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研发项目管理论文范文一：浅析研发项目风险管理
摘要：本文在分析研发项目风险的主要来源和因素的基础上，提出了研发项目的风险管理方法，包括风险的识别、评估和应对措施三方面。研究有助于提高项目管理者的风险意识，以及针对性地进行项目的风险管理。
关键词：风险 风险管理 研发项目
研发项目管理是项目管理工作的重要组成部分，是一个企业持续发展的根本保障和创新来源。研发活动与一般的生产劳动不同，具有创造性和尝试性，也存在一定的不确定性和风险。研发项目风险分为质量风险、费用风险及进度风险，这些风险的实质是项目的技术风险、管理风险与经济风险。在项目研发工作中，项目进度延迟、成本超支现象普遍存在，最终导致其结果具有很大的不确定性，过程存在很高的风险性。本文分析了研发项目管理中风险的来源，探讨了风险管理方法，旨在使项目管理人员提高风险管理意识，有效利用资源，缩短研发周期和减少超支，进而更好地发挥研发项目的最大作用。
一、研发项目风险的来源与因素
研发项目由于其创新性、尝试性的本质特点，不确定性更高，风险更大。研发项目的风险可能出自技术、团队、经济和资源等各个方面，对项目研发本身或项目目标的实现都能够产生重大影响。从研发项目的内容选择、开发到终结验收，每一个阶段都面临着各种各样的风险，只有克服各种风险的不利影响、有效管理各种风险，研发项目的目标才能最终实现，研发项目的风险管理是为了更好地实现该项目的预期目标。
1 研发项目风险来源
研发的最终目的在于取得该项目技术上的竞争优势，获得一种技术储备，增强未来竞争力。由于研发项目产生于满足市场新需求的要求，是某项技术的一种创新性的应用尝试，研发过程中的资源投入很难事先准确测算，所依托的技术的成熟度和可靠性也往往难以把握，因而研发项目的技术不确定性、投资不确定性、收益不确定性极高，在整个研发项目生命周期内到处充斥着技术风险、经济风险等各种风险因素。研发项目管理中也存在着大量的不确定性因素或风险，其来源可以概括为：
(1)经济风险。研发一个项目需要一个长期的过程，在这个过程中受到经资金来源、通胀和利率等一系列不确定因素的影响。
(2)技术风险。研发过程中会遇到一系列的技术难题，攻克技术难关本身存在一定的风险性。此外随着科学技术进步、技术结构的变动也会给研发投资带来不确定性。
(3)国际风险。国际经济环境的变化导致对区域性的经济活动的影响，也会对项目的研发产生风险。
(4)团队风险。团队风险在研发项目执行过程中时刻存在，团队成员策划失误、决策错误或团队成员懒散不积极都会导致预期的目标不能实现。
2 研发项目风险因素
研发项目的风险源于它的不确定性，影响研发项目成败的关键因素的不确定性将会导致整个项目成败的不确定性，从而就形成了研发项目的风险。研发是知识、技术、管理与市场结合的整体过程，决定研发项目成败的因素非常多，其中主要因素的成败决定了研发项目的风险高与低。研发项目的风险因素，可以将其概括为技术因素、管理因素和经济因素。
(1)技术因素。技术因素是研发项目活动的基础之一，对研发项目的最终成败有着直接的影响，技术效果的不确定性表现在研发过程中对最终的技术效果难以估计。研发团队的结构构成和整体技术水平，技术难度、技术的成熟度与复杂性也是影响研发项目成败的关键因素。技术难度越大，成熟度越低，复杂性越高，研发项目的风险也就越大。
(2)管理因素。管理因素也就是组织管理的能力，是研发项目的内部环境因素，也是非技术因素。组织管理水平的高低对研发项目的成败具有重要的作用，一方面它能创造良好的研发环境，另一方面它能激发团队成员的创新积极性，还能在研发项目执行过程中促进各部门之间的协调与通力合作。
(j)经济因素。经济因素在研发过程中其表现是多方面的。首先，评估一个研发项目要看其潜在的利润，投资的收益率、净现值、回收期以及财务风险等，这些都是选择研发项目的重要财务指标。其次，满足研发的资金需求除了自筹资金还有银行贷款。所以经济实力的强弱直接影响研发项目的规模和强度，经济因素是研发项目成功最基本的保障。第三，研发项目具有不确定性，在试验中可能会出现失败，会造成研发成本的增加，失误次数越多，预算差距越大，差距越大会影响研发的成败;最后，经济环境因素，包括经济政策、市场需求的变化及竞争等都将对研发项目的成败产生至关重要的影响。
二、研发项目风险管理方法
研发项目是在复杂且多变的过程中进行的，任何一个环节都有可能产生不确定的结果，都会影响到研发最终目标的实现。基于这样一个过程就要求在项目整个的生命周期内都要应对可能发生的各个风险因素。项目风险的管理是源于项目的复杂性，需要从研发项目的生命周期进行风险管理。在整个研发项目风险管理中要从风险的识别、评估、应对和后续监控等步骤对潜在的风险发生进行有效的控制和管理。
根据研发项目的风险特点建立了如图1所示的研发项目综合风险管理模型，该模型提供了一种持续的风险管理控制和机制。
该风险管理模型具有如下两个方面的特点：一方面，它不仅有机融合了已有的相关领域的项目风险案例信息库，使得后续工作能有可借鉴的经验，而且整合了专家意见以及项目团队组织的工作，对整个研发项目风险管理过程提供了战略层次的模型;另一方面，使风险管理的全过程形成了一种闭环，提供了一种持续的风险管理控制和反馈机制。研发项目工作者可根据需要对过程进行动态调整和反复，以期达到对研发风险的实时监控和管理。从以下四个方面具体对风险管理进行阐述探讨。
