爱华网看报纸，看到了关于“海底捞”的这三篇报道。作为同样做餐饮这一行的，我在“海底捞”刚进入北京小有名气的时候就曾经关注过，也去实地考察过。当时印象最深刻的就是，他的服务，殷勤备至的服务；以及员工的热忱，对于工作的热情。回来也曾与公司的员工交流过，甚至也带他们一同去体验“海底捞”的服务，但是，从来没有认真考虑过这背后的“灵魂推动力”。看了这几篇，才有点恍然大悟的感觉。
尊重与希望，争取到一种有尊严的生活方式！
把这几篇贴到博客上，也是一种压力：“我们该如何对我们的员工？该如何对我们的顾客？”
压力也会转为动力，大家给力地干吧！
每个人干好自己的事情，就能把整体都做好的；明白自己该干的事情，干好自己该干的事情，对自己负责也对你的伙伴负责。
兔子是多产的象征，愿兔年更上新高！
对话张勇：海底捞之道
“心胸决定了对金钱的态度”
问：能简单聊聊你创业的经历吗？
张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。毕业后在单位上，就想出来做点事情。我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。
问：你们几个创始人之间有矛盾吗？
张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。
问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？
张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。你知道你要做大，如果只是想挣一点钱，你就会怕风险，对于一些冲突，就不会那么坚持。有了很高的心胸，我就会把它看成一种资源，投下去，这就是个体企业家的精神。当时我有一个理想，一定要到北京，一定要走远。
问：什么时候开始有这样的理想的？
张勇：从14岁就有这个想法，男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。你嗓子说不出来，别人就会笑你。一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。后来我找到一个好地方，县图书馆。八十年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。
现在我说我是一个大企业家，人家会笑我，但是坦率地说，那时候我就觉得我应该能做一些大事情，很成功，有了这个想法才有对待金钱的态度，对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构，好多事情是后来知道的，因为我们是草根，不像别人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我们是先做。
问：你的第二家饭店叫楼外楼？
张勇：对，为什么叫楼外楼？不是有句诗，“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”嘛。我当时也不知道什么定位，因为新店装修要比老店好一些，可能那边去的当官的或者有钱的就多，老店可能老百姓会多一些，后来通过看书才知道这个叫市场细分。我当时就是凭本能，都叫海底捞怎么细分？后来很多人研究我们这个案例的时候，就觉得我很早就很懂管理似的，其实想一想，你到了这个位置，就会知道这样做是对的。
问：那海底捞的名字是怎么来的呢？
张勇：之前我去过一次北京，看到一个叫大三元的酒店，从门口看上去很高档，我看了很久，印象很深。回去之后我就想把火锅店起名叫“三元会”。结果我太太跟别人打麻将，和了一把“海底捞”，很高兴，她说你不要叫什么“三元会”了，就叫“海底捞”挺好的。所以，不得不坦率地说“海底捞”没有什么特别的，每一个四川人都看得懂，就是打麻将摸到最后一张和牌了，有点像现在的网络词汇。
问：你是什么时候开始考虑外地市场的？
