爱华网银泰创始人沈国军
核心提示：1997年，35岁的沈国军创立中国银泰，5个人两间办公室；2013年，中国银泰已成为一个横跨商业零售、地产开发和矿产资源三大产业，资产规模400多亿元的商业帝国。
人生高处的风景究竟如何？
2008年10月，耗资60多个亿、历时10年建造、被称为“长安街第一高度”的北京银泰中心开业。诸如成龙、李连杰和李冰冰，以及柳传志、马云和郭广昌等700位社会名流，纷纷前来给沈国军捧场。群星围绕、镁光闪烁、鲜花掌声、香槟美酒——这就是人生高处的风景吗？
50年如梦似幻。
往远处追溯，沈国军14岁那年父亲因车祸去世；20岁那年母亲因胃癌离世前，从一件旧棉袄里掏出一叠皱巴巴的钱交给他，嘱咐他要照顾好弟妹；后来靠跟朋友跑一些建材生意养家糊口。
往近些回忆，1997年，35岁的沈国军创立中国银泰，5个人两间办公室；2013年，中国银泰已成为一个横跨商业零售、地产开发和矿产资源三大产业，资产规模400多亿元的商业帝国。在最新的福布斯榜上，他以116亿元身家，名列第44位。
这个出自浙江奉化一个渔村的男人，竟然以这样的方式征服了命运。他说：“我也常常感觉不可思议。”
可是，更不可思议的，是时代的变化。
往更近了看，北京银泰中心的高度，已被马路对面的国贸三期超过；商业地产的泡沫，正被扎堆的跟进者们越吹越大；电商渠道的生猛，仿佛时刻可以干掉传统渠道……
类似种种迹象，似乎提醒着今年51岁的沈国军：曾被征服的命运又杀了回来。
正因如此变化，几乎不接受媒体采访的他，爽快地让我们走进他在北京银泰中心的私人公寓，与他长谈。公寓窗外是凌驾于城市之上的风景，繁华的国贸商圈从脚下渐次铺陈开来，能让人内心升腾起一种征服欲。
事实上，看惯风景的沈国军，却是高处不胜寒。“就像金字塔，越往上人越少，有时候，你会发现自己背后没人了。你可能对，也可能错，但只能自己去思考和承受，特别孤独。”
独自回想如何登上来，独自寻找下一座山峰，如此孤独，才是人生高处的风景。
上部•如何登上来
资本猎手与实业家
先从一场商战说起。
2011年3月28日，沈国军的银泰系通过二级市场，将鄂武商A股份增持至22.72%，一举超过了以武商联为代表的武汉国资系持有的22.69%，成了鄂武商A的第一大股东。
须知，顶着“中国商业第一股”的鄂武商A，是武汉商业零售领域的金字招牌。银泰此举，震动武汉。
停牌两天后的3月30日，武汉国资系发起反击，借助援兵武汉经发投的股权，武汉国资系在鄂武商A的股权升至22.81%，以微弱优势夺回第一大股东地位。
沈国军并未罢手。4月6日，银泰系再次增持鄂武商A至23.83%，重夺控股权。然而，两天后武汉国资系请来第二支援兵武汉开发投，使鄂武商A的股份升至23.99%，再度保住了控股权。
孰料，4月13日，银泰系发动第三次增持，以24.48%的股份又一次控制了鄂武商A。此后，在武汉国资系干预下，鄂武商A停牌，银泰系无法进一步增持。直至6月9日复盘，武汉国资系增持鄂武商A股份达29.67%，又一次保住了第一大股东的控股地位。
——实际上，这只是鄂武商A股权拉锯战的一个片段。这场历时8年至今，仍闹得沸沸扬扬的争夺，不仅是一场民营资本与地方国资的针锋相对，更是一次行政与市场、利益与规则的深刻反思。
暂且避开这些纷扰，单从这一片段来观察沈国军，外界似乎看到了一个作风低调、性格顽强、出手凶狠的资本猎手。诸如“银泰系只是一个运作资本的投机者”、“控制鄂武商A是为了图谋华中市场”等争议从未间断。
不可否认的是，1997年创立中国银泰之时，沈国军已在建行系统里历练了11年，并亲历了海南地产泡沫的破灭。因为这样的人生积累，中国银泰从一开始便奠定了“以资本运作带动产业发展”的路数。
