爱华网BRP不是对流程的小修补，而是涉及企业动作的各个方面、各个层次的巨大变化，包括企业的组织结构、工作定义、评估体系、技能培训，以及对信息技术的应用。其规模之大有可能使企业获得巨大成功，也有可能失败，甚至破产。成功的BPR可以带来各方面业绩的巨大变化，包括利润上升、成本下降、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、客户服务、员工满意度、整体获得能力等等的提高。然而大约有70%的BPR项目的失败的。虽然有如此大的风险，由于成功后的结果极为诱人，还是有越来越多的企业甘愿冒这样大的风险。
失败的原因之一，是由于开始阶段企业内部对BPR思想以及如何实施的疑惑，延误了项目的进程，有的企业甚至跨越宣传BPR的思想、消除员工疑惑的阶段，而直接进行实施阶段。企业虽然知道需要适时改变以适应市场环境的变化，却不知道改变什么以及如何改变，这就难免造成BPR项目的失败。失败的另一年原因是忽视了信息技术对BPR的重要性
一、开始组织变革
1．主要活动：评估当前企业状况、解释变革原因、描述变革后的设想情况、进造广泛沟通。目的是要确定BPR能否带来巨大的进步。有结企业只需进行小规模的变革就可以了。
2．主要问题：目前的业务是如何进行的、需要在哪些方面改变、可能出现什么新情况。
下一步是寻找对企业目标和企业职能有负面影响的过程，如市场需求的下降或是竞争对手在产品创新中的重大进步。企业应该明确能否在目前状况下适应市场和竞争环境，不级丝毫懈怠。还应该明确未来方向，以及与之相适应的业务动作方式，并且制定容易衡量的指标。
要改变动作方式必须发挥员工的积极性。员工是改革的实施者，不调动员工的主观能动性，很可能出现预想不到的麻烦。制定战略和实施计划固然重要，但它不只是纸上的东西，实现计划还要靠人。由于BPR通常会使整个企业产生很大变化，所以整个企业的交流沟通是必须的。对工作有变动的员工进行培训，让他们了解改变的原因、目的以及实现变革的方法。
二、建立负责重组的组织机构
1．主要活动：建立实施的组织机构、确定实施BPR的任务、挑选人员；
5．主要问题：人员的选择、职责、管理者、BPR实施过程对日常业务的影响
实施BPR最主要的人员之一是项目负责人,必须由高层人士担当,以便有足够的权力和调动人员积极性的能力。对主要业务流程应任命一个流程负责人，以避免扯皮和推委的情况，保证效果和进度。流程重组小组应该由多方面的人员组成——内部人员清楚流程的优势，外部人员的思维不受原有流程的限制，往往可以提出一些创造性的想法，人员5——10人为宜。小组中还应包括一个帮助小组与企业员工进行沟通的企业内部人员，以减少企业员工对新系统的抵触。经验丰富的BPR专业人士能够超到难以保量的作用，他们能够为重组小组提供相关工具、技术和方法。在项目开始时可以建立一个指导委员会。
三、辨明BPR机会
1．主要活动：明确核心流程，寻找潜在的支持变革者，收集行业内、外部信息，挑选需要重组的流程，将选出的流程排序，评估当前企业战略，与顾客交流获得顾客信息，分析顾客实际需求，规划新流程目标，准备新流程所需的关键元素，认清实施中的潜在障碍。
与一般的辨明商业机会不同，它不是按业务领域进行划分，而是三个较高的层次上以业务流程为基本单位划分。主要的业务流程不会太多，称为核心流程，关键是认清流程的界限（从哪里开始，到哪里结束），这对于重组项目的规模和范围很有帮助。从顾客的观点考察企业的动作方式有助于辨别企业的核心流程。例如，某公司订单完成、生产能力计划和顾客沟通。每一个流程都将一定的输入转换为一定的输出。