1 风险识别
风险识别就是识别该项目的风险来源、风险产生的因素、风险特征以及确定哪些风险因素有可能影响到本项目目标的最终实现。在项目整个生命周期中，由初始阶段到收尾阶段，收集的信息会越来越多，由项目研发陈述，需求分析、概念方案、详细方案，执行到收尾，由不明确到明确的一个过程。风险识别在项目整个研发过程中不是一次两次就可以完成的，应在项目全过程中持续不断地进行。在识别风险时，应有项目团队、风险管理小组、客户和项目经理分辨出项目中存在的各类风险。通常项目风险包括技术风险、团队风险、管理风险等风险。技术风险是项目攻克技术难题和技术障碍;团队风险是项目团队的协作能力差、人员结构不合理等;管理风险是管理水平的高低、决策的正确与否等等。只有识别了具体的项目风险，才能分析引起这些风险的主要因素。 2 风险评估
风险评估是尽力去识别风险事件的属性并对风险要有一定的预见性，对其最终对项目的影响也要有一定的评估。研发项目的风险评估主要是根据项目组成员的经验和以往大量的数据进行主观判断并将其量化。这个过程中评估人员的经验非常重要。这里所说的量化主要是判断各种风险发生的概率及风险指数或权重。包括需求风险、管理风险、技术风险、人员风险等等多方面的内容。通过量化找出主要风险点，从而层层深入找出解决问题的方法。
3 风险应对措施
一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理有效使用等问题上。这就需要在整个项目周期内部需要一定的应对策略，这种应对策略就是把那些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
(1)风险控制。风险控制贯穿于整个项目生命周期，但是最好的阶段是把风险控制在项目的启动阶段。风险控制不是一定要消除风险源，而是努力降低或缓解风险。最好是能把风险降低在可控的概率内或者是尽量减轻风险对项目的影响。
(2)风险避免。风险避免是指当项目风险发生的可能性太大，不利后果也很严重，又没有其他良好策略来减轻风险，改变项目的行动方案或主动放弃项目，从而避免风险的一种策略。其实就是将风险降低到可控制可接受的水平，消除高风险源取而代之低风险源，或者从根本上放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类项目风险应对措施。
(3)风险转移。风险转移是将项目本身面临的损失风险转移给他人或单位去承担的行为。转移风险又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借助合同或协议，在风险事故一旦发生时将某个部分的风险重新分配到该系统的另一部分。这类风险控制措施多数是用来对付那些概率小但是损失大，或者是项目组织很难控制项目风险的情况。采取这种策略所付出的代价大小取决于风险发生的可能性和危害程度的大小。
(4)风险承担。风险承担也就是接受风险，是指项目管理层有意识地选择承担风险所造成的后果，觉得自己可以承担损失时，就可采用这种策略。例如，当项目风险发生的概率较低或后果不严重时，可采取这种策略。项目管理者在识别和评估风险的基础上，将风险留置内部，由项目组织自己承担风险损失的全部或部分。主动地接受风险是一种有周密计划、有充分准备的风险处理方式。
4 风险监控
风险监控是一种持续跟踪并评定风险管理的过程。在这个过程中，通过对前期风险的辨识、评估，风险应对策略全过程的监视和控制，从而保证研发项目风险管理能达到立项的预期目标，它是研发项目实施过程中的持续改进的一项重要工作。
以上是对研发项目风险管理的初步探讨。结合作者本人的项目开发和管理实践经验，从风险来源、因素分析、风险识别、风险评估、风险应对等几个方面进行了全面的论述。该讨论不仅有助于强化研发项目管理的风险意思，且提供了可行的风险管理方法，使风险管理成为项目管理的重要组成部分。相关人员可以从风险管理的角度对项目计划进行审核，建立风险源清单，并对每个可能存在的风险作出尽量准确的判断，采取相应措施。
参考文献
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研发项目管理论文范文二：论项目管理在研发中的运用
[摘 要] 本文在对项目管理发展史的回顾的过程中,发现当今项目管理中存在的问题,然后提出在进行项目管理时应注意的事项。
[关键词] 项目管理 发展史 问题 注意事项
一、项目管理的发展史
1. 古代
其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。
2. 近代项目管理的萌芽
在四五十年代主要应用于国防和军工项目。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理,命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利•R•格罗夫斯(L.R.GROVES)后来写了一本会议录《现在可以说了》,详细记载了这个项目的经过。
3. 近代项目管理的成熟
