爱华网什么是企业文化战略?如何学习呢?看完小编整理的企业文化战略后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
企业文化战略企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
一、企业战略文化的概念
企业战略文化从狭义的角度来说，是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体，表现为企业特别是领导团队的战略修养，它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下，不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究，狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
企业战略文化的广义定义是，以核心理念为主导的，代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化，是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上，企业战略文化的外延是：面向未来的以发展观和战略观为指导，旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。
二、企业战略文化的结构及构成
任何文化都是先有观念、信仰等，然后才有实现这些观念、信仰的行为活动，才会为确保这些活动的正常开展以及使活动取得成效而制定制度和规范，才会产生与之有关的物质载体或物化的文化。企业战略文化也不例外。企业战略文化的层次结构在空间上一般可分为战略精神智能层、战略制度保障层、战略实施行为层和战略成果器物层。文化必须要有现实因素为载体才能够形成、传播和发展。因此，为了更深刻的透析企业战略文化对企业发展战略的影响作用，从实证研究的角度出发，企业战略文化具有“构成六要素”。这六个构成要素分别是：战略思维、发展方向、组织结构(战略构架)、资源配置、战略实施和战略保证。
三、企业战略文化的作用对象
企业战略文化是以人的战略行为和创造的战略成果为载体得以表现和延续的。企业战略文化通过影响人的战略思维，进而影响战略决策、实施和控制等战略行为，引导和规范人的战略行为达成预期的战略目标。战略文化的直接作用对象是战略思维，表现为对战略选择的影响。企业战略文化通过对战略思维的影响，使得企业的战略制定与实施具有并体现出独具特色的文化烙印。从企业中人群的分工角度来说，企业战略文化的作用对象可分为：企业决策层、企业管理层、企业员工。对于不同的分工人群，所要求的战略文化的内涵、层次、水平是不同的。从这一意义来说，企业战略文化是在企业组织当中把战略纵向到底、横向到边，实施全员推进企业战略的一种文化。
四、企业战略文化的功能
企业战略文化的功能是指企业战略文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业战略文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业战略文化作为企业文化的一个核心层分支，不仅仅具有企业文化的所有功能，而是在强化企业文化的导向功能的基础上具有提升战略决策水平、指导战略制定与实施、指引打造企业核心竞争力和指导企业做大做强、长盛不衰的强大功能。具体来说，企业战略文化具有六大功能：方向指引、目标确定、实施推进、制衡调控、协调激励、内部凝聚。综合地看，企业战略文化是以导向功能为核心功能，指导企业对外明辨发展方向，对内则把企业的追求与员工的个人追求紧紧联系在一起，以此为基础保障，实现凝聚、约束、激励等各项功能。
企业战略文化企业战略文化从狭义的角度来说，是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体，表现为企业特别是领导团队的战略修养，它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。
企业战略文化的内涵基于对为什么在相同环境下，不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究，狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对"做什么、如何做、由谁做"这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
其三层内涵是:
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向，从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中，核心理念贯穿在企业发展的每一个环节，每一个分支，每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中，必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动，使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位，使每一个人都来经营市场、经营自己，达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是，以核心理念为主导的，代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化，是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上，企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导，旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延，本文认为应该注意三个要点:
1、"对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响"是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动，无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是，企业文化有层次和影响范围的区分，不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物，而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中，我们应该认识到，企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述，而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建，进而促进企业战略的高质量生成，推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上，对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中，都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化，在营销领域形成了营销文化，在品牌建设领域形成了品牌文化，同样，企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面，必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面，正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性，也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此，构建企业战略文化是企业文化建设的核心，也是企业文化各子文化建设的核心，不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用，而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义。
企业战略与企业文化一、企业文化的类型
什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;
一是赫尔雷格尔(Hellreigel，D)等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
(二)角色导向型
(三)任务导向型
(四)人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，从二个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知，企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后，克雷以非凡的速度增长，其员工数从1978年到1983年间增长5倍，总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化，要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单，决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话，在这样一种结构制度下管理这样一个企业，其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2.文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验，发现工人中存在着非正式组织，影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇(Ouchi，W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是，终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度，能促进员工满意和忠诚。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争，同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔：文化先行，宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如，水仙公司与惠尔普公司合资失败，一方面沟通问题，另一方面，惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维，惯性文化，不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础
在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如，中国加入WTO，将使许多企业可能面临重大的战略变革，而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么，在对外开放的同时，进一步对内开放，消除省际间的贸易壁垒，充分发展民营经济，就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇，不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协调作用
在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理
在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。
此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
(四)重新制定战略
在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。
在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
例：我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革，将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要，但是，由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时，上述两个方面做得都不到位。首先，对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足，因而，采用简单的“一刀切”的做法;其次，在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多后遗症。
