爱华网“工位周转率要达到多少才算合理，为什么？”；“服务后100％回访客户根本就做不到，怎么办呢？为什么？”；。。。。。。这些问题来自售后不同部门与岗位的管理者，到底为什么？
答案很简单：任何管理活动的实施，必须有其适应的实施环境，简言之，就是管理前提。但培训课堂也好，管理论著也罢，在管理活动实施的环境问题（即前提条件）上，老师或者作者都没有论及这个问题或者涉其不深，因此才会造成学员（读者）们在管理实践中为什么有那么多“为什么”。
任何事物都有其环境，环境有宏观环境（比如人类赖以生存的地球，中国人民的社会主义制度，企业所处的行业等）与微观环境（比如员工所在的企业，部门经理的直接上司，4S店受制于主机厂的商务政策等）之分。营销学上，宏观环境一般包括人口、经济、 政治法律、社会文化、自然、科技等六个方面；微观环境一般包括供应商、企业内部门、营销中介、顾客、社会公众 、竞争者等六个方面。
者在此不想泛谈营销环境，就开篇几个“为什么”进行管理前提条件剖析，引导管理人员对管理实践中的前提条件进行重视，并随着前提条件的改变而调整自己的管理决策与行为。
一、“我已经全面实施了绩效薪酬制度，为什么员工的积极性就是上不去呢？”
绩效薪酬的前提：应该在绩效增加的情况下保证员工人均薪酬也应该相应增加，否则，员工的积极性只能下降！
如何保证绩效薪酬的这个前提呢？
1）按毛利（纯利）分配比率计提绩效薪酬
毛利＝收入－薪酬总额－非薪酬成本，纯利＝毛利－应交税金（财务计提的，而非已交税金）
计提绩效总工资的基数是毛利还是纯利呢？如果是毛利的话，就得保证薪酬计提率（＝计提薪酬总额/毛利）逐年提高或者不下降，否则在员工总数不变的情况下就会造成人均计提薪酬减少。如果计提基数是纯利，应交税金的口径应保持年度之间要一致，而不能在下一年度增加计提项目（比如去年未计提税金的绩效薪酬今年计提了17％的增值税金）。
2）按绝对数进行绩效薪酬分配（即拿出多少钱来进行绩效薪酬分配）
在员工总数不变的情况下，a今年的薪酬总额是否低于去年？b薪酬总额的增减幅度是否与绩效的增减幅度一致？只有在条件a&b都保证增加的情况下，人员薪酬才会不下降。
结论：前者是上不封顶（这个顶当然要受到市场需求的限制）的薪酬计提方式，有利于人均薪酬的增长和员工积极性与主动性的发挥；后者是封顶的薪酬计提方式，往往会阻碍人均薪酬的增长与员工积极性的发挥。
二、“在年度计划制定中，业务指标值为什么老是订得不准确呢？”
业务指标值订得准确的前提条件是：客户保有量及构成、客户年入店维修次数、客户均次维修营业额要统计及预测准确。如果拍拍脑袋或者就在去年的基础上加上一个增长率，那么这样的指标值肯定就不会准确了。
比如，某一4S店去年末客户为A车型1000个，B车型2000个，C车型500个，几年来的加权平均入店台次为5次、6次、4次，加权均次营业额为1000、900、800元；销售部门今年的计划数为A600台，B800台、C500台；去年营业额为1200万元，今年的营业额指标值应该订多少才算准确呢？
1）如果年增长率为50％，那么应该为1800万。
2）如果按历史统计数据与销售计划预测，则为1960万（按10％的客户流失率）。
结论：1）中的增长率是一个主观性较大的数字，而2）中的历史数据与销售计划是客观性较强的数据，因此两种方法确定的指标值会出现较大的差距，唯有后者确定的指标值与实际值的误差相对要少得多。
三、“在库存控制中，库存结构为什么不符合ABC法则呢？”
ABC法则是怕雷托法则的变体，帕雷托法则（Paretoprinciple），也称为80/20法则，此法则指在众多现象中，80%的结果取决于20%的原因，而这一法则在很多方面被广泛的应用。如80%的维修营业额取决于20%的客户，解决一个问题的解决也符合80/20法则，因为80%的问题由20%的资源来解决。但也常常被滥用、误用。
这个法则最初是意大利经济学家维弗雷多•帕雷托（VilfredoPareto）在1906年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而得出的，后来管理学思想家约瑟夫•朱兰（Joseph M.Juran）和其他人把它概括为帕雷托法则。
在零件库存控制管理活动中，利用ABC法则可以有效地指导零件订货与库存结构管控实践。但库管人员利用ABC法则时常常忽视了其应用的前提条件，造成实际所得数据与ABC法则指导数据相差甚远，是ABC法则不适用库存控制管理吗？不是，是该法则的适用前提没弄清楚，因此，在使用ABC法则之前必须弄清楚其使用的前提条件：
