爱华网研究重点：
1、把这个事业经营得更加出色
2、通过什么样的方式在最短的时间让部门、人数和销售额，以及收入在最短的时间达到倍增的结果
一、了解这个行业做的方法、技巧、关键和诀窍：
顾客（经销商）一开始投入这个行业的时候，会很认真地想要学习，可是发觉到很多人在学习的里面，有很大地盲点，这样盲点叫做“省”，他们不了解营销产业的学习和过往与我们的学习是不一样的，我们除了学习更多的产品的专业知识，除了学习一些观念，更多地是我们学会并用这些知识、观念技巧，能够真正地落实到市场，能力落地，这样我们才能把学到的东西转换为销售额。
营销沟通的技巧，是沟通中的关键，所以在分享的时候，不管是重点、个人的感染力和兴奋度。很多领袖在带领部门时，一定要掌握很重要的核心关键，在复制的时候，个人的魅力和条件是最难复制的。
沟通的时候，讲产品怎么样能让对方接受，体会到产品的价值，沟通事业的时候，懂得推荐，怎样让别人改变，怎样让别人成功，这个行业是怎么样一个创业的特性，并且这么多的企业当中，做得比较好也是比较认真学习的，提升自己的领导能力。
复制成功领导者的成功经验，才能减少摸索和错误所花费的时间。学方法也对，避免错误也对，大家建立共识也对。在做会场的时候，环境学习，建立共识和共同的文化，每一个人都用自己的想法、经验来经营这个事业。
二、营销是以合作代替竞争，搞懂在这个事业里必须和我的老师、我的部门、和公司做配合：
营销好处：只要有信心，都能改变自己的梦想。做营销不是靠个人的力量带，做营销要改变伙伴一定是要靠环境来影响他。心理素质完全跟不上。
关于倍增：倍增的关键在于先求量再求值，要先不断地开，这些对象你塑造一个好的环境，配合公司的环境和磁场，带进来，一边用磁场和环境带这些人，时间才够分配。
三、做这个行业，要先宽后深。
第一、我们已经很清楚知道怎么做的法则，我们重新整理，思考自己的得失。或者在市场上做久了，很多关键点忽略到一些最基础的动作。
教产品已经变成了一种本能，讲的越熟练的时候，复制起来就很难，很多丰富的经验，整理起来，经过分解才学会。有时候在营销的事业中，在复制的过程中，魅力和个人的条件是最难复制的。
营销企业的技巧、原则和模式。一个人做营销要搞懂这个行业，进入任何行业都有这个行业的规范和潜规则。要搞懂这个行业的特性才有办法做得起来。在经营营销事业的时候，重点是经营自己。个人要提升，因为提升了，你才会找到更多的好的对象。谈到经营当中，在倍增的过程中，要懂得向上推荐。什么是向上推荐，要把事业做得最好，部门才能越来越强，干去推荐，人力、条件、人脉都比我们好的人去推荐。
人的个性是人习惯做自己擅长，或者轻松容易的事情。找到条件、人脉、能够比我更好的，我的部门再往下在会成长的速度快。有一些人，你布置下去，有一些人是消费者就是消费者，不要一直幻想，每一个消费者都会和你成为事业经营的对象，消费者他关注的焦点在于怎么吃的好，怎么吃的健康，他从头到尾都没有想怎么去构建这个事业。可是很多的伙伴为什么每天的情绪一下高兴，一下又不高兴。因为他花太多的时间在不一样的对象身上。所以领袖当中的头脑要非常地清晰。这些东西是做这个行业基本的原则。有的伙伴没有在经营自我的观念上提升的时候，他一定会遇到瓶颈。有一些人不懂得先求量再求值。他从进来时就只带了一个人，到最后还只带了这一个人。只带的这个人，因为他的情绪的改变而改变。有些人想成功但是不愿意付出。这个世界上最不缺乏的是成功者，但是缺乏的是愿意为成功者付出代价的人。他的观念没有改变之前不要浪费太多的时间在他身上。
第二、是经营伙伴。五个重要的原则。做这个行业是构建两个部门、四种不同的对象。不同对象有不同的带法，不同对象给的资源也不一样。
当我的伙伴要出来时候，每一个部门找出来以后要形成一个小组，所以第三个经营事业重要的关键是经营部门。经营自我、伙伴和部门。
成功的领袖懂得做这个行业是靠吸引，个人的成长的改变，会场的氛围感染，以及这个事业构建的平台，来吸引伙伴加入。领导者一定要想到的是怎么创造一个好的环境，透过这个环境来影响和改变伙伴。
在带伙伴的时候，经营自我最重要的关键是定位。一个人的定位对了，想法和行为就正确，经营的结果自然产生。简单的说就是“角色”，一个新人，或者一个领导者进来，当他知道自己要扮演什么样的角色，他自然会产生正确的思想和行为。事业做得好，心态是最重要的。定位决定一个人的思想，思想决定一个人的行为。是复制的东西，我怎么带我的伙伴，我的伙伴就怎么带他的伙伴。一个领导者一个很重要的要件，我是领导者我扮演的角色，是你让一个新人刚进来的时候就想清楚自己的定位。他所扮演的角色。伙伴的定位不同你对待他的方法不同。一个人的定位觉得思想。思想会导引一个人的行为，行为会导致不同的结果。
定位来讲，有四种对象和两大部门。我们讲到做这个行业，有四种对象，因为扮演的角色不同所以想法和行为都不同，所以我们带领他的方法也不同。
第一种：是产品的爱用者=消费者。消费者是用产品的对象。销售额来源两种一是新增、二是重销。
第二种：是卖产品。这叫快乐的分享者。叫做销售者。销售者和分享者一样来做事业，可是他做事业的方法就是卖产品，所以他找到的人也是卖产品。所以有一些对象，新人在教育他的时候，希望他销售额好，要加强新人的心理素质，一定让他分享，一定要让伙伴找接受的。永远不要浪费时间在不愿意接受和改变的人的身上。当领导者也一样，当你带久的时候，他跟着你两年他会改变，有一些人，他不是不好，而有一些人知识和朋友而不适合做生意和事业。做领袖一定要有很轻松的态度去看待。
