爱华网电信企业如何运营?如何管理?看完小编整理的电信企业运营与管理后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
电信企业运营与管理电信企业运营成本最优管理通过对电信运营企业的运营成本进行综合有效的分析，提出了一些电信企业运营对于成本管理的改革措施。
一、绪论
近年来，消费者已经愈来愈离不开电信运营企业，移动手机，固定电话，无线网络以及宽带已经成为人们生活中不可或缺的一部分，而电信企业为人们提供的业务也越来越多元化，当然电信企业所需的运营成本随着业务的增加而增多，而成本管理也成为企业运营中重要的一部分，并直接关系到企业经济效益的提高。目前企业对于成本管理存在着成本核算方法不妥，成本管理范围不全面等诸多问题，本文针对电信企业中存在的这些成本管理问题进行了研究，并提出相应的建议，以帮助电信企业提高经济效益。
成本管理已经成为企业深化机制改革，转换经营机制，建立现代企业体系的要求;逐渐成为企业降低成本，提高效益的有效途径;有利于提高企业的核心竞争力和企业管理水平，电信运营企业应以推行成本管理为生产经营管理的着重点，以目标成本管理为中心，并以此带动和促进其他经营管理，只有这样企业才能获得最大资本增值效益，才能在市场竞争中立于不败之地。
二、运营成本及成本控制概述
(一)运营成本含义
亦称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。
(二)成本控制
成本控制。成本控制是企业根据一定阶段期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权权限内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种可能影响成本的因素和条件采取的一系列预防及调节措施，以保证成本管理目标实现的企业管理行为。成本控制对象。成本发生的过程是成本控制的对象，其包括设计开发过程，采购过程，生产与服务提供过程，销售过程，物流过程，售后服务过程，管理过程，后勤保障过程等所发生的各种成本控制。
三、电信企业成本管理中存在的问题
(一)缺乏成熟的成本管理观念和成本管理文化
目前我国电信企业在成本管理的认识与理解上存在较大的误差，由于只顾短期的可见利益，从而忽略了对企业长期发展的考虑。市场成本竞争采用的策略趋于相同，各大电信运营商普遍不断地盲目降低成本，同时降低资费，试图通过低价占据更多的市场。但是与之相对应的是通讯网络不断出现问题，通信质量随之下降，长期发展下去必将逐步被市场淘汰。
(二)成本核算方法有待完善
成本核算作为企业成本管理的重心，同时也是企业在激烈的市场竞争取得胜利的重要保障。目前我国电信企业以平均成本为核算成本的基础原则，不能反映出企业变动的根本原因，进而无法使企业成本得到有效降低，进而导致企业产品的价格得不到降低。
(三)成本管理的范围存在局限性
但是，目前我国电信企业成本管理并未完全从传统模式中解脱，仅仅将产品(服务)的生产过程作为成本控制的范围，而对于通讯、网络技术以及整个企业的流通领域而言，却缺乏及时有效的成本控制。成本控制范围不够全面，最终直接影响企业成本核算结果，从而不能满足现代企业对于发展的各种需求。
(四)企业人力成本的管理有待进一步提高
当今时代为知识经济时代，在企业价值创造中的人力资源的作用日益显著，对于电信企业这样的技术类企业的意义更是重大。近年来，随着我国电信行业的不断重组与整合，企业固定资产的投资规模与投资数量正在逐渐降低，许多企业为了缩小成本，利用此次机会减少对人力资源的投入，采取了裁减工作人员或者聘用临时员工等方式来减少人力成本的支出。这些方式将直接导致产品服务质量的下降，使消费者对企业服务的信任度降低，影响企业的市场与品牌信誉。
(五)成本管理中的绩效考核体系需要进一步完善
企业成本管理依旧只是停留在管理层，没有将成本的执行与员工的绩效直接相关，成本管理并未真正落实到基层的各位员工，并直接导致员工对成本的关注度的匮乏，更不可能主动思考怎样帮助企业减少成本，这已经使企业成本管理目标的实现受到严重的阻碍。