2．主要问题：要思考变革可能对流程产生的影响，尝试回答下述问题：企业可以获取什么样的新信息？最新的相关技术有哪些，对顾客和业务的影响如何？组织工作组、设定补偿和激励系统等工作有没有案例？
对信息、信息技术和人员的任何一项变革都需要其他两项的相应改变，以保持系统效率。当确定核心流程之后，就要决定对哪些流程进行重新设计。挑选需要重组的核心流程要遵循三条原则：效率最低原则、最重要原则（对顾客最重要）和可行性原则（可行、见效快）。
下一步是对企业目前战略的评估。当前的战略可能没有将注意力集中在如何运行业务流程上，因此需要定义一个全新的企业战略以体现业务流程的中心地位。必须仔细研究顾客，不仅了解顾客的一些表面特征和想法，更要明确顾客的真实需求。业务流程的目标应该是将顾客需求、企业竞争策略和业务的最优化动作结合在一起。除了设定目标以外，还要建立关键指标以及评估方法，描述关键流程听系统特征，以完善新流程的设计。
四、理解现有业务流程
1．主要活动：理解当前流程的原因，为现有业务流程建模，理解当前是如何利用各种技术的，明确信息的使用情况、理解当前的组织结构。
找出了需要重组的流程，下一步就需要分析为什么当前的流程会表现出这种状况。要理解（即内在原因等）一些（而不是全部）流程动作的关键。一旦新流程的目标有了清晰的定义，与现有流程比较，可以明确目前的位置以及还要进行多少工作。
为现有流程建模是一项重点工作，它有助于理解当前的流程，同时对人员调动、组织结构变化、信息需求都会有帮助。模型中经常包含输入（任务的时间、数据要求和资源展开等）和输出（数据、成本、产量、生产周期、瓶颈等）。
3．理解当前流程如何使用信息也是很重要的工作。要分析：
●全体员工都得到所需要的信息了吗？
●是否本该内部共享的信息却制定副本的方式完成了，从而浪费了时间和系统资源？
●为什么一些技术只为某些事物服务？
●现有的沟通效率如何？
●现有系统是事方便，或是由于违反了人们的思维习惯而影响了效率？
●现有流程在哪些方面利用了技术的长处，在哪些技术的使用上还有不恰当的地方？
最后对当前的技术、信息系统进行成本、可用性和收益的全面评估来结束这一阶段的活动。
五、业务流程重组
1．主要活动：保证小组成员来源的多样性，分析当前的流程假设，集体讨论改变步骤，集体讨论原则性问题，估计新技术的影响，考虑各方面的预期，将顾客需求放在首位。
这一阶段才开始了真正意义上的工作重组。工作小组应该由流程内、外部的人员共同组成，包括设计、实施和技术人员。内部人员可以发现流程中以前没有发现的信息，而且他们将在小组内承担很重要的工作，外部人员可以用清晰的目光审视当前流程，发现内部人员很难发现的问题。技术人员的参与者对未来系统的技术使用产生重大影响，他们还承担创造性思维的工作，帮助突破一些观念、技术等方面的限制。
2．这一阶段应该对当前系统提出一些问题，如现有流程的内在原因是什么？顾客对业务流程有什么要求？可能抛弃一些假设，同时估计打破这些假设的影响。要按照以下基本原则对新业务流程集体进行讨论：
要合并多项工作，向员工授权。流程步骤应该是自然的，业务流程应该是多样性的，将资源投入在最需要的地方，减少监督和控制，将调节步骤减到最少，收管理人员提供关系中的一个侧面，集中（分散化）的混合动作是否更有优势。例如，它对具有交叉功能的工作组的工作有好处，可以识别那些需要集中化的业务流程。一个企业可以使用一个集中式的数据库保存所有顾客的信息，但这个数据库应该能由销售、采购、财务等不同的业务流程使用。
工作小组还要讨论新技术的应用，并对新技术的影响进行衡量。涉及的重要技术有：ERP系统、互联网技术、分布式计算机平台、客户服务器技术、办公自动化技术、群件技术。
