爱华网企业核心价值观,作为企业文化的核心要素,在企业经营发展中发挥着不可或缺的战略性作用。下面是小编为大家整理的有关企业核心价值观论文，供大家参考。
有关企业核心价值观论文篇一
《 企业家视域下的企业核心价值观建设 》摘要:企业文化对人力资源管理成败会起到关键性作用。企业文化的根本在于企业核心价值观,企业核心价值观的执行、创新的根本则在于企业家。实践提炼、艺术把握、破釜沉舟是企业家塑造、执行、创新企业核心价值观的根本路径、基本方法和必要底线。
关键词:企业文化;企业核心价值观;企业家
我国著名的经济学家于光远说:“国家富强靠经济,经济繁荣靠企业。企业兴旺靠管理,管理关键在于文化。”说到底,管理的根本在于对人的管理,管理人的根本在于发挥好人的心智,人的心智的发挥如何又取决于其所成长与生活的文化环境。因此,企业文化对人力资源管理成败会起到关键性作用。企业文化的根本又在于企业核心价值观,而企业核心价值观的塑造、执行、创新的根本则在于企业家。
一、实践提炼:企业家塑造企业核心价值观的根本路径
企业核心价值观不仅要具有时代的特色、行业的特色,更要求带有企业的特色和企业家的个性,决不能从书本或他人那里抄袭而来,而必须要从企业家所处的时代和企业家自身实践经历和对外部世界真切的感受和理解中提炼出来,如此才能使人信服,让人认同。
著名的松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,即“工业报国,光明正大,团结一致,奋斗向上,礼貌谦虚,顺应时势,感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言,强调发展工业,是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言,强调公司在与社会各界的交往中,光明磊落,真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言,强调同舟共济的团队精神;“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一套价值观体系是由创始人松下幸之助在根据当时日本战后物质匮乏的情况,而提出的“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”的最初办厂理念的基础上逐步延伸和发展而来的。
创建于1874年的杭州胡庆余堂药店,其所以能经百年而盛名不衰,与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾,明确写着“药业关系生命,尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”,这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍,也是该企业从自己的实践中提炼出来的,带有企业创始人胡雪岩的个人色彩。
二、艺术把握:企业家执行企业核心价值观的基本方法
企业家的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,企业家本身就应是这种价值观的化身。企业家必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业家确定了价值观体系之后,可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注,从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。因此,企业家严守企业核心价值观也是一门艺术。
(一)执行企业核心价值观的戏剧艺术
该方法就是企业家通过象征性的行为来显示自己对某种理念重视。例如,特里・迪尔和阿伦・肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司董事长的一个故事:那时候杰克・韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注,在办公室里装了一台特别电话,号码不对外公开,专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步,就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么,他一定会停下手头的事情去接电话,并且说道,“这真是太棒了,大好消息;你把每吨钢材的价格压下来两角五分!”然后,他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄,也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。
我们必须承认,象征行为在管理中的运用的确具有某些“演戏”成分,因此,在这种意义来说,企业家也是戏剧艺术家。
(二)执行企业核心价值观的录音艺术
企业家要抓住价值观体系,全神贯注、始终不渝、天天讲、时时讲。如斯堪的那维亚航空公司以服务作为经营的宗旨,该公司总裁简・卡尔岑从不放过任何一个微小的机会反复强调服务重要性。你从来听不见他谈论飞机本身的问题,他谈论的总是服务。他经常说,斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”,而是“以服务为中心的企业”,不再是“技术型或经济效益型公司”,而是“市场型公司”。
(三)执行企业核心价值观的摄影艺术
摄影家最关注的是什么,照出来的相片上的物景最能说明问题。企业家最关注什么,最明确、最清楚的信号莫过于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企业发生变革的时期更是如此。人们通过观察企业给什么样的员工“加薪”或“提拔”什么样的职员,就能很直观地了解到该企业以及企业家所遵奉的价值标准、行为准则和管理哲学。例如,松下集团在提拔有关人员的时候就有一条标准:听到国歌、看到升国旗会激动。因为,在著名的“松下七精神”中爱国主义是一个核心理念。松下集团认为如果一个人听到自己国家的国歌,看到自己国家国旗都没有一种崇敬之情,那么,这个人是不符合该公司的企业核心价值观的,自然,也就不在晋升之列了。
(四)执行企业核心价值观的小说艺术
