爱华网众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。以下是小编为大家整理的关于肯德基成功原因，欢迎阅读!
肯德基成功原因
1、关注中国
固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，KFC还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，KFC雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。
2、本土化
直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。
肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。
尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。
3、调整产品以适应当地口味
除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国KFC餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和Popeyes Chicken&Biscuits提供的食品则更加西方化一些。
4、“台湾帮”
肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。
5、对当地的舆论做出反应。
当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，KFC调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。
6、跟上新时代发展
这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出"东方既白"中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”
然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位"东方既白"，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。
肯德基高管分享 成功四大法宝
肯德基的产品之道——好味道温暖走心
抓住一个人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠气味相投。肯德基从初入中国时的“奢侈品”到如今的大众品牌，中国人的收入和饮食结构都在悄然改变，肯德基通过怎样的产品之道来捕捉消费者的变化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。作为75年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。肯德基每年推出近20种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。
之二，沟通。民意的力量随着社交媒体的崛起。信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。
之三，走心。入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。做朋友绝非易事，因为朋友要交心。
除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。2014年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，2015年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。
除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。除了24小时门店服务和外卖服务，2014年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。
肯德基的管理之道——用标准化化繁为简
先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解决(How)。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
肯德基供应链之道——保障企业的“生命通道”
企业的成功离不开供应链管理。在保障全国4800余家门店正常运作的过程中，肯德基如何保障“生命通道”的顺畅呢?
针对中国市场，肯德基的供应链管理发展出九大特点：立基全球、扎根中国、质量为先、多元策略、积极管理、食品安全、有序竞争、上游延伸、新品研发。这九要点这背后，是肯德基完整的一套供应链管理体系。
肯德基供应链体系中有几个关键要点：
采购模式：直接管理供应商餐饮企业供应链采购通常有两种，一是由终端企业直接管理供应商，二是通过一级供应商外包采购。由于中国市场的特殊性，为了保障食品安全，肯德基采用第一种方式，将管理的源头直伸向物料的源头。这一方式虽然管理造成很大的压力，但是能够及时监测并且分散供应商分险。
多元策略，鸡蛋不放在一个篮子里使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。因此肯德基选择不把鸡蛋放在一个篮子里，采用多元策略。
除上述两点之外，肯德基为了精益求精，还采取了一系列措施为食品安全保驾护航，比如于2005年首家在中国设立食品安全管理部，管控供应链上可能存在的风险。对供应商做不定期的飞行检查，建立吹哨人制度，鼓励供应商企业的内部员工来提供食品安全隐患的线索等。
没有一家企业可以轻易成功
肯德基，一家来自美国的快餐能够让中国消费者追随28年，自有其成功秘诀：产品是王道、是基石，老老实实坚守本分，兢兢业业从不怠慢;与此同时，把住时代变化的脉搏，时时刻刻不忘记创新。
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