张勇：楼外楼开业的时候，一个做医疗器械的朋友，在西安有分公司，他问我有没有想过到外地去开火锅店，我说想啊，就是没有本钱，也缺资讯，但是我相信北方一定可以开，他说你说对了，现在全国有很多四川火锅，西安那个地方的火锅做得很烂，你去了一定火。然后他就给我把机票买了。当时，我只有二十多万现金，他要跟我合作，我说怎么也得七八十万，但我只有这么多，店开了就没钱了，他说没关系，反正钱也不是一次花完，最后用七十多万元店就开业了。我们合伙干了半年，当时还都是手工操作。也没做什么广告，我一直坚持餐饮的营销不是靠广告，企业做大了之后需要广告，但是我现在还是不会选择这种方式，口碑也是一种广告。后来很多人问我，你送客人一个菜，或者给他免单，成本怎么算？我说你们都没算广告费。
问：但是西安分店一开始发展得似乎并不顺利？
张勇：口味有些问题，口碑也有一个过程，加上跨区管理，我不可能到那边管理，我这边两家店，家也在这边，那边去得就少。当时赔了三十多万，我的那个合伙人也蛮有企业家风范的，他说，他多赔点，我少赔一点，我说那怎么可以？肯定要赔多一点，因为是我在做，结果我赔了18万，他赔了15万。我压力很大，但他挺大度的，我欠他的钱，很久才还上。我很尊重他，他给我提供了这么一个机会。当然我可以肯定的告诉你，没有他我也是要出来发展的，因为简阳已经没有空间了，不一定在西安，可能在成都。那以后，我们就一直自己管理了，生意也越来越好。餐饮业是非常难控制的，那个时候我们公司还没有信息化，但制度是靠人去执行的，而且这些人都是服务员，你要怀疑，那事情就没法做了。给他搭一个平台，充分信任他，把我的事儿变成他的事儿，大家就会很认真去做。授权制度很重要，后来更发挥到极致，服务员都可以为客人免单。
问：但如果上市的话，这就是浪费股东资产。
张勇：对，所以，上市我现在很犹豫。很多做法也不是说一开始是这样，它是自然而然形成的。授权之后，也有人贪污，但是我一直不想改变这个制度，因为大多数人都是值得信赖的，我的员工在获得信任和平台之后，他们成长很快。
我就享受到了授权的甜头，只有授权才是信任员工的表现，你可以通过制度来规范，然后它可以带来保证顾客满意度的好处，可以让你的员工觉得自己是主人，一些口头上的话就会变成现实。有些企业家说企业是大家的，但是实际上他并不信任你。我们也说企业是大家的，但是这些话，我是通过授权把它实现，真正变成大家的。
问：你后来开店地点的选择也是像当初西安那样偶然吗？
张勇：偶然的因素很多。比如说我当时看了一篇小文章，觉得还是不应该学项羽，要学刘邦。项羽这个人没远见，他做事很认真，能力也很强，但是他不会成功。所以我决定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事业的地方。战略目标有了，就想往北方走，北京的市场好，但房子贵，竞争也很激烈，不敢贸然来。当时分了几个组，一个组往青岛方向，一个小组到郑州，因为一个厨师以前的徒弟在郑州，我就让他去了，我当时想去长沙，但发现房租很贵，又转到安徽，转到合肥，也没找到，在合肥那天下着雨，我骑着自行车在街上转，为了避雨还和人打了一架，身上都青了，挺可怜的，后来才想起那天是我生日。
结果郑州来消息说有个店十多万就转让，我赶紧去，一看有点小，但没关系，我有智慧，做了个夹层，门面很高，不做浪费了。如果你仔细观察，到现在很多海底捞都有夹层。于是就准备在郑州开店了，不是有一句话，得中原者得天下嘛。
“人的培养是我们和其他企业最大的区别”
问：你从什么时候开始讲究策略的？
张勇：我想不起来了，反正就是到了一定规模之后，现在的规划就做得很好了。我们的定位一句话可以就说清楚：为朋友、家庭聚会提供一个优质的场所。优质，所以价格偏高，但不是豪华。
问：你现在每天都上班吗？
张勇：我每个月就上几天班，在北京就是开一次例会，有些时候有人请你喝茶什么的，就是这种事情多，我不认为这个是上班，就是没事儿闲聊，瞎掰。
问：全交给下面的人，不怕出问题？
张勇：人是不断在失败当中成长的。因为部门已经专业化了，什么采购、选址这些事情都不归我管，我现在就管人。把“双手改变命运的价值观”在海底捞变成现实，这是我们企业的目标，我管这个。
问：你对这家公司成长的速度会有要求吗？
张勇：有，我们会很谨慎，一定是把人力资源做好之后，才会去考虑开店的问题，在这一块儿，我们有规划。
问：你一直拒绝风投？