第三种：前面两种消费者和销售者连一条线路，叫消费部门。看销售额当中稳固不稳固，看部门里有多少的消费者，消费者的回购率有过高。
第四种：叫领导者。当经营者进来，希望他在最短的时间升到高级。经营者底下有经营者，经营者底下有销售者和消费者。消费者和销售者两者形成的是我们第一个部门。经营者和领导者形成的是我们第二种部门是组织部门。
很多的伙伴，将来带伙伴的时候，他也想做定位，问题的关键是很多人改变的速度慢，他要透过学习的方式改变。学习最重要的要件是要改变行为，带伙伴有两种难协助的伙伴。一种是袋鼠，另外一种是考拉，是无尾熊。两种最难带的伙伴就是这两种动物。第一种是考拉。想成功，但是依赖性很重。就是做事业他没有做好事业心态的准备，心理素质太脆弱。第二种就是袋鼠。很爱自己带，能够不够没有环境就自己带，其实不是个人条件不好，是没有搞懂营销做什么。个人能力很强，但是没有部门合作，我一个人带着我们的伙伴，讲久了人就疲惫了，讲久了人就没有新鲜感了。但是讲了十次之后你光开口他就知道你要讲什么。我看到很多能力不错、条件不错，他没搞懂行业是什么和人性是什么。他总是重复同样的错误。有没有很多人是听上级的话，找自己的意思做。
快速、独立，独立不脱离、独立不孤立。
四、在经营自我学习完了，重要的要件叫做改变。领导人学完方法要应用。
怎么样把市场做到更大，怎么达到倍增结果的，怎么在市场培养更多像各位一样优秀，一样会做销售额，把市场做深、做稳的角色和领导者。
在做事业的时候，营销事业有三个重要的面向。第一是经营自我。第二个要达到倍增的结果，当把自己经营得好，这个经营是持续的经营，第三是要倍增，就是经营我们的伙伴。我们和伙伴谈一件事情，零售能帮人衣食无缺，提到做部门，才能荣华富贵，这是做这个行业很重要的核心的精神。事业有一个很重要的优势就是可弯可伸。
渠道。营销是以人为渠道的，但是人不是渠道，人才才是渠道。一定要教伙伴先宽后深。一个新人进来，一定要让他了解一个概念，先求量再求质。人的数量没有出来，没有办法挑选对的对象。先宽后深的原则，才能快速地打开市场的渠道。做这个行业的时候，传统的事业有一个很大的不同，传统的事业很多的开店，店面成功的关键在于他的地段。地段决定了集客量。很多的领导在运作的时候，一定要清楚的理解和掌握核心的关键。宽度一定要出来。
在经营伙伴的要件叫向上推荐。要敢去推荐能力和条件都比我们好的人，部门才会越来越强，但是人都习惯做自己擅长或熟悉的事情。不同的对象怎么沟通，有一个重要的方式。
了解向上推荐之后，第三个是翻牌法则。每一个人进来的时候，不要管他是不是对的对象，他进来的时候，每一个人手上都有他的人脉，有些人要的是人才，有些人要的不是他，而是他的人脉。一定要分清楚。就浪费了太多的时间，没有新的人和部队的人的身上。带起来没有办法集中火力和重点创造更好的销售额。其实在做只好的时候，扑克连锁效应。翻他的牌，他最有价值的地方就是他的人脉，翻他的牌。有心要做的伙伴，就要花心思教他怎么做市场，不要浪费时间在没有心和不对的人身上。翻牌的时候，组织部门的时候，抢不是关键。而是当中能不能在每一个前排地下延伸出对的伙伴，把这些人连在一起。这是运作当中非常核心地原则。
很多的伙伴在找进来时候都是用个人的力量来带，而且带得很认真，所以用个人的力量来带很累。第四个法则是进场法则。一定要把人带进场，用环境当中去影响他。
五、经营部门。
在做这个行业时候，部门力就是竞争力。部门重要的是帮创造更多的功能和条件，一般在营销的发展会有三个阶段。
第一、进人。
第二、留人。留不住人的时候一般要想办法怎么做才能更好。怎么做留人的动作？流人要下去辅导，要让你的伙伴有一个好的环境，要让他有实际的收入人才能留得住。
第三、育人。部门当中一个好的领导者，什么是领导力不是你个人能力有多强，营销事业当中的领导力是培养新的领导者的能力，谁能够培养和复制越多新的领导者，谁的部门就越强
部门中第一个阶段是进人，第二个阶段是留人，第三个阶段是育人。经营。部门中几个秘诀，第一个运作的时候两个最高指导原则，用人化来领导，很多在领导伙伴的时候都是用个人来领导，在复制的过程中，个人很清楚地知道，什么是最难复制的，魅力是最难复制的，部门刚开始成型的时候，通常一个公司坐起来，第一批的领袖通常都是魅力型的领袖，可是在做大的过程中，这个事情往下复制很难，领导伙伴要塑造文化。
什么叫文化？一个人做得事情叫个人行为，大家都这么做的就叫做文化。所以如果部门里现在成交率不高，是因为缺少了激情，就要部门中注入激情，如果在部门里，发觉伙伴很爱抱怨，永远觉得这个不足，那个不足。第二是大部门带小部门，把小部门带的靠近大的部门去运作，这样才能更加的轻松。在发展部门的时候，以戒为制度。一定要让伙伴们，清楚地知道哪一些是不可以做的，不削价、不打折等等，这些东西当中基本的原则。
用爱来管理。这个行业和传统的事业最大的差别，传统的事业是多管少领，但营销相反叫多理少管。理是什么你要帮你的伙伴多规划，领导多规划做销售额中的计划，但是不要管一些零碎的事情。这是传统的模式和营销的不同。一定要清楚地抓重点去运作。
用境影响人。带动营销事业影响和改变一个人不容易，最重要的是做到好的环境。
魅力型部门。就是第一批做这个事业的领导者，透过自己的个人魅力，可能沟通能力特别强，或者特别地成功或者特别地分享产品，因为自己的魅力找寻了一群的追随者，但是做很多有魅力的领导者，魅力型的部门吸引伙伴的速度很快，但是做久了，自己魅力型的领袖就自己比较辛苦，大小的事情都要领袖来解决，这个时候做更多更多重要的市场开拓的事情，就没有足够的时间，那该怎么办？当因为个人的魅力吸引到一群人加入，因为事业的魅力吸引很多想想要成功的伙伴加入这个事业。
