爱华网物流专业实验室建设是高校物流专业建设的重要组成部分,由于物流专业的应用性特征,物流专业实验室建设相对于其他学科的实验室建设显得尤为重要。下面是小编为大家推荐的物流师论文，供大家参考。
物流师论文范文一：校企合作物流管理论文1物流管理专业校企合作流于形式的原因分析
有些学校的校企合作动因并非为了提高和锻炼学生的综合能力,而是来源于上级的检查。尽管有些学校设置了管理校企合作工作的机构，但缺乏相应的人员配备、管理制度、评价制度、奖惩制度等。学校往往把校企合作的工作都寄托在一线教师的身上，学校相关职能机构只负责将任务下派给相应院系，而院系又下派给物流管理专业的相关教师。校企合作单位的开发、联络、具体工作的开展等，需要花大量的时间和精力,一线教师授课任务本身就很重,教师显得力不从心。有些学校侧重科研成果的分配，而校企合作的工作不算教师的工作量,或者奖励程度微乎其微,一线教师从自身利益最大化出发，对参与校企合作工作缺乏积极性。此外，专业一线教师对于很多事情不具决定权，因此，信息便在企业、学校的不同层级间流转，工作效率极其低下，导致企业也失去了校企合作的热情。这些问题的出现，根本原因都在于学校缺乏校企合作的制度保证。
2物流管理专业深度校企合作的路径研究
2.1完善职业教育校企合作法律法规体系，形成法律保障机制
目前，我国规定职业教育校企合作的专门法律尚付阙如，而涉及到校企合作的法律法规和政策却很多，包括《职业教育法》、《教育法》、《高等教育法》、《劳动法》等。但总体来说，职业教育校企合作未形成相应的法律法规体系，缺乏操作性、强制性和系统性。法律中也未对企业参与校企合作做出明确而具体的正激励(如税收减免)和负激励(处罚)的规定。在这种法律法规环境下，企业出于自身利益考虑，显然缺乏积极主动参与校企合作的动力。为此，需要建立健全职业教育校企合作的法律法规体系，从法律角度明确违反职业教育校企合作规定的惩罚条款，将深度参与校企合作行动明确为企业的义务和必然选择。此外，还应明确企业与学校、企业与学生之间的法律关系，用法律强制力保障校企合作的顺利实现。以法律法规形式完善校企合作的经费制度，规定企业接受学生实习、顶岗实习和对学生进行职业教育培训将获得资金支持，而不是全由企业承担。对支持职业教育、积极参与校企合作的企业给予一定税收优惠，即在“联合建立实习基地、接纳实习和教师实践”等方面给予企业税收优惠。为保障税收优惠真正发挥实效，必须建立科学合理的校企合作考评制度，对于考评合格的企业才能按照相应项目类别给予企业相应的税收优惠，以此保证校企合作的成效。通过正激励与负激励的双重措施，使企业真正参与到校企合作中来，使企业主意识到支持和举办职业教育是自己企业盈利和长远发展的最佳选择。
2.2建立政府推动、行业指导、校企互动的合作运行保障机制
由各级政府牵头，行业企业和院校共同参与组成各级政府校企合作指导委员会，统筹协调本地区、本行业以及相关企业、院校的校企合作工作，形成中央、省、市、县的校企合作工作管理体系。
2.3找准校企合作结合点，形成校企合作长效机制
校企合作的立足点是实现企业与学校的互惠互利、合作共赢。学校必须仔细分析各单位的校企合作需求，是希望实现人才储备，还是希望与学校共同开发物流项目，还是希望优化物流业务流程等，不同企业要找到不同的校企合作结合点。学校与企业间应以合同、协议的形式，明确校企合作、优势互补过程中的责、权、利，保证合作服务双方履行各自的职责、权利和义务。另外，学校要为企业做好各方面的服务，以服务求支持、以贡献促合作。只有这样，才能让企业满意、学生收益，从而形成校企合作长效机制。
2.4学校建立科学严密的校企合作管理制度
为保证校企合作的深度开展，必须通过构筑规范的校企合作管理体系、制定及完善相关的管理制度、不断改进校企合作管理方法。一套行之有效的校企合作的管理制度，包括校企合作教育工作委员会章程、专业指导委员会章程、对外合作合同协议管理办法、校外实训基地管理办法、学生顶岗实习管理办法、教师下企业参加生产实践锻炼的规定、双师素质教师认定办法、从企业聘请兼职教师的管理规定、学生工学结合的工作现场管理办法、学校对校企合作资金投入与奖励办法等一系列规章制度。为推进深度校企合作提供强有力的制度保障，强化过程的监控与管理。
2.5学校建立严格的校企合作绩效考核机制和明确的奖惩机制
将学校各岗位在校企合作中的责任和具体工作进行细化和量化，形成相应考核点，再制定具体的考核方法，保证考核的公平性和可操作性。比如学校领导、院部领导洽谈签订校企合作单位的个数，且洽谈成功企业在行业中地位不同领导所获业绩点也有所不同。专业一线教师下企业的次数、时间、指导学生的工作量等都可成为考核点。以学校各岗位人员所获业绩点为依据实施奖惩，且奖惩力度不低于科研业绩点，以此提高教师参与校企合作的积极性。
物流师论文范文二：国内钢企物流管理论文1国内钢企物流整合模式
传统物流管理模式过去长期存在于钢铁企业，不管企业所处地域，是内陆还是沿江沿海，基本大同小异。经过这十多年来的发展，大多企业已经打破了旧的格局。追求物流运行合理、高效、成本最低，是企业的发展方向。归纳起来，国内钢企现行物流管理模式无外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心+物流公司三种，其宗旨都是通过整合归并实现了内外部物流的集中管理。
1)管控中心模式
在公司层面设置管控中心，隶属于生产部或制造部。集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身。此种方式利于物流与生产的协调，可在确保生产的情况下，以最经济的方式组织物流活动。如南钢就是采用这种运行方式。
2)物流公司模式
也就是通常所说的管干合一，管理和操作实现高度集中，公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行，这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低，但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担，对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度，例如唐钢模式。
3)管控中心+物流公司模式
综合前两种方式派生出的管干分设模式，公司层面设置管控中心为管理层，各二级物流单位归并成物流公司为操作层。
2公司物流管理体系的构建
上述3种模式虽然都实现了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪种方式运行为优，仁者见仁，智者见智，企业根据自己的具体情况而定。笔者通过分析提出如下观点：
1)逐步推进汽车运输市场化
