爱华网酒店集团财务管理概论
近几年，我国酒店业在规模、技术水平上得到快速的提高，但过度分散的产业结构已严重限制了产业发展。由于产业利润空间狭小。绩优企业的创新、发展受到限制，进而影响产业的可持续发展，故此，发展酒店集团，提高产业集中度，通过适度垄断来降低过度竞争成为必然趋势。
国际上，现代酒店集团诞生于20世纪40年代末的欧美国家。由希尔顿和喜来登饭店集团公司开始。我国酒店集团产生于20世纪70年代末，1982年，香港半岛集团正式管理北京建国饭店，在中国开创了酒店集团化的管理模式。二十多年来，我国酒店集团经历了一个从无到有、从小到大艰苦的创始、模仿、思索、整合过程，在数量与质量上均产生了质的飞跃。在全球酒店集团300强中，凯莱、锦江、京旅等国产集团开始榜上有名。伴随着国际酒店集团的进入与发展而逐渐发展壮大，我国形成了包括拥有并管理酒店、特许经营、管理合同、租赁、战略联盟等多种形式的本土化酒店集团。
第一节 酒店集团财务管理的特征与体制
一、酒店集团的含义及特征
(一)酒店集团的含义
企业集团这一概念是在二战后，首先在日本提出并推广流行。我国理论界与实务界对企业集团的界定随着人们对企业集团的认识在不断发展。现代意义上的企业集团以一个实力(资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力)雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。我们可以看到，现代意义上的企业集团是以产权关系的建立来规范企业集团间的关系和内涵。
企业集团组建与管理的宗旨是最大限度的发挥集团的资源一体化整合优势与协同管理优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，同时，这也是甄别形式上的企业集团与本质上的企业集团的基本标准。
20世纪90年代以后，中国酒店业经历了由单体经营向集团化经营的转化。中国的酒店业在规模、技术水平上得到快速的提高，但过度分散的产业结构已严重限制了产业的发展，由于产业利润空间狭小，绩优企业的创新、发展受到限制，进而影响产业的可持续发展，故此，发展酒店集团，提高产业集中度，通过适度垄断来降低过度竞争成为必然趋势。
酒店集团是指在酒店业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多酒店组织共同组成的经济联合体。
酒店集团化的管理模式，在统一管理方式、统一广告宣传、统一销售网络、统一人力资源配置、统一采购等方面有明显的优势。目前，我国酒店集团(管理公司)已达100多家，连锁管理酒店700余家。其中，已有8家酒店集团(管理公司)的连锁规模可以进入全球酒店集团300强的行列。
酒店集团形成的根本源自市场与企业彼此间的替代机制以及由此而带来的"交易内部化"效应，源自于为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息共享效应以及由此产生的更大的整体竞争优势。酒店集团化经营的优势主要体现在以下几个方面：通过规模经营聚合资源优势，来实现规模经济；通过品牌延伸、产品线延伸及多角化经营，来实现范围经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用，来获得经营曲线效益；通过纵向一体化，实现酒店交易成本的降低；通过品牌忠诚建立，获得顾客终身价值，进而赢得市场优势。
(二)酒店集团的特点
酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制，是在市场经济高度发达、股份制经济日益成熟的条件下产生和发展起来的。酒店集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系，其中，母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。
1．以产权关系为纽带，以母公司为主体。酒店集团的母子公司以股权、产权为纽带，以母公司为主体，形成了一个有机整体。维持酒店集团形成与发展的主要链条是资本及其所体现的产权关系。
2．由多个独立法人组成。酒店集团本身不是法人，也不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资格及相应的民事权利。分公司与管理事业部不是法人，作为母公司直属的管理部门和组织存在的。酒店集团本身也不是一个法人。
3．具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构，按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。
(三)酒店集团化的经营运作方式
由分散走向集中，是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。但是，中国酒店集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是依赖甚至屈从于行政的捏合和强制。由此，许多中国酒店集团存在的普遍性问题就是管理的不规范、母公司与子公司等成员企业间契约关系的非完整性以及彼此对集团整体发展战略结构缺乏共同的认知等。
目前，我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型：
