爱华网据说在欧洲一个中产阶级的年收入仅仅2.5万美金，而在今天的中国年薪20万左右的职业经理可谓到处都是，人工成本逐年上升已经成了一个不争的事实。
对企业而言，被动应对人工成本增加的同时，也需要主动提升人均产出，提升人力资源的价值创造能力。影响人均产出的因素固然有很多，但其中，人才是关键因素。人力资源管理主要活动“选、育、用、留”对人均产出均有贡献，但笔者在十余年的管理咨询实践中感悟到，选对人，在所有环节中最重要。选对人决定了后面几个环节的成败，HR们有一个常用的比喻：你无法培训一头牛学会爬树。因此，越来越多的企业开始关注选人的质量，开始为选对人而投资。
如何“选人”才能为企业创造更大的价值?首先需要聚焦组织价值产出，其次需要聚焦岗位绩效成果，从而以全新的视角审视选人的标准、流程、方法，做出变化与创新，这样才能为企业创造更大的价值。
聚焦组织价值产出的思考
每个组织都有自己的使命以及独有的商业模式，这其中最关键的是组织如何为目标顾客创造价值。聚焦组织价值产出，实际上就是要求招聘经理将选人的标准聚焦于是否能帮助企业做好核心业务、更多或者更有效率的创造价值。
招聘经理们惯常的做法是，按照职位说明书上的岗位任职要求，例如学历、年龄、性别、岗位经验或行业经验等条件发布招聘信息，并进行筛选。这样按部就班的做法，不是招来的人留不住，就是只能获得用人部门的抱怨，从而导致企业的招聘工作成为公司发展的瓶颈，某些企业甚至不得不将招聘工作外包。
其实，如果招聘经理们能走出办公室，到车间、工地、销售一线看看，与业务部门经理一同讨论，什么样的员工能够存活下来，什么样的员工能够快速胜任工作，是什么起了决定性的作用?那么我相信，他们对所需招聘岗位的任职条件，就会有一个全新的理解——为什么简历上看起来完美的应聘者，却不能被业务部门接受。将这些认知用于对招聘标准的刷新，招聘流程的优化，再付诸于行动。从仅仅站在专业的角度，到聚焦业务、站在用人部门的角度思考招聘工作，这样才能体现招聘工作的真正意义和价值。
笔者有一段印象深刻的咨询经历，一家十分优秀的医药制造企业，业绩水平一直行业领先。他们当时的校园招聘方法及流程，与大多数企业一样，校园演讲→简历收集与筛选→集体面试(10人一组过堂式的面试)→单独面试→初步录用→业务部门实习→转正。但是，伴随着招聘人员的数量增加，招聘质量却在迅速下滑。
问题出在什么地方呢?咨询机构通过深入业务部门，与绩效表现优异的员工访谈、交流，发现他们身上有共同的特质，这些冰山下的特质是需要在选拔初期，通过笔试测评、情景面谈等方式去识别的，因此，我们改变了沿用多年的招聘流程，在原来初选中集体面试前增加了特质测评环节，从具备特质的人群中，再选拔外在的表达能力、个人形象等，同时在后期的面试中进一步考察与求证所需的、能够带来高绩效的特质。新的招聘流程实施后，招聘的成活率和用人部门的满意度都有明显的上升。
因此，招聘方案的灵感必须来自于业务一线。
聚焦岗位绩效产出的思考
再进一步来讲，招聘经理在设计招聘甄选工具的时候，如何判断该岗位需要那些能力及素质呢?
通常的做法是根据职位层级、工作职责和专业方向，来确定需要哪些业务能力、专业能力、素质项等。但这其实是一种固化的思考模式。企业在不同的发展阶段、不同的地区、不同的业务模式下，对岗位任职人的要求都会出现变化。唯一可以做为依据的是，岗位绩效的产出。如果不能从岗位绩效产出的角度，去分析、去理解该岗位究竟需要那些能力及素质，也许可以找到一个不错的人，但很有可能不是最合适的人。
不久前，接到老客户一个比较特殊的咨询委托，任务是对他们委托的猎头公司提供的备选人才进行把关面试。我们首先与客户总经理沟通，了解该岗位未来三年输出的绩效成果是什么，然后从结果倒推该岗位应具备的能力、岗位核心专长以及工作经验要求。我们聚焦绩效成果，全面更新了岗位任职资格标准，并依据新标准以及企业核心价值观，拟定面试提纲，并主持了面试。当时参加面试的有20多位应聘者，其中有的擅长员工招聘、有的擅长绩效管理、有的擅长人力资源制度建设。如果单纯从资历来看，个个都是难的的人才。但该岗位最重要的工作是，在未来三年中为企业打造核心团队。最后，通过面试在擅长人力资资源规划、人才培养的候选人中选出备选者，推荐给客户方总经理面试。经过总经理的最终面试，很快就决定录用其中一人。爱华阅读aIhUaU.com/zl/转载请保留
可见选拔人才，以岗位绩效成果为导向的思考与设计十分必要，从工作产出结果倒推选拔标准，是人才引进能够成活并且为企业创造价值的前提，能够避免看起来很好、用起来不满意的尴尬局面。
人力资源是企业价值创造的主体，而选对人，又是价值创造链中首要环节，从业务角度出发、从绩效成果出发把好人才的入口关，是聚焦价值创造的人力资源开发重要活动。