学习型部门。伙伴愿意进入磁场学习，才有办法从里面慢慢挑选出可以培养的对象。在组织部门里，领袖培养了很多的学习的文化，有的学完了但是销售额都没有成长，有的伙伴同样在学习，有的人学完了、听完了，有一些销售额很快速成长，但有一些也来伙伴同样来上课，但是进步一点点，但是进步的速度没有那么快。所以听完了之后他抓的一两个重点，搞懂了在自己的部门缺少哪些东西，回去就立刻改进，销售额就起来了。
做营销学然后去做，正确的学习方式是：是新人，讲基础课程，新人培训我坐在低下不一定全明白，听完有一个方向，他开始去做做做，累计了一定的经验，下个月他回来重复的学习，因为他没有重复没有体会。因为有了一定的经验，他第二次再听的时候会比第一次听得懂，听得明白。
邀约是一切行动和借力的开始。先邀后约。为什么邀约约时间、地点很重要？上完课再去做，作了之后再回来听的时候，第三次因为他有实物经验会比第一和第二次更明白了。有时候同样的课程不同的阶段，甚至不同的层次和水平你听到的东西是不一样的。有时候同样在讲课，初级、中级和高级的在听的时候，发觉新人听的切入点不一样。新人听方向，中级是做检讨，领袖是在听的时候怎么制订自我战略，所以学习当中一定要重复，所以伙伴要构建成学习型的部门，才有办法通过学习往前走。好的对象是筑巢引凤，良禽择木而栖。所以一定要开始就变成学习型的部门不学习和成长就带不动。也不能光学，有一些学习没有效，因为心态永远在归零，不是学习归零。
新人的学习要系统化，系统一乱，组织必乱。在教伙伴的销售，你讲销售三步骤，他不能讲销售五个流程。因为讲销售三步骤，他将五个流程，新人听完，就会创出销售15招，框架性的东西不能变。领袖一定要知道这样的东西。我们从学习型的部门要提升到领导型部门。
领导型部门，就是培养越来越多的新的领导者，一个好的部门和企业每半年都要培养一批新的领导者，部门才不会出现老化的状况。
经营自我当中，伙伴和经营部门，到底做一个营销的领袖，能力的发展如何提升？营销的领袖的学习力，复制的方法是有效的培训。很多人想要复制，但是不知道复制的标地是什么？复制的重点在于这个人的操作模式复制要通过学习和培养。学习第二个必须重复化。当你重复才能把学到的东西转化为运用的技巧。第三学习除了能系统化，重复化，学到任何的东西一定要在记忆最深刻的时候要立刻运用，就是行动化。
领袖中学习有五个阶段对新人而言，第一次学习是重复知道变到知道。如何邀约的技巧，任何东西学到了要说的出来，讲得出来，运用得出来，这样才能转化为实际的行动。培养和教育是不一样的。当到了初级、中级的领导者，学习不是光在底下听课，学习是用来检视。所以第三个阶段是会说会做到确实有做（检视自己），领导的学习是检视我哪些东西做得不到位。第四个学习的阶段是从有做到做得到位。
在做这个职业，一个超级的领袖五个能力发展的阶段。这个是培养人才也可以用来做培养的框架。培养的单位和领导人，要分阶给他们需求的东西。
六、147服务流程。
147是一个基本的概念，其实147法则叫147777，每隔7-10天，就要联络一次，7是延续下去。如果忘记了怎么办，那就告诉自己帮自己的客户做7。所以服务做得好的时候，客户当中就会有回购和重销，甚至和他的关系经营好，有的人很热情就会介绍朋友来给你。
一般做新人的教育的时候主要教做这个行业应有的定位和心态、观念，第二讲在事业成功的方向和框架。不要教太多的细节的技巧。连方向干和信心都没有他听不懂。针对新人讲课是不可以教ABC法则的。新人进来还没有想清楚做事业，所以很多新人不会听技巧怎么运用。
因为定位和角色想清楚，他觉得自己是被设计进来的。对这个行业有前景和信心，对事业的忠诚度，对这个事业有一个基本的框架和方向。在2-3个月照这个方法做，他有信心了就跨出了这一步。所以新人要有好的感觉，他要有希望、要有未来，给一个基本的框架要一致：
A角色：定位心态+经营规划+专业
B角色：是业务的主任到经理的阶段，他开始要变成一个好的A角色。这个阶段培养的重点放在三样动作。B角色：基本功+行动+回报。负责培养的主观，部门的领袖也好，教新人的基本功，让未来布置下去一样的东西，叫基本功的教材要标准化，要一致。伙伴到不同的市场去做都同基本相同的，这才是基本的框架。系统是成功的秘密是成功的武器，系统很重要，如何做怎么扎实到位？这是相对比较欠缺的。要清楚地理解这个概念。基本功和行动。
在B角色要养成回报的动作。怎么做回报。基本功有哪些？五大基本功：
第一基本功：列名单、分析名单
把名单列出来有效地分析，才决定开发市场的优先顺序，分析名单是分析哪一些优先开拓，成功的几率比较高。
第二基本功：邀约。
邀约是很重要的核心的要紧。邀约约两种对象，是未加入，很多的伙伴在进人开拓市场可以做得很好，加入之后，就没有带伙伴不断的留人和育人。会场的对象和目的要正确，会场的效果才能出来。做营销不难要解决四个问题。约了不来，来了不做，做了不动，动了不久。新人听完就死了。久了还不和这样就死了。作为领导者我们必须面对和解决。新人面对的问题是约了不来，来了不做，中间领导者面对的问题是做了不动，动了不久。一般邀约，还没有加入的人到进人，第二是已经加入的人到留人和育人的会场，这叫邀约的第二个基本功。
第三基本功：怎么扮演称职的A角色。
哪一些力量是我会借A，除了我的部门领导，我部门中所有的领导，公司的平台，公司当中的宣传报道，公司说的话，做的专案和策略，会场和培养，做好了B角色，很重要的是和A做紧密地配合。要跟上公司的步伐和部门的步伐。在运作的时很重要。