1．以模仿外国"酒店联合体"模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团、中国饭店联谊集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合，在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上，相互介绍客源，交流经验，促销品牌。
2．模仿外国"投资管理"模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司、中远酒店物业管理有限公司和中国银行的东方酒店管理有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。
3．以模仿外国"委托管理"模式为主的酒店管理公司。如上海锦江集团创建的锦江饭店管理公司、广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店，并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。
二、酒店集团财务管理的特征
财务管理是酒店集团经营管理的中心环节，建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度，是完善企业内部经营机制的客观要求，也是建立现代企业制度的有力保障。
由于酒店集团是一个以某一主体为核心的，多个经营单位组成的企业联合体，这就决定了酒店集团的财务管理不同于一般的单一组织的财务管理。其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。这种财务特征源于其组织结构的多级法人制。基于酒店集团组织结构背景，以总部为主导的酒店集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理客体、财务管理方式等方面体现出如下基本特征：
(一)酒店集团财务管理主体及其特征
由于集团的母公司、子公司以及其他成员，除了分公司，都是独立的法人，因此，它们都具有独立的经营自主权和理财自主权。这种法人权利与地位的独立性，决定了酒店集团的财务管理主体不可能只有一个，而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。需要指出的是，子公司等各成员企业财务管理主体地位的确认，并非意味着它们就可以脱离母公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财。
(二)酒店集团财务管理目标及其特征
在财务管理目标上，酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
酒店集团财务管理目标的这种特点源于其财务主体的多级复合结构。每个成员企业法人权利地位及其理财主体的彼此独立性，使得各成员企业在经营理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。另外，遵循集团组建的宗旨，即谋求一体化整合效应与管理协同效应，实现集团整体利益的最大化，总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策，规范各成员企业的理财行为，协调相互间的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题，制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行，最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。
因此，酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时，又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
(三)酒店集团财务管理客体及其特征
酒店集团财务管理客体也叫财务管理对象。一般意义而言，财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团的财务管理对象也是如此，体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
(四)酒店集团财务管理方式及其特征
酒店集团在财务管理方式上，实行严格的全面预算制度管理方式。这体现了在现代企业制度下，酒店集团管理日趋科学化的标志及其发展趋势。
面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境，如何协调处理各方面的利益关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性，成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的，酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。
三、酒店集团财务管理的模式
目前，国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。
酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权权限集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。两种体制的分歧就在于管理权限的归属，及权力的集中或分散，以及分散程度问题上。
