爱华网机会是极难得的，但他具备三大成功的条件，那就是“像鹿一般会跑的腿，逛马路的闲功夫，和犹太人那样的耐性。以下是小编分享给大家的关于成功的企业家故事，欢迎阅读!
成功的企业家故事一职业经理人要对全体股东负责，这一点是通过对市场负责来实现的。如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候，都必须优先维护企业的利益。能够真正想清楚上述几点，就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务，而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星，那是演员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这条航船。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。
张学斌:唯公司而非老板这一点黄宏生和他聘请的职业经理人很好地实践了一把。
2001年，从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁，管总部的投资和人力资源，并分管彩电业务。仅一个月之后，张学斌逐渐意识到问题所在，即对当时的强势老板黄宏生提出，成立彩电事业部，并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等，3000万元之内。不需要老板批准。
黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应，还是习惯性地布置很多具体工作。有一次，黄宏生召集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄宏生，很严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，职业经理人将无法开展工作，企业也不用请职业经理人，花钱请职业经理人只当一个传话筒的话，既浪费也没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”
那次谈话，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说，自己并非贪恋权力，而是只有有了这些权力，才能保障自己的职责可以顺利履行。
“这是所有职业经理人面对的问题”
进入创维一个月之后，“当时公司很困难，公司的主业就是彩电，其他产业都还处于培育和投入阶段，但彩电业务又那么困难，公司人心浮动。”张学斌在做了两个星期的调研之后，制订出一个研发系统激励方案。
“当时我就跟老板讲，你一定要给我们一些空间，我们才能做好。如果没有这些空间，被捆住了，就做不起来。所以不是说我有权力欲望，这是从当时经营、业务的局面来讲，要有一定的权力，才能快速决策和推动。比如我要用某人，或者需要某项开支，总是要到董事会上去讨论，那速度肯定慢，效率就低了。所以，权力是做好这些工作的必备条件，没有权力，确实很难，所以当时才提出来要授权。当时的形势逼人，我希望老板的一些观念要转变，一定要跨过这个阶段。一个企业需要做改变的时候，执行、落实到位最关键，想到了但做不到的话，不会有理想的结果，我相信这是所有职业经理人面对的问题。”
事实上，张学斌早在海南椰树集团时已经深刻体会到职权明晰的重要性。“当时的海南椰树虽然已经是一个有限责任公司，但带有浓重的国有企业色彩，董事会和经营层的职权不是很清晰，他们不愿意将职权划分清楚。董事会也管具体工作，经营班子开会基本就是开董事会，董事会有董事长，而我只是一名董事。所以，决策的程序很漫长，很困难。”
“我希望董事长走过这条路”
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得老板很难答应，当时的形势严峻，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。
张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且调整了不少部门和人员，因此大大提高了运作效率，结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈，2002年进入行业排名前三。
显然，这种高速增长，与张学斌的成功“要权”密不可分。“但要权能否成功关键还是老板要有变革意识、有胸怀和智慧、善放权，你要人家不放的话你也要不到。老板放权力度很大。在创维决策非常快，企业决策的机制灵活，职业经理人的意见大都能得到认可。”
“任职的创始人要分清双重角色”
对于职业经理人所普遍关注的老板与经理人的关系处理，张学斌有自己的深刻体验和看法。“我认为企业做大了，决策与执行分离是趋势，如果老板(董事)将大部分时间精力花在具体执行上，会影响决策的质量和机遇的把握。老板主要应该在董事会、股东会层面发挥作用，而经理人要对经营结果负责任。董事会是制定公司的重大战略、投资方向、基本制度等，而在确立了这个基本的框架后，就要让职业经理人去承担、去发挥。”
张学斌回忆，当时有不少“老板”(执行董事)在他的手下任职，比如二老板，还有其他一些创始人。“我就跟他们说，要分清自己的双重角色，在董事会，各位董事是决策者的角色，是公司决策权力者;但在经营层面上，你们只能是我的下属，得向我负责;不是说你是老板，我就向你负责，那就乱了。作为经营管理人员，是由总裁任命的，要向总裁负责和汇报。这就是老板做老板的事，经理人做经理人的事。即使你是老板、是股东，但只要在经营层面上，那也只是经营管理团队的成员之一。所以我当时就明确提出，员工由我重新任命。当时有些人觉得很奇怪：他们是创业老板，怎么只给一个部门的副总经理?开始都很不习惯，但改革需要有个过程。”
“不管老板在不在，我向董事会负责”
2004年黄宏生被拘事件之后，张学斌没有老板了吗?“不，企业总是有老板的，老板是股东，股东是老板，作为职业经理人，不管老板在不在，工作一样要做好。比如制定年度目标，我们提出来，由董事会批准。如果董事会认为目标有问题，可以进行调整、沟通。所以，不管老板在不在，从总裁、CEO的角度来说，我是向董事会负责的。”
而2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席，针对这一职务，张学斌表示，董事会主席，是一个董事会召集人，对于公司重大的、要在董事会讨论的决策，召集大家，形成决议，这是主席要做的事，这跟老板在不在是一样的，老板不在，有他的代理人，最后还是股东会表决。“区别只是在于，以前老板在的时候，公司的重大战略由他来主持，我接手这个职位以后，那么就由我组织这些事情，也要作为董事会的牵头人，我在董事会投票也只有一票。”
成功的企业家故事二北京大学毕业后，他被分配到广州一个市委机关工作。喜欢独立思考，喜欢标新立异，喜欢挑战的他并没有安分守己坚持下去，不久便辞职了。辞职后，他练过摊，贩过菜，做过白酒生意，搞过房地产，当然做得也不错。但他始终觉得自己跟在强者身后，很难超越、很难成功——想与强者竞争，并在竞争中取胜，难!
