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餐饮创业失败故事1：半年关店16万 17载心血付诸东流 病根到底在哪
艰难熬过2015年的大嫂水饺，终究倒在了2016年初的寒冬。
大嫂水饺于1999年创牌，立足安徽合肥已有17年。
起步期的大嫂水饺敏锐地捕捉到中国水饺市场小、乱、差的经营僵局，洞察到水饺品牌的真空，以大单品定位掘金中式快餐，借力连锁加盟模式跑马圈地，在行业内一时声名鹊起。
市场野蛮增长催生的快速成长
从1999年第一家店开始，野蛮增长的市场催生了大嫂水饺的快速成长，用“星火燎原之势”来形容并不为过。
大嫂水饺仅在合肥的直营店就有16家，大多开设在合肥的核心商圈，依托大型商业体，可谓抢占了天时地利人和。
在大嫂水饺的扩张发展过程中，餐饮业的食品安全问题频出：地沟油、毒豆芽……恶劣的事件对大嫂水饺不无影响。
为了应对行业危机，大嫂水饺开始着重提升产品的健康品质，在标准化、科技化、营养化等方面进行战略升级。
重塑上游供应链：自建700多亩地的牛、羊、鸡牲畜的养殖基地，360亩地的蔬菜种植基地、面粉加工厂定制……
在原料升级的同时，还不断完善连锁管理模式和搭建员工培训体系，更是在行业内率先导入CT理念的快餐品牌，有力地支撑了大嫂水饺的多年发展。
戛然而止的战略规划
近两年，为了拓展市场空间，大嫂水饺有意启动速冻水饺产品，设想和架构线上商城、线下商超的O2O模式，意图让全国消费者吃上大嫂水饺。
显而易见的是，随着经济形势的下行，连锁经营管理成本的不降反升，大量职业经理人进入该行业，行业人才竞争上升到战略高度。
“直营+加盟”于餐饮业，是成熟的拓展模式。大嫂水饺快速的跃进，为加盟市场打开了一条成长通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的扩张。
正是借力于这种模式，大嫂水饺得以迅速抢占市场，其品牌足迹遍布数市。
然而，快速的扩张，导致直营店和加盟店都面临管理上的困境，产品创新的乏力、供应链的拮据，最终引发员工讨薪事件，让大嫂水饺所有的战略规划都戛然而止，不仅震动了整个中餐业，更引发众多创业者对连锁品牌经营的深度思考。
17年的品牌运营，大嫂水饺已经成为水饺领域的知名品牌，运营经验丰富，产品技术成熟，消费者趋之若鹜，为何却在此时走向了不归路?
大嫂水饺僵局背后五问
有着良好消费口碑，以及先发品牌优势和规模，怀揣各种荣誉的大嫂水饺，为何备受煎熬?
大嫂水饺给出的关店解释是：成本高、利润低，部分亏损店面未及时进行调整，致使资金链断裂。
那么，造成大嫂水饺出现如此僵局的原因真的这样简单吗?
下面五问背后，或许能引发我们更深的思考。
1高薪引进高管，为何频繁离职?
大嫂水饺在发展中期，曾高薪聘请一批职业经理人加入管理团队，2014年前后，这批高层相继离职。
频繁的高管离职所带来的负面影响不言而喻，一方面决策面临考验，另一方面，政策的持续性面临调整，严重影响团队执行力。
2激发热情的“包保责任制”，为何变成失控?
两年前，大嫂水饺为了提升管理人员的权限，激发其责任感和事业心，对经营良好的店面进行“包保责任制”，店长全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送的工作。
然而，店长过高的权限致使工资不平等、营业额作假等事件频出，很多员工的工资都是在这个时候被克扣，大嫂水饺被迫在2015年调整为“店长轮岗制”，即店长需要在不同的店面进行轮换管理。
问题并没有那么简单，由于连锁门店的业绩各不相同，导致店长在轮岗中收益下降，总公司与店长之间的矛盾也彻底激化，最终引发店长率领店员集体离职讨薪事件。
3人才储备体系，为何昙花一现?
大嫂水饺在发展的中期，为了培养新的店面管理者曾设立了储备干部体系。
但由于当时店面扩张缓慢，管理上在一定的时间上并不缺人，为了节省成本，此体系最后昙花一现。
4市场不太明朗之时，为何仓促开店?
2015年，大嫂水饺在整个市场环境恶劣之际，新增7家直营分店，由于仓促而行，部分店面的选址出现问题，导致有些店面处于亏损状态。
然而，公司高层的决策则是用盈利的店面来为亏损的店面输血，意图熬过寒冬，最终却满盘皆输。
5赖以生存的口味，为何被对手超越?