张勇：一个根本的问题不能忽略，就是一旦风投进来，所有的问题会变得很复杂，它一定会要求你有速度。无论多精明的经营者，一旦陷入这个泥潭，在短期内一定出问题。
问：你培养人有什么特别的方式吗？
张勇：我现在的策略是狠抓人心。我觉得有些管理者把管理的问题夸大了，他为了显示自己的专业性，人为的制定一些不必要的流程。其实有些东西就是实实在在去做的。你比如说我的配送体系，是按照美国标准做的，我们车间的温度都是可以控制的，洗菜方式也是机械化的，现代化配送，我多年前就做到了。我不想强调这些，这些标准化流程和物流体系，只要有钱，都可以做到。但是，人的培养是我们和其他企业最大的区别，不信你去挖一挖，你很难挖得走。
问：也没有什么技术支撑。
张勇：我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。第二是给八万块钱的安家费。这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。
问：你们对员工的家访制度是什么时候开始的？
张勇：以前火锅店只有二三十个员工，闲的时候大家出去玩儿，后来有钱了我就带他们到成都去，去坐翻滚列车，之后就到住在附近的一个员工家去，看到她的父母。
问：和员工一块玩，不会影响到你的权威吗？
张勇：我说话，绝对没有人敢不听我的，但我的亲和力很强。比如说某个大区经理或店长犯了错误，张大哥很关心你的成长，要给你讲一下，但我的时间很宝贵，你要坐飞机到成都来。因为是你犯错误，机票你得自己掏，咖啡钱、住宿费也得你掏吧。所以，我们有一个喝咖啡制度。
问：类似喝咖啡的制度是强化你权威的一种方式吗？
张勇：我必须要有足够的能力，因为做得不妥员工也会对我提意见。
问：海底捞会为员工制定多长时间的发展规划呢？
张勇：有了价值观，你的行为习惯就会改变，我们的干部都是从最低做起来的，与别的公司是不一样的，它的员工感受不到这种关怀。我们有工作总结，但不叫工作总结，叫“三思而行”，就是从他的难点出发，思危，思退、思进。我在这方面创新很厉害的。
问：员工流动率大吗？
张勇：服务员每个月的流动是10%左右，这样的流失率在国内的餐饮业算是好的。店长以上的干部基本上不流动，就是大堂经理以上现在流动性都很少，一年也就那么几个。
问：在公司内部，新员工向上流动的机会大吗？
张勇：我们所有的服务员都是有升职机会的，除了个别的职位比如工程师，连我们的总会计师都是从服务员培养的。
问：干部都是从底层员工做起，那这些人会不会排斥比较精英的人进入海底捞？
张勇：餐饮业是不需要精英的，餐饮业搞的是服务，精英都是做利国利民的大事情。我们要的是勤奋、诚实、善良的人，做事情认真，这种团队氛围是很好的，我个人是特别看重团队氛围的。
问：公司的董事会是什么时候出现的？
张勇：九几年的时候。开始时就我和两个创业伙伴，加上财务总监四个董事，现在改组了。其实我们就是家族企业，这些董事对我的计划或者决定也不会有什么意见。一年开一次董事会，就是跟大家报告一下今年的情况。
问：高层这样一种稳定的结构，会不会阻碍下面人的晋升？
张勇：所以说要不断的扩张。你做到A级店，你就有资格调动人员了，意味着你可以选一个后备干部做助手，等你觉得他可以了，就可以申请人力资源部来验收，看他把握的工作方法，就是怎么样对员工，怎么样家访，怎么样跟顾客沟通，怎么抓客户，如果他已经掌握了这些技巧，公司就会正式任命这个人为店长，然后你就可以到新的店去了。如果你把这个故事重复两遍，你就是小区经理，意味着你可以配司机了，配保姆了，配人员了。
问：员工创新的渠道是什么呢？或者说你们如何去发现员工的创新呢？
张勇：比如说我们成都的店就有三块板，一个黄色，一个黑色，一个是红色的，如果你的部门没有创新，我就会把你的名字放在黑板上；如果你的部门有新点子，但是不能全公司推广，只能在一个区推广，我就会把你放在黄板上；如果你的创意被用到全公司，你的名字就会在红板上。名字在黑板上，我天天都能看见，这其实是挺可怕的。现在黑板上都没人了。
问：任何一个小创意你都会亲自去审吗？
张勇：我有一个创新委员会，由大区总经理组成，创意收集之后会报给委员会，委员会再进行筛选，好东西就在全国推广。
