爱华网创业成功人士的演讲成为中国创业人士学习成功经验的重要途径,以下是小编分享给大家的关于成功人士创业演讲，欢迎大家前来阅读!
成功人士创业演讲篇1：
——刘强东“潘谈会”演讲稿全文，刘强东分享创业经验和心得
我从2004年做电商到今年已经快12年了，过去这么多年，有一点可以确定，就是未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。
所以，今天和大家分享一下，根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。
一是团队。
人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，老潘出的书我也看过，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。
大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。
其实每家都没钱，我们那儿除了米和面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉重的负担。
我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。
一直到2004年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。
2004年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在做的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。
今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响，作为一个初创企业，缺乏一些经验，我们相信，如果再有投资，我们会坚定再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，都是一帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在80年代、90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。但是90年代 PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。
而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。
至少IBM在90年代，整个PC行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了IBM过去20年，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一个新的增长点，也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。
如果说创业失败了，只有一类企业就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟得上。
创始人对这家公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
二是用户体验。
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求，他的用户体验会做得更好，所以成功了。微软也是如此，苹果公司更是如此。
三是成本。
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给票价很高的竞争力。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
大家知道，最近一二十年，美国有一家Costo，今天，我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主要来自会员费。Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。
所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话，京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
四是效率。
四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
我们最近内部在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。
如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。
今天在座的创业者的公司，任何人出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。
各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题：你的团队有没有比别人强一点，你的用户体验有没有比别人好，有没有降低行业成本，有没有提升行业的效率，四点都做到了，我告诉你，终究会成功!但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
现在仍是创业最好的时刻
一个国家，当GDP增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候，三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。
为什么?我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办?逼迫创业者潜心思考生存的问题。
未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。
未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。