第四基本功：营销3S。
销售额好不好，是花了多少的时间在3S上。那么3S是什么？零售、推荐、服务。为什么这三个当中叫3S。因为都是以S开头的。
第五大基本功：会议运作、会场运作。
公司有哪些会议我们应该怎么配合，公司有哪一些是育人的会场，该怎么借力。新人进来的时候，作业务主任的时候，在辅导伙伴的时候，要思考两个方向，第一是在这个阶段的培养的时候要不断地加强基本功。这是技巧不是观念，不要把技巧当观念讲。第二是伙伴要解释业务代表到了经理的阶段这些动作是不是都会？很多伙伴是你帮他卖，你帮他找人，把他拉上了业务经理、经理之后你发现他连零售都不会。连一组产品都没有卖过，连事业都不懂得分享，那么这种情况，代表您人才的培育出了状况，组织部门出现了断层。如果B的角色也清楚地了解了。
小A角色。从经理到高级经理，开始有一些辅导伙伴的能力了，他没有办法独当一面。他要能帮伙伴带人，要能沟通、成交、办小组聚会，在这个阶段还没有上到高级经理之前，他扮演一个小A的角色。小A的角色在这阶段要做什么？
第一、要学会成交（讲产业和事业）但是他至少一对一要会沟通。卖产品要成交讲产品，讲事业要推介，
第二、要学会新人跟进。新人跟进要做什么？就是陪他走成功的地图。就是谁名单、筛选名单、分析名单。新人基本上都是很被动，一定要跟进、陪同、邀请。所以谁来陪同和邀请，由小A来陪同和邀请。每一个伙伴分别做自己该做的事情。
第三、从小A升到A角色。有的伙伴到了高级，但是前三个阶段都没有做好，他就要补习以前的东西，不然他的级别上来了，能力和观念没跟进。那么以后上的级别越高，他的问题就越多。
A的阶段（独立A的阶段）。必须有独立的能力+小组作战的能力。独立能力很抽象，一般做A训的时候要教这个东西。A阶段的时候回过来讲一下小A的角色，要加强伙伴沟通和成交的能力。小A要会介绍事业的产品，第二要会介绍事业的事业，第三要会讲事业的奖酬制度，第四要会回答市场的异议问题。所以当到了第四个阶段，A角色才有独立的能力，A角色五大核心能力：
1、要有沟通协谈的能力。我要帮我的B去沟通，要找更多的事业的对象，A角色要有独立的能力和小组作战。独立能力，要有五个才能独立。独立的第一个能力叫沟通协谈，要能帮B来协谈。能帮他沟通产品销售额才是好的A的角色。
2、要有举办小组会议的能力。A底下有人了，才能有高级以上的领袖，所有必须做小组的聚会。刚开始他不会的时候，是带小组来参加部门领导的聚会，参加之后，他要开始能够让小组在一起，要激励和服务小组，要培养能力，将来在各个地区，才能烧一个小火炉，才能遍地开花，才能把市场做通。
3、要有销售额创造的能力。要做大销售额，销售额创造的方法和战略是什么？销售额的创造的五大战略，销售额之所以不够好问题到底出现在哪？如果当A，销售额不好也不知道该怎么办？有时候你销售额之所以好是什么？是最近有人在冲级别，所以要一波一波接着上。
4、要有部门建构能力。快速培养自己独立的能力，独立不脱离、独立不孤立，每一个阶段有各自该做的事情，要清楚地知道工作的重点。一定要清晰地沉淀下来。
5、要有问题处理的能力。当一个部门做大了，不可能每个部门当中的人都没有问题。领导者要去想，遇到问题要找到问题的原因，才能够对症下药，有时候做A训的时候会做组织图分析。要画组织图，现在有哪几个部门，每个部门有那些人，这个人有什么样的级别，底下一个月产生多少的销售额，让他解释宽度、深度、速度、稳度、热度，你就会发觉伙伴会去了解。所以到了这个阶段A的角色要会。
大A的角色：独立作战+小组作战的能力，在这种形成之下才能做大A，就是星级以上。开始要把经验整理起来，复制传承给伙伴，要复制系统的讲师。第二部分要做部门的领导，大A的部分要从台下的领导，逐渐走上台上的领导，因为当中你的人变多了，不像过去一样一个一个慢慢带，成为大A要是一个很好的讲师。在这个阶段培养台上领导的魅力。
一个好的领袖一定要会激励，要激励伙伴充满往前冲的动力。一个好的领袖在上领导的时候，至少会两件事，一个是成功分享，第二是激励。然后就是建构部门。
怎么样建构部门。成为高阶领袖的一些战略和思维。
第一阶段、是机会导向。为什么叫机会导向，大家并不知道这个行业，一旦进入市场的时候，原来还有这样一个自主创业的模式，有很多新生的市场，到了一个新的市场的时候，会进入机会导向。在一个新的市场，或是新的地区在和别人沟通的时候，通常他没有听过，要不就是非常习惯，要不就是非常讨厌，就是两极化。这个叫做机会导向。机会导向的时代里，这个国家和地区的时候，人们没有办法分辨好的营销公司，好的和不好的都会存在，满满当人们接触多了，他就开始进入到第二个阶段人们在营销事业中越来越熟悉了。人们就在乎产品的品质。
第二阶段、是产品导向。一个好的事业除了有营销的倍增的力量，第二个关键的力量是好的产品作为基础。产品是营销企业的基础，产品够好才油市场的竞争力，慢慢的发现这个产业的发展越来越发达，很多的企业产品的品质都达到一定的水平之上，因为市场上的产品越来越多，你的产品的品质不够好，性价比不够高的情况下，你可能就没有办法在市场上生存。那么就想到如何吸引别人呢？
第三阶段、是制度导向。制度会有五中类型，一种制度叫累计制，第二种是累计不归零，第三种是消费联盟，第四种是矩阵制，第五种是单一结成。现在市场上选择多，所以和别人讲的时候，要讲得透彻，别人才觉得事业是最棒的选择。
