爱华网企业文化是现代企业管理制度的一个重要组成部分,是促进企业发展的长效机制。一个企业要获得长久的成功,必然要培养一种良好的企业文化。什么是企业文化的意义呢？下面是小编整理的什么是企业文化的意义，欢迎阅读。
什么是企业文化的意义
一.企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
二.企业文化能凝聚员工的归属感。 企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
三.企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
四.企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
五.企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
企业文化的内涵
企业文化的实质就是企业的价值观。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控员工行为，促使员工为实现组织目标自觉地组成团结互助的整体。从狭义讲，企业文化是一种管理思想、价值观念和企业精神，其目的是要预防企业在运行中面临的问题，弱化甚至消除企业运行中遇到的各种障碍，也就是要最大可能地减少员工之间的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地减少效率损失。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，它对企业的经营、管理和企业的兴衰存亡具有深远的指导意义，企业文化无形的柔性能够促使员工在不觉之中与组织签订心理契约;能够促使企业人力资源尽快地转化为人力资本， 以增强企业的核心竞争力。
根据企业文化的内涵，企业文化的基本内容包括：企业目标、企业精神、企业价值观、企业规章制度和道德规范、企业内部环境和外部形象。企业文化是一个组织所具有的共同的价值判断标准。科学的指定企业发展方向、目标和规划，是企业发展的前提，通过建设企业文化将企业内部的各种资源，特别是人力资源，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，凝聚到共同的方向，从而不断激励员工去完成组织目标，为企业绩效持续放大而服务。
人类经济愈是发展，科技愈是创新，竞争愈是激烈，文化的调节作用愈是不可缺少，企业文化在调节员工生活信念、心理冲突、道德观念以及保证企业持续协和发展等方面都是必不可少的。
忠诚
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。 能力 能力 ，是完成一项目标或者任务所体现出来的素质。 人们在完成活动中表现出来的能力有所不同。是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征
能力总是和人完成一定的实践相联系在一起的。离开了具体实践既不能表现人的能力，也不能发展人的能力。达成一个目的所具备的条件和水平。
能力分类
▪ 一般能力
▪ 特殊能力
▪ 再造能力
▪ 创造能力
▪ 认知能力
▪ 元认知能力 ▪ 超能力
一般管理者的通用自我管理能力
世界管理大师彼得德鲁克(Peter Druker)说“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。”
也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己;要想领导好别人，必须首先领导好自己。
一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：
(1)角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位;
(2)目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标;
(3)时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控;
(4)高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源;
(5)情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系;
(6)生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理;
(7)人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助;
(8)健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力;
(9)学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。
一般管理者的通用团队领导能力
管理学中有个著名的“锅盖原则”，是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”。
自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证。通过提升自我管理能力可以获得“小成功”(高绩效个人)，通过提升团队领导能力则可以获得“大成功”(高绩效团队)
一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：
(1)领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力;
(2)决策能力——学会科学决策，避免重大失误;
(3)绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效;
(4)激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情;
(5)教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力;
(6)授权能力——善于授权放权，修炼无为而治;
(7)团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力;
(8)员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理;
(9)团队组织能力——学会团队协调，促进团结凝聚。
能力的差异
能力是个性心理特征之一，不同的人在能力方面是存在差异的，其差异一般表现在以下几个方面：
能力类型差异
每个人所具有的能力都不仅仅是一种，而是多方面的。对于一个人来说，在他所具有的多种能力中，总有相对来说较强的能力，也有一般的能力和较差的能力，即每个人的能力都是多种能力以特定的结构结合在一起的。由于不同人的能力结构不同，因而能力在类型上便形成差异。如果进一步分析，每一种能力也有类型的差别。如记忆能力，有的人属于视觉型，即视觉识记效果较好;有的人属于听觉型，即听觉识记效果较好;有的人则属于运动型，即有动作参加时识记效果较好等等。
由于能力类型的差异，因而人们在实践活动中处理和解决问题的方式方法常常各不相同，虽然完成的是相同的任务，但往往是通过不同能力的综合来实现的。例如，两个管理者都很好地完成了管理工作，都表现出了良好的组织能力，但甲可能是通过综合个人的技术能力、人际交往能力和演说能力从而较好地实施了管理;乙可能是通过综合调查的能力、分析的能力和正确决策的能力，从而圆满地完成了管理任务。
能力水平差异
能力水平的差异，是指人与人之间各种能力的发展程度不同，所具有的水平不同。例如，正常的人均具有记忆能力，但人与人之间的记忆力强度不同;正常的人也都有思维能力，但思维的广度和深度也不同。在心理学的研究中，有人把能力水平的差异分为四个等级。
1、能力低下
轻者只能从事一些较简单的活动，重者即为白痴，丧失活动能力，甚至连生活也不能自理。
2、能力一般
即所谓“中庸之才”，有一定的专长，但是只限于一般地完成活动。
3、才能
即具有较高水平的某种专长，具有一定的创造力，能较好地完成活动。
4、天才
即具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，取得突出而优异的活动成果，达到常人难以达到的程度和水平。据调查，能力水平在人群中的分布是：能力低下者和天才极少，能力一般者占绝大多数，才能者较少。
能力表现差异
人们的能力表现在时间上是存在差异的。有些人在童年时期就表现出某些方面的优异能力，即所谓的“早熟”。例如，我国唐初的王勃，10岁能赋，少年时写了著名的《滕王阁序》。但也有些人的才能一直到很晚才表现出来，这就是所谓的“大器晚成”。例如，我国画家齐白石40岁才表现出他的绘画才能;达尔文在50多岁时才开始有研究成果，写出名著《物种起源》一书。造成这种现象的原因是多方面的，可能是由于这些人在早期没有学习或表现自己能力的机会;也可能是早期智力平常，但经过长期的勤奋努力，能力有了明显的提高。
另外，人们能力表现的方式也存在着差异。有些人所具有的某方面能力很容易表现出来，很容易为别人所了解;相反，有些人虽然具有某方面能力，但在他们从事这类活动之前，人们较难发现。造成这种情况的原因主要是人的气质和性格，一般来说，外向型的人所具有的能力较易被人发现;内向型的人所具有的能力则较难被人发现。[4]
能力提升方法
确定目标
提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：
(1)我最突出的能力有哪些?