一个显著的例证是，2006年由于同时出手鄂武商与杭州百大，沈被媒体评为年度十大并购人物。
但问题是，真实的沈国军，确如外界所言吗？
先看起步的1997年，沈国军找来五个股东。可是，中国银泰还没站稳，亚洲金融风暴便迎面扑来。其他股东们纷纷萌生退意，沈国军却坚持了下来，接下了这部分的股份。
“当时压力很大，每天晚上睡不好，加班累到生病住院。”
再看2008年全球金融危机。当时谁都无法预料，资本市场究竟会跌到哪里，很多银泰高管认为，应该留着更多的现金过冬。但沈国军却决定，回购银泰百货上市公司的股份。
当时，常有几千万股的盘抛出来，价值数千万港币。银泰百货CEO陈晓东失落地问沈：是不是整个市场都怀疑我们？再也回不到以前？沈却坚定地回答说：资本市场那么疯狂，我们整个公司跌到一个门店的价钱，这是极不理智的。别人不一定正确，我们继续增持！
后来，事实证明了沈的判断。当时一块多钱买回来的股票，涨到了10块钱以上。
最后落脚到产业实体上。鲜为人知的是，2009年沈收购了偏居湖北仙桃的商城大厦。当时仙商虽然年营收5个多亿，但武汉中百和中商两家大鳄，已经进军仙桃直逼仙商。
在这样的背景下，银泰的入主为其带来了资金、品牌和供应商等资源，仙商一举买下了马路对面的大楼，架起了天桥实现南北贯通，扩大了经营面积，并引入了大量仙桃当地前所未有的时尚品牌。
2012年仙商营收超过10个亿，成为全国地级市中单体百货大楼的销售冠军。
——那么，可以将沈国军定义为实业家吗？按照通常标准，在他的经商历程中，并没有在市场中摸爬滚打，或在工厂里敲敲打打的草莽经历。只是，银泰的调子起得比较高，“资本运作只是手段，银泰的根基还是产业，一直都没变过。”
遗憾的是，由于沈的低调，外界看到的，更多的是手段。或许在话题性上，外界更喜欢的是，要么是一个阴冷的资本高手，要么是一个热血的草莽英雄。但沈从来不去辩解：“爱怎么说，就怎么说吧。我们踏踏实实做事就行。”
回到鄂武商之战，亦是如此。即使银泰遭受了诸多不公正的待遇。“不提也罢，实在恶心。”确实不必再提。体制与市场，本就是两种难以兼容的思维体系。“这是中国民营企业的悲哀。”沈无奈地说。
多元化的进与退(一)
所谓悲哀，还不止于此。
2005年，沈国军猛然发现，中国银泰成了一辆横冲直撞的投资战车，闯进了百货、地产、证券、银行、水电站、电缆厂甚至食品加工等多个领域。
“太快了，有些企业甚至财务状况都没彻底搞清，就买过来了，而且很多买来的企业，根本管不过来。”
很快，这辆战车狠狠地撞上了风险。
2005年，由于股票市场惨淡，各种乱象频生，证监会下达命令，不鼓励民营企业继续做证券公司的大股东。这一政策如一道天雷般，直接打到了沈国军投资的天一证券上。政策一声令下，天一证券全部20多家营业部，整体划给有国资背景的光大证券。
沈国军彻底傻眼了，“说没了就没了。”他一度想尽办法，写了很多要求增资重组的报告，找了很多汇报渠道，但都无济于事。他作为大股东，前前后后投了10多亿，一下子都打了水漂，几乎没得到任何补偿。
一年后，随着一波大牛市，这20多家营业部利润达到20个亿，整体估值几百亿元。若按沈55%的股份，也是一两百亿元的资产。但这已经跟他毫无关系。
痛失证券公司的沈国军，因为心力交瘁长期胃出血。一次在办公楼的电梯里，忍不住把血喷了出来，鲜红的液体溅到了电梯壁上。周围的人都被吓着了，而他躺在病床上陷入沉思：“人生在世说到底，除了健康，没有什么是不可失去的。”
从此以后，他开始变得不再那么节俭，变得懂得享受生活，舍得给自己花钱，去国外旅行去穿点好衣服。而他的日常饮食习惯也清淡起来，不碰烟酒咖啡，饭菜少油少盐。