纵观现在各钢企，似乎已经没有属于体制内的汽运公司，大多数已经改制面向社会。由于内部车队的存在，花费较高成本，束缚了汽运价格的市场行为，社会车辆价格也无法完全比照市场操作。内部汽运队伍的存在，很大程度上处于“被保护”状态，因此，企业要在汽运物流上实现降本突破，首先要对价格实行市场运作，梳理各条运输线，在判定实际工作量的基础上进行招标，这项工作很繁杂，矛盾也比较突出，但如果成功，将会给企业带来很大效益。一般1000～2000万t规模企业，年汽运成本在2～3亿元，预计有3000～5000万降本空间，甚至更高。
2)物流集中管理模式探讨
方案一：成立物流管控中心。将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并，成立物流管控中心，设在生产制造部。下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心5个科室。管控中心主任为生产制造部副职领导。对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业，应设置水运部，负责进口原料国内段的业务职能。运输部承担铁运、汽运运输管理职能，并负责公司厂区所有行驶车辆的管理，包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆。产成品发运部承担产成品外发业务职能。物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核。结算中心负责票据核对和商务结算等业务。方案二：成立物流公司(中心)。将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务。原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载，执行公司下达的靠泊卸载计划，执行中心下达的料场堆积计划。负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作，执行公司下达的计划和相关保产工作。物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施。
a.生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划，负责日常生产中的技术质量问题。生产技术部应设置总调度室，负责三班作业跟踪。
b.物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等。
c.运输管理部负责铁运、汽运管理，包括与路局协调工作和内部汽运保产管理，负责铁运、汽运之间的优化整合。
d.水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理。
e.产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织。
f.财务部负责财务结算工作。
g.设备部负责设备保障、大中修管理工作。
3)方案分析
成立物流高度集中统一的物流公司，可以提高物流资源的整体利用效率，对内部物流优化提供了体制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题，具体分析如下：
a.采购计划与物流计划之间的关系。库存因素，采购计划是否考虑现有库存，还是只考虑生产消耗?如果采购计划结合了库存，物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排;如果采购计划不考虑库存，物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划，而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达。这之间的矛盾需要公司层面予以协调。
b.与各生产单位之间的物流衔接。除去物流中心掌握的物流资源，因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施，比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等。按照物流直供为先的组织原则，对于到达的原燃料，应最大限度地发挥生产厂的资源，如果直供和库供采取不同的收费标准，作为物流公司势必优先考虑库供;如果采用相同的收费标准，生产厂对于直供的积极性难以发挥，特别是集中到达时，这样就会导致二次倒运量的增加。虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为，但仍然需要公司进行协调工作。
c.卸车管理职能问题。物流公司与各卸货单位同属于二级单位，铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促，整合后不能改变现有卸货管理现状，因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构，而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产。
d.内部费用问题。各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段，尽可能将费用测算的高一些，生产厂为降本提供空间，而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平。这又会引起实际结算中的矛盾。因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法，而不宜单纯对物流公司考核利润。
4)实行公司层面物流管控模式
鉴于以上问题，即使物流公司成立，对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障，但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系，依然需要公司对卸货工作的干预。因此，笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心，待运行成熟后再考虑成立物流公司，或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作。这也符合扁平化管理的原则：无论是哪种方式，都要采取循序渐进的方法进行，逐步将各个部门中的相关业务整合，避免出现大的波动而影响生产秩序。
3结语
钢铁企业因物流量巨大，其物流管理是一项极其复杂的系统工程，笔者根据多年基层物流工作经验、以及同行企业物流管理实践，对钢企物流管理模式的发展和运作形式进行了归纳和分析，希望能为钢企物流管理优化提供一些思路和见解。
