爱华网文/荣施 上航公司总会计师、党委委员
2012年7月，在公司领导的关怀和精心安排下，我跟随“商飞之星”管理人才学员团队赴美，开始了为期十天的第三阶段“国际视野”的培训。十天先后在斯坦福、波音、GE、哈佛进行了学习。紧凑而充实的课程结束了，波音、GE公司的现实案例让这次培训不仅仅停留于理论知识，更拓宽了我的视野，促我感悟这两大公司成功的内在实质，是我此行的最大收获。
波音人强烈的自豪感和归属感，成就了波音公司。
对于那些对“Made inChina”怀有紧张和怀疑情绪的美国人来说，从服装生产到玩具制造，中国人几乎包揽了制造业的各个领域，而航空制造业却是鲜有的一个仍然由美国人占主导地位的制造领域。因此，作为这个行业的霸主，波音公司就成了美国制造业的骄傲。我此次深入波音腹地，感受其独特的企业文化和魅力，也理解了它雄踞全球航空制造业顶端的缘由。
进入波音，我看见了比几个足球场还大的生产车间。然而令人吃惊的是，巨大的生产车间里，没有中国制造企业流水线上的紧张急促，甚至也没有生产车间的规整。在这里，物品杂乱无章地摆放着，工作节奏更像是一个巨大的俱乐部，或是大学校园。如果说他们在制造东西的话，那不是流水线，最多只能算是一个大作坊。由于流水线非常长，许多员工都骑自行车甚至开着高尔夫球车在车间内穿梭，彼此轻松地打着招呼，开着玩笑，干一会儿就喝喝咖啡，听听音乐，不急不慌。每位员工在工作区域外，还有自己的办公桌，上面摆放着个性化物品。更让我吃惊的是，这里没有制服。虽然，一架波音飞机组装的复杂程度毫不逊色于一艘航空母舰的运转，但这里的员工并没有像航母一样，依靠不同颜色的制服来区分工种和等级。相反，他们的衣着和装饰都非常个性化，如同大学校园里的学生。在他们看来，穿着是员工自主权的一部分，公司并无权干涉。
波音公司的这种组织形式，颠覆了我原先的想象。原以为，生产飞机一定是高度集中化，强调严密组织和纪律的工作，而波音的员工，更像大学生兴趣小组，一边玩儿一边就把飞机给造出来了。轻松、幽默的波音文化让此行颇为愉快，但印象最深的却是波音人强烈的自豪感和归属感。讲解员介绍说，波音的每位员工都身怀绝技，哪怕是为飞机打一个铆钉这样简单的工作，也需要至少一年的训练才能达到波音公司所要求的专业程度。这样的训练，让员工充分认识到工作的重要，同时为自己生产出世界上最安全、可靠的航空器而感到骄傲。
这种自豪感和归属感，体现在每一个波音工作人员的身上。由于飞机制造车间十分庞大，因此参观时由讲解员带领，她是一位50多岁的中年女性，原来也在车间里工作，朴素得体的服饰让人感觉十分亲切，近两个小时的讲解耐心细致，如数家珍。虽然车间工作收入要远高于她现在的收入，但我们一行都没有感觉到她的不满，能感觉到的是一位母亲在给你讲述她的孩子是如何成长的那种爱。流露出一种真正的企业主人翁的意识，这在上航公司是不可想象的。
联想到国内一些制造领域的企业，流水线上的工人劳动强度非常高，但只能做出低附加值的产品；而在波音，每个工人都非常轻松地工作，反而能造出世界上一流的飞机。这看似很矛盾，但细想之后可以发现，这种真正让工人当家做主的组织形态，这种自豪感和归属感，是驱使其生产出世界一流飞机所不可替代的精神支柱。在制造业的尖端领域，美国人保持着强大竞争力，我认为这与波音这种尊重工人的文化是分不开的。虽然这种尊重有时是以牺牲效率为代价的，但却为工人创造了一个不赶时间，追求卓越的工作环境，从而缔造了航空制造业的传奇。
感悟GE公司被誉为“企业家的摇篮”。人才培养是GE成功的最重要原因之一。
对于企业而言，人才培养体系的建立是一个复杂的系统工程。在GE，人才培养一直是企业非常重要的战略。经过多年的积累和发展，GE也形成了相对完善的人才培养体系。与其他企业相同，GE非常重视对人才的“选、育、用、留”。在人才培养方面，GE已经形成了一套行之有效的人才培养体系。在建立人才培养体系方面，不同的企业情况不同，应该因地制宜建立适合自身的培养体系，而非将GE人才培养的框架或项目照搬照抄。在一些企业当中，企业高层或人力资源管理者来自GE，他们会将GE的人才培养模式带入这家企业。但是，很多企业在移植整套人才培养模式之后，出现了水土不服或者失败的现象。因此，企业的人才培养体系必须与企业文化相一致，否则就容易出现不适应的症状。
让高层管理者把授课视为自己的本职工作，是GE公司持续发展之源。
