爱华网深圳面点王饮食连锁有限公司1996年11月成立涉足中式快餐行业，目前已发展成为在深圳和广州拥有3000名员工、45家直营分店、1个食品配送中心的现代大型中式快餐连锁企业，分店遍及除盐田区以外的深圳各大行政区。公司先后连续多年荣获中国快餐连锁十大著名品牌企餐业、中国饮企业100强、中华餐饮名店、最具影响力深圳知名品牌、深圳文明企业、深圳市工企商百强业、深圳市纳税百强企业等多项荣誉称号。
几年间，面点王公司以“宏扬民族饮食文化，争创中式快餐之王”为己任，努力探索中式快餐的发展壮大之路，一方面植根于民族饮食，创造“不为面食而面食，却以面食作文章”的经营理念，努力挖掘民族传统饮食之长，将经营的食品分为凉菜、拉面、包点、陕西、粉粥等七大系列，六十多个品种，形成了自己鲜明的特色。以至于流行起这样一句话：吃汉堡包要去麦当劳，吃炸鸡要去肯德基，吃面食要去面点王；另一方面坚持在管理等方面学习洋快餐的先进之处，大胆地借鉴洋快餐连锁的经营方式、科学的管理、标准化的生产。目前，已建立起比较完善的内部管理体系和具有“面点王”连锁经营特色的运作体系；建立了完善的企业外部形象体系，确立了“争创中式快餐之王”的经营目标；确立了具有面点王特色的中式快餐规模化、标准化和连锁化发展经营模式。
通过几年的努力，成功地塑造出了“面点王”这一优秀中式快餐品牌，成为深圳市乃至国内具有一定知名度和影响力的大型中式快餐企业，并正朝着工业化、标准化、系列化、科学化、连锁化、规模化的方向稳步迈进。
走进深圳面点王的任何一家分店，无论何时你都可以感受到每位员工都是以饱满的热情在接待每位就餐者；任何时候或者任何分店你都可以吃到同一口味的同一种食品；在用餐高峰时，面点王所有分店几乎都是人头涌动。在这里你可以领悟到中国式快餐与洋快餐一决雌雄的快感，在这里，我们看到了面点王这面高扬的旗帜。
自1996年11月成立深圳面点王饮食连锁有限公司后，1997年面点王第一家分店在深圳八卦岭开张，两个月之后，第二家分店开张，在接下来的八年中，深圳面点王饮食连锁有限公司一发不可收，在深圳的分店已经达到42家，员工近3000人。2005年首度进军广州，并计划今年在广州开5家面点王分店。
八年前还是负债开张的面点王，现在已经是产值过亿，计划5年开点百家，并雄心勃勃打造百年老店的面点王到底有何魅力赢得市场消费的高度认可？记者怀着好奇和探究的心理采访了深圳面点王饮食连锁有限公司总经理、深圳市第四届新当选的政协委员张和平先生。
细致严格的标准化管理
公司的管理人员每半个月就要对厨师进行一次大检查，并登记每个厨师上次剪头发的时间。厨师都要求剃板寸，头发不能超过公司规定的长度，而且，指甲的长度也要严格检查，不能过肉。
深圳面点王饮食连锁有限公司总经理张和平先生快人快语，见记者的第一句话就是“你吃过面点王没有？”记者的回答是，“对面点王情有独钟。”张总笑着说：面点王对员工的要求是标准化管理，非常严格。进入制作间的每一个工作人员在更衣室里都有一个衣帽柜，进工作间和仓库都要更衣戴帽。要进入厨房，必须穿上厨师制服，还要戴上厨师帽，否则按照规定一律不可以进入。面点王对厨房工作人员进入工作场地要现换制服，并戴上一次性口罩才最后放行。平时要做到“四勤”，就是勤洗手、勤剪指甲、勤理发、勤洗澡。为此，公司的管理人员每半个月就要对厨师进行一次大检查，并登记每个厨师上次剪头发的时间。厨师都要求剃板寸，头发不能超过公司规定的长度，而且，指甲的长度也要严格检查，不能过肉。分店里每一个厨师的制服都要定时消毒，一般是每天一换。而女性工作人员则要求“长发盘头，短发不过耳”，即便是洗碗的阿姨，也要求必须盘头。
面点王对食品的管理近乎到了苛刻的地步，菜、面、粥等130多个品种中80%已经实行了标准化管理，一斤面做多少水饺，一斤米盛多少碗粥，每只蒸包中含多少盐、味精几乎丝毫不差。面点王80%的食品是在半成品的情况下从配送中心送到各个分店，然后点面厨师再进行标准化分做。这样的运作模式带来的是顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。