集权管理是指把经营权(包括财权)，特别是决策权集中在集团高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。通常规模较小，业务较简单的集团，其内部组织结构为U型，多采用集权的财务管理模式。集权模式的财务管理体制主要是直线职能制结构，机构简单，有利于迅速果断的作出决策，有利于纵向沟通和指挥。但是，同时也压抑了下级的积极主动性，不利于横向沟通，决策可能比较武断。
分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。分权制主要使用于H型企业集团组织或资本经营型的企业集团。H型企业集团是一种几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。
20世纪70年代后，U型组织逐渐被M型结构所替代。M型结构的企业集团是以事业部制为特征，在集团母公司下面设立若干个自主运营业务部门--事业部。这种组织结构是U型和M型两种结构发展、演变的产物，是一种分权和集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。
在财务管理的模式上，酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施，但是，无论集权还是分权，都不是绝对的。从本质上说，"权"的集中与分散，关键在于"权"的界限及其所体现的层次结构特征。
我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则：
1．有明晰的产权关系。也就是母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件，也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。由于母子公司具有各自独立的法人资格，并没有因为构成酒店集团而有所改变，因此，母子公司有着各自独立的责任，而且母公司以其出资额为限对子公司承担责任。
2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此要求：从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以制度或"法治"管理代替个人的行为管理，保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动，明确股东大会、董事会、经营者(包括子公司经营者)、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容与管理体系等。
3．适应集团不同的组织结构。在直线职能制(U型)组织结构下，财务管理必须体现集权管理思想，强化财务部门的管理职能，配合集团整体的集权管理体制。在事业部制(M型)组织结构的酒店集团里，分权是财务管理的主要特征。
4．适应企业集团不同的发展阶段。在企业集团的不同发展阶段，采取的财务管理体制可以有所改变。在初始阶段，由于一切都没有进入正轨，企业集团不管是从自身能力还是从企业规模，以及市场占有都会倾向于采用集权管理的模式。随着集团规模的不断扩大与日趋成熟，基于管理总部的管理战略已得到各成员企业的认同，分权的趋势就随之产生。此时，企业集团通常体现为在集团总部统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理。
就国内外酒店集团管理体制的总体结构来看，大都趋向于财务上趋于一体化的集权体制，同时糅合着适当的分权。阿尔弗来德'斯隆在就任通用汽车公司总裁的期间，与他的财务主管布朗宣称，良好管理制度应该是集权和分权(分散经营)二者之间的协调，或者是具有集权控制的分权。利用分权可以使人们的创造力、责任心得到发展，决策更接近实际也更加灵活。利用集权和分权的相互协调，可以获得经营效率。在我们国家，由于我们的酒店集团化发展还处于初级阶段，财务管理模式趋于集权化，需要通过集权方式促使酒店集团运行从无序逐步走向有序。当然，它不是绝对的集权，而是在集权的基础上加以适当的分权。一方面强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，充分发挥母公司财务资源上的聚合优势，并通过现代化的管理方法体系(如集，团财务预算控制)推动母公司财务战略的有效实施；另一方面在母公司财务战略、财务政策的基本框架下，强化对子公司的分权，并配之以明确的责任与利益，从而激发子公司理财的积极性；三是通过健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监控与考核，确保子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹高效率的秩序化运行等等。
第二节 酒店集团业绩考核
一、酒店集团业绩考核的概念和要素
业绩考核是对企业经营业绩以及管理者的管理绩效进行全面而系统的分析与评定，旨在通过评价找出经营绩效中增加企业价值的关键变量，并据此对管理者进行计酬。
一般认为业绩考核系统分为七大要素：考核主体、考核客体、考核目标、考核原则、考核指标、考核标准、业绩报告。下面分别加以说明：
1．业绩考核主体。业绩考核主体是进行考核的一方，可以是企业的所有者、企业内部管理者，也可以是相关利益主体、政府部门等。
2．业绩考核客体。业绩考核的客体，即业绩考核对象，针对什么进行考核。客体由业绩考核主体根据需要确定。可以是企业、内部管理者或员工。