上个世纪50年代，GE非常缺乏独立经营的管理人才。在这样的情况下，经过诸多努力，一个高级管理课程设计出炉。1956年，GE成立了大学式的克劳顿管理学院，实施了其首个长达13周的高级管理项目。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，鉴于“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。每年在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5,000－6,000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫•伊梅尔特先生。企业的CEO或者其他高层为管理者授课可谓GE独特的企业文化。对于高层管理者来说，授课被视为自己的本职工作，是一种自然而然的行为，这就是GE独特的企业文化。在GE，对于每个企业管理者来说，人才培养都是自己必须尽到的责任。所以，首先在企业文化方面，人才培养已经成为企业成长重要的基因。其次，要把人才培养作为企业重要的发展战略，人力资源管理者要真正成为企业业务的战略合作伙伴。当企业制定战略决策时，人力资源管理者可占有一席之地。人力资源部门可以了解各个业务前沿的状况，从而制定具体的人才战略。因此，人力资源部门要真正了解企业的业务状况，才能真正成为企业的战略伙伴。此外，每年人力资源部门会召开年度评估会议，对整年的人力资源管理策略与组织战略的结合状况进行评估，同时对来年进行展望。各层级的人力资源管理者参与整个过程。这也表明GE对人才战略的重视，人才战略已经成为支撑企业发展的重要战略。GE重视人才由来已久，而且已经作为整个企业文化的基因由上而下进行传承。同时，GE的多元文化决定了人才是企业的重要资本。作为人力资源管理者，最为重要的就是帮助企业把合适的人才放在合适的职位上。
高绩效是GE公司发展的精髓。
对于高绩效而言，如果每个员工都能达到高绩效，那么整个公司自然是高绩效公司。当然，对于企业而言，留住人才尤其是高绩效的员工是人力资源的核心问题。企业要想留住人才，需要在薪资待遇、工作环境、职业发展等各个方面满足员工的需要。在GE,各个职能部门都不断加强员工的使命感和责任感。例如，GE医疗的员工认为自己的工作可以救助更多的生命，水处理业务的员工认为自己的工作可以促进环保，员工的自豪感和成就感油然而生。因此，人力资源部门需要不断从企业的业务角度进行思考，真正挖掘员工的潜能，不断提升员工的敬业度和满意度，从而成就卓越绩效。在GE,员工工作满两年就可以在内部进行轮岗，可以在不同的业务领域进行转换。所以，这种做法也一定程度上保持了员工对于工作的新鲜感。在工作内容方面，人力资源部门要为员工提供具有一定挑战性的工作，给与其适当的自主性；在薪酬方面，企业要提供有一定竞争力的薪酬，从整体上来帮助员工达到卓越绩效。
管理者的包容性让GE公司和谐发展。
最近几年，GE更加强调管理者的包容性。企业的管理者不仅要关注员工业绩的提升，还要重视对不同文化背景的员工更加包容，使得企业的员工更加和谐共存。因此，GE的价值观中就包括：关注外部、清晰的思维、包容性，想象力和勇气等。不仅如此，人力资源部门还将价值观与员工的绩效进行挂钩，从价值观和工作业绩两个维度进行评估。这种措施可以让员工真正重视企业价值观，其行为也会相应改变，从而有效推进企业文化的落地与实施。让企业在和谐的氛围中发展。
提升员工的敬业度是GE公司发展永恒的主题。
企业要提升员工的敬业度，需要不断激励员工，让员工感受到工作的意义与价值。同时，让员工不断尝试有挑战性的工作。在GE，人力资源部门也采取了各种措施来留住人才。不仅要留住人才，还需要不断挖掘员工的潜力，为其提供更大的发展空间，提升个人能力。通过让员工参与公益活动，来培养员工的社会责任感，从而达到提升员工的敬业度。如GE公司培养其中国的员工去10所浦东民工子弟小学做义工。仅在2011年，GE中国研发中心1,000多名志愿者已经贡献了超过6,000小时的志愿服务，完成了18个社区、环境和教育方面的志愿者项目，志愿者精神已经深深融化到了企业文化中。
此外，GE的员工还自发组成了各种“学社”。例如，“电子学社”、“机械学社”。在这些学社中，员工针对这个领域的前沿热门话题交换意见。针对工作过程的问题，员工也可以一起探讨。公司也提供一笔“种子基金”，专门用于实施员工在这些“学社”中研究出的特别创意或者想法。这在一定程度上鼓励了员工的自主性，也有利于员工之间建立更好的关系。在这种和谐融洽的氛围中，员工自然而然敬业乐业。
对于企业人力资源部门而言，最为重要的就是在企业内营造一种氛围，不断吸引和留住人才。当员工感受到大家在共同的价值观下一起奋斗时，也会更加富有激情的工作。尤其在GE，很多员工都是高学历、高智商的人才，企业只有不断建立一种独特有吸引力的企业文化，才能不断提升员工的敬业度。
我们中国商飞不就是GE公司这样的企业吗！通过这次学习，让我感悟到很多，我定会将上述感悟运用到我的工作中去，既要干好当前的工作，还要为中国的大飞机事业持续发展培育好人才。