将关爱变成机制
关爱带来的效果，就是员工工作热情高，真诚地帮助、服务顾客，员工与顾客之间的感情已远远超脱了简单的商业关系，更多的是融进了真情实意，体现了人性中最美好的一面。
面点王员工服饰的干净利落，装带整洁都是我们看得到的，但是数千名员工为什么无论在你任何时候进去就餐，他们都会以饱满的热情、和谐有序的接待每位顾客。这种心里的激励机制从何而来。
张总说，自己是从国有企业脱胎出来的，国有企业管理者的社会责任感以及对员工的真切关爱等都让他受益匪浅，在加上股份制企业的有效管理机制，也许是这些因素让面点王的员工有与众不同的风范。
在面点王，“公司对员工有多好，员工就对顾客有多好；没有爱心就做不好服务”。已经成为全公司的一种共识的企业理念。关爱带来的效果，就是员工工作热情高，真诚地帮助、服务顾客，员工与顾客之间的感情已远远超脱了简单的商业关系，更多的是融进了真情实意，体现了人性中最美好的一面。一位员工甚至在文章中这样写下了她对服务的认识，文中写道“从小我们就是在母爱中长大的，我现在虽然不能在母亲身边服侍母亲，但我现在作为一名服务员服务着天下所有的母亲，我在用另一种形式报答母爱”。
“关爱”不仅成为面点王的一种企业文化，而且已经成为一种机制。1998年由面点王公司总经理倡义下，成立了面点王员工互助基金，互助基金是深圳面点王公司为了帮扶贫困员工、使急需资助的员工能够及时得到援助而设立的，如今数额已达数十万元，该基金通过公司拨款及员工缴纳的方式建立，在医疗保险和社会保险之外，给员工提供一种快捷、及时的援助方式。该基金设立以来，已有近百名员工从中受惠。每名员工只需每月投入5至8元，便能使自己的未来得到一份保障。7年来，互助基金支出的最大一笔款项达5万元，有效地解决了员工及其家庭的困难。
向洋快餐取经
在面点王用餐永远不用担心今天的味道和昨天不一样，这点借鉴了洋快餐肯德基、麦当劳专业化、标准化、系列化、科学化、连锁化、规模化的经营思路。
面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。操作间熟食、生食、半成品的原材料全部分门别类存放。拌熟食有一个专门的小房间，不锈钢的储物柜和台面上的拌菜盆都是干干净净的，光亮可鉴。厨师正在那里反复操作手里的一块面团，这是用来做生煎包的面团，操作规程里要求必须压够24道，包出来的包子大小规格一般无二，；洗蔬菜用的都是过滤过的纯净水；所有馅料的半成品都是由总公司的配送中心统一管理和配送的，在分店中只是完成最后做熟的过程。
面点王食品的原材料都有专门的厂家，而且进货之前都要查验他们的三证(卫生许可证、经营许可证和食品检验许可证)，供货商都是有名的具备一定规模的大厂，比如牛肉供应点有山东和陕西两处，都是国家定点的大型屠宰厂。猪肉选择清远的双汇———中国最大的肉食类食品加工基地的产品，醋是从山西最大的国营醋厂进的，面粉是深圳面粉厂的，食用油是南海油脂的产品，豆腐是方群豆腐。而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货。面点王还有一支专门的供货厂家暗访队，有几个人专门到供货单位的生产制作现场观察了解卫生质量的真实情况，一旦发现操作不规范的企业，就中断合作。配送中心的干炸类和部分配料是每周送往分店，而像水饺馅、凉菜、饼类等半成品则是每天生产每天配送。分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。
治人之道
在面点王管理者的目标中，实施人性化管理是前题，管理若干个食品生产、制作工艺程序就像管理一条程序，管理数千人团队就像是管理一个人，为此他们制定了完善的管理办法。
深圳面点王饮食连锁有限公司是从深圳石化集团脱胎出来的一家民营企业，也是深圳第一批国有企业改制单位，一路走来张和平总经理感触良多，当第一家面点王开张时还欠着装修单位的钱时，张和平从自己的腰包中付装修款；当开到第四家分店的时候，深圳市领导还亲自来剪彩；到1997年底，企业进行资产清理时不但还清了100万元的负债，净资产已经达到了600万元，此时的面点王已经是处处开花处处红。而今公司资产规模过亿元。