传统的企业经营业绩考核对象包括成本中心、利润中心、投资中心。现代业绩考核的对象对此有所改变，不再是按照责任划分的各个责任中心，而是预算单位，或者战略经营单位。这些战略经营单位的划分可以以行业、产品或地区为标准。不同的业绩考核客体具有不同的特点，针对不同的客体，需要设计不同的业绩考核指标体系。
3．业绩考核目标。业绩考核系统的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。业绩考核目标是业绩考核系统的中枢，没有明确的目标，整个业绩考核系统将处于混乱状态。
业绩考核系统是集团决策支持系统的一个子系统，业绩考核系统的总目标当然是做好决策支持，辅助集团决策的决定，为实现集团和战略而服务。首先，需要将集团的目标和战略转化为一系列业绩考核的具体指标及标准，并且在企业内部贯彻实施；在集团经营一定期间之后，将经营结果与业绩考核相对比，进行客观公正的考核，并以考核结果作为薪酬依据，实行激励，从而最终实现集团的目标。
4．业绩考核原则。业绩考核的原则是业绩考核体系设计时必须遵循的原则。通常包括以下一些内容：
(1)目标一致性原则。即业绩考核指标必须与企业目标一致或正相关。企业目标从财务管理角度可以体现为企业价值最大化或者股东财富最大化。业绩考核本质上是企业内部的一种制度安排，是为了实现企业目标而服务的。因此，业绩考核体系必须能够激励或引导业绩评价客体作出与企业目标相符的行为和决策，从而实现企业价值最大化或股东财富最大化目标。
(2)战略符合性原则。企业的业绩考核体系要为企业战略管理服务。因此，业绩考核体系的设计需要从战略管理的角度出发，以长期发展的眼光来看待业绩考核。体现为在设计业绩考核体系时要求：
①注重财务指标与非财务指标间的平衡。在设计业绩考核体系的时候，需要将财务指标和非财务指标相结合，并注重两者的平衡。财务指标是一种结果指标，通过企业的利润、收入、投资报酬率、剩余收益、财务比率等一系列指标反映企业的经营结果，但是单纯靠财务指标不能全面评价企业的经营业绩。比如，财务指标无法直接反映市场与客户的变化，无法反映客户的满意程度，而这些非财务指标对衡量企业的经营业绩同样非常重要，因此需要在财务指标的基础上加上非财务指标的配合。
②注重盈利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标间的均衡。在用财务指标进行业绩考核的时候，在注重盈利性的同时，不要忘记资产的质量和流动性。比如，从财务角度看，如账面有较多的利润，这表明盈利较大。但是，这些利润并不一定构成实际的支付能力。可能其中企业的销售收入有大部分是以应收账款的形式存在。
过去的业绩考核只注重对事后的考核，忽略了事前和事中的控制。因此，在设计业绩考核体系的时候，要注意到业绩考核不仅仅是在一段经营结束之后的考核，而且是不断进行的不定期的考核，以及时发现问题，及时纠正，促使评价客体向着实现集团目标，提高集团业绩的方向努力。
③反映长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的关系。业绩考核系统在制订的时候需要兼顾长期利益与短期利益、整体利益与局部利益。传统的财务考核指标只强调短期利益，需要加人强调企业长期利益的指标作为补充。比如，平衡计分卡中的"学习与成长"指标，这样才能使业绩考核体系更好地为实现企业战略目标服务。在衡量企业过去财务成果的同时，注重未来价值的创造。
酒店集团是由众多酒店组织构成的联合体，在各自的经营过程中，不可避免会出现在具体经营目标上的不一致。比如，某一酒店的经营业绩很好，但是却不符合集团的战略目标，这个时候该如何进行评价呢?要想解决这个问题，业绩考核系统就需要达到使各集团成员的目标符合集团总体目标的目的，保证各集团成员以集团总体目标作为自己的行动目标。
④可控性原则。由于集团的组织采取集权或分权的不同模式，管理环境有所不同，进行业绩考核的时候要针对在控制权限内的事情进行考核，也就是要尽可能少地受其他部门或个人行为的影响，这一原则实际上类似于成本控制中的"可控性原则"。可控与不可控不是绝对的、一成不变的，而是相对的，在周围环境发生变化的时候，控制范围会发生变化。
⑤公正与公平原则。业绩考核必须做到公正与公平。业绩考核行为本身是主观的，但必须以客观的实施为依据，只有真正做到公正与公平，才能实施对业绩考核客体的激励，保证业绩考核客体按照集团目标行动。
5．业绩考核指标。业绩考核指标需要根据考核客体和业绩考核目标，根据相关的考核原则进行选择。业绩考核指标包括财务指标和非财务指标。比如，销售收人、销售利润率、现金流量就是财务指标，它们是以财务报告所提供的资料为基础进行加工、计算、扩展、延伸的；而产品质量、售后服务水平、市场占有率就属于非财务指标。酒店集团一些有代表性意义的财务指标和非财务指标可列举如下：
业绩考核指标中，财务考核指标主要包括三个方面，即盈利性指标、运营性指标和偿债指标。企业的基本目标是生存、盈利和发展。没有盈利，就没有存在下去的意义。因此，在对企业经营业绩考核的时候，企业盈利能力是考核的一个重点。盈利性指标正是用于衡量企业的盈利能力的，根据不同的衡量基础，可以以利润为基础、以现金为基础或者以市价为基础。营运性指标主要通过考核现有资产的营运能力来衡量企业管理资产的效率。主要包括资产、流动资产的使用效率指标。这些指标反映了在现有资产规模条件下，企业通过合理有效的使用和管理后的资产利用效率。企业最基本的目标是生存，为了继续维持下去，企业首先要能够做到以收抵支，不会出现到期无法偿债的危机。如果保证不了生存，那就更谈不上获利和发展。因此，要对企业的偿债能力进行考核。