不与强者竞争当亚洲金融危机爆发之时，他正做酒类生意。要想把酒做好，难度真是太大了。因为做白酒，你超不过五粮液、茅台;做啤酒你超不过青岛、雪花;做红酒做不过长城、张裕。正当他愁眉不展的时候，一位朋友的电话让他震惊了。原来，一位中央领导下来视察，就餐时让服务员拿来雪碧和陈醋，然后勾兑起来喝，随后这一新颖喝法在民间迅速流行起来。什么是“领导壹号”?有这么神奇?他不解，但强烈的好奇心让他决定尝试一下。一次在外吃饭，他对服务员说他要喝“领导壹号”。服务员并没感到惊讶，反而出乎他的意料，拿来雪碧和陈醋。于是他试着勾兑喝了起来，没想到喝第一口时就有那种“天上掉下林妹妹”的感觉，真是太好喝了，太奇妙了。回去后他马上就做了详细的调查，结果发现这种类似勾兑醋的饮料还无人批量生产，是市场的一个空白。于是，他果断放弃了酒业开发，转攻还没有竞争者的醋饮料市场。不久，经过包装，具有开胃、养颜、保健等多种功能的苹果醋饮料批量上市，接着就“火”了起来。之后，被称之为“公安啤酒”“靓女啤酒”，受欢迎程度大大超乎了他的想象。
时隔不久，各种牌子的醋产品蜂拥而至。而此时的他却不怕“群狼共舞”了，因为他的醋饮料已经成为全国最大的醋饮料生产企业，稳占40%以上的市场份额。不与强者竞争，却成了强者!
一次，他在广州一家菜市场买肉时，突然又找到了灵感。他发现卖肉这个行业被人误解了，都以为这是小买卖，不值得做，而且也不是什么体面的产业。然而他细细一算，顿时喜上眉梢：偌大的广州市场，一年至少几十亿的猪肉消费，竟没有一个响亮的“品牌”;全国一年消费6。3亿头猪，有一万亿的市场消费额，却没有一个像样的企业在做。除了不与强者竞争以外，他觉得和弱者竞争，自己会更具有优势。而正频发的食品安全事件所引发的食品信任危机，促使他决定做一个大大的“卖猪佬”!他为自己的“异想天开”而兴奋不已!
经过市场调查，他发现卖猪肉也有技术含量，不仅肥肉、瘦肉、排骨如何分割搭配，竟然决定着卖猪肉卖出的多少和是否赚钱以及亏损，而且，市场定位也非常关键。虽然市场很大，可也不是你能一个人独吞的。最后，他决定只为10%的人口服务，做最好吃的猪肉，做高档品牌的猪肉。
终于，在吃了几十个地方的猪肉后，他选择了广西一个地方的土猪作为种猪。随后，他在家乡建设了“壹号土猪”养殖场，所有的猪都是放养。两年的时间，他开了110家“壹号土猪”连锁店，现在在广东地区已经开了超过300家，营业额达到两亿。现在，28元一斤的“壹号土猪”虽然贵，但利润可观。良好的口味和深入人心的形象，使“壹号土猪”迅速成为猪肉市场的第一品牌!
他是谁?他就是开发了“天地壹号”时尚醋饮料，以及开办了中国首家惊骇世俗的屠夫学校，现任广东天地食品集团董事长的陈生。
陈生的招牌语是：“我不与强者竞争，我只与弱者竞争。”
不与强者竞争，却是竞争中的强者;与弱者竞争，却促使弱者提升。这就是陈生的大智慧!
