爱华网越来越多的企业实施了绩效管理，虽然效果各不相同，但绩效管理对中国企业特别是民营企业的发展还是起到了积极作用。企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业，业务量比较小、架构不明确或者经常变化(调整频率在半年以下)、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候，绩效管理就做不到公平。这或许能够部分解答中国企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。
无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务?
案例一 领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情
T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是品牌有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。
实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。
最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。
实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。aIhUaU.com/zl/转载请保留
产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。
如何解决这个问题?首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。
案例二 只关注考核，忽视计划、辅导等环节
M公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作，M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M公司的管理团队和员工队伍都十分稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M公司做了绩效管理咨询，但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划。
在咨询公司的努力引导下，M公司制定了自己的绩效管理体系，这套体系对M公司的管理人员来说就是一套咨询设计好的工具，计划调整和日常管理不为大家所重视，管理层希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了绩效管理流程，改用每月全员360度测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。
绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题。
其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。