非财务指标关注的是企业未来的长期稳定发展，即战略性和成长性。从非财务的角度进行业绩考核主要包括三个方面，即分别从顾客、内部业务流程、学习与增长角度来考核企业经营业绩。从顾客角度进行考核，关键在于产品或服务的质量是否能够使顾客满意，维持住顾客。这就需要及时了解顾客的需求，使其不断得到满足，这样才能获得持续增长的收益。为了在事前和事中提前预防以及及时发现问题，就需要对企业内部业务流程进行考核。这是企业改善其经营业绩的重点。许多新的管理思想应运而生，如适时生产制(Jrl)、全面质量管理(TQM)、作业成本管理(ABM)等。内部业务流程按照内部价值链划分为三个过程，创新、经营和售后服务。创新表现为，根据客户需要，确立和培育新市场、新客户，开发新产品和服务。只有不断创新，才能为企业带来源源不断的收益。传统的业绩考核过分强调成本的降低，忽视了时间和质量，需要将返工率、废品率和对顾客需求时间等加入考核指标体系中。售后服务可以用公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。学习与增长的角度是从以人为本的思想出发，通过对员工忠诚度、员工满意度、员工参与度的考核，来衡量企业的业绩。员工要爱岗敬业，要不断学习，激发员工的积极性、主动性和参与意识，才能够为企业作出更大的贡献。财务指标最大优点在于其可以量化，便于操作，但是译纯的财务指标不能全面反映企业的经营业绩。并且，财务指标基于对历史财务报表数的加工、扩展，强调短期利益，不能在事前防范或在事中及时发现问题，缺乏对未来发展的预测，而且容易引发经营者的短期行为。非财务指标的确定具有较大的随意性，且不易量化，在使用的时候不如财务指标更具有可操作性。两者的区别如下表所示。因此，财务指标和非财务指标要结合使用。
不论采用哪些业绩考核指标，都应该能够反映关键成功因素、体现集团战略的重点、具有可预测性和可计量性，还要有与预算的一致性，以及与竞争对手的可比性等特征。一旦某个指标被选作业绩考核的依据，对评价客体来说该指标将成为它们努力的目标，影响它们的行为。因此，设计业绩考核体系的时候一定要注意，考核指标的选择必须与业绩考核的客体相适应。
同时，由于企业的生命周期分为创立、发展、成熟、衰落四个阶段，在不同的发展阶段，由于市场情况、经营风险以及现金流量等等都不相同，因此，针对企业的不同发展阶段，业绩考核指标也是不同的。对于不同的行业，同样的业绩指标所代表的含义也可能不完全相同，关注的焦点也有很大的区别，因此，对于不同的行业，业绩考核指标的选择也各有不同。
6．业绩考核标准。业绩考核标准是业绩考核的前提，即对业绩考核客体进行考核的标准和依据。
业绩考核标准分为企业内部标准与外部市场标准。内部标准，如年度财务目标、财务预算、企业历史数据等，是指由企业内部制定的预期目标与标准。外部市场标准是指由市场整体决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数等。
对于酒店集团而言，需要区分不同的集团类型来选择其内部标杆或外部标杆。对于内部子公司间存在较大业务关联的集团，其总部的目标设定要参照外部市场及行业平均收益水平；而其内部各业务关联的子公司，则可以采用内部化标准，如对财务业绩可以财务预算为依据来考核其管理业绩。对于业务关联不大，甚至是资本型的控股集团公司，则可直接用外部市场标准或行业先进标准来考核管理者的业绩，从而做到完全客观与公正。
从业绩内容来看，可分为财务业绩标杆和非财务业绩标杆。财务业绩标杆具有综合性，可以作为中层管理者或责任中心管理者管理业绩考核的主要依据。而非财务业绩标杆具有作业性和单项性，如顾客满意度、竞争性价格、发货差错率等，是企业内部作业标准，是对低层管理者和员工考核的主要依据。
7．业绩考核报告。业绩考核报告是对业绩考核系统的输出信息，也是业绩考核结果的载体。体现考核的原则、目标，记载考核的主体、客体、考核执行机构、采用的考核指标体系和方法、数据资料来源与考核标准等。还包括企业基本情况、考核结果和结论、对企业未来发展情况的预测、企业经营中存在的问题以及对问题的改进意见等。
业绩考核是现代企业管理必须关注的重大问题。业绩考核系统用来衡量企业现有经营活动的盈利性，有效地配置公司有限的资源，发现失控的领域，激励管理者和员工努力工作。本质上，它是酒店集团管理和控制的重要手段和方法，同时它又是建立激励制度的前提和依据，并且是业绩管理的重要内容。一个好的业绩考核系统能够带来企业业绩的提高、管理者努力程度的提高以及员工劳动积极性的提高。
二、酒店集团业绩考核的一般方法
(一)财务指标和非财务指标相结合在工业时代，企业可以通过财务控制系统，促进和监督财务资本和实物资本的有效分配，主要的财务指标，如经营利润、投资报酬率等，被用来评价经营部门使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率。
然而，公司现在已经从工业时代进入信息时代，商誉、人力资源等无形资产或者软性资产的开发能力变得比投资和管理实物、有形资产的能力更加重要，衡量经营业绩单纯靠财务指标就出现了一些问题。
1．财务指标的缺陷有：
(1)对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。比如，经营者可能通过控制应计项目、变更会计政策和减少研发费用、资本支出等方式获得较好的财务结果，达到最大化收入的目的。
(2)财务指标反映的是企业过去的经营业绩，在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，财务指标就显得无能为力了。
