爱华网流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，相信大家都不太了解流程管理的概念，以下是由小编整理关于什么是流程管理的内容，希望大家喜欢!
流程管理的简介
常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的成功因素
协达流程管理
总结出以下几点流程管理的成功实施要素：
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动;
3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想;同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统;
4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门;
5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备;
6、选择有竞争力的产品，和有经验的实施服务商。协达软件广泛地被评价为产品竞争力第一，也是用户选择和最后成功实施流程管理的根源。
内部团队合作
1、形成利益共同体，共同努力把项目做好。
2、参与积极性高，以项目为已任。
3、更关注方案，充分思考，提出更多的建议。
4、理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限界定
1、流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理(含基建上科研)等八大业务流程。
2、变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。
3、流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4、流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。
5、流程优化程度：主业务流程的全面优化。
流程管理的优势
在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。
BOTE Consultancy认为，流程梳理是流程管理的基础工作，流程梳理聚焦企业重要流程，便于发现流程的价值与流程环节的问题，是流程再造、企业变革的必由之路。在流程梳理中将各流程环节对应到部门及岗位后，可以转化为部门及岗位职能，反之，由职能梳理转化为流程则有相当的难度，这是流程梳理相比于职能梳理的优势。
流程管理的局限
流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。
因此，在流程梳理中将流程环节对应到部门、岗位职责时，要注意流程梳理无法涵盖所有的职能，这就需要将职能梳理作为辅助手段，才能保证部门与岗位职能的全面性。对此，建议通过人力资本管理软件实现辅助的职能梳理工作。
