爱华网案例：以下为访谈的十位“下属离职率”最低的主管带团队经验。
薪资晋升要透明：给员工的工资奖罚，晋升评分，每个月都提前告诉他们标准和计算公式。他们自己能算出来应该拿多少钱，打多少分，能不能晋升。
有困难并肩作战：对困难的工作，比如铺新产品，加班对村级市场压货，等比较难比较累的活儿。主管一定和他们一起干，哪怕我只是陪着他们，他们也高兴。
解决困难要及时：办公室有个大黑板，业代出去碰到什么影响工作的遗留问题，直接往上写，主管立刻着手解决，啥时候解决，啥时候擦掉。
工作分上下，生活没大小，同吃同住同劳动：虽然我工作场合是主管，但是在宿舍里和员工一起睡架子床，不睡单间。洗碗拖地清洁等工作大家轮流值班，
下班时间不拖拉：首先尽量不要给员工安排不必要的报表;其次员工之所以下班晚，很大程度上因为他们自己在办公室磨磨蹭蹭，主管应在办公室里守着，催他们抓紧时间干活，早点下班。
新业代吃小灶：新业代来了，会把难跑的线路和片区分给老业代，让新业代去跑已经成熟的市场。新人承压能力小，刚来要给他“吃肉”，别上来就给他“啃骨头”，他容易崩溃。另外，新业代来，我都会指定一个老业代做“带班师傅”，手把手教他，帮他解决困难。如果3个月后新业代不离职，而且业务考试达标，“带班师傅”受奖励，反之，受处罚。
外地员工当地干：办事处招聘员工，尽量安排在他家庭所在地的城市，否则长期驻外，家里容易闹意见。如果因为工作关系要让员工驻外，我也会先让他征求家里意见。
眼界开阔看世界：公司搞个文艺晚会、竞聘主管岗位等，尽量帮员工报名，鼓励他们参加，要让员工感觉到他们是总公司的“正式工”，不是办事处的“临时工”。
离职之前必须面谈：每个员工离职的原因都必须掌握，也许问题解决了他就不离职了。至少我可以通过他的谈话，知道兄弟们在想什么，在为什么事情发愁并尽力解决。
步骤4：离职率统计监控
每个月人力资源部要分岗位统计离职率数字，上报总经理和相关部门。任何岗位月度和年累计离职率超过警戒线，要对总经理进行特别提示。月度经理会议上，公布各位经理得团队(当月/累计)离职率排名。请离职率最高的经理当众解释原因，请离职率低的经理分享经验。提炼总结成为《离职率管理经验分享快报》下发学习，并且不断升级更新形成内部教材。
步骤5：根据内部离职率管理经验形成管理制度
各位经理的离职率管理经验，有些可以推广复制的就立刻变成制度。如：
1。业代工作减负：统一公司报表体系，各级主管增设表单要向总部报备。驻外办事处最晚下班时间不超过晚上X点，超时加班要向大区报备说明情况。
2。业代收入保障：公司规定主管对员工的奖罚额度和奖罚细则，各办事依规定对业代奖罚并重，不能以罚代管。办事处每月上报自己的员工奖罚明细。所罚款项单独建立账目，作为对员工的奖励基金，在规定时间内再“奖出去”。
3。业代市场支持：各办事处建立“市场待解决问题看板”，业代有问题直接写上看板，主管解决。对暂不能处理的要给业代明确处理期限。
4。业代信息反馈渠道：各个办事处张贴大区经理、销售老总的邮箱和手机号码，有问题随时可以向上反馈。
5。新业代工作支持：主管级别以下员工，尽量本地化，避免长期驻外;“带班师傅”制度的推广等。
步骤6：空岗率统计
每个月人力资源部要统计各岗位缺编数字，上报总经理和相关部门知会。月度和年累计任何岗位缺编率超过警戒线，要对总经理进行特别提示，并制定人员招聘补充的排期时间表。
步骤7：建立离职面谈流程
业代离职必须经过“隔级领导”做离职面谈，并书面记录。人力资源部参加40%(具体数字和可行性各企业视情况而定)以上的离职面谈旁听;主管和主管以上级别必须100%回总部由销售总监离职面谈，人力资源部100%参加离职面谈旁听(具体数字和可行性各企业视情况而定);人力资源部每个月做员工当月/年累计离职原因统计图表分析，上报知会总经理及相关部门，对异常情况进行特别提示。
步骤8：内部职业发展机会
首先，企业内部职业发展机会不要出现“玻璃天花板效应”，各岗位分职称分级别，建立“宽带薪酬”体系。即使不能职位晋升，可以随着业绩表现和年资积累，晋升职称的同时晋升薪酬。
其次，员工每季度有一次职称晋升机会，晋升规则计算公式提前公布，每个月根据评分做模拟晋升，每季度公布晋升名单和晋升得分，计算过程完全透明化。
再者，公司内部需要招聘主管经理等岗位，首先在公司内部招聘。爱华阅读