(3)在目前的市场环境中，企业的无形知识资产、人力资源等对提高企业长期竞争力至关重要，但是财务指标却无法准确反映这些资产的开发、管理能力。
(4)财务指标不能揭示业绩改善的关键因素或业绩动因。财务指标是综合性的事后指标，只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价。我们可以从财务指标上判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因。
(5)财务指标偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析。而外部环境对企业长期战略的制定有着重要影响。
2．单纯采用非财务指标的缺点：
(1)非财务指标难于量化，不易操纵。这使得在非财务因素方面的努力难以立刻显示出成果，因而不易贯彻实施。
(2)非财务指标之间的关联性较差，甚至有些指标是互斥的，容易引起部门间的冲突。
单纯采用财务指标或是非财务指标都是不正确的，必须将两者有机结合，合理选择考核指标，确定各项考核指标的权重。
(二)杜邦分析法
杜邦分析法，又称杜邦分析体系，最早由美国杜邦公司使用，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价的方法。杜邦分析法是通过衡量企业的盈利能力和股东权益回报水平，评价企业业绩的一种方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率的乘积，通过分解的指标分析比较企业的经营业绩，找出引起企业业绩发生变化的因素。
杜邦分析法采用"杜邦分析图"，以净资产收益率为核心，按照指标之间的关系层层分解，现将有关分析指标按内在联系列示如图7-2。
从图7-2可以看出，杜邦分析法以净资产收益率为核心，反映所有者投入资金的获利能力，综合反映企业筹资、投资、资产运用等活动的效率。这一比率取决于资产净利率和权益乘数。
其中，权益乘数与所有者权益在总资产中的比重相关。负债总额在总资产中所占的比重越大，权益乘数就越高，说明企业负债程度较高，可以带来较大的杠杆收益，同时财务风险也因此增大。而资产净利率由资产周转率和销售净利率所决定。
资产周转率是反映企业资产运营能力的指标，代表企业每单位资产的使用所能带来的收入。对资产周转率的分析，一方面，要分析总资产各组成部分的比率是否合理。另一方面，要通过对流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率的分析衡量有关资产的使用效率。一般的，流动资产与非流动资产的比率是否恰当，会直接影响资产的周转效率、企业的偿债能力和未来发展潜力。销售净利率是反映企业获利能力的指标。通过销售净利率指标的分解可知，提高销售净利率不仅要提高销售收入，还要通过有效的成本费用控制来降低成本费用的发生。由此可见，资产净利率综合反映了企业的获利能力及资产营运能力。
杜邦分析法只包括财务方面的信息，只侧重于对企业内部经营管理的考核，不能全面反映企业的业绩，具有一定的局限性。在现在的市场经济条件下，．企业的无形资产对提高企业长期竞争力，市场、客户以及员工对于企业的生存发展都是非常重要，因此，在实际运用中需要注意结合这些非财务信息加以分析。
(三)沃尔评分法
对企业财务状况进行总体分析和评价的主要方法除了杜邦分析法还有沃尔评分法。沃尔评分法的先驱之一是亚历山大·沃尔，他在20世纪初出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了信用能力支持的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以评价企业的信用水平。他选择了7种财务比率作为考核指标，分别规定每项指标在总评价中所占的比重，总和为100分。然后确定每项指标的标准比率，通过与被考核企业的实际比率相比较，评价出每项指标的得分，最后求出总评分。
为什么选择这七个指标，而不是别的指标，而且，这七个指标所占的比重是否合理，从理论上都是无法解释的。因此，沃尔评分法在理论上还是有待证明的。并且，沃尔评分法还存在一个问题，就是当某一个指标发生异常变化的时候，采用沃尔评分法会使得这种变化不合逻辑。比如，某个财务比率提高了一倍，其评分会增加100％；但是如果该财务比率缩小一倍，其评分只会降低50％。为了适应时代的发展，克服沃尔评分法在理论上的缺陷，对沃尔评分法进行了改进，即综合评价法。财务业绩评价的主要内容是盈利能力、偿债能力和成长能力，它们之间的比重大致为5：3：2。仍以100分为总评分，则评分标准分配如表：
表中的标准比率应该以本行业的平均数为基础，进行适当的理论修正。每个指标都规定了上限和下限，以降低个别指标异常对总分造成的不合理影响。通常上限为正常评分值的1．5倍，下限为正常评分值的0．5倍。此外，综合评分法避免了沃尔评分法中使用乘积的关系，而是采用加、减关系。
以综合评分法进行业绩评价的过程如下表所示：
表中的关键技术指标"标准评分值"的确定和"标准比率"的建立，是此法的关键。只有长期连续实践，不断修正，才能更好地发挥综合评分法在业绩考核中的作用。
(四)国有资本金绩效评价制度
进入20世纪90年代以来，我国有关部门先后制定了多套企业考核方法，如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系，和原经贸委、原国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。1999年，财政部、原国家经贸委、人事部和原国家计委又联合发布了《国有资本金绩效评价规则》，确立了国有资本金绩效评价体系。该体系本着"完善国有资本金监管制度，科学解析和真实反映企业资产运营效果和财务效益状况"的宗旨，以政府为考核评价主体，对国有独资企业、国家控股企业进行业绩评价考核。政府以外的其他主体，在对其投资对象进行评价时，也可以参照国有资本金绩效评价制度进行。
