爱华网“我承认我无法从一群庸才中分辨出明星雇员。但是，我有四种方式可以帮助他们成长。”行为经济学家丹尼尔·卡内曼讲述了这样一个故事：依靠观察新兵练习，他坚定地认为可以从中挖掘出潜在领袖。多年以后，结果证明他几乎完全弄错了。他信心满满的判断其实是偏见、试探及叙事谬误的泥沼。
我们愿意设想自己的识别能力优于证据论证。 同样，投资银行也愿意设想基金经理是无可挑剔的人选，尽管所有的数据显示，在关键时刻他们几乎找不到任何一个胜任的人。
我们愿意认为我们知道什么是不可知。 我思及此，因有人问我是什么原因让我在挑选人才时表现得如此出色。我的很多投资公司(广播制作和商业活动一样)都拥有这样一些人，他们参与了许多了不起的事情：名气、声誉或者是成功经营着自己的事业。有人问我，你是不是已经具备了早期识别能力?
细想一下，我还没有这样的素质。某些企业家在经营自己的事业之前并没有特别的迹象。我最看好的电视明星中有一些渐渐销声匿迹，而另一些则颇具观众缘。我不认为是我选择了他们，而是我创造了使其能够成长的条件。那么，都有些什么条件呢?
1.一个开放的环境。
我意识到，每一个我运营的团队都非常地民主。换句话说，每一个好的想法都得到了重视。我从不关心地位，也特别反感那些论资排辈的人，各种各样的优秀建议带给我巨大的欣喜。如：愉快地吃个午餐或是改进核心技术等，这些主意并不需要受形式上的限制，好主意可以是信手拈来的。
2.高度多样性。
这不仅仅体现在我们聘请俄罗斯人、中国人、印度人、美国人、英国人和意大利人。我们最年轻的员工才18周岁，年纪最长的则有68岁。他们在不同的国家、地区和行业工作。有些人EQ(情商)很高，而有些人几乎没有。和大多数技术公司相比，我们雇佣了更多的女性员工——这并不难——但是难在如何协调我们所雇佣的各类员工。aIhUaU.com/zl/转载请保留
3.时间并不重要。
我从不介意工作何时完成，只要它完成的方式没有引起周围人的不便。时间不算什么，生产能力才重要。这同样适用于产假、陪产假和照顾家庭的假期。员工自己决定能适合他们自己和照顾家庭的工作时间——当然这工作时间也得适合公司。太多的公司似乎在和员工的家庭生活争夺优先权，在这种嫉妒争执中消耗了大量的能量和善意。
4.目标仅仅是个开始。
万事开头难。如果我们处理不好，工作会更加难做，我们喜欢大的挑战，并且为直面挑战的人喝彩，我想应聘者前来时会清楚地发现这个公司有趣却不简单。
这些足以吸引并培养那些才华横溢的人吗?我大概是幸运地聘请到一些极具创造性的人，然后吸引到另外一些与之类型相同的人。但如果工作本身没有乐趣和难度，他们也不会太努力。这听上去似乎有些矛盾，但伟大的工作就是困难——这也是伟人们喜欢它的理由。爱华阅读