问：你怎么把自己的想法传递给下面的几千名员工？
张勇：以前是办公室来传递，后来我亲自挨个去打电话给高层的六个人，再后来用文字，但到最后都会走样。因为你不是个多元化的企业，其实没有什么要沟通的，天天都在做的翻来覆去的都是顾客满意度、员工辞职和升迁什么的，没有什么新鲜。现在下面有一套东西自己会运转，而且我觉得很务实，效果也很好。这是2000年以后的事情，之前我们的管理是很松散的，就是一个个体户的管理，绩效考核也是我说了算，也没有专门的部门。
“我的目标就是按部就班地做”
问：海底捞到底能做到多大的规模？
张勇：我觉得我既然能够把一个四人公司变成一个几千人的公司，也能够把几千人的公司变成几万人的公司，道理很简单，它就是一个重复的过程。
问：到了一定的规模，服务水准如何保持呢？
张勇：只要把人力体系控制住，我们有一个务实有效的绩效考核体系，非常严格。
问：这样的想法是不是有些理想化？
张勇：建立流程和制度，是一个企业必须的，而设计一个完善的流程和规范的制度，相对来讲其实蛮容易的，因为你不是自己创造一些规则，你是站在工业社会发展几百年历史的基础上。
难在什么地方，难在执行。如果一个领导者很公正，有责任心、善心和爱心，那你的队伍一定能带好。你说我理想主义，是因为我没办法，我必须通过这种理想、责任感，尽量遏制他的私心，这个中间，务实的绩效考核是关键，你一定要准确评价出哪一个店做得好，哪个店做得不好，不能被蒙蔽。
问：你理想中的员工就是能够很好地执行吗？
张勇：不对。我不需要打工仔，我需要的是企业家。所以我的授权很大，我会让他去做看起来他不会做成功的事情，只有这样他才能改变，因为他没有专业知识，没有资金，没有人脉，只有一双手，你的命运只能靠自己来改变。虽然可能会因为他是一个小孩子，判断不够准确而造成很多损失，但是还是坚持让他们去做，我要让他们明白管理是永远创新型的。要授权我就一定不能去上班，上班我会被气死。做好也是你的事情，不是我的事情。我觉得这很好，我觉得每个企业都应该这样做。
问：都可以做到？
张勇：都可以做到。我只是用双手，把人家的东西照搬或者是稍微改进一下。我知名度比较高，是因为我是做餐饮的，餐饮本来很难挣钱，但因为你挣了很多钱，所以大家都知道你，还觉得你挺神秘，实际上我做的跟其他的企业做的差不多。
问：你觉得好公司的标准是什么呢？
张勇：我挺崇拜松下幸之助的，我看过他的自传，松下是一个好公司。我这个人也没什么野心，你非要让我去做一个什么所谓知名企业家，我没有欲望。如果有20万名员工，也算实业救国了，但我现在的员工才几千人。
问：你平时交往的圈子都是一些什么样的人？
张勇：只要是邻居我就会跟他散步。
问：你住在成都，大区经理又分布到各地，平常怎么交流？
张勇：很少交流，我的电话老不响。
问：如果没有你，海底捞这个公司能维持三个月吗？
张勇：不是三个月，是三年都没问题。但是要想从几千人变成几万人的规模还不行，我们的人力资源体系还是有问题的。
问：你有什么办法来改变这一点吗？
张勇：没有。我现在承认这个事情，就是想找到最好的办法。但是你不要怀疑，只要我在，保持这个体系，很快我就能够做到六万人。
问：你会听下面人的意见吗？
张勇：我会参考，其实做企业，不是说每一个点都要做好，你只要找那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。餐饮行业要想生意好，外行人都知道，环境好，服务好，味道好，最好不要钱。我们海底捞就是服务好。火锅生意很不好做，味道上我不能满足所有人的口味，只能尽量满足大多数人的。
问：你有什么大的困惑吗？
张勇：没有，年轻的时候心气挺高的，现在我也想通了，40岁的人了，做吧，也就这样认认真真地做。因为基本的思想已经形成，就是双手改变命运。我本人就是这样，我的目标是在按部就班的做，我根本不羡慕那些上市的，或者身价多少的人，不是吃不到葡萄说葡萄酸，我确实觉得这个东西对我没有意义。
把他们当人对待
2010年4月，我带八十岁的妈妈去海底捞吃饭。妈妈看服务员的时间，比吃饭的时间多。妈妈说：“没见过这么朝气蓬勃的服务员！你舅舅来北京时，也带他见识见识。”
