一个父亲带着三个孩子到沙漠中去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大:“你看到了什么呢?”老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答:“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答:“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说:“答对了。”这个故事告诉我们:一个人若想走上成功之路,首先必须有明确的目标。目标一经确立,就要心无旁骛,集中全部精力,勇往直前去实现。
教育在先,就是要首先告诉员工:干什么,怎样干,干到什么标准。其次,是教育员工,要充分发挥主观能动性,积极努力地干。
组织的效率来自组织的执行能力。执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。如果出这样一道题:军人最鲜明的特点是什么?我想答案十之八九会是:服从。
服从具有两个层面:从个体来讲,服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的;从组织来讲,要让成员服从,你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令,在执行中包含了:
(1)士兵听到口令后先迈出左腿;
(2)每一步的步幅为75公分;
(3)每分钟的步频为116步。
这些内容需要组织的统一和规范。没有统一和规范,执行就是一句空话。规范使组织按照同一机制和程式发展、扩张,从而具有了无性繁殖的能力。规范是组织做大的必要条件。
解放军的“一切行动听指挥”,是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。
服从是军人的天职,更是解放军这个组织具有效率的基础和前提。
(1)战争不能通过会议方式领导,必须有人说话作出决策;
(2)参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问;
(3)即使是蹩脚的计划,如果能彻底执行也比计划优秀但执行者犹疑不定要好得多;
(4)必须在统一的作战原则下,鼓励指挥官发挥主动精神;
(5)上级对下级的命令越少、越简单越好。
一切行动听指挥,不仅靠觉悟、靠常识,更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度,是不可能建立起能够执行的体系和文化的。
为保证能够“一切行动听指挥”,解放军把管理者分为三个层级:
第一,高层管理者。这主要是指集团军以上的将领们(军衔上,从少将到上将)。他们在军队中主要从事决策、引导、协调工作;战区以上的将领主要负责制定法规制度,并对实施起监督作用。
第二,中层管理者。主要是师、旅、团的校官们(军衔上,从中校到大校)。他们在军队中主要从事计划、组织、沟通、治理等工作,在决策、监督等方面也起一定的作用。
第三,基层管理人员。主要指营以下领导,包括连排和班长(军衔上,从少尉到中校,主体是士官)。他们主要执行、贯彻上级的指令,带领部属实现既定的管理目标。
在组织建设上,纵向看,军队的组织有决策层、执行层和操作层,但每层的角色又是相对的:他们相对于下级,是监督层、决策层;相对于上级,又是操作层、执行层。
在组织建设上,横向看,有参谋部、政治部、联勤部和装备部,他们保证和监督决策的落实。
与此相对照,现代企业管理有四项基本原则:
原则一:该谁干?这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人,再开展这项工作;有的组织是先让人员干起来,再分配合适的工作给“干事的人”。
原则二:怎样干?作为组织,应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合,要让找到的合适人选有“操作手册”,并按手册操作,保持组织的一致性。
原则三:干到什么标准?找到的人按照规定的方法,达到预定的目标(标准),是组织管理的目的。实施,则是组织的绩效考核。
原则四:谁有权检查(向谁负责,谁有权听汇报)?谁是组织者(领导)?这是组织管理活动开始的基本条件。
在军队管理上,200多万军队,依据的就是3本共同条令:《内务条令》、《队列条令》和《纪律条令》。这是保证全军步调一致的基础。
解放军在规范军人一日生活举止方面规定:
练三相:坐、行、站;
振三声:口令声、呼号声、掌声;
纠三手:背手、袖手、插手;
去三长:长头发、长胡须、长指甲;
紧三带:鞋带、腰带、领带;
扣三扣:领扣、衣扣、裤扣;
行三礼:举手礼、注目礼、持枪礼。
每天只干一件事,每年只干一件事,一生只干一件事。始终如一,何事不成?我曾在解放军仪仗大队生活过几天,这是世界上最好的仪仗兵。为什么?一年365天他们只干一件事:队列训练。
半个世纪前,毛泽东同志曾指出:世界上怕就怕“认真”二字,共产党就最讲认真。在认真上,我以为还是要倡导“三老四严”的精神:当老实人,说老实话,做老实事;严格的要求,严密的组织,严肃的态度,严明的纪律。在认真上,我们依然要做到“四个一样”:
黑天和白天干工作一个样,
心情好和心情不好干工作一个样,
领导不在场和领导在场干工作一个样,
有人检查和没人检查干工作一个样。
解放军锻炼干部还有一招:把优秀的干部放到艰苦的地方,赋予其“急、难、险、重”任务。这样,这些干部就有了立功和历练的机会。以我们今天的眼光看当今的中国人民解放军高级将领,从军委副主席到总参谋长,与其前任比,他们已经不是打天下的将领了。但是,他们都参与了20世纪80年代中期发生于中国南部的局部战争;他们毫无例外地都在多个部队、多种岗位的主官位置上经过历练。
一个具有竞争力的组织,其干部骨干结构是:高层稳定,中层相对稳定,基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。解放军的组织建设,实际上正是这种架构的绝好例证。
1998年,张瑞敏提出了海尔市场链的思路。其后,海尔逐步推进这项工作,大致走了以下四步:
第一步:将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化:外部指标转化为内部指标,内部指标转化为个人指标,个人指标转化为个人收入。
第二步:体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬,是指上道工序按规定标准、时间和数量,为下道工序提供了自己的产品,而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔,是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题,而影响或增加了下道工序的工作,下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸,是指所有工序中的任何一个人发现了问题,可以随时关闭生产线,发挥闸口的作用。
第三步:搭建操作平台以推进市场链进程。
第四步:负债经营。就是指企业的总负债表转化分解成每个员工的小负债表,落实到每个人,使每个人得到发展。
而市场工资,就是对前四步工作的深化。实行市场工资后,企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心,以市场为中心,每个人的利益都与市场挂钩,具体做法就是SST。