第四阶段、是整合导向。现在很多的人选择一个公司和事业的时候，他更在乎的是我进来，你有没有好的方法来协助我，我进来到底怎么做，成功的机会更高？他们想清楚地了解到这样的状况；在过往的营销公司没有那么发达的地区，通常还在机会导向。在机会导向当中，有没有发觉到很多人的场子会很热，刚萌芽的地区，人们没有听过这样的事业，这就是机会导向。慢慢的人们发现不是所以的人进来之后都会成功，慢慢地他会选择公司，就是市场里五花八门的各式各样的制度出现。
七、高阶领袖战略的定位和致胜的关键，高阶领袖在事业中扮演什么样的角色？
第一个角色：事业理念的推广者。要不断地把自己的理念在市场上更多地接受，这个事业真正地挣到钱，你一定要不断地和别人分享，成功者和失败者不同在哪里？让新的伙伴能清楚和深刻地理解。
第二个角色：营销渠道的建构者。零售能够帮您衣食无缺，建渠道能帮您荣华富贵。在做这个行业做两大部门，一个是消费部门，里面有两种人，一个是消费者，另一个是销售者。消费者和销售者形成的是消费部门，是基本销售额和收入。第二个是组织部门，一种是做我们事业事业的叫经营者，所以经营者和领导者形成的叫组织部门，给我们倍增的销售额。
第三个角色：顶尖人才的吸引者。常讲营销事业两大方面：人才、销售额。
人在和销售额，人才和绩效。有一些部门销售额不够大，现在重要的事情是要进人，因为倍增是先要人数倍增，才有办法销售额倍增。人才出来之后，这些人才销售额就会上来，销售额上来，要再培养更多的人才。第二加强基本功，不然很多因为感动进来，他没搞懂为什么进来，所以因为感动而进来，因为搞清楚而离开。中国的营销是不断地进步，一定要理解这个发展的趋势和方向。
八、人对了一切都对了，对的人有几个条件：
1、有心，真的有心要做。不是被你拉进来。是有心长期和你在事业上经营。
2、肯配合。部门在运作的时候，带的这个人他肯配合，配合度很高。有的人很有心，但是你让他配合，他都不配合。一个领导者花时间建部门就是要花时间找骨干，找骨干当中，不管遇到什么样的低潮都能够东山再起，领袖当中要建立自己的基本的部门，这个部队是运作的重要的要件。
3、能沟通。你和他讲的道理他能讲得通，也许是他很有心，他的配合度很高，但是你发觉一件事情他是完全不能够通的。你和他讲的东西只要是他不认同的就没得商量。
4、愿意抗责任。要培养的骨干，将来是愿意抗责任和压力的。所以市场做得大的领袖和部门，他们的做法一定是把人才汇集起来，大家彼此合作，一定把每一个市场去的时间表，行事历全部排出来，所以当地的人会知道领袖什么时候会来，这批领袖或者这批讲师就是在这几个市场中滚动。
九、部门的发展要经历四个阶段：
第一、从无到有。从无到有的部分最重要的是要建构小组，没有部门，我是领导人，过去我都是零售线出来的，我的小组线建构出来，找一些要做的形成一个小组，
第二、从小到大。原来一个核心的小组，现在的部门要帮助建小组，建小组，所以现在把这三个领导者分别建，都有自己的小组，再开发一个前排，形成一个小组，结果一个小组变成四个小组。就能够变大，从小到大叫增加小组数量，才能从小变大。
第三、从大到稳。要大但是销售额要很稳，每一个部门的销售额量要抓出来。不是看整体的，要看部门的销售额量，销售额稳收入才会稳。
第四、从稳到强。部门当中做到市场的时候，就把这个江山打下来了，把市场有效地占据起来了，从稳到强最重要的是独立的人才，是独当一面的人才，你的人群当中很强悍A角色他们能够一对一沟通、能ABC、能搞小组聚会、能搞大场活动，这样你的部门就很强，这些人到达一个地区就能当一个会场，其他到新的省份、甚至新的国家，把他们打散各自去找各自的对象，来办大会，因为有一些足够的人才能够撑起这个部门运作的构架。这个是高尚部门的打造者。
第五、市场规模的捍卫者。成功者以长期的角度进行事业，一般失败者常常是以短期销售额作为考量。
十、游戏规则：
1、市场产品的价值、价格要一致。不削价，不拼价，不降价，破坏市场的价格，将来会影响组织其他人的发展。
2、不抢人、不抢部门。趁部门小的时候把这些规范要维系好。领导者一定不要怕当坏人，很多的负面必须要去面对和处理。
3、不批评别人的领导风格。有一些伙伴很喜欢对别人的领导者，对别人的上级指指点点，没多久大家就会花很多的时间去部门的对抗。别人的领导怎么样那是人家的事情，我没有任何的意见。一定要掌握这个重要的原则。
4、不跨部门辅导。市场的游戏规则和规范，强调合作。任何和销售额和部门没关系的不听、不看、不传，尽量避免干扰。一个好的领袖是市场规则的捍卫者，让所有人很单纯的经营这份事业。
十一、会议运作能力的几个重要的关键：
第一、营销是一个凝聚到事业。会场是最好的感染，感染什么，感染热度，感染激情。
第二、会场是很好的激励场所。在会场里能听见很多领导者的成功分享，可以从他们的身上看到未来的梦想跟方向。
第三、必须要谈这个事业。让对方觉得所谈的事业是最大的一个创业平台，相对的让他觉得面对这么多的选择，这个事业是最好的选择，甚至是唯一的选择。
第四、怎么指导与帮带。人家想改变，认同营销了，认同这个事业了之后，最后唯一他还没有决定来做是因为他对自己没有信心和把握，所以这要谈进来的时候怎么指导，怎么样带，让对方相信这个事业做得起来。
十二、新人培训的三个重点：
第一、教的必须简单
第二、新人的课必须有趣
第三、容易复制
第四、组织定期聚会。定期联络感情，定一定目标，抓一抓业绩，才能留住人才，帮激励、帮做规划动作。经理以上要会做家庭聚会，卖产品，高级经理要会做小型聚会，做凝聚的工作。
第五、要有一些激励的动作。有时会办潜能训练，有激励的、有讲心灵的、有做动态活动的，但潜能训练和激励训练不能过度，不能过于频繁。
十三、如何做育人的会场
四种类型：