国有资本金绩效评价的方式分为例行评价和特定评价。其评价指标体系分为工商企业和金融企业两类。工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。
具体的评价指标分为定量指标和定性指标两大类，定量指标占80％，定性指标占20％。定量指标主要是财务指标，包括反映财务效益状况的指标、资产运营状况指标、偿债能力指标和发展能力指标。定量指标又分为基本指标和修正指标两类。基本指标是评价企业绩效的主要计量指标，是整个评价指标体系的核心，用于完成企业绩效的初步评价。基本指标由净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、资本积累率等8项计量指标构成。修正指标是从多方面调整完善基本指标评价结果的计量因素，是整个评价指标体系的重要辅助。通过若干项定量修正指标的分析，对初步评价结果进行全面调整和修正，以形成企业绩效评价的基本结论。修正指标由销售(营业)利润率、成本费用利润率、资产损失比率等16项计量指标构成。定性指标主要是一些非财务的评议指标。评议指标是用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对评议指标多项定性因素的分析判断，对基本评价结果进行全面的校验、修正和完善，形成企业效绩评价的综合结论。评议指标由领导班子基本素质等8项非计量指标构成。
以竞争性工商企业为例，我们来看一下评价指标体系(见表7-5)。
(五)平衡计分卡
进入信息时代，一方面，商誉、人力资源等无形、软性资产的开发能力比投资和管理实物、有形资产的能力更加重要；另一方面，市场竞争激烈，顾客需求多样化，市场对产品的质量和性能要求更高，产品寿命周期越来越短，产品更新换代加快。传统的财务业绩指标体系已经不能满足现代社会对业绩考核的要求。针对新环境，1992年，美国著名管理大师卡普兰和同事大卫·诺顿教授在总结了数十家大型企业业绩评价体系的成功经验的基础上，在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》，第一次提出平衡计分卡这一划时代的战略管理及业绩评价工具。并经多年修改，在20世纪90年代末趋于完善。在《哈佛商业评论》推选的"过去80年来最具影响力的十大管理理念"中，平衡计分卡名列第二。世界500强中有80％的企业在应用平衡计分卡。
1．平衡计分卡的内容：平衡计分卡把任务和决策转化为目标和指标，在保留了过去的业绩指标的同时，引进了未来财务业绩的动因，包括顾客、内部经营过程、学习与增长几个方面。如下图所示：
由上面的图可以看出来，平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。揭示了企业业绩与业绩动因之间的关系，从四个方面对企业业绩进行考核。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系。因此，平衡计分卡实现的不仅仅是对绩效的管理，它还是一种战略管理的工具。平衡计分卡在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。因此，平衡计分卡从四个重要方面来衡量企业：
(1)顾客如何看我们(顾客角度)?满足顾客的需要，及时向顾客提供高质量、多品种的产品和服务，是企业继续生存和发展的关键。因此，企业必须了解顾客需求，向顾客关心的时间、成本、质量方面努力，从而提高自身的竞争力。满足顾客的需要是关键，寻找到影响顾客满意的因素，就可以确定考核的指标，主要包括：客户满意度、客户忠诚度、市场占有率、产品和服务的质量等。
(2)我们要在哪些方面做到最好(内部经营过程)?内部经营过程是公司改善其经营业绩的重点，顾客满意和股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。内部过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营和售后服务。
创新表现为公司的确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。衡量公司创新能力的指标包括：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、盈亏平衡时问等。
经营是指生产产品、提供服务过程。传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标，平衡计分卡则把三者结合起来了。评价经营业绩的指标有：主导时间、周转时间、质量、成本、反应时间、返工率等。
售后服务是内部经营过程即内部价值链的最后一个阶段，包括保证书、修理、退货和换货、支付手段管理。衡量售后服务的指标有：一次成功比例、客户付款时问等。
(3)我们能否继续提高并创造价值(学习和成长角度)?强调以人为本的管理思想，企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，只有不断学习与创新，激发员工的积极性与参与意识，才能实现企业的长远发展。这方面的指标有：培训支出、雇员建议被采纳的次数、员工满意度、员工保留率、员工生产率等。