挖掘新的信息来源，寻找原有信息的新使用方法。流程的改变可以收集到以前收集不到的信息。从而有助于决策。由于数据共享，消除了许多原有的信息障碍，加强了内部沟通与合作。
对模型和管理测量的评估也是必要的。新的功能交叉的工作部门也许不能很好地适应传统的组织结构，新的部门需要新的评估体系和激励机制，新的以业务流程为基础的企业需要与之相应的组织结构。
要考虑到相关人的影响，他们有能力影响企业同时也被企业所影响。他们对系统动作通常不感兴趣，只关心系统的产出。还要注意与流程重组有关的其它业务流程是否也需要重组。重组工作不是独立的，不能脱离其他工作而单独进行。
五、制定新业务流程蓝图。
制定新业务流程蓝图的主要活动是：定义新的工作流程，为新流程及其信息需要建模，建立新的组织结构的文档，描述新技术的应用，记录新人人员管理系统，描述新流程所需要的企业文化。
为实施工作而制定的详细计划，要记载所有细节，以保证项目实施的完整性和正确性。为新业务流程及其信息需求建立的模型，是一个非常细致的模型，它完整地体现与原有系统的差别，还包括新的组织结构模型，该图表不仅包括新的业务流程步骤，还包括流程中的工作人员、重组工作小组所处的位置以及与业务流程有关的信息。
接着要定义支持新业务流程的细节，把实施中的小变动建立技术细节的详细文档，为快速开发应用程度打下基础。
与新的信息系统、业务流程有关的价值观、信仰体系，以及新的管理测量、评估、监控、激励系统与应该写进蓝图。业务流程重组也许会对企业权利系统产生影响，因此需要在进入真正的实施阶段以前对相关人员的权利、责任进行划分。
七、进行项目实施转移
主要活动是：制定实施策略，建立具体的转换活动计划，设定转换过程中的评估方法。对相关人员的鼾要按计划逐步实施，建立新的组织结构，评估当前的工作能力和技能，设定员工的新任务及职能要求，重新配置人力物力，制定培训计划，开展新业务流程、新技术和管理人员简单使用系统的培训。
这一阶段的第一步是制定实施策略，寻找一条当前业务流程和新流程之间的通道。转换策略包括：直接进行完全转换、分阶段进行、选取流程进行实验、建立全新的业务单元。需要注意的是，新业务流程与其他流程之间的关系，不仅仅是与原有流程之间的关系，应该让新流程具备一定的可塑性，以便进行修改。
成功的项目实施中可能对计划有小的改变，需要员工对新流程的适应，这与员工的态度和预期有很大关系。新流程需要新的组织结构、新技术落后与新的企业文化；需要员工具备新技能并且适应新的管理结构；需要一些标志性的路标，从评估原有技能水平开始，考察现有技能水平能否满足新流程的要求，需要在哪些方面进行培训；要建立嗣培训计划，不仅让员工具备相应的业务能力，更要让他们明确其工作是如何与顾客相联系的。
金字塔的培训方法是一种行之有效的培训团队建设、员工自治以及有关BPR项目知识的方法。信息系统方面的培训可以让员工了解新的信息系统并且熟练使用；业务流程培训可以帮助员工理解从简单的线性系统到复杂的非线性系统；管理培训可以增强管理人员听取意见、处理纠纷的能力；如果样板系统使用了QQM（全面质量管理）、SPC（统计过程控制）、CPI（持续流程改进）等机制，也需埋单发生改变，系统仍可持续运行。
员工适应重大的变革会有一定困难，新业务流程可能伴随人们的疑惑、失望和恐惧。我们的转换策略就是要尽可能减少这种现象的发生，将实施过程中的混乱控制在可控范围之内。要局部试验、积累经验、提高信心。新旧系统的混合动作会出现如下一些问题：单步式方法用新系统一次性地替换旧系统，其风险比较大，但是与其“要么成功，要么失败。”的特性的相符的，单步式方法的见效比较快，多步式方法由于多数重组之后的业务流程与原有流程差距很大，往往不能完全体现新流程的效果。
