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有个HR去新公司却没有过试用期，其原因是：遇到了一个销售部门的新人入职，其却做得不好，老板怪罪于他，开了这销售新人的同时，也让这HR打包走人。我问这HR：“你为这销售新人做啥铺垫没有?”他回复我一个：“?”
其实，销售新人也是和你一样刚入职，只是时间上不同而已。你早一点，他迟一点。你早进公司，对情况应该熟悉一点;他迟来公司，有可能是两眼一抹黑。那么这时候，你们的目标都是一致的：活下去，也就是保命第一。那么在这点上，应该是形成良好的战略同盟。
在这点上，首先，你可以将你掌握的一些情况，坦诚地告知，比如他所在部门情况是怎样的，公司情况是怎样的，老板是怎样的人，分管领导是怎样的做 事风格等等。这些，不要说结论，下评语，而是聊事实，让其自己有一个清晰的判断，和你达成共识。其次，将公司或者部门对这个岗位的期望值告知，目前的症结 是在哪里，当前突出需要解决的问题是什么有哪些主次之分，为这些期望值、症结、问题你给出的建议，和其商议，不要吝啬自己的好方法好点子，这是让他信任你 的要素。再次，利用一切机会，或者事件，保护他，因为在建立信任和默契的基础之上，他也会用他的影响力来为你付出。很多公司内部排挤新人，其实是担心自己 的利益受到损失，那么，新老之间，肯定是有表面或者潜在的冲突的，比如，有些老员工看着他的位置或者你的位置早就垂涎三尺，可是由于你们的加入导致他去不 了那个位置。所以在这点上需要互相帮助。最后，从HR角度来说，HR的最大作用就是用人，保护好新人也是其中的一种，就有职责有义务让其他新人在新环境中 留下来。否则，就不可避免地像上面那老板那样，连坐法地开掉HR.
写到这里，想起来：“大学之道，在明德，在亲民，在止于至善。知止而后定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”
四
A去新单位某集团公司(差不多6000人)后，安全度过试用期，已经转正。可是转正的过程中，明显感觉到他的绩效经理比他的能力高一点，其的推 行绩效考核能力和表现上，采取的手段和做事的方式上，都比A强。这让他感觉到了鸭梨。于是采取了打压手段和冷落措施，想慢慢地淡化这名绩效经理出局。谁 知，这名绩效经理心思缜密，从A的做法中找准了他的心思，就采取了相应的对应措施。如此一来，就导致A和这名绩效经理关系上面和心不合。最近，在因为具体 的某件事情上，公司老板安排A负责前半部分，绩效经理负责后半部分。被老板发现前半部分工作上很不理想，导致最后完成的结果没有达到老板的预期效果。这绩 效经理就明显地对抗A.A发来邮件问：下属的能力超过了，怎么办?
我看完这个邮件后，因为忙，上周六就转发给我的三位不同程度的HR好友，让他们给出办法。
于是，他们今晚给我回复了，办法好坏，会员评说，哈哈，具体如下：
下策：A应该有技巧地投其所好，打感情牌，动之以情晓之以理，让绩效经理理解和配合自己。或者给点利益收买。
中策：赋予绩效经理更多的权力和资源，或者在有条件的情况下，向公司争取让绩效经理升职，做A的副手，让其看到自己也有上升的空间。
上策：集团公司改变用人体系，比如：在整个集团内部实施交叉培训，工厂和分公司和总部交叉培训，工厂的领导培训总部或分公司的员工，分公司领导 培训工厂员工或者总部员工，总部领导培训分公司或者工厂员工，那么就会产生这个领导看上那个分公司或者工厂员工的情况。看上了，一般都会找到上级要某人， 这样一来，可以做到绩效经理既不离职，又可以换到其他分公司担任大员。再比如，实施隔层沟通，高层领导和基层主管沟通，或者中层领导和基层员工沟通，或者 老板与中层沟通等等，通过这种方式，发现其更适合的岗位，这样一来，就会让那些想打压自己下级的人不能实现其打压目的。再譬如，公司可以完善接班人制度， 学习海底捞，想要做店长，就得培养出几个领班;想要做小区经理，就得培养几个店长;想要升为大区经理，就得带出来几名小区经理。还可以这样：在职业规划路 径上想办法，要想从B级升到A级，需要实现哪些东西，少一个条件都不行。等等。
详细说这个案例，想表达的是：当新人进入公司不久，站稳了但是不牢靠的情况下，最好不要树敌，尤其是要妥善对待比你能力高的下属。即使你能采取 手段让比你强、对你不好的下属离开，但是，要知道，一是世界上没有不透风的墙，二是公司/部门其他成员也不是傻子，看到你这样做，就会对你产生看法，做得 不符合民心，那么，你就丧失了基础。风光，昙花一现!