之所以取得这样的成就，张总将他自己在国企工作的感受与现在做了个对比，从前工作是为了争先进争荣誉，现在是作为一项事业；从前考核指标而今也化做了回报社会的一种动力；由国有企业的被动管理转变为股份制企业的主动管理。
在面点王管理者的目标中，实施人性化管理是前题，管理若干个食品生产、制作工艺程序就像管理一条程序，管理数千人团队就像是管理一个人，为此他们制定了完善的管理办法。
对人的管理，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语，例如，他们设置了9个不同场景的专业用语，对顾客点餐或询问出品、顾客点餐出现犹豫时、对顾客要求退单或更换产品等都制定了详细、文明礼貌的用语。同时，每年一次的员工晋级考核（理论和实战）不仅提高了员工的素质，更让在此工作的每位员工有事业感、责任感和主人翁的精神。面点王的股权结构是公司高中层占持股比例的40%，中层以下为30%，金广源实业有限公司持股30%，公司员工总持股现为180人，完善的股权制结构和创新的晋级制度极大的调动了全体员工的积极性。
所以张和平总经理欣喜的说，“八年下来我们的消费对象没有变，消费群体没有流失反而增加了、扩大了”。
居安思危
计划五年内在全国开店100家，并打造百年老店的深圳面点王并非已经躺在热卖中打盹，面对公司快速扩张发展的步伐，张总说，他最大的危机感不是扩张的资金而是扩张后的管理。在市场竞争日益激烈的情况下，面点王的管理链条不断拉长，如何进一步完善员工的管理；在价格稳定的情况下，如何降低企业成本，让每款食品、每道工序都做到精益求精；在市场竞争日趋激烈的情况下，如何提高利润率，为股东提供更大的回报；如何做到面点王全国分店统一标准等等，这些都是张和平总经理和面点王所有股东正在思考的问题。
今天，是中国快餐“面点王”在深圳创办的7周年的日子。1996年11月8日，张和平在八卦路的第一家“面点王”开业了。带着好奇进来尝试的顾客没有想到，这原来是石化集团的员工饭堂，那个满头大汗，跑上跑下的老板张和平原来就是石化集团的一个干部，更没有人知道，前一天为了付清店面的装修费，他瞒着妻子将手中仅有的一万股石化股票全部抛掉，套回11万现金，才有了这一天的开业。
谁也没有想到，7年后的今天，“面点王“成为一个品牌连锁店，光是深圳就有35家，南京有4家加盟店，并拥有自己的食品配送中心！这样的成长速度，无人匹敌。
“面点王”如今备受传媒关注的意义还在于：它是中国民族快餐业的一面旗帜，它是“十五大”以后深圳第一家混合所有制改革成功的首例。采访张和平后发现，成功企业总有它成功的理由。成功者总是那样与众不同。
振华路“面点王”是张和平在深圳开的第二家分店，午饭时走进去，只见座无虚席，引人注目的是几个外国人在挥动筷子，吃着炒藕片，津津有味地喝着猪红汤。这个镜头颇有意味——中国人走进洋快餐，而外国人却喜欢吃中式快餐。“面点王”墙壁挂着客家围屋、竹棚、凤凰吊脚楼、廊桥等极富国粹的风景画，它的布景着意宣染出一种东方色彩，可见掌门人的用心良苦。掌门人张和平算是深圳的名人了，很多人以为他来自东北，其实他是湖北人，是深圳大学第一届的经济管理系毕业生，历任深圳石化集团调度室主任、企业管理部副部长、贸易管理部部长，1996年11月起担任深圳面点王饮食连锁有限公司总经理。他多次荣获深圳市先进工作者，深圳市优秀共产党员，深圳市十大杰出青年企业家称号。他一手炮制出来的“面点王”经过7年的打拼更是家喻户晓。
1995年底，深圳石化集团成立了一家商业公司。张和平当时在集团总部企业管理部任副部长，被任命为商业公司的总经理。他们借了100多万元资金，在八卦三路开了家快餐店。有300平方米，一半卖盒饭，一半卖火锅，同时负责给石化集团数万名职工组织米和油。这个思路当然还是从计划经济时代过来的。过去，几万人的一个国有企业，总得有生活福利科这样的部门来负责给职工提供生活便利。不过，卖盒饭生意并不好，组织油米也赚不了什么差价，时间不长，快餐店就关门了。三四个月工资没拿，负债压力又大，20多个人就想出路。他白天在市内到处转，晚上找几个负责人聊，常常一聊就是一个通宵。后来意见越来越集中，思路越来越清晰：能不能在深圳搞一个面食市场，把北方的面食集中到一起，同时走麦当劳、肯德基的经营思路，用敞开式、客人自助式服务，开一家中式快餐店？