大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做;又送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。
每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会?我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。
即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。
2004年我做电商的时候只有36个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商什么状况呢?
阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊，美国有一个做IT起家的，专门做B2C的电商，叫新蛋，在美国销售额的是20亿，每年净利润是5000万美金。
而我们什么都不是。
但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。
你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。
成功人士创业演讲篇2：
——丰厚资本杨守彬创业演讲：在二三线城市应该如何创业?
我今天是为黑马会郑州分会的成立来站台的，讲的内容是切实对郑州这样的二三线城市创业者最有价值的东西——在二三线城市应该如何创业?
简单来说，就是三点：
首先，不要攀比 享受创业
什么是创业?只有拿到投资，7*24小时的玩命工作，在下一轮融资迟迟不到账和同业残酷竞争的恐惧中度过每一天吗?我走过很多区域，和很多创始人聊天，很多的人特别艳羡拿到几千万、几亿融资的人，会想为什么我融不到?我想大家都搞错了创业的初心，而且这些拿到钱的创业者也没什么可羡慕的。他们竞争惨烈、压力巨大，你未必可以过那样的人生，那样的人生也未必是你期望的人生。前些年出现了逃离北上广的浪潮，非常多的人承受不了北京的压力，回到二三线城市。
之前我们做过一个统计，以IT桔子上的数据，两万多个天使轮项目只有不到2000个走到A轮，只有不到500个走到B轮，而且中国95%以上的投资都只发生在北上广深这些大城市，像郑州、济南这些二三线城市，获得融资的概率是非常之低的。
为什么会有这样的现象?因为本质上大多数的二三线城市的项目都不具备投资的价值，大家创立都是生意而不是具有资本价值的项目，股权投资人们看不到股权价值按几何倍数溢价的潜力。有人说，我的项目很好啊，每年利润稳定100万，对，这就是生意，生意在很大程度上就是你每年有特别稳定的收入和利润，但是有投资价值的项目一定要满足简单、快速、可复制、有规模的特点。
所以，有些二三线企业的创始人和老板跟我说，“老杨你看看，我的企业一年做几千万的营收，但是为什么拿不到融资?傻瓜公司一分钱没有，天天烧钱，却拿到了一大笔融资?”我要告诉大家，过去做投资是按照市盈率，但是在今天这个移动互联网时代，很多投资人投资看的是你这个事儿做多大梦，如果这个梦成了会非常巨大，我就投你。这也就是为什么滴滴每月还要亏几亿还有人愿意投20亿美金，正是因为它这个梦做的足够大。当然，大家要明白，这个梦不是市梦率的梦，不是春秋大梦，而是项目的成长性。换句话说，你看创业板的所谓市梦率和主板蓝筹股比较，创业板大多数高PE倍数公司的业绩成长性要好于有稳定现金流和股息率的主板蓝筹股。
我个人特别反对苦逼式创业，你既然选择了创业就应该享受它，每天兴高采烈，以苦为乐地享受它。即使走在创业最泥泞道路上，也应该保持玩泥巴的状态。这个过程中不应该攀比，不一定融多少资，不一定公司员工从几人到几千人。一系列事实已经告诉我们，把企业做大未必是好事，那样压力会更大。今天出现非常多在垂直细分行业做成功的企业，创始人承受不了巨大的竞争压力，最后选择了合并，像滴滴和快的，58和赶集等。其实走到那个阶段的人压力是极其大的，真正从健康和幸福的角度，大可不必。我们不要仅仅艳羡有些成功的神奇和快速，更应该看到背后所付出的血腥和惨烈。我们好好在二线城市慢节奏享受幸福的创业，安心做一个小而美的公司没什么不好。我想说，现在个人特别推崇二三线城市生活，尤其我们郑州。
其次，找到适合自己的模式 既仰望星空又脚踏实地
我们在互联网时代，作为在二三线城市创业的创始人，不能只是低头拉车，更要仰望星空，争取给自己的创业项目插上互联网和资本的翅膀，你才可能在这个时代生存和立足。互联网不是工具，而是基础设施。就像100多年前的蒸汽机，并不是一个驱动纺织机的工具，而是改变动力方式和效率的基础设施，这一基础设施的效率，足够改变整个社会的生产方式。所以，在未来淘汰我们的不是互联网，是我们不去拥抱互联网。
现在最受投资人欢迎的是既有新模式还有营收的公司，投资没有营收、利润的公司那是最疯狂的投资阶段才会发生的事情。我们作为二三线的融资者要接地气，如果再加上有营收，有互联网基因，就是最好的创业项目。从去年到今年，资本市场的变化是非常明显的，二线资本市场的变化用两首歌可以表现——《泡沫》和《绿光》，刹那间的烟火，只剩下一个绿光。
结合二三线城市的特点，做出一个既能够顺应时代，又同时能够兼顾自己传统的能力和资源的模式，才是当下二三线城市创始人最应该探索的模式。
那么具体来说应该怎么探索这样的模式呢?
第一，把行业与“互联网+”相结合。新的模式不外乎都是优化行业效率，创造新的价值，提高用户的体验。思考将传统行业，特别是消费，服务类行业在互联网基础设施上做转型升级，将传统重模式变轻，效率变高。刘强东一直以来强调的电商核心竞争力：成本+效率，而非我们一直认为的价格。今年好多做大了扯着蛋大项目，既没有提高行业运营效率，有没有降低成本，比如洗车和上门保养。
第二，当你既想跟一线城市做链接，又苦于没有特别先进模式的时候，你要学会“找干爹”、“傍大款”，学会跟他们做链接。我建议大家寻找一批这样成长型公司做他的地方性合作伙伴，既能够连天线又可以接地气，你学会了企业经营，还积累了资源。比如那些成为百度、58等地方代理的公司都壮大起来了，都挣了大钱，在当地都是数一数二的互联网公司，在移动互联网时代那些成为今日头条等公司的地方合作公司都是有机会的。