1、分阶系统训。分成两种培训，一种是系统性的训练，分成5个阶段的训练：
第一个阶段，新人进来后的事业成功之路
第二个阶段，要发展到组织部门
第三个阶段，领导训练
第四个阶段，打造部门。可以打造快速成长的部门。
第五个阶段，领袖练习。非单纯一种培训，是要提供信息，很多市场的趋势，是需要各位领袖思考的。
另一种是强化性的训练。是阶段性的工作、阶段性的任务，要为了这个阶段的执行，要点出一批符合执行这样任务的领导人，培训完这个能力他们会去做市场，他能做到这个之后这个课程就不需要继续办了。
2话术班/A训。话术一般就是练习产品的版本、事业的版本、奖酬制度的版本，跟其他企业当中分歧竞争的版本，进行标准化，复制更多的A。
3、绩效班（升级别班）。做的时候必须照顾全局的再做，而不是一个一个的在拉，一定要以魅力和影响力为中心，用这个中心扣住伙伴，让你为这个中心主轴，其他的环绕在旁边。所以每一个地区每一个部门都有一个中心，一定要运用好这个中心，这才叫部门作战。一定要做出一些表格才有办法知道，才能更有计划的抓业绩。
4、讲师训。
讲师训是从主持人到初阶、中阶、高阶，初阶的就是讲公司、讲产品、讲事业，中阶的就是讲基本功，高阶的就是组织课程，组织中更完整的系统课，不同的级别讲的是不一样的。
第一种、主持人训。主持人是给讲师挡剑的，气氛很冷的时候，主持人要有能力热起来。
第二种、初阶讲师培训。讲基本的内容，比如产品、比如这个事业的事业介绍，而且讲的时候一定要把标准的版本告诉他什么可以讲什么不可以讲。因为公司有公司的立场，部门有部门的立场，不可以乱讲，很多东西是可以一对多讲，很多只有一对一讲。
第三种、中阶讲师。一般就是讲基本功，如ABC、邀约等基本功。必须要标准统一有方向、有框架、有流程、有技巧、有话术。
第四种、高阶讲师。高阶讲师必须会组织课程，要本着这个方向：一个小时、两个小时、一天两天、三天五天如何怎么去讲，怎么建构内容，要清楚节奏要。
十四、如何做好部门业绩的管理和强化
第一个重要的观念是部门必须能够创造出实际的业绩才能持续的成长与茁壮。业绩决定了个人和领袖的收益，业绩决定的叫收入。没有好的业绩就没有好的收入，业绩分布的状况决定了收入的高低。没有业绩要去找业绩，有了业绩要抓业绩分布的情形。业绩到底从什么地方来？怎样创造业绩？
第一个是部门到底有多少实动的伙伴（活跃的人），所以一个好的领导人每过一段时间就会回过头检视到底部门有多少是在实际运作，这些人每一个人能帮他多少的业绩。随着做的时间越来越久，部门越来越多，各位要注意业绩不能只是持平。
当业绩光是稳定但没有店，随着时间越来越多，伙伴、收入和产值会下降。也就是说随着做的时间越来越久，虽然业绩是持平的，但是部门内级别高的人越来越多，也就是分的人越来越多了。那本来应该领导的人才多了业绩会越来越大，但为什么领导的人才多了业绩却是持平呢？有几个原因：
第一、当部门的领导人级别上来了，但是他不具备领导其他人的能力，所以部门领导一直帮着往下面带。所以即使变成了10个领导者，30个领导者但是真正能够带业绩的还是这10个领袖。所以这10个领袖的时间和精力都是有限的，不管他下面有多少领导者都是一样的。当没有办法去培养能够担当起A的角色的时候，那就没有办法去做更多的业绩。
第二、很多已经做上初、中阶的领导者已经没有再开拓市场的工作了。带部门一个叫往下带，一个叫往宽开，这两者失去哪一个都将致使业绩下滑。有的人他的能力很强，开了很多的部门，但是他没有耐心往下带，带到一个级别就让他们自己独立，这样就丢失了很多，他开的很多，但是深度做不下去，所以这些人他的直接负责部门很多，他的个人能力很强，但是他的部门除了级别很大的就是很小的，这就是带组织部门的问题。那做领袖的就要去看，这个人他的宽度够，但是深度不够，代表他辅导的不够。那这个人如果他的深度够，但是宽度不够代表他没有持续的做开拓的动作。一般我们讲组织的5个追求，是宽度、深度、稳度、速度、热度。所以一定要想部门的领导越多业绩就要越往上，如果没有往上就要去看到底是哪个部门，哪个人做的不够，是怎样做的不够，到底是做的动作跟市场没有产生很好的关联，做了太多不相关的动作，他的重心有没有偏掉，这是一个很重要的中心思想。
十五、影响进人是否顺利的三个要素：
第一、客源。即要找的推荐对象的来源，有一些会场会发现不是会场做的不好，而是现在做的这些人都已经做了一段时间，他们的人脉都用得差不多了，如果没有新的人脉进来就不会带来更多的客源。客源开发的四种方式
1、缘故，就是人脉
2、转介。消费者用的好，经营得好，你要从这里面找一些性格比较开放的个性开始做转介绍。
3、陌开，就是陌生开发。在任何地方遇到觉得合适的人就和他聊，找话题去和他聊，制造话题去聊，陌生开发不是碰到一个人就直接跟他讲产品，陌生开发是有很多的技巧的。
4、新人脉的开拓。多出去结交新的朋友，去扩展他的社交圈，才能客源源源不绝的进来。如果进人的环节不好第一个就要看是不是客源的问题。
第二、诉求。每卖一样产品都有一个诉求，一个企业也一定有他主要的诉求，所以要时刻了解市场的话题，要了解公司的走向。
第三、方式、模式。提到的5种会议模式中，如果进人不顺利要回头去看这5种是哪里的问题，是模式太单一？只有一种说明会，其他的都没有？所以伙伴就进不来了。那如果这个方面做的很好，是不是就是诉求不够强烈或者客源不够。这些就是我们谈到的如何增加经营的人数。
十六、业绩提升
过多的伙伴都是机会导向，都是以进人为主，对后续的动作做的比较少，所以一旦进人的环节卡住了，后面就都卡住了。所以进不了这么多的人，业绩就一直上不来，就会遇到一个瓶颈，当遇到这个瓶颈的时候怎么办？新增的业绩是三个因素相乘的结果（行动量×成交率×成交金额）