与此同时，他还开始反思银泰的多元化扩张。能怪谁呢？政策风险吗？但这无法改变。最终还是只能问自己。关键的问题在于，银泰究竟是一家做什么的公司？分解开来就是，能做什么？不能做什么？
那么，不能做什么呢？
比如证券与银行。其一在国企处于垄断地位的行业，民企去控股经营的政策风险太大，能避则避。其二银泰也没有经验与资源，帮助其开拓业务。吃了苦头的沈国军，进而也相继出售了浦发银行、交通银行和宁波银行的股份。
另外，银泰还收购过一家叫金果实业的上市公司。买过来一看，其旗下包括了水电站、电缆厂甚至食品加工厂等一系列繁杂的业务，按照银泰的资源配置，根本无从下手实施改造，并且一些在收购前被隐瞒的财务问题也暴露出来。
沈国军果断壮士断腕，按照交易协议，退回给了原股东，亏了几千万元。至今这家上市公司已经面临退市。
多元化的进与退(二)
那么，又能做什么呢？
2005年元旦，沈国军告诉银泰百货CEO陈晓东：“中国百货业并购扩张的黄金期，就在此后三五年。”陈晓东不是很理解，“那时的资本市场很低迷，简直是风声鹤唳。”
沈国军的判断基于三点：第一，当时银泰虽然只拥有四五家门店，与30多亿元的销售额，但具备了成熟的百货经营体系；第二，股权分置改革使大量法人股变成流通股，市场上出现了大量的并购机会；第三，百货业虽然利润率不高，但拥有稳定的现金流，受经济周期的影响不大。
这一年10月，银泰百货引入美国华平基金8600万美元的投资，开启了2006年同时对鄂武商A与杭州百大的并购。2007年，银泰百货以240倍的超额认购，登陆港交所，一举募得20多亿元的资金。
在资本的杠杆作用下，银泰百货的并购式发展，让人瞠目结舌。至2012年，银泰百货在全国控股50家门店，年销售达到200多亿元，成为中国最大的时尚零售百货帝国之一。
如今回顾起来，这段时期确实是百年难遇的机会。跟沈国军类似，另一位业界大佬黄茂如，亦抓住了这一时机，用相同的方式打造年销售上百亿元的“茂业系”。
时势造人，概莫如此。而沈国军的另一条多元化路径，则可谓人造时势。
2004年，广州市开发区改为行政区，其旗下上市公司南方科学城，成了一个没有历史包袱、没有银行负债的优质壳资源。“在中国市场上像这么干净的壳不多。我们一定有机会将其做成一个特别好的上市公司。”
最终，在沈国军的强烈意愿下，银泰从苏宁等竞争强手中脱颖而出，将其收入囊中。然而，所谓的机会在哪里呢？
沈国军一方面将服务于北京银泰中心的银泰酒店公司，装进科学城这个壳里作为过渡；另一方面则瞄准了矿产行业，寻求并购对象来重组科学城。“有个朋友跟我讲，做零售和地产太辛苦，中国人多资源匮乏，资源行业是不错的利润来源。”
起初，沈国军意图做煤矿，不但做了很多勘察，还找了中煤等巨头洽谈合作，5000万元的定金都打了过去。但越往深处了解，他越觉得煤炭行业的周期性特别明显，再者民企在里面受政策制约，风险很大。
于是，他决然退出。直到2009年，“煤改”政策一下，不少中小型民营煤矿被大型国企整合。这让他想起了4年前的天一证券，当初的自我反思终究还是帮了自己。
不过，沈并没有就此止步，而是在朋友的指引下，看准了有色金属行业。“有色金属越来越稀缺，价格一直在涨。”
时至2013年1月，科学城以22.93亿元，买下了玉龙矿业69.5%的股份，同时将银泰酒店公司作价4.83亿元，转让给控股股东中国银泰，从此彻底转型为一个主营银铅锌等有色金属的大型矿业企业。
不过沈更看重的是，按照计划，科学城将被更名为“银泰资源”，以玉龙矿业的资源规模与品质，这很有可能成为“中国银矿第一股”。
心里的山
第一，是沈国军的一种情结。他说，银泰对于一个行业的进或退，取决于能否做到第一。