尽管在产品管理上，大嫂水饺也不断改进，并建设中央厨房谋求更大突破，但靠“手工擀皮、手工包制、皮薄馅足、汁多味美”赢取消费者的大嫂水饺，在风云变幻的大市场环境下，却丢掉了“根”，未能根据消费者需求的变化而创新产品，致使其赖以生存的口味被竞争对手超越。
相比同类产品，大嫂水饺的西式快餐风格的装修风格和菜单、菜品和定价都缺乏竞争力，毫无差异化，为其经营业绩的下滑埋下伏笔。
大娘水饺的西式装修风格
从以上问题可以看出，大嫂水饺不可谓不努力，该做的似乎都尝试了。
然而，高层频繁离职带来的震荡，管理模式带来的店员离职潮，加上祸不单行，大嫂水饺2014年投入1000万元资金打造中央厨房，由于骆岗机场的停用而停滞;投入重金在合肥三里庵国购广场打造的“美食广场”，也因选址不善和经营失误而竹篮打水一场空……一系列决策失误，导致大量资金转化为不良资产，资产负债率高达70%，其资金链问题在2015年显得愈发严重。
显然，过快的门店拓展，使大嫂水饺的管理跟不上了步伐。
这带来的不仅是对品牌造成严重伤害，更是巨大的资金压力，最终管理的不善，团队的羸弱，在市场下行的今天被凸显放大，并进一步引发连锁反应。
困扰每一个餐饮创业者的变与不变
变革时代，跟不上时代的变化必然掉队，但不思考自己的实际情况，过度地去迎何变化，最终也难摆脱兵败的结局。
不变，等死?求变，找死?
餐饮业正步入一个前所未有的乱局，过去一切的经验都有可能成为枷锁，而未经深思熟虑的变化也可能成为陷阱。
变还是不变，困扰着每一个餐饮人。
餐饮之困到底在哪?
大到世界级连锁巨头麦当劳、肯德基、金汉斯，中到大娘水饺、大嫂水饺等中餐品牌连锁，小到街边一个个各式馆子、苍蝇小店，扩张也好，收缩也罢，开店关店，都有道理。
但，无论你做出什么样的选择，大嫂水饺的兵败、大娘水饺可能还在发酵的企业与资本间的矛盾，以及北上广深半年16万家餐馆的关门，都在证明一件事：中国餐饮业已进入深度调整期，正从过去单纯的产品、营销致胜，向更深层次的精细化管理制胜转变。
其实，细细分析大嫂水饺的发展过程中，他们早就看到提升管理对于规模化企业的重要性，并且一直在探索各种变革。
可以说，一有远见，二有行动，可惜的是，我们只看到大嫂水饺急匆匆的简单思考和试水式的浅尝辄止，却没有看到环环相扣、精益求精的细化管理：
1高薪引进高管：有聘没有管
——既没有甄别选择高管的手段，也没有让他们发挥的平台和空间，所以招来的高管频繁离职。
2“包保责任制”激发店长热情：有放没有收
——权力下放后，没有制定相应的监督和把控机制，最后变成难以收拾的失控。
3建立人才储备体系：有始没有终
——或是叶公好龙，或是该花的钱舍不得花，让长远战略变成昙花一现。
4环境转变之际乘势扩张：有胆没有识
——市场混战期敢于扩张，但缺乏相应的决策管理机制和科学管理开店的手段，以致仓促上马新店，亏损惨重，得不偿失。
5产品管理上谋求突破：有攻没有守
——重产量轻质量，只求建中央厨房跑得更快，而没有随着市场需求变化和竞争对手的提升不断提升产品，终于累及自己赖以生存的根本——产品和口味，直至被市场抛弃。
随着餐饮行业竞争的深入，管理制胜已经是不争的事实。但看到了未来路径，并不代表就一定能抓任它。
浅尝辄止的管理，只能是一种无力的自我安慰;精益求精的管理，才是决定未来胜负的关键。
大嫂水饺的教训不可谓不深刻，希望刚曝出内讧的大娘水饺不要步大嫂水饺后尘。
正如一位高人评价：
餐饮骤变四起，机会与陷阱同在，理当清醒!
餐饮创业失败故事2：开店3回倒闭3回 这个悲催小老板的教训
“实在不行开个小饭馆!”在中国，有这样心态的大有人在。可当你真的去开了才知道，开好一个小饭馆并不容易，每一个环节出问题都有可能置你于死地!