(2)目前工作最急需的能力是什么?
(3)对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么?
(4)我应该如何提升这些欠缺的能力?
你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。
制定计划
制定行动计划时，要注意几点：
(1)从知识结构上的合理、优化与提升。
一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识、管理知识、相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能
力。
第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。
第二类是“T”型知识结构，或称为纵横结构。这里的“纵”，表示某一专业知识方面的深度;这里的“横”，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。“T”型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。
第三类是具有时间概念的“T”型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。
(2)结合职业和工作需要去“补短板”。
一般而言，我不主张“补短板”，主张
发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。
(3)从行动上如何约束自己
知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题
成绩
成绩，汉语词性上是名词。它有两重词义：一是指“成功的业绩，成效”;另外一个是指“工作或学习所取得的成就﹐收获”。
基本解释 (1) [success]∶工作或学习的收获或成就;成功的业绩
如：成绩显著
(2) [results]∶有关的比赛结果
如：在比赛中取得良好的成绩
(3) [achievement]∶在一定阶段内学生作业的数量和质量
如：衡量学业成绩的统一考试
企业文化对企业绩效的影响及作用
1、企业文化对企业绩效的影响模式
企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。 企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
2、优秀的企业文化能促进企业绩效的提高
企业文化与企业绩效相辅相成、互相促进。优秀的企业文化能在以下几个方面促进企业绩效的提高。
(1)企业价值观，高度的组织凝聚力，能团结所有职员，激发他们的热情，提高企业绩效，团结一致， 为实现企业目标而奋斗。
(2)良好的企业文化体现出一种优质的管理: 企业内部规范的管理制度， 领导层的先进管理理念和员工的科学行为方式。它将极大地调动员工为提高企业经营绩效而努力工作。(3)良好的企业文化塑造出优秀的企业品牌，从而通过企业品牌的辐射力和感召力，吸引更广资源的聚合，使企业得以滚动式发展，取得最佳效益。
(4)良好的企业文化使企业在经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，赢得宝贵的社会资源， 有利于企业经营绩效的提高。
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
塑造以绩效管理为导向的企业文化
企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。
1、塑造绩效导向的企业文化
一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定，比如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等，看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
2、建立促进员工有效沟通的企业文化
企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层精神激励和物质满足相结合领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，不仅使能更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，更多的了解基层的真实情况。
3、重视在建设企业文化中以人为本
企业应该尽可能为员工创设一个良好的工作环境，满足不同员工不同层次的需求，建立无障碍的沟通机制，及时化解冲突，用仁慈的爱心去关心员工的发展，尽可能为员工排解后顾之忧，使员工的工作热情得到激励，使其各居与其德行、能力相匹配的工作岗位，心情愉快地工作，不但自我价值得到了充分体现，同时企业绩效也因此得以提高。
4、精神激励与物质满足有机结合 在建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀，使员工感受到企业才是自己真正的靠山，一旦如此， 员工就会把企业当成自己的家，而非冷冰冰的简单的雇佣与被雇佣的关系。所以在企业文化建设中，只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
5、管理在竞争与合作之间求得均衡
在全球经济一体化化的时代背景下，要想把大企业做强，单纯依靠竞争或者是合作已经不能满足企业发展的需要了。在建设企业文化的同时，应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度，并且要和企业文化相吻合。从经济学的边际
理论讲，过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以，在建设企业文化的过程中，尽力在竞争与合作中达成一种均衡，努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一，将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。
企业文化是一种组织文化，它是企业的灵魂， 是区别于竞争对手的最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的持续，而且可以促进人类文明的进步。因为优秀的企业文化凝聚着全人类共同的优秀品质，诸如和谐、诚信、和平、谦让等良好的人文特征。优秀的企业文化在给员工和企业带来物质财富的同时， 也给员工以精神上的满足， 也使企业在社会上受到了赞誉和认同，优秀的企业文化同时也给客户带来了满足， 进而对社会产生了积极的影响， 最终为人类的文明和进步做出贡献。所以社会也会回馈企业，企业将会产生持续的企业绩效。
企业文化的意义和价值
企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢?
关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：
1、能得到员工的广泛认同的价值观。
员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗?答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。
2、能在价值观指导下成功的实践与验证。
有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。
3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低;二是社会竞争压力大;三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。
4、简约明了，令人心悦诚服;
企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海儿的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在努力。这些沟通语都很简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔者又想起一个策划咨询公司在给一家企业提交企业文化方案，其中有这一理念 “精进更进阶”看起来也很简洁，但进行测试时，很多员不明白什么意思，所以说企业文化的核心主张不但做到简洁易懂，还要令员工心悦诚服。
5、能使企业产生不可复制的竞争力。
记得美国管理学家说过:在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化就是核心竞争力。如果说企业文化是企业的核心竞争力，那么企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。
6、能使员工对企业产生深厚的感情。
企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。具体说来企业文化的作用主要体现在以下五个方面：
一、企业文化具有凝聚力的作用
企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。
二、企业文化引力作用
优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。
三、企业文化具有导向作用
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。
四、企业文化具有激励作用
优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。
五、企业文化具有约束作用
企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
总而言之，企业文化作用是显而易见，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。