这或许可以解释，他为什么可以花10年时间，耗资60多个亿，披荆斩棘地建造北京银泰中心——“长安街第一高度”。
1998年，在亚洲金融风暴的背景下，沈国军拿下后来北京银泰中心的土地开发权。“那时由于金融风暴，土地估值很便宜，但我们刚成立不久，没那么多钱，不然项目会更大。”
更大的是后来的重重障碍。
首先是资金。项目启动的2003年，正好撞上宏观调控，银行根本不贷款给“楼堂馆所”项目。沈国军转而找到国际投行美林，原本只是借钱，但谈着谈着，对方看出他急需资金，便提出入股。
最终，沈心一横答应了美林，靠着美林的3000万美金，填上了启动资金的缺口。这背后除了钱，他还盘算到，美林入股可以提高项目国际化的一流形象。在营销推广期，美林的大牛头标志，贴在了推广的各种广告上。后来美林通过银泰的回购退出，获利颇丰。
在项目中后期，沈国军几乎动用了所有其他项目赚来的钱，但资金仍然吃紧。最后，只好将三栋主楼中的东面主楼，整体卖给中国人保，加上高端公寓的销售回款，银泰才算是克服了资金上的障碍。
其次是政策。根据政府规划，长安街两侧建筑限高250米，项目中央主楼设计高度249.9米，差一点碰红线。由于这样的政策因素，以及总投资额巨大，超过了国家发改委的权限，两次上报国务院总理办公会，所幸最终通过审批。
“一个民营房地产项目，上了两次总理办公会，是绝无仅有的事情。”尘埃落定后，沈引以为傲。
最大的障碍，其实是自己。
立项之初，沈国军定下目标：经久不衰，品味高端。这八个字在他内心深处，意味着赚钱已是其次，最重要的是，一种自我实现。
这听起来太玄乎，但实际却很具体。比如，项目启动不久，投入资金还较少时，有资本大鳄找上门来，开出“已投资额加1亿美元”的条件，砸到沈面前，希望他转让项目。结果，沈毫不犹豫地拒绝。
“那时银泰盘子不大，一亿美金对我们来说，是很大一笔钱了。如果要赚钱，沈总早把它卖了。”在银泰任职11年的副总裁韩学高告诉记者。
再比如，项目设计面向全球招标，引来了11家国际知名的建筑设计事务所，沈国军最终的选择是，时年79岁的大师约翰•波特曼——纽约的洛克菲勒中心、新加坡的马里那广场等国际经典建筑的设计者。
波特曼的设计将原来设想的5座塔楼，削减为3座，这意味着大幅降低了投入产出比，甚至有可能亏本。但沈力排众议：我们能不能把眼光再放长远一点，向国际著名机构学习？
周围的人很难明白，一个人为什么要不断给自己出难题。比如200多米高的建筑外墙，要采用最贵的石材；内部酒店要选择美国凯悦酒店集团旗下最高端的品牌——柏悦酒店；物业管理要选择国际老牌“第一太平戴维斯”……
直到北京银泰中心开张，成为高端城市综合体的标杆，与北京时尚潮流的制高点时，周围的人才找到某种答案：这个人是在自己心里爬一座山。
不单是一座山。
这个项目结束后，沈国军将团队集中到了长城脚下公社，开了两天总结会。比如预计2007年12月竣工，是什么原因导致奥运前才竣工？是设计方案没把握好，还是后期工程延误？这种开诚布公的总结，为2010年6月成立主营商业地产的银泰置地，奠定了团队与经验上的基础。
从中国银泰的战略层面看，经过了多元化的阵痛后，沈国军梳理出了三大产业板块——银泰商业、银泰资源与银泰置地。“百货是一锅汤，虽然利润不高，但有充沛的现金流；矿产利润丰厚，是马上可以吃的肉；而商业地产是金银制的锅具，可以当作传家宝。”
下部•下一座山峰
狮子与绵羊
2012年，拥有全国50家门店的银泰（百货帝国，年销售达到200多亿元。
这背后，沈国军经营了15年，堪称奇迹。但是，更神奇的奇迹是，在他的好友马云旗下，天猫和淘宝在2012年“双十一”这一天，便创下191亿元的疯狂纪录。