四、电信企业成本管理的发展建议
(一)树立更加清晰的成本管理理念
对各种成本费用的运用需从被动接纳转向主动参与控制，企业必须要树立成本控制主体意识，加强成本控制的主动性，在企业采购、生产、经营、销售及售后服务整个过程中均贯穿成本管理理念。
(二)建立更加健全的成本核算方法
应该以电信企业业务的特点为出发点，制定完整、详细的综合成本核算方法，增强对流通成本与技术成本的控制，细化各种成本的构成部分。加深企业成本核算的有效深度，扩大成本核算的广度，更深层的挖掘减少成本的潜力。
(三)明确成本支出范围并制定成本支出计划
对电信企业运营成本进行控制，一定针对其特点，进行事前、事中和事后的全过程成本管理。电信企业应以计划成本或者预算成本为出发点，对整个过程的成本进行有效及时控制，尤其要强化对可控成本支出的控制，加强控制光电缆、交换机以及有关设备后期维修的费用标准，有利于避免腐败现象的发生及国有资产的流失，减少企业的不必要成本的增加。
(四)人力成本管理需从成本节省到成本避免
人力成本管理中的成本节省是力求工作现场不浪费资源以及改进工作方式从而达到节约成本的目标，主要方法有降低能耗、减少事故发生率、对原材料和设备的采购采取招标投标的方式，企业在产品的开发、设计过程中，通过对生产流程的重组，来减少不必要的生产环节，达到对成本控制的目的。
(五)制定全过程成本管理方案完善绩效考核体系
以成本管理循环过程为出发点，目标成本的各环节可分成三个层次，以成本预测、成本决策、成本计划作为第一层次;成本核算和成本控制作为第二层次;成本分析和成本考核作为第三层次。三个层次是往复循环、紧密相关、相辅相成、密不可分的，形成了成本管理的循环过程。
电信运营企业价值管理提升战略探讨价值管理是以企业价值最大化为先导，以价值评估为基础，将计量、控制、激励和预期融于一体的综合管理模式。价值管理聚焦于企业价值在企业管理理念中的核心地位，旨在提升企业的整体价值。随着企业创造价值方式的改变、价值链日趋复杂化、快速的科技与经济变化以及难以预测的竞争态势，我国电信运营企业要想实现价值的可持续增长，就需要着力思考如何实施价值管理。电信运营企业作为在中国香港和美国上市的大型央企，关注价值创造、实施价值管理也是各类相关利益者的共同诉求，财务转型的实施为电信运营企业实施价值管理创造了良好的控制环境和契机。
一、价值管理理论演进
翁世淳(2010)提出随着国内外学者对企业经营目标的反思，价值管理理论经历了从股东价值管理、利益相关者价值管理到市值管理的演进变迁过程。第一，股东价值管理。股东价值管理理论诞生于20世纪80年代后期，代表学者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等，他们引入了Modigliani and Miller(MM)的价值评估方法和公司战略评估，进行股东价值管理的相关研究，推进了价值管理理论的发展。第二，利益相关者价值管理。
20世纪90年代，虽然股东价值管理模式十分盛行，但是学者们意识到一味通过提高企业内部资源的配置和利用效率来创造价值的股东价值管理模式已经无法得到资本市场的认同，随之以Freeman(1984)、Blair(1995)、Donaldson and Preston(1995)为代表人物的利益相关者价值管理理论出现， 重在强调公司社会责任以实现企业价值。第三，市值管理。进入21世纪后，Jensen总结性地提出企业价值是指利润预期下的长期市场价值(2001)，使得人们开始逐渐认识到对企业市场价值进行管理的重要性。自此价值管理理论的研究重心也从价值创造转向价值实现与价值经营。市值管理不仅强调企业价值的创造和提升，还关注企业价值在市场中实现的整个过程。
二、电信运营企业价值创造及排名