项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年,美国的路易斯维化工厂,由于生产过程的要求,必须昼夜连续运行。因此,每年都不得不安排一定的时间,停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来,他们把检修流程精细分解,竟然发现,在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期,就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化,最后只用了78个小时就完成了检修,节省时间达到38%,当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还 在应用的著名的时间管理技术"关键路径法",简称CPM。在这一阶段,项目管理有了科学的系统方法。
4. 项目管理的传播和现代化
PMI (Project Management Institute),即美国项目管理学会于1987年推出了项目管理知识体系指南,简称 PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此,项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段,把八十年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。
5. 现代项目管理的新发展
进入20世纪90年代,又跨越了世纪之交,项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战,项目管理更加注重人的因素、注重顾客,注重柔性管理,力求在变革中生存和发展。
二、项目管理中存在的问题
1. 缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解,造成了认识观念上的模糊
项目管理的特征是优化组合,动态管理。目前项目部不规范,固化现象严重,实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置,即根据项目的大小来决定。
2. 项目部机构庞大,管理层、劳务层多元化,效率低下
目前,许多企业的制度仍然沿袭20 世纪80 年代中期实行的一套,从国外引进的理论和方法很多,项目经理制的推行仍流于形式,项目经理部机构庞大,人浮于事,管理层、劳务层多元化,分包合同不清,内部矛盾、扯皮现象严重,极大地挫伤了彼此的积极性,使项目部的工作效率低下。
3. 项目部人员配置不合理,项目经理的责、权、利不统一
项目部职责不清,人力资源配置不合理,造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强,影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,由于责、权、利不统一,造成以下不良现象时有发生,一是项目经理吃“大锅饭”,认为反正工程一到手,就干几年,干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩,所以,工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。
4. 成本管理观念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理,没有真正体现“责、权、利”的统一,使得生产要素不能合理流动,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。
三、进行项目管理时应注意的问题
1. 在企业内部全面推行项目管理
从企业发展的战略高度出发,在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践,企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训,调整认识和工作态度,利用每一次项目活动实践项目管理理念。
2. 实施组织结构与业务流程改造
从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心,企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加,有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则:组织结构应有利于“按项目管理”,项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程;组织结构要多向发展,伸缩自如,虚实结合;组织制度应有利于开展项目管理,工作程序应使员工能快速反应,薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。
3. 以客户满意为管理中心
对客户需求的正确理解是项目成功的关键,企业应把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标;其次,企业作为项目卖方也必须有利可图,因此项目启动前对项目目标进行透彻分析,为项目在业务需求中找到充分依据并准确把握盈利前景同样重要。制定项目选择程序,确保企业所承担的每一个项目都符合企业的发展战略和目标;建立一套科学严谨且被始终贯彻的工作程序,为项目成组管理提供支持;积极争取客户在项目各阶段介入,加强沟通,提高成功率。
参考文献:
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