一年与一天，相形见绌——狮子将会吃掉绵羊吗？
马云在公开场合将电商比作狮子，传统零售比作绵羊时，沈国军就坐在一旁，表情没有一丝变化。他避开了好友的锋芒，话锋一转：传统零售不会消亡，只是需要变化。
的确，时代变了，一个人对事物的理解也会变。
15年前的杭州，马云创立阿里巴巴，沈国军的第一家银泰百货开业。事实上，站上渠道这条起跑线，沈是被逼无奈。“武林路这座商业物业，4万多平方米。当时金融风暴，大家都没钱，我们找了太平洋和百盛，免几年租金都没人来接。”
迫不得已，沈决定自己硬着头皮顶上，可银行出身的他，对百货业一窍不通。怎么办？他斥重金从海外挖来了专业团队。
“当时大陆百货业还比较僵化，海外团队对时尚潮流的把握要领先很多。”沈对这座商场的要求是：与众不同。在海外团队的经营下，银泰武林店定位于时尚潮流，重新设计了商场的装修风格，还在杭州第一次引入了国际品牌，改变了原来偏传统的商品定位。
最终，引领风尚的银泰武林店，轰动杭城。不但5年后创下全国单一百货店单日销售8200万元的纪录，并很早就收回投资成本，还奠定了此后银泰百货的时尚定位。
尽管有着一炮而红的开头，但沈国军对百货业仍然不感兴趣，“一是利润率不高，二是我一点都不懂。”直到2004年，很多基金找上门来，沈才真正提起了兴趣，回过头来审视百货业，“现金流大，增长稳定。”于是，他进行了诸如提拔大陆高管、引入华平基金等一系列调整，使银泰百货进入并购式发展的轨道。
抛开令人炫目的并购，回到百货零售业本身。
这本是一个高度竞争的行业，且同质化严重，不仅在品牌组合上雷同，而且在促销手段上，也都是千篇一律地在节日打折。更何况面对电商的低价，商场打折已经不再具有吸引力。
那么，沈国军将银泰百货的崛起，建立在怎样一条逻辑线上？
首先是品牌，定位精品时尚。
银泰掌握了2000多个国内外时尚品牌，亦是国际奢侈品品牌们在大陆最大的渠道商。“跟国际奢侈品品牌合作，需要商场的核心地段与装修设计，以及掌握他们的游戏规则。”
比如，首先要拿下LV和Gucci两大人气最高的品牌，因为它们分别代表LVMH和PPR两大奢侈品集团。其他品牌们都会参考这两大品牌的选址，要是LV和Gucci说不，奢侈品品牌招商就会很困难。有了这些奢侈品运营的基础，银泰便可以通过在品牌组合上制造新鲜感，避开同质化的价格促销。
其次是管理，让大象跳起舞。
银泰的IT系统连通了总部、供应商与全国50多家门店，能实时反馈供销数据。甚至通过手机APP应用，银泰的供应商就能够实时查到，自己的商品上午在杭州武林店卖了多少，下午在武汉银泰卖了多少。
而一个门店管理的细节是，金融出身的银泰CEO陈晓东，曾问一个门店总经理：“我们为什么要在9点半开门营业，而不是在10点呢？”该门店总经理楞了：“因为9点半开门是惯例啊。”
但后来经过研究在这半小时内客流量、营业额等收益与能耗、人工等成本，发现投入产出比不划算后，开业时间最终被改为10点。这种“它山之石可以攻玉”的管理方式，为银泰带来了不少微创新的契机。
最后是体验，制造人间烟火。
比如举办“吃货节”。11月11日被大家视为“光棍节”，电商借此疯狂促销。但是“电商虽然火，但你不能在网上吃东西吧？”银泰将其看成“两双筷子”，进而联盟商场内的餐饮商家，举办免费或低折扣促销的“吃货节”。
与此同时进行微博互动。转发并@一个异性好友，便有机会获得免费双人套餐，转发量很快破万。网友好评如潮“你若暴饮暴食，我便海喝胡吃。哪有什么光棍节，吃到哪里，爱就到哪里。”
2012年“吃货节”5天后，银泰杭州武林店店庆促销，吸引了20多万人流量，最终以1.1亿元创下单体百货店单日销售纪录。