随着电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，企业的管理和组织结构、资本结构、经营和盈利模式等因素，都对电信运营企业价值创造有一定的直接影响。为了避开这些不易量化因素的影响，一般用价值创造的结果(EVA或EVA率)来评价公司的价值创造与实现状况。基于EVA的公司内部价值链管理，能彻底摒弃纯粹以实现会计指标增长为目标的规模扩张型价值链管理活动，同时避免由于会计选择等主观原因而导致的价值变动(苑德军，2008)。
2011年，进入世界500强的电信运营企业分布在美洲(6家)、欧洲(7家)、亚洲(6家)和大洋洲(1家)，由于美国Sprint Nextel公司2011年年报尚未公开发布，同时考虑到韩国SK电讯在世界电信市场尤其是亚洲电信市场的良好表现和重要性，此次研究用韩国SK电讯替换掉美国Sprint Nextel公司。
世界500强电信运营企业价值创造(EVA率)可以看出亚洲电信企业在价值创造能力方面，与美洲和欧洲电信企业相比持续胜出。2011年，进入世界500强的20家电信企业中有7家EVA率为正值，2010年和2009年分别为6家和5家，尽管创造价值的电信公司数目呈现出逐年增加的趋势，但是自2009-2011年进入世界500强的20家电信运营企业平均EVA率分别为-1.412%、-0.83%和-1.61%，说明整个行业连续多年一直处于毁灭价值的状态。
而中国三家电信运营企业2011年平均EVA率为-0.47%，高于进入世界500强的电信运营企业的平均水平，并且连续三年价值创造呈现出相对平稳的态势，但是如何真正为股东创造与之相得益彰的财富和价值是值得深思的问题。值得一提的是，韩国SK电讯尽管在营业收入和经营规模上无法同其他19家运营商相比，但其利用资源进行价值创造和产生现金流的能力确实不容小觑。
三、电信运营企业价值驱动要素与管理策略
20世纪50、60年代，拉巴波特创立的自由现金流估值模型将企业价值创造、价值增长与价值管理的基本路径相结合，得到国内外学者的一致认可。到20 世纪80 年代后期，投资现金流收益、经济增加值、现金增加值等价值评估模型逐渐开始得到关注并尝试使用，这些估值模型从财务视角对企业价值的驱动要素进行分析。直到20世纪90年代，平衡计分卡问世，着眼于从经营视角对企业价值的驱动要素加以诠释。这两类价值评估模型从不同视角和侧重点解析了企业价值驱动要素，反映了不同的战略思想。
(一)基于EVA的电信运营企业价值驱动要素与管理策略 目前经济增加值(EVA)作为综合绩效评价指标已在国内外电信运营企业得到广泛使用，德鲁克在《哈佛商业评论》中指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”。这些关键指标将会导致公司的体制、文化和偏好带来持续的变化。通过对EVA进行驱动因素分析，可以发现影响价值变动的主要因素和制定引领价值提升的管理策略，从而真正实现企业价值最大化的终极目标。具体如图1所示：
图1 基于经济增加值的价值驱动要素与管理策略
(二)基于平衡计分卡的电信运营企业价值驱动要素与管理策略 电信运营企业的各项经营活动均需以战略为导向，与各种具体活动相结合从而实现价值可持续增长的终极目标。平衡计分卡作为重要的战略执行工具和绩效考评方法，可以以战略目标为导向实现价值驱动要素的有机平衡，这种战略目标导向和动态平衡属性为提高价值评估指标体系的一致性提供了有效途径。以平衡计分卡基本原理作为理论基础，可知电信运营企业内在经济价值驱动要素包括公司治理、客户关系管理、投资者关系管理和财务管理四个方面，
电信运营企业实施价值管理的过程也是价值创造、价值经营和价值实现的过程，其中价值创造环节产生的公司价值为“当前经济价值”，价值经营环节产生的公司价值为“潜在经济价值”，当前经济价值与潜在经济价值共同构成了企业的内在价值(张济建、苗晴，2010)。
电信运营企业要想提升企业价值管理能力，一方面需立足于财务战略视角，旨在提升财务价值和关注资本市场;另一方面，需立足于经营战略视角，旨在提升经营价值和关注产品市场(何瑛，2011)。只有通过产品市场与资本市场的联动，财务价值与经营价值的统一，才能持续提升经济增加值并实现价值创造、价值经营与价值实现的终极目标。