人是高级动物，不仅需要吃和爱，还需要希望。有希望，再苦再累，活着都有劲；没希望，天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思。
海底捞人的希望是改变命运。
什么人需要改变命运，当然是命不好的人。
中国农村人的命普遍比城里人差，因此，农民最需要改变命运；因此，才有几亿背井离乡的农民工。
张勇说：“一个生在城里的青年，命运可能有多种变数；一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。”
怎样才能成为城里人？
农民工不是城里人，农民工过年还要回家。
只有把家安在城里，像城里人一样有自己的住房，自己的后代能在城里上学，才是城里人。
海底捞就是这样一个舞台。
在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买的起房子，他们就能改变命运。
海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运。
双手改变命运在海底捞不是一句口号，而是事实，因为每个人都必须用双手从服务员干起，只有把顾客伺候好了，你才可能往上晋升。
海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条：
一是管理晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区总经理—副总经理。
二是技术晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。
三是后勤晋升途径：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。
学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，给这些上不了大学，只能干最底层工作的农民工，心里打开一扇窗户：“只要努力，我的人生还有希望。”
今天我的领导就是昨天同我共睡一室的工友；今天管理20多间店的北京大区总经理袁华强就是我们村子老袁家的大儿子，他也没上过大学！
袁华强是杨小丽（海底捞的副总经理，也是从服务员做起）的徒弟，是四川宜宾人。从小务农，家境贫穷，19岁中专毕业后，2000年加入海底捞，从门童做到北京大区总经理只用了6年时间。
现在的袁华强，坐的是专职司机开的最新款的宝马；出国考察喜欢住丽嘉酒店RitzCarlton；他把父母从四川山里接到北京，跟他住在望京区200多平米的公寓里；他的两个孩子跟北京的孩子们一起，在不是专门给农民工子弟开的学校里读书。他现在读的是北京大学光华管理学院的EMBA，30万的学费也是海底捞出的。
袁华强说：“只要正直、勤奋、诚实、好学，海底捞的员工都能够复制我的经历。”
在海底捞改变命运的不仅是杨小丽、袁华强，23岁管理五间海底捞北京店的小区经理林忆，也来自陕西农村。16岁还没有身份证，拿着表姐的身份证到海底捞打工。她创了海底捞两个纪录——海底捞最年轻的店长和最年轻的小区经理。现在她手下管理900多人，比当时红军最年轻的连长林彪管的人都多了两倍！
2006年4月21日，张勇写了一封表扬林忆的信：
“杨小丽向我介绍林忆时，告诉我林忆事业心强，能适应各种不同的工作环境。今天我打电话向袁华强了解情况，顺便问了一下林忆的年龄。我这才发现林忆经理只有19岁。我很难相信一个年仅19岁的年轻人能同时具备待人热情、做事果断的特征。听说她刚到北京时，因思家还哭过鼻子。但是在担任经理后，她对待员工的一些不良现象强硬得像一把钢刀。
我不敢预言林忆能为海底捞做出多大贡献，但我知道她已经像其他店经理一样正默默辛苦工作，我确信我们的林忆经理前途无量。”
然而，这个“强硬得像一把钢刀”的小林忆，也有柔情似水的一面，北京一店的一位员工是这样描述林忆的：