“从来记得贼吃肉，不见贼挨打。”从2006年毕业就着手开餐厅的小洛，经历“三开三败”，然而每次失败的原因都不尽相同。
“之前的经验可以帮我避开一些坑。可是在餐饮这条路上，总会有层出不穷的新坑等着你。”小洛说，“要不你就填平了趟过去，要不你就躺下等着被埋。”
|第一次倒掉|
学会了“二八定律”
小洛的第一次创业就搞了个串吧，他觉得市场大大的。租了个门脸儿房，就在鼓楼东大街。在那一片夜夜笙歌的地段，做烤串的生意看似不错，可成片的平房也成了制约场地的因素。
小洛的串吧后厨离邻居卧室不过2米距离，2千瓦的风机整天呼呼作响，一年多后邻居终于忍无可忍，投诉至环保局。
尽管各项环保评测都合格了，但环保局却叫停了炭火烧烤。这让追求最传统、最经典烧烤口味的小洛不能接受，用电烤出的肉串感觉也不是他想要的，索性还不如关了店。
开好一个小饭馆，也是一门大学问
但这些只是他关店的一方面原因，小洛认为，第一次创业会失败更重要的原因，是自己对定位、定价等都不太懂，完全是个餐饮“小白”。
比如说烤串行业，入门门槛低，有“群众基础”，但每个店的差异都不大，竞争也残酷;看似毛利率高，实则损耗率也高。
比如肉类的毛利率很低，素菜带来3倍以上的效益并不难。一般餐厅如果菜单上的菜20%是本店的特色菜，被点的频率较高，大约80%;而80%的菜是大众菜，每道菜被点的频率只有20%。
|第二次倒掉|
理解了差异思维
小洛的第二个店开得小有名气，叫“见喜茶餐厅”。至今还可以搜到有关它的文章，北京电视台的《身边》和《食全食美》也对它进行过报道。
这一次，他对菜品和菜单进行了很好的设计，至今还能看到有大众点评网友对他家的“雪媚娘”念念不忘。不过这回，他栽在了人员管理上。
完全依赖厨师技艺可能是独门特色，也可能是无法控制的风险
因为店的面积100平米左右，后厨只雇了一人。然而突然有一天，后厨告诉小洛要去和别人合伙开餐厅了，小洛不得已找了第二任后厨，但菜品质量却失去了原有的标准。
这个时候嘴挑的顾客已经察觉到了后厨换人，回头客也开始流失。后来，第二任厨师也被熟人推荐去别的地方做承包厨房了。
两位后厨的先后离开对餐厅的正常运行产生了很大影响。但这事对小洛来说，却是又长了一记教训：让员工有参与感，更利于公司的稳定发展。
老板思维与员工思维永远存在差异，员工发展应该与公司发展有关联，员工干起活来才会更有动力。比如第一任厨师，离开是因为能有属于自己的、持有“股份”的餐厅，这样的关系比在小洛这里单纯雇佣来的更牢靠;而第二任的承包厨房，也是类似的道理，后厨拥有权力，也是稳定军心的一种方式。
|第三次倒掉|
理解了产品极致
有了前两次的失败经验，小洛第三次重整旗鼓时选择了做咖啡店。并且为了保证客流，他专门去国贸附近考察过，最后敲定了一家写字楼的底商，是个开放式的空间，有60平米室内，40平米室外。
“地下就是美食街，这里客流是我亲自蹲点儿数的，中午一小时能有千人。”加上国贸这地段，周边都是上班白领，小洛还在室外空间撑了几把户外伞桌椅，他觉得到店人数应该能有保障。
第三次开店，他盯上了咖啡
咖啡店内种类也不少，除了咖啡奶茶，还有手工酸奶。定价基本也在十几、二十多元左右。不过开了一段时间，小洛发现，自己家的生意还不如边儿上一个卖鲜榨果汁的好，而且人家的价格还比自己贵。
更重要的是，离咖啡店不远还有一家Costa，愿意喝咖啡的哪怕多花几块钱，也直奔那里了。到头来，小洛最开始设想的大量客流根本与他无关。
这让小洛意识到很重要的一点：
就是至少有一项能做到极致，才会吸引顾客选择你。或者是产品，或者是服务，或者是专业。用现在潮一点儿的话说，你得让顾客有“上了天”的感觉。
产品做到极致好理解，其他方面还可以从社群分享考虑。“80、90后的消费，不光要好吃，还要能显摆。”只要把一个阶段的事情做到极致，下一步就会自然显现。
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大家好，我是戴琛，一个还在路上的餐饮创业者，可能有人