最后，要学习 既要走出去 还能请回来
对于一个企业的创始人来说，学习能力是一切能力的核心，一切伟大的成功者都是伟大的学习者。你一定要保持一颗时时学习的心态，要知道“澡堂不如课堂，牌桌不如课桌”。
我想现场做一个调研，你们当中去过硅谷考察学习的请举手，去过以色列考察学习的请举手。现场举手的很少，这就是一件很悲哀的事情，为什么你作为创始人，没有一种去向全世界的创业创新高地考察学习的意愿、动力。为什么那些特别大的，成长快速的创业公司，大多数都出在硅谷、以色列?那是因为那些企业创始人第一天开始创业时就认为，我的公司是面向全世界的，而不是面向郑州本地的，这就是区别。如果今天你没有去，明天依然没有去，这是非常遗憾的事情，你将无法和保持世界同步。
创始人要多往外走学习，去到国内的一线创业城市看看，吸收一下他们的经验，最重要的是学习他们的视野和格局，学习人家的思维模式。将自己创业的阿凡达的天线连上去，而不是做一个只能低头拉车苦逼的创业者。
王兴就是一个靠学习世界上先进的商业模式而成功的典型案例，他最早做的是校内网，现在做的是美团，目前美团已估值几十亿美金，这些都是找到美国的模型拷贝过来的。不去学习，在这个时代会被抛下。
对于企业创始人，不是术业有专攻，术业有专攻是交给你的团队做的，作为企业创始人最大的能力是“闻道有先后”。
我总结过一句话，“跟着蜜蜂采花朵，跟着苍蝇找厕所”，黑马有黑马大赛、黑马营、黑马会，在这里你可以做学习和链接，还有黑马投资学院也可以来学投资。有可能某个企业家导师的一句话，某个投资人的一句话胜过你十年的探索，这就是黑马的价值。相信未来一定有更多郑州黑马，通过这个平台成长起来。
成功人士创业演讲篇3：
——腾讯副总裁张小龙广州演讲：微信的四个价值观
第一，一切以用户价值为依归。
这句话也是腾讯内部的宗旨。真正把用户价值做到产品里的人不多，很多产品只是以此为口头禅，但微信是真正这么坚持的。
无论内部外部的“资源互换”合作，往往都是把用户价值放在末位。微信现在最难得的不是做多少事情，而是挡掉多少事情。在微信里不会突然有系统信息出现，会尽量保持系统的纯净。早年有些腾讯内部的事，说通过微信官方发一下就可以了，但微信没有同意。有一个故事，腾讯微博已经停止运营，但其公众号还在发信息，而且拥有 1 亿粉丝。但这从用户角度来说已经没有意义，对用户只是骚扰，张小龙发现当天就将其关闭了。也就是说，即使是内部的号，只要妨害用户价值，就会被封掉。
外部也要有公平公正的规则来对待用户。微信不会提供特权，没有可能让好友超过5000人。白名单是系统的瑕疵，比如提高微信红包的限额。白名单从技术上来说其实是举手之劳，本来有这样一个名单，但前不久关闭了，因为这会在用户中会造成攀比现象。如果这个需求真的很强，系统会通过指定规则来满足，而不会以白名单实现。这不是微信产品的方向。
第二，凸显出有价值的内容。
欺骗用户是最容易做的事情，因为只要聪明就可以了 。曾经在公司内部传过一篇亚马逊CEO 的文章叫《善良比聪明更重要》，欺骗用户可能可以带来流量，但对用户不好。
我们对于订阅号里的下发消息非常严格，为什么一天只能发一次，每次还要限定几条，外界难以理解，但微信看过来，用户真的没有时间看你发那么多内容。如果你拥有非常多的粉丝，但不是吸引过来的，而是骗过来的，也违背了用户价值第一的考量。微信鼓励用户去退订对他没有价值的公众号，不去关注骚扰自己的信息。微信绝不允许骚扰用户，很多人会想用各种方法去欺骗用户，获得流量和点击，但最终会把用户赶走。
很少有人想过，什么是公众平台的价值观，从它诞生的第一天，我们就决定让有价值的东西发挥它的价值。
什么是有价值的东西?更多的是有价值的人和团队!
张小龙希望所有第三方开发者思考，想在微信平台上做什么：是为用户做服务，还是做导流的渠道。微信去年花了很多时间去扶持原创。在BBS、博客年代，写得好的人并没有得到足够好的回报。微信把原创作为重要的事来做，好的作者会获得上万的打赏回报。原创更符合微信和用户的价值，下方的广告条分成也会倾向于原创。
第三，好的产品是用完即走。
大家可能第一次听到这个说法。大家做的更多的可能是黏住用户，但是从微信角度来说，我们更希望用户去忙别的事情。一些数据表明用户在微信里花的时间太多了。比如我要跟大家开个会，很多同事必须两三分钟就看一下微信。我认为任何产品都只是一个工具，好的产品应该最高效地完成用户的需求，让用户离开。
我们希望每次进入朋友圈，用户看到的内容都是他愿意看一会儿的。如果你明天在微信里花太多时间，这未必是一个很大事情，看到很多用户花的时间太多，我很担忧。为什么微信朋友圈里会限制很严，刚开始我们看的时候朋友圈里都是朋友的动态，但慢慢发现朋友圈里都有各种心灵鸡汤、被诱导发上来的内容，最终的结果未必好。微信朋友圈对营销信息会限制很严，因为不好的内容会消磨用户的时间。对于微信其他功能也是这样，让用户最高效地把他要做的事情做完。我们会希望微信里的信息尽可能少。
例如早期的时候，微信一直不太鼓励用户加太多好友，每次加好友都会提示要不要添加，从来没有批量导入。更少的信息意味着产品的未来更大。大家会看到，我们对于订阅号里的下发消息也很严格，一天只能发一次，一次限定几条，这是微信一个基本的体验性的东西。很多自媒体要求一条要发很多次，但其实用户真的没有时间去看你那么多内容。所以我们对诱导分享打击很严，也是这个原因。
第四，让商业化存在于无形之中。
很多人比我们更着急微信的商业化，但我们认为好的产品和用户的价值、体验是不矛盾的。好的商品必须是只触达它要触达的那部分用户。大家会看到，朋友圈广告经过一年的时间，用户并不反感，甚至有时候会期待。我们的卡券系统，其实是一个特别好的例子。在去年这个时候，我们通过春晚发了很多红包下去，但使用率很低，这不是一个很好的解决方案。一个优惠券如果很好获得，就没有价值了。但现在微信做的优惠券是有好友背书的，你可以使用朋友经过消费获得的优惠券，这样使用率就上去了。
另外张小龙还透露，微信有一个新的探索方向，把应用和订阅号向结合。未来会有开发 “应用号”这个新产品的可能。但是并没有明确表示服务号和订阅号会合并。可能的产品安排是：服务号被折叠，订阅号、服务号可以升级成应用号，取消消息推送功能，这将意味着订阅号及服务号粉丝成本将越来越高。
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