心理学研究表明,人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量资料数据。下面的事例足以说明:有一次,麦当劳帝国的创立者雷・克罗克访问加拿大的温尼佩格的麦当劳特许快餐店时,他发现了一只苍蝇,仅仅是一只苍蝇,可是它破坏了“Q、S、C、V”(质量、服务、清洁和价值)的原则。两星期后,温尼佩格的那位快餐店企业家的特许代理权被吊销了。在这件事流传开之后,绝大多数麦当劳餐店都拼命消灭苍蝇,他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有一只苍蝇。这个事例后来成为麦当劳发展史上的经典故事,并不断加以创造,成为了对后来所有麦当劳员工具有教育意义“短篇小说”。因为,员工其实并不去考究该故事细节上的真实性了,而是在这篇“小说”里深切理解了麦当劳的“Q、S、C、V”的核心价值观。
三、破釜沉舟:企业家创新企业核心价值观的必要底线
企业理念并不是一成不变的,而应随着内外环境的变化不断发展和完善。理念形成是以客观条件为基础的,随着企业的发展和条件的变化,原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时,企业家们就要及时地予以发展和完善,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,破釜沉舟重新创造新的企业文化。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈,企业成员一时又难以接受新的价值观念,在这种应急情况下,企业领导也可以强行变革,以保证企业对外界的适应能力。
科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的,可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟・霍顿被任命为公司总经理,他想把科宁公司变成一个高技术型公司,他采取了什么办法呢?他来到成品库房,那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品(可是都是些滞销积压产品)。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎,他的目的是让大家都清楚他要改弦更张,弃旧图新。事实证明,霍顿的做法将科宁公司引向了前所未有的成功。
有关企业核心价值观论文篇二
《 企业的核心价值观 》一、四个价值观
创建于1802年的杜邦公司， 目前 业务遍布全球70多个国家和地区，而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“ 企业 核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
这四个价值观反映了人们的共同渴望，具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化，通过强有力的制度保障，贯穿于杜邦全球经营和 社会 活动的始终。
杜邦公司从20世纪80年代初开始在 中国 经营业务，并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近20年的实践表明，大文化的概念是行之有效的。
有人说，中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的 问题 。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间，是不是会让合资伙伴产生其它的想法?事实证明，当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后，中方伙伴欣然接受，并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。
再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样，“‘安全’不只是一个名词或一句口号，它与我们的日常生活紧密相连，决不可有一丝妥协。可是，往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危，建立‘危机意识'，就能远离意外的阴影，给自己或家人最大的保障”。
在推行这一理念的时候，杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来，通过举办“家庭安全日”活动，不仅让员工深入了解安全的观念，而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识，把对安全的重视从8小时以内的工作场所拓展到8小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。
北京一位员工的说法具有代表性。他说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企业文化，而其中‘安全意识'又是让我印象最深刻的。
在四个核心价值观中，“尊重他人和平等待人”要求尊重所有员工的文化传统和宗教信仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵的财富，不同文化背景的员工在一起工作，其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营造了一个多样性的企业文化。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生一再强调，这种思想的碰撞，有助于开拓思路。杜邦两百年以来不断开创新 科技 ，这种多样性的企业文化起了一定的作用。同时，员工在这种开放的文化中乐于发挥所长。近年来杜邦中国业务的高速成长，正是中外员工共同努力的成果。
杜邦的公司氛围促进了员工与公司之间的相互信任。当SARS疫情肆虐的时候，一位员工在媒体上发表了一篇随笔。他写道“面对种种传说，让人感到莫衷一是。但我们公司的SARS小组不断整理和更新自己的信息库。也许我们SARS小组不比别人了解更多，但我相信他们的理由是根据我们公司的文化，他们说的一定不会比知道的更少或更多。正是由于我们公司对知识的尊重和关注，我们的防护措施理应更 科学 ，这个用事实和科学编制的网或许会给我们带来另一层防护，让我们在这场与病毒的战斗中看得更清、走得更好”。
二、杜邦文化的精髓
杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续 发展 的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地 法律 与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。