“我是刚到海底捞的新员工。上班第三天领班让我端水果盘，由于地刚刚擦过，很滑，我重重摔倒了。恰巧被路过的林忆经理看到，她急忙把我扶起来，问我摔坏没有。我试着走几步，左膝疼得要命，但我嘴上却说没事。林经理三下五除二，收拾了地上的碎盘子和碎烂的水果，接着又让我走走。她对摔碎了的盘子只字未提，发现我走路有点不对劲，便对我说，你到酒水吧后面的小屋等我。一会儿她拿着半瓶酒进来，她见我站在那里，就赶紧搬个凳子让我坐下来，然后把我的裤腿挽起来。一看膝盖都摔青了，她就蹲在地上用酒给我揉，一边揉一边说，没事的，以后要小心。还疼吗？我心里的恐惧一下子变成温暖，眼泪流出来了。”——许博
这哪里是什么科学管理，这不就是用情感动人吗？这样的做法能变成制度和流程吗？如果不能变成流程和制度，靠林忆这样的管理者给人揉脚的个人魅力，海底捞能扩大吗？
其实，世界上哪有什么科学管理？管理永远是具体的，什么叫具体？就是管理日本人的方法，不适合管理美国人；管理工程师的方法，不适合管服务员；管理农民工的方法，不适合管城市工。
前年，一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”
把人当人待，也算管理创新？
对，这就是创新！因为大多数企业就是没有把农民工当人！至少是没有把他们当成正常人！否则，凭什么都是员工，干的都是一样的活，他们就不属于正式工？凭什么正式员工要买保险，他们就不给买？什么是“新”？与众不同就是新。
当人对待！当什么人对待？这些人是一个特殊的群体，他们是背井离乡，受人白眼，在城里没有家，没有亲人的年轻人。这样的人，最需要的不就是情感的支持吗？
林忆，这个用双手给员工揉脚的经理，不恰恰给了他们最需要的东西？结果，水能载舟。这些农民工们让这个23岁的小姑娘，当上了管理5个火锅店的小区经理。
把员工当人看，就是海底捞最大的的创新。
海底捞印象
见到张勇的那天是“母亲节”，我们选择在海底捞在北京的第一家店见面。他几乎每个月都要去一次那里。我们问他，可不可以站到窗边的桌子旁和顾客一起拍张照片，他有点不太情愿，但还是同意了。那张桌子的四位顾客，是一对夫妻带着男方父母来庆祝节日。当我们向他们介绍张勇的身份时，老人说这是他们第一次来，但儿子和媳妇总来。离开时，张勇说打扰他们吃饭了，所以这一餐由他来买单。
出生在上世纪70年代的张勇认为自己很幸运，因为这代人的成长受到邓小平改革开放政策的鼓励，是“学习和获取知识的黄金年代”。进入技校的张勇不知疲倦地贪婪阅读，从书中找到了个人要坚守的价值与信念。而“人人生而平等也该平等相待”这一点，激发了他日后对公司员工福利的格外关注。
张勇认为，中国的餐饮市场相对开放，竞争充分，但不同于欧美国家，中国市场过于广泛，以致于大多数餐厅无需在顾客需求上费太多心思也可获利。在他看来，海底捞成功的关键原因在于，能够洞察消费者和员工的种种需求，并以自己的方式去迎合和满足。
海底捞如今拥有超过1万名员工，张勇在其中扮演着类似父亲的角色。他说，大多数员工来自贫困地区，“他们都很年轻，希望通过个人的努力来改变家庭命运，但往往不知道如何融入北京、上海这样的大都市”。张勇鼓励他们和当地人交朋友，甚至还会给他们零用钱。
海底捞的多数店面都是租来的。张勇说，如果当初买下这些店面，利润会更丰厚，但他更希望将资金用于公司发展和员工福利上面。他说，比起拥有更多的固定资产，他无疑对员工的培养和未来发展计划更感兴趣。
目前张勇在海底捞的权威无人能挑战，但他也在试图下放决策权。比如就选址而言，几年前他是唯一的决策者，但如今店面经理也有权对地点提出建议。而员工则可以自我管理，比如通过工作中得到的反馈，来了解怎么做才是对的。
张勇也观察到东西方之间的文化差异，但他认为，无论在哪，顾客需求都是接近的，只要公司善待顾客和员工，都会取得成功。他期待在适当的时候，海底捞可以进军欧洲。尽管他也承认，由于教育和文化背景不同，海底捞目前的管理风格不一定适合欧洲员工，但相信能通过学习来适应欧洲的环境。
他同时认为，中国和西方的管理模式并没有太多不同，核心在于能够在多大程度上借鉴西方的经验。比如，工会力量在西方国家非常强大，但在中国并非如此，如果一个外资公司过分倚赖工会，可能并不合适。
一些投资银行也对海底捞表示了兴趣，并希望带其上市。张勇通常都会拒绝这类投资，“目前对海底捞而言，最首要的是发展出一套运营和物流的标准化流程，以及对员工进行培训。等有一天准备好了，会考虑上市”。
-----转自《经济观察报》