(4)我们怎样满足股东(财务角度)?企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管企业战略不同，但从长远角度看，利润始终是企业所追求的最终目标，而顾客、内部经营过程、学习与成长方面的改善必然会反映在财务指标上。因此，财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。
2．四个指标之间的逻辑关系：必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是具有因果关系的，展示了业绩与业绩动因之间的关系。财务指标是企业最终的追求和目标，即追求提高利润。而利润的提高，必须以客户为中心，改善自己的产品或服务，以满足客户的需要。要想使客户满意，首先要加强自身建设，在时间、质量、成本方面加以努力，提高企业内部的运营效率。而提高企业内部效率的前提是员工的学习与创新。这四个方面构成了这样一个因果循环。如下图：
3．平衡计分卡的优点主要有：
(1)平衡计分卡在财务指标的基础上又增加了客户、内部经营过程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可全面描述企业业绩。平衡计分卡平衡了长期和短期、内部和外部、财务和非财务指标之问的关系，较全面地衡量企业业绩。
(2)平衡计分卡揭示了业绩和业绩动因之间的关系，可以为公司的战略管理提供信息保障。
(3)平衡计分卡通过对过程的考核，可以提供及时的反馈信息，及时发现问题，纠正偏差。
4．平衡计分卡的不足。平衡计分卡并非十全十美，还存在一些问题：
(1)平衡计分卡没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视，而现代公司的成功，所需生产材料的提供者、社区和政府都起着不可忽视的作用。
(2)平衡计分卡中涉及的各个指标的权重如何设置才能真正平衡?
(3)平衡计分卡是适用于战略业务单位的绩效考核模型。但是在一个有若干战略业务单位构成的企业集团中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题?
(4)平衡计分卡主要是针对战略业绩单元或者说经营实体的。但是业绩考核不仅是对经营实体的考核，还包括对人的业绩考核。那么这个时候如何运用平衡计分卡呢?并且，如何将业绩衡量体系与管理激励和奖励联系在一起这一关键问题，平衡计分卡没有给出回答。
(六)经济增加值指标
经济增加值指标，简称EVA，或称经济附加值，是指企业收入扣除所有成本(包括股东权益的成本)后的剩余收益，在数量上它等于息前税后营业收益再减去债务和股权的成本。经济增加值考虑了带来企业利润的所有资金成本，即经济学家所说的机会成本。其计算公式如下．
即：
其中：NOPA卜税后净营业利润C％--加权平均资本成本T℃--资本总额
EVA从股东的角度定义利润。如果EVA的值为正，表示企业获得的收益高于为获得此项收益而投入的全部资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA的值为负，则表示股东的财富在减步。
公式中的税后净营业利润不同于税后净利润，是以会计净利润为基础进行调整得到的，调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。加权平均资本成本是公司的债务资本成本与股权资本成本的加权平均值，资本总额由公司债务和股权资本之和为基础调整后得出。
本质上说，EVA是衡量公司业绩的指标。同时，它还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响一个企业从上到下所有决策。
EVA在全球范围内越来越受推崇，主要是因为它同时从盈利性和经营效率两方面着手。EVA同时从盈利性和经营效率两方面着手，指导企业不仅提高利润率，还要提高资本使用效率，为现存资本以及新投入资本赚取足够的经济回报。EVA可以有效地组织公司各项业务的开展，而且EVA激励体系将管理人员的利益与股东利益联系在一起，保证了管理人员与股东目标的一致。运用EVA指标的优势在于：
首先，EVA指标是从股东角度定义企业利润，考虑了企业投入的所有资本成本，从而能够更准确地评价公司或部门的经营业绩，反映公司或部门的资产运作效率。在传统的会计方法下，大部分企业都是盈利的。然而，那些盈利少于权益机会成本的企业股东财富实际上是在减少。EVA指标则明确指出，企业经营者必须考虑资本的回报，通过考虑所有资本的机会成本，EVA指标表明了一个企业在每个会计年度所创造或损失的财富。
其次，EVA指标将股东财富与企业决策联系在一起。EVA指标有助于经营者将财务的两个基本原则融人到经营决策中：第一，企业的财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本。根据EVA的定义可知，企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。
再次，EVA指标是经营者能够理解的财务指标。EVA从人们熟悉的经营利润中减去投资到整个公司的资本成本得到投资的回报，具有概念简单、易于理解的优点。因此，EVA指标能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。我们把EVA指标和经营者股票期权制度结合起来，将其作为衡量公司和经营者业绩的指标。
前面介绍了几种业绩考核的方法，各有特色，在实际工作中，应根据自己酒店集团的特点，选择合适的方法，并加以修改，以便更好的为业绩考核，改进业绩服务。
