爱华网昨天公司进行了每季度一次的绩效考评，有个领导下班后打来电话问我她的绩效好像不对，我当然不敢怠慢，赶快去查，发现是没有问题，然后给她回电话说没有问题，她追问我绩效点低的原因是什么?晕，这可是老大打出来的绩效，我怎么会知道你为什么低呢?并且你自己应该知道才对啊?她挂电话的时候丢了一句话：“我去问问**总这是为什么?我没觉得我哪里做的不好啊。”
这件事让我回想起我自己经历的一个故事，那也是不久前，我打完部门三个人的绩效后，我自我感觉还挺客观的，结果不料一个下属突然大声叫嚷到：“**，为什么我这个月绩效这么低啊?我做错什么事情了吗?”我居然突然一阵心虚，简单应付了两句。
我突然觉得我们的领导好像被感情绑架了，居然会因为上下级的关系而对绩效考核的结果如此的不坚定，良性循环的绩效考核体系是对事不对人的，是会让人心悦诚服，并且愿意持续改进的，我想我们的体系肯定是出现了什么问题。
其实我们公司的绩效体系是典型的KPI模型，季度初根据工作内容来定绩效考核指标，季度末的时候根据你的完成情况来打绩效;除了工作内容外，还会对个人的工作态度和能力成长进行考核，不过所占比重不大。绩效考核值的高低根据你完成工作的质量、工作态度是否端正、能力是否在这个阶段有成长三个方面进行综合评价。由于工作所占的考核比重超过80%，所以绩效考核体系以工作表现为导向的战略方向非常明显，应该算是绩效考核方案中比较合理的案例了，但是为什么还会出现以上的两幕呢?
我觉得主要是这几个方面出了问题：
1、考核指标是否明确： 员工时常不知道自己哪里做的不好，自我感觉都很棒，感觉自己份内的工作完成的很好。可是从领导的角度来看，有些工作为什么你没有做呢?可是，领导是否把这些工作明确下来让下属来做呢?职场常常吹捧的偶像总是那些做事能够超过领导预期的员工，告诉大家这是榜样。但是有多少员工真正能够做到这样的标准。我们的绩效考核体系中也面临这个缺陷：对于那些领导没想到的工作，但是这个工作在一个阶段来看如果做了，那么公司业绩就更好，那么如果没有定在绩效考核指标里，那么你是否可以责怪员工没做好呢?有时候充分的绩效沟通可能也解决不了这个问题。我们是否可以考虑在业绩内容里加上一条“其他事宜”，考核内容就是“领导没安排，但是在这个阶段比较重要”，然后给到5%-10%的权重?aIhUaU.com/zl/转载请保留
2、考评标准是否明确： 员工的表现是否达到了我们的期望?我们的考评标准能够准确衡量吗?量化考核指标一直是个趋势，虽然并非所有的考核指标都是可以量化的，在知识员工充满格子间的办公室，你无法测量他这个时候脑袋里面的想法，但是我们必须尽最大的努力量化考核他们的工作成果，对于无法量化的地方，只能凭借我们的主观判断来评价下属的表现了。然而这个“主观”有时候自然带来了自己说不上来的标准，你不能真的像计算机一样说这个分数里没有参杂一些个人好恶的成分。
3、考评文化的培养： 要让大家认可考核体系和流程的公正公平、合情合理。只有大家对考核充满信任，才能对考核结果认可。另外一点，我特别想提的是领导要有考评权威，就是考核结果就是这样，这是我对你的综合评价，你如果觉得不公平可以向人力资源部申诉，但是如果我认为是合理的，那么我不会更改我的结果。这样的权威会帮助考核体系的更彻底的执行。
4、考核的目的是否明确： 考核结果的最重要目的应该是改进，而不是处罚和奖励!考核结果的高低如果只是公布一下，那么就失去了考核最重要的作用，我们应该通过考核结果去发现员工的强项和不足，对于强项要给予鼓励和强化，而对于弱项则要重点提出来，利用绩效来强制员工去不断改进。
如果上述几点是不明确的，那么员工对自己的考核结果也会糊里糊涂，自我感觉做的很不错了，可是为什么自己的得分不高，就会怀疑领导是不是对自己有意见，性子直的就直接和领导杠上了，这样不仅会让领导难堪，还会增加组织的内伤，导致工作效率低下。
再回到开头的故事，如果能够事先就工作内容和评价标准先谈好，双方认可，并且领导的权威足够的话，我想应该不会发生这样的疑问了。
流程再好，也要在细节上下功夫，彻底执行是流程显现效果的保证。
愿我们的领导在下次做绩效考核时能够更理直气壮一点。爱华阅读
