爱华网美国管理会计学者杰克·桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制)所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"以下是小编今天为大家精心准备的：医院成本管理的新模式探讨相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!
医院成本管理的新模式探讨全文如下：加强成本管理与控制是现代医院适应市场经济发展的需要，也是提升医院生产管理水平的需要。作为市场经济的重要组成部分，现代医院要不断适应市场在资源配置中的决定性作用，建立以成本控制为导向的控制体系，进一步适应市场经济要求。对现代医院而言，强化成本管理，可以帮助医院及时发现和规避潜在风险，理顺经营理念，实现医院持续健康发展。医院管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。
一、医院实施成本管理必要性分析医院管理涉及的面比较广，活动和环节也比较复杂，在这其中成本核算是其中的重要内容，成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键，能够促进医院快速发展。医院在实行全成本管理也能够提高自身管理效率，通过充分运用手段，有效管控医院日常生产经营中的关键环节，推动医院成本管理工作的提升，并在此基础上进一步完善医院奖励机制，从各个环节上提升工作效率和效益，切实提高医院的经济效益和科学化管理水平。医院注重成本核算也有助于医院资源的高效使用，通过减少不合理现象的发生，切实避免医疗成本的提升，推动医院医疗卫生资源的合理应用，优化医疗资源的合理配置。对于增强医院的经济效益，有效挖掘潜在效益潜力，完善医院成本控制标准，降低成本，促进经济效益的稳步增长具有重要的现实意义。
医院通过提高医院的经济效益，通过发挥医院自身主动性，积极挖掘管理潜力，提高会计核算的准确性和真实性，切实降低医院的管理运营成本，推动医院经济效益的提升。也可以运用强化成本管理可以实现成本降低，服务质量提升的目标，同时也有利于医院形成良性的市场竞争机制，对于培养医院的核心竞争力具有重要意义。医院强化自身成本管理对于提高医院管理水平具有重要的现实意义，它能够提升医院的整体竞争力。医院要想赢得自身发展，形成核心竞争力，完善自身竞争机制，就需要有效降低日常管理经营成本，切实提升医疗卫生服务质量，保障医疗行为的低成本、高质量，推动医院科学发展。
二、医院成本管理的主要内容及存在的主要问题医院管理的直接费用以及医院管理运营的间接费用都属于医院成本核算的范围，而医院的全成本核算经济管理模式的最重要管理对象就是医院的成本核算。在这其中，直接费用指的是医院在日常的管理运营中所发生的可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，主要包括各个科室人员的基本工资、福利、社会保障费用以及补助，医疗卫生材料及相关的辅助材料，租赁费，药品费等。而医院的间接费用则主要是指医院的行政管理部门以及后勤部门的日常费用支出，同时还包含职工教育经费，科研费用，报刊杂志费用，诉讼费用等。这些相关的费用难以直接计入到医院的医疗费用之中，可以依据项目支出的具体明细，结合各个科室的人员数量等分配要素进行平摊。另外还应当注意一点，医院建设或者购置固定资产所发生的资本性支出、有经费来源的科学研究项目、医疗纠纷赔偿费以及对外捐赠或者赞助费用都不属于医院成本核算的范围。
医院成本管理没有从医院生产经营的系统视角来审视，对象不够明确清晰，成本管理与控制情况不能够真实可靠地反映医院生产经营状况，相关会计信息也不真实。难以切实发挥成本控制在降低医院成本，提升医院效益方面的作用。成本管理与控制的重点一般是事后分析，难以实现医院生产过程的管控，管理与控制效率相对较低。成本分析只是采用比率分析或对比分析，很难对数据做出科学的判断。会计人员职业判断能力不强，成本核算不规范，成本管理与控制方法单一，成本的管控好多都是账面数，与实际成本相差较大。当前大部分医院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理与控制很难做到，更不能进行成本信息的预测、分析和决策。
医院成本管理的新模式探讨论文
医院管理层对成本管理与控制重视程度不够，意识不到成本管理与控制在会计核算、财务管理中的重要地位。医院会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在医院产品的生产成本上，管理不全面不到位，成本管理难以完整地覆盖价值链的整个过程对于生产资料的采购、设计以及销售环节往往不予重视，会计核算中医院成本控制也是着重于医院产品生产环节中的制造过程。医院成本核算会计人员的专业水平有限，难以有效做到成本核算，影响到医院会计核算水平的提升，制约着成本信息的可靠、全面和真实性。计量不准确，成本控制形同虚设。
三、医院实施成本管理新模式的建议现代医院应根据生产经营环境和自身发展特点，创新成本管理，要立足医院成本管理实际，适时采用作业成本法、和本、量、利分析等国内外先进管理方法。要依据医院成本控制的需要，有效利用医院财务信息系统，通过信息挖掘技术生成医院成本信息流，有效降低医院成本，增加医院经济效益，及时查找成本管控薄弱环节。财务信息是成本控制的前提，财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。
要重视医院产品的采购、设计环节以及销售环节。成本控制的对象以成本控制中心为基础，以具体经济事项为主要内容。不少医院缺乏资金运营意识，医院在资金的保值增值以及提升资金的使用效率方面存在问题，科学确定成本管理的内容，采用科学的成本管理方法。经营风险实行实时监控，提高危机意识，加强费用管控，降低不必要支出，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模。建立多层次、全方位的成本管理体系，改善经营机制和经营环境，提升医院的整体竞争力。成本管理与控制的对象，要区别分析。成本管理的对象是确定归集和分配生产费用的具体对象，是设立成本明细分类账户，归集和分配生产费用、核算成本的前提。
在材料采购中积极引进招标管理，降低采购价格和采购成本。在保障医药供应的条件下，提高医药的资金周转率，降低库存量，减少采购的次数，并结合以往采购经验和自身实际需求确定药品主供应商，合理编制采购预算计划，控制药品的购置、储存、调配成本，减少不合理费用的发生，提升经济效益，优化资源配置。还需要结合库存，进行库存原材料管理，在保证原材料供应满足需求的情况下，尽量减少库存积压，避免资金过度占用。对于医院来讲成本控制的重点内容是材料消耗，这需要医院在日常管理中强化对医药材料的动态化管理，依据医院的业务情况和实际消耗情况制定各个科室的消耗定额，并通过财务部门来进行定额管控。同时还需要提升工作管理效率，强化职能管理，降低运营成本，提升管理绩效。
总之，成本管理是现代医院进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的医院成本管理对于保障医院长期健康有序发展具有重要意义。医院管理者应当结合医院自身实际情况，合理评判医院经营环境，对于已有的医院成本管理方法进行合理整合及优化，以此逐步建立一整套系统、全面、科学的管理体系，并通过将医院的发展目标与成本管理有机结合，从而提升医院管理的效率和效益，为医院在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。