1、行动量。就是在做了一段时间的伙伴，通常都应该具有独立的能力，但是有些人员最大的盲点在于绝大多数的人自我管理的能力都不够强。大家都知道该做什么，但是未必会逼着自己去做这些事情。制度引导着行为，所以说不能将制度当作目标，制度只是最低要求。要给自己设定高于制度要求的标准。一定要传授给部门正确的观念，才可以做得更加的长久。
2、成交率。成交率的重点是：第一个是沟通的技巧，在于基本功强不强，这需要不断的加强和提升，沟通一定要有激情。第二个是和部门的配合度。第三个成交率来自于会场，在会场的运作越纯熟，相对成交率越高。
3、增加具备沟通和成交能力的A角色。如果想让部门做的更好，有多少人多少伙伴可以在没有领导的时候，可以培养其他的伙伴，培养更多的做A角色的经销商，业绩量才会大。做大会要做集中替代，就是办大会。也可以在各地办一些小组的聚会，有的在做健康的，有的在做美容的，最终都是为了卖产品。
4、市场运动。聚会成交能力的是增加能够创造业绩的数量，小会场的数量和新人的数量，小会场的数量和场次，他的形成是很密集的，并且有几个领导人分成三四个梯队。
5、让更多的伙伴去冲刺更高的级别。一年当中都要有两个重要的周期让伙伴升级别。冲上去之后一定要盯住两个月，之后要帮他在两个月之内清盘。两个月帮他把这个多进的产品销售或者消耗掉。
十七、11个问题点
领导者除了这些能力，还应避开一些不自觉的误区？每一段时间都随时拿出来看一看，看看有没有不小心的掉入这些误区，也可以用这些误区检视培养的部门接班人，看看伙伴没有办法做的更好。
1、格局小。伙伴很容易满足现状，或者格局小的时候就不希望下面的人出来，所以格局小的话人才出不了头。人才也进不来，那业绩就上不去，所以心有多大，格局就有多大，进到这个事业的平台有多大，本来就是以大的格局来做事业。
2、迷恋舞台和领导权。当做到一定程度后，一定要从台下领导走到台上领导，才有魅力照顾到台下的人。伙伴产生业绩决定了收入。一个领袖要看得懂伙伴爱慕的眼神，伙伴崇拜的眼神。
3、叫做现实。没有真心的去关怀伙伴，没有业绩的时候就要看脸色，一定要避免让伙伴感受到现实的对待，当伙伴做得不顺的时候，你还愿意拉他一把，他会永远记在心里，一定要记住敢于适度的拉人一把。做一个好的领袖是一个好的激励者。
4、说出的话要避免破坏游戏规则。领袖有自己的利润，但是必须维持产品市场的一致，领袖很有魅力，但不能用个人的魅力和级别来做抢人的动作。领袖很有说服力，但不能因为个人和别的领袖风格不一样就可以批评别人的领导风格，所以领袖要做到不削价、不抢先、不传负面、不批评别人领导风格和不干涉别人的领导权，不破坏部门的和谐。一定要整合，部门和部门的配合，并且配合公司的动作，这是领袖要做的核心关键。
5、领袖要避免因为个人利益而伤害其他人领袖。领袖要避免阻碍他人或自己停止做市场开发的动作。
6、不掉落的盲点，不传八卦是非。时刻要让部门简单、单纯的运作，不听、不传负面消息和信息。作为领袖一定要做到保守秘密，
7、避开情绪不佳。情绪不佳时一定要转移。因为情绪将会影响到伙伴对你的印象。
8、太爱自己的伙伴，没有适度的放手。将导致伙伴没有办法独立，因此要做到一定的程度的时候要适度的放手，“传、帮、带”一段时间后，要放手去讲产品，去办家庭聚会，办小组聚会，随时随地的教，每次都要带两三个接班人在身边。
9、把部门当成个人资产。一个部门中有一个部门做大了，就想要脱离，想自己独立运作。而在领导的运作当中应该是独立但不脱离，独立但不孤立。独立是要快速的培养自己的能力，但是不能脱离，独立的时候还是要跟部门结合在公司的框架下一起合作，而不是挟天子以令诸侯。
10、害怕伙伴超越。一个真正会做部门的领导人，真正的不是我个人有多强，而是我的伙伴最好一个一个都比我强，是青出于蓝而胜于蓝。在部门里伙伴不断冒出头的时候，一定要有懂得感恩的概念，一个部门格局要大，最好每个人的能力都要大，级别都要冲上来，这时部门才能越来越大。
11、花时间在内部对抗。真正做一个大的部门的框架的时候，一个大重要的要点是屏除个人喜好。学习别人的优点再结合自己的优点，很容易就做起来了。一个部门要壮大，一定要各种人都要有，这是非常重要的关键。
十八、如何打造高速成长的销售部门。
一个部门的基本概念在于概念与建构，部门与系统的意义在于，创造成功条件与功能，帮助最没有条件的人都有成功的机会。发展部门从进人、留人、育人，部门形成的模式从点到面到线。要想把部门建构起来，能够在全世界当中都没有对手。这种情况部门该怎么去建，部门有哪些要素？做部门是做什么？做部门的时候部门壮大的关键在于一个具有战斗力的核心小组，在建构部门的时候部门壮大的四个核心要件：
1、做环境、做磁场。做部门、做聚会很重要，聚会就是一个最基本的磁场，最基本的火炉。先把这样一个会议最基本的功能做强，做好，透过这个环境就能顺利运作的话，至少他能有一个根据地，这个叫做环境，其他的东西才能根据各阶段逐步的去发展。那么做环境的时候，要进对的环境进对的人，那如果没有办法进对的环境进对的人，那就没有办法留下。还有一个非常重要的是以戒为制度，用爱来管理，用境影响人，只有制度告诉哪些可以哪些不可以，才能配合。就像会场要想做得好，最重要的是在其中要有安全性，不抢人，不传负面，那这个会场才会越做越强。