——这样的内在逻辑，亦是除了资本之外，银泰串联并购对象，对其注入活力的方法，最终成就了银泰百货的奇迹。但是，这比得过马云所谓的狮子吗？
特立独行的电商样本
时代终究是变了。
电商的崛起，飞沙走石震耳欲聋。连沈国军自己都承认，如果王健林和马云真的赌一个亿，赢家会是马云。不被狮子吃掉的办法，就是自己也变成一头狮子。2012年上线两年的银泰网，销售增长300%超过6个亿。
如何来衡量这6个亿的价值？天猫淘宝“双十一”销售的三十分之一？以数据论，的确如此。但这却是传统百货涉足电商的第一步，尽管只是一小步。
先抛开传统零售，将这一小步置于电商江湖。价格战、广告战、口水战……各种明枪暗箭，银泰网何以安身立命？
何以安身立命，要看武功路数。事实上，这个江湖已经陷入了一个可怕怪圈：在资本的疯狂刺激下，用广告轰出用户流量，再以低价转化为业绩增长，但却迟迟不赚钱，又回头来绑架资本。“一门生意做到两三百亿元，还不赚钱，说明商业模式有问题。”沈国军如是评价。
那么，银泰网该怎么做？
这一问题被摆在了银泰网2011年年中董事会上。当时上线半年的银泰网，业绩不见起色，而业内的价格战正打得热火朝天。
银泰网CEO廖斌回忆：当时团队内部开始犹豫，要不要加入战团？也许应该遵循行业通行的规则？但沈国军一票否决：“电商的本质还是零售，进价100块只卖85块，是一种病态。”
回归渠道的基本价值——给上游供应商创造价值，给下游消费者创造价值。
银泰网虽然独立于银泰百货，但却有银泰百货的资源作为依托：一是2000家时尚品牌的供应商阵容；二是100多万VIP会员。这样的资源共享，使银泰网形成了业界无可比拟的上下游资源优势。
如何将优势转化为价值？
对于供应商而言，银泰采取自行采购和联营两种模式，在维持价格稳定，与实体渠道差不多的同时，保证了自己的利润率。
比如，在签订年度合同时，银泰便将供应商纳入年度营销计划，让其提前做好促销准备，而非临近节日时“绑架”供应商促销。更重要的是，银泰网会对用户数据进行分析，让供应商更了解银泰用户的消费习惯，从而更有针对性地备货促销。
“供应商更愿意选择一个能够帮助自己的渠道，还是一个长期压榨自己，扰乱价格体系的渠道呢？”在与银泰网签订合约的300多个知名品牌中，有60%从未在国内正规B2C电商中出现过。
对于消费者而言，跟银泰百货一样，银泰网定位高端时尚，旨在提供最具性价比的时尚商品。基于银泰百货的供应体系，用户不会担心在银泰网上买到假货。
“很多人选择网购是贪便宜，但价格最低，并不等于最称心如意。比如一条很便宜的黑色裙子，但黑色已经不是当季潮流了，你可能更喜欢一条糖果色裙子，尽管价格稍贵。”在供应商体系的支持下，银泰网拥有诸多大牌的新品在电商渠道的首发权。
而在营销推广上，银泰网并没有加入电商铺天盖地的广告战，而是通过银行VIP信用卡、百度关于奢侈品的关键词和凤凰网等渠道，针对高端时尚人群的行为习惯，进行精准营销。加上大量银泰百货VIP会员转化而来的用户，银泰网的用户黏性极高。
事实上，银泰网4%用户创造了37%的销售，重复购买率达60%，平均客单价高达600多元(同类电商为200元左右)。
更有想象空间的是，银泰网与实体门店的协同。比如，在50家银泰百货里，开设银泰网体验区；在商场里安装可以上网的触控屏幕，顾客可以选择在网上买，还是在商场里买。
这种回归渠道基本价值的路数，究竟能在这个混乱的电商江湖走多远？答案在风中飘荡。按照沈国军的计划，2013年下半年，银泰网要争取实现当月盈利。
未来的样子
未来仅仅是银泰网吗？
时代还在变。譬如移动互联网的迅猛崛起、社交媒体的不可阻挡、O2O模式的悄然生根……仿佛要使固有的商业常识统统归零。