1）首先不要本末倒置，利用ABC法则先分析销售情况，然后用销售的ABC法则改善库存结构。正确的程序是先分析一定时期的销售品种与金额累计ABC构成（按金额从大到小进行累计），然后对照库存中相应品种、金额累计ABC构成与销售的ABC构成是否相符？而不是只分析库存不考虑销售。比如1年来零件销售品种ABC分别为10％、20％、70％，所对应的金额为70％、20％、10％，而实际库存结构金额ABC分别为70％、20％、10％，所对应的品种ABC分别为20％、30％、50％，显然，库存结构与销售结构相差很大，如此就达不到ABC控管的目的。
2）造成历史销售构成与实际库存结构差异的原因有：
在做销售构成分析时，没有剔除非库存销售数据（比如没有备库而临时订购的事故车零件销售、没有备库而发生的B/O销售）
现有库存里也要剔除临时订购的未出库事故车零件、尚未出库B/O零件
3）在对现有库存结构ABC分析时，一定要剔除那些从未动销的
死库存，因为这部分库存没有参加正常的周转，不能归类到ABC中来。
4）ABC分析时还要注意剔除一些人为的因素，比如为服务活动而临时准备的库存、因为价格折扣或者运费折扣而有意增加的库存等等。
5）有些刚开业的4S店在运用ABC法则时可以适当增减某类（比如B类）的标准数值，但随着客户保有量的增加，ABC实际数值会逐渐接近标准数值。
结论：ABC法则的前提是先分析销售再分析库存，数据统计前要进行临时备库数据及人为因素的剔除！
四、“工位周转率要达到多少才算合理，为什么？”
工位周转率是指每个工位每天实际产出除以理论产出。常用两种方法：
一种是根据台次计算即：当天总出厂量除以工位数量。以丰田为例：机电车间每月维修台数为2500台，工位数20个，正常作业时间为30天，那么工位周转率就为2500/20/30=4.16次/天，目前大多采用这种方法。
另外一种计算方法就是根据每个工位实际产生的工时和理论可产生的工时来计算。但是这个工时的核算标准应该是以时间为单位而不是收入的钱。
工位周转率没有统一标准，因为影响其结果的因素很多：
不同品牌的维修工艺，如奔驰宝马都在2.5次/天以内，而大众等品牌可以做到5-6次/天；
维修种类不同其周转率也不同，做事故车比快修保养的周转率低。比如钣喷车间每月维修台数800台，工位数为30个（包含钣喷工位），正常作业时间为30天，钣喷车间的工位周转率就为800/30/30=0.88次/天。
技术人员等级构成及熟练程度也会影响工位的周转水平。
派工的合理性与均衡性。
业务量是否饱和（如相同数量工位的车间，业务量越大，工位周转率相应就会越高，因为工位没有空闲）
其它因素（如预约水平、工具、设备等）
结论：工位周转率没有一个统一的标准，如果针对某一个企业来制定标准的话，应该逐年应有所提高，当达到最高值时应重在保持这一最高标准。如果要进行纵比与横比，就要先梳理影响工位周转率的因素（前提条件）是否相近似或一致，否则就会造成比较错误，从而影响管控的效果与目标。
五、“服务后100％回访客户根本就做不到，怎么办呢？为什么？”
服务后的客户回访目的在于了解客户对所受服务质量等的满意程度，并在回访过程中了解客户的抱怨与投诉，探寻客户的建议与潜在需求等，为提升客户满意度、维系与客户的关系、开拓业务打下基础。
客户回访的前提是客户能乐意接受我们的回访（包括回访的方式与内容等），因为每个客户的个性与需求存在差异性，所以我们不能要求客户100％接受我们标准模式的服务回访，如果一味地为了完成公司制度所要求的服务回访，就会造成那些本来对我们的服务满意却因为不接受我们的电话回访而执意回访所造成客户抱怨与不满，这就是适得其反了。
那么对这样的情况如何处理呢？服务流程交车过程中，服务顾问在回访问题上好像已经取得了客户的同意，但事实并非皆如此，因为人耐着面子与尊严，不好当面回绝你。所以在回访过程中，对那些对回访不乐意的客户要高度重视，要当面与其委婉沟通，弄清楚其不乐意的原因，然后改善回访方式或者内容等，比如，可以用手机短信进行回访，并在回访内容上说明“如果您觉得满意就不用回复，如果您有任何建议或不满，请您回复，我们将对回复的客户进行每月抽奖。”。
结论：在客户回访及与客户关系维系活动中，必须要牢记：不要为了完成你的所谓工作任务而置客户的喜怒哀乐于不顾！无论做什么都要站在客户的立场上去多考虑客户的利益，只有如此，才能让客户真正的满意！
在管理活动实践过程中，管理对象、管理内容、管理工具、管理方法、管理程序等都有其作用、运行、使用等的前提条件或者环境，忽视这个前提或环境，事物的正向作用就会大打折扣，甚至造成负向作用！