2、做文化。做文化主要谈到一个人这么做叫行为，众人都这么做叫文化。好的文化是刻意塑造，不是自然形成的。所以通常自然形成的文化都是不好的，所以我们想发展一个好的文化我们要不断的、反复的讲，要不断的教育，要不断的提醒，才会形成好的文化，好的文化是要刻意塑造的。要什么文化对伙伴最重要，哪一些文化是深根在公司文化当中的，这些文化就必须反复的，不厌其烦的提醒，直到大家接受，过程很枯燥，但是结果很重要。
3、做“系统”。系统是经过验证确实可行可以复制，并且协助伙伴减少错误的商业模式，系统是很重要，现在基本把系统当中分成九大块，核心价值的核心系统来说操作模式系统，新人启动模式，客户经营系统，人招募系统，辅导的系统，业绩提升系统，部门资源系统、会议系统以及发展战略的系统等等，系统是一个统称，应该有一些外在和内在层面，可以把自己的经验累计起来，不要把系统想得很复杂，讲产品怎么讲，建一个标准版本他就是最基本的思路，系统当中简单的可以跑的动作就好。
4、做“绩效”（业绩）。只有这样，部门才有更多的资源做更多的事情，领导不出业绩等于没有领导，功能性的部门在于创造更多能创造绩效的机制。这个就是方法和功能，所以做方法就是做系统，做了环境、做了文化、做了方法、做了系统，更中重要的是做绩效。
十九、如何打造高效部门：
1、先找到一群核心骨干的人，建构小组。要发展共同的目标，要有共同的想法，要把这个部门的利益重于个人利益，想着部门强我们做得更轻松，这个部门才会贡献资源，部门也要和公司配合好，这个叫共同目标和共识。
2、要充满动力和能量，持续开拓市场。带部门不是光出意见不行动的，要找到愿意一起做部门的人，一个部门当中不断新人冒出头，才能不断冲市场，不是年龄的问题而是心态，是动力。
3、愿意负起责任。不能遇到问题总说“没办法”，有的认不是乖而是不愿意负责任，太被动，始终没有培养出领袖人物，
4、要有向心力。让自己获胜也愿意帮助队友成为赢家，一个好的部门就是要建立共同的目标和共识，形成一个团体战，唯有将部门中的功能做强，将部门利益置于个人利益之前，才能创造超乎想象的成绩。
二十、高效部门必须存在四个元素
1、能大量进人。高效部门要建构一个标准模式和统一的事业沟通版，让加入的新人透过这个部门的力量让他们成功的激励提高，加上公司新的元素，加上公司新的战略，比如有的数据和过往不一样，这个要随时做修正，我们的新人在市场的讲台上才能永远保新鲜度。这样才能留人、育人。
2、更多把能够把这套方法讲得很好的具备沟通和成交能力的A角色。如果部门里面有了沟通的版本，就要慢慢培养出一些A角色，减少流失率，避免出现断层。
3、要做进人的招商会。OPP分成三种形式，一个是一般型的说明会，第二种是扩大型说明会，第三种是分众型说明会。
4、要做软性活动。不同的地区文化不同，这个地区喜欢什么活动均可以去召开，并开拓某一个市场和族群或某一种新的对象。
二十一、部门在不同的阶段工作重点
部门工作发展阶段与工作重点，大概可以分成五个不同的阶段：
1、部门建构期。部门刚开始，有一群充满活力的人。
2、快速成长期。部门建构刚开始之后，如果你找到对的人，在对的时机，如果人数一直往前，业绩一直往上，这时看起来前途一片光明，每一个市场做得好的时候都会经过这个阶段，这时在及时做扎根和基础工作。
3、稳定发展期。这阶段也许有些微微的成长或者业绩持平，但是爆发力没有像开始那么快，稳定成长也是成长曲线趋于平缓你必须创造新的元素，不是增加新的部门就是增加新的部门带来新的活力，否则就会不上不下，所以要知道什么可以什么不可以，有些动作是必须低调，有些东西不要变成目标、变成焦点，有的是快速营销。
4、衰退期。当经历衰退期有很重要的原则，不要浪费时间在没心的人，抓住有心的人，做得好可以照顾很多人，观念偏掉的人等到做起来有时间再管他们。
5、高峰期。如何保持高峰期，或在巅峰时怎么进行下一个高峰，是高峰期需要考虑的问题。
二十二、如何培养人才、点将：
做好点将的工作以及有接班人的培育计划，每个人都有责任为部门培养更多的点将和育将，
1、心理素质比外在重要。心理素质够力才是将才，对公司的忠诚度高这个人菜肴培养，外在条件再好心理速度不好培养不起来，有的人条件非常出色，但是一点点小挫折坚持不了，所以心理素质比外在条件更重要。
2、舍得观念偏差的伙伴。老鹰的观念偏了就是毒蛇，观念偏差的伙伴就算条件再好都必须忍痛割爱，而且断得要快，你要保护你的部门。
3、为人才订定更高的目标。让他看出有没有能力达成，愿意接受高挑战，给他定一个目标。
4、协助建构小组。协助人才建构小组的骨干，这个就是核心小组，培养他将来做大部门的骨干。
5、培养小组长。什么叫小组长？如做完分阶培训上完课用餐时，他有人没有把他的伙伴做家常的动作，他有没有关心他的组长听课听不听得懂，要讲他时一定要注意给他留颜面，不要再一堆伙伴中时说他的不对，一定不要造成他人的尴尬和不舒服。
6、培养的接班人。选定的接班人跟不上就换人，部门永远比个人重要，这个意思不是踩死他，就是不能把他当成你的重点培养对象，因为他跟不上你的脚步，一个公司一个部门往前走时一定有人跟不上，但是很多部门一定会想回头拉他，这个会拖累你。跟不上怎么办？只能让他能温饱就好，但是没有办法做接班人。
7、基本功，就是基本功必须要扎实。
8、自律才会赢。有很多伙伴很有能力，但是没有办法和各位成为很出色的领导人，最重要的关键在于很多伙伴当中自我管理和自我要求的能力非常差。
9、评估接班人。有些人很有才华很聪明，但是他很喜欢在组织里讲一些东西，很大嘴巴，你怎么付以重任？不是人好就是好。
10、评量格局，业绩表现，个人能力及部门合作观念。要冲更高的位阶，要先分析自己，是宽部门不够，还是升级别人选不够，还是业绩不够。