2009年，沈国军和一群朋友去了南极。22天脱离电脑与手机，白天面对沉寂的大地与皑皑的冰雪，晚上一个人躺在休息室里读《沉思录》。
“当时我在设想，如果有一天我什么都没有了，我觉得我也能过。哪怕到街上摆摊，我的生意也会比别人好。这个我很自信。为什么？本来我就什么都没有。”
清空自己，方能从零开始。
这次南极之旅，沈国军与同行的新浪副总裁王滨经常聊天。百货零售与互联网的两种商业常识，碰撞在一起，最终得出了一个“互联网自动售货机”的创业点子。
事实上，国内自动售货机市场潜力巨大。一项数据对比是：在日本，500万台自动售货机，包办了90%的饮料销售；而在中国，仅有4万台的保有量。
2010年，王滨从新浪离职，与沈国军一起投资500万元，创立了专攻互联网自动售货机的友宝。与传统售货机不同，友宝除了饮料和小食品的销售，还具备27寸触控屏幕和24小时物联网，以及基于云系统的后台管理。
在这个基础上，供应商可以实时监控任何一台售货机的销售情况，通过监测数据对比，第一时间淘汰滞销品或补充畅销品。
而对于用户来说，只要下载一款友宝的APP运用，便可以通过移动互联网，对商品进行支付，交易不再受硬币或纸币的限制。更有趣的是，还可以通过触控屏幕，参与内置的互动小游戏，赢得诸如一张面膜或一罐可乐等相应赠品。
这块触控屏幕，还可以运用于分众或维络城的广告模式，供商家发布形象广告或促销信息。还可开通生活缴费、优惠券和电影票等电子类商品的销售功能。
至2012年底，友宝已在全国开出30多家分公司，在写字楼、高校、厂区、地铁和医院等场所，铺设了1万多台机器。除了商品供应之外，中国电信、承德露露和欧莱雅已经成为友宝的广告客户。
“你在网上注册成银泰网的会员，友宝就送你一罐可乐。你注册成欧莱雅的会员，友宝就送你一张欧莱雅的面膜，屏幕上还有欧莱雅的广告。这就是O2O加互动式营销嘛，市场前景太大了。”
完成第二轮融资的友宝，已经从当初500万元人民币增值到3亿美元，2013年计划将终端铺到4万个。
新的疆域已经展开，那个庞大的实体帝国，又该怎样变化呢？
2012年12月，沈国军亲自带队远赴泰国，考察一座地处市郊的商业综合体。这座40万平方米的大型商业综合体，一反“百货商场至少四五万平方米”的常规，只做了一个7000平方米的百货商场，其他面积全都留给了诸如餐厅、茶馆、电影院甚至篮球场等辅营业态。
一到周末，顾客往往一家人花一个小时驱车至此，男女老少想玩什么里面都有，玩上一天才尽兴而回。这个如同迪士尼乐园一样的商业综合体，反而因为休闲娱乐，吸引了大量人流，使得仅有7000平方米的百货商场生意火爆。
虚拟的互联网，毕竟不能替代真实的生活。沈国军认为：这种形式的Mall，只要稍加调整，在中国开10个应该没问题。
实际上，银泰置地已经设计开发了银泰中心、银泰城和银泰Mall三种产品，分别针对一线城市核心商圈、二三线城市核心商圈和非核心商圈。目前已有20多个项目在全国推进，2013年将开业6家。
沈国军唯一的担心是：自万达开创了商业综合体之路后，原来做住宅的甚至挖煤矿的，都一拥而上。通常，每30万人口撑得起一个10万平方米的商业综合体，成都一个五六十万人口的高新区，就有30多个商业综合体在建。
泡沫已经形成，银泰能稳如泰山吗？
“商业地产必须具备两方面能力，一是地产开发，二是商业运营。最初万达只会前者，后来被逼得做了万千百货。而银泰置地只需要在前期开发，后期营运交给银泰百货。整体形成一个闭环。”
——沈国军说，过不了几年，商业地产的泡沫就将破裂，那又将是一个并购的黄金期。这个51岁的浙江男人，似乎已望见了下一座山峰。