因为快餐店搞不起来，亏损了100万，张和平不可能再在国企里拿到一分钱。他只有把自己的房子押出去，还背着妻子卖掉了正在升值的股票。第一家店开张后，不到两个月的时间，面点王中航分店开业，生意更加火爆。很快，又开起了三分店、四分店……他们感觉到这个市场会带来很大的机遇，要按照连锁的方式来做，马上建立了统一的配送中心，并对企业的内部管理进行了整合提升。到1997年底，企业进行资产清理，他们不但还掉了100万元负债，净资产还达到600万元。
除了瞄准移民城市，北方人多外，张和平还定位在白领消费层，他认为中档路线在市场仍存有很大的空隙。“白领吃东西既要品质好，又要价不高，还要求服务和环境也不错，这本身就存在矛盾，我只有像高考那样，取平均分，不走极端路线。
记深圳"快餐之王"张和平
——文 赤东
张和平，男，36岁，湖北省蕲春县人，大学文化，中共党员，经济师，1986年6月毕业于深圳大学经济管理专业，1986年7月调到深圳石化集团工作，先后任石化集团总经理秘书、计划科长、企业部副部长、贸管部部长等。1995年11月任深圳石化商业公司总经理、党支部书记。
张和平同志是深圳市商业系统的优秀青年经营者代表，担任商业公司总经理三年多来，他以对国有企业高度负责的精神和强烈的事业心，全身心投入到国有企业改革和发展中，把发展中式快餐“面点王”作为自己不懈的追求，带领广大员工发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，在两年多的时间内，使“面点王”以其独特的经营风格在深圳逐渐走红，使企业走上了一条充满生机的发展之路。截止1998年，“面点王”连锁店已发展到12家，实现利润1305万元。公司1997、1998连续两年被深圳市政府授予商业系统先进单位称号。张和平同志也连续两年被评为石化集团优秀经理，深圳石化集团优秀共产党员。其简要事迹如下：
一、选准目标，准确定位，力创中国快餐之王
商业公司是1995年11月成立的，公司的发展经历了坷坎的历程，他们在徘徊中奋起，在艰难中创业。公司成立之初，无论是资金、人才、市场，一切都从零开始，尤其是市场开拓举步维坚。如何选择公司发展的“突破口”，张和平一上任就开始苦苦地思索这个问题。他带领公司广大员工，发扬特区人敢闯敢试的精神，进行了一系列艰难的尝试。最先，他们选择了投资小、见效快的中式快餐业，试图以此打开市场。他们与粤银实业公司合作先后在新建的福田汽车总站和八卦岭开设了两家以盒饭形式为主的中式快餐店，但经营状况很不理想。福田汽车总站快餐店甚至一度出现顾客比员工还少的情形，经营每况愈下，最终不得不停业，而八卦岭分店则只能维持店里的基本开支。但张和平并没有因此而气馁。他们又把目光瞄向了商品批发、零售和代理领域，先后与沈阳商贸城、香港屈臣氏集团等几家国内外著名的商贸企业进行了接触，但因种种原因也没有成功。一次又一次的挫败，使商业公司一度陷入了困境，最困难时就连员工工资、房租、水电费都难以支付，人心浮动。各种各样的冷嘲热讽也纷至沓来。张和平感到心里的压力越来越大，肩上的担子越来越重。就在这时，有人劝他趁集团机构调整之机，再回集团总部当个部门领导。但他没有这样做。他说：“我是集团总部派下去的干部，不能因受点挫折就打退堂鼓，就萎缩不前。”正是凭着这般坚韧不拔和不服输的精神，他又全身心投到寻找市场中去。经过几番失利和长时间的市场调研后认识到，向市场寻找出路，其核心就是找准自己的市场目标，找到自己的市场定位。没有市场目标，企业就象一只无头苍蝇，四处乱撞，得不偿失；没有市场定位，企业就犹如“狗咬刺猬，无从下口”。与此同时，张和平冷静地对商业公司走过的路进行反思：以商业公司当前的实力，在商品批发、零售和代理领域不占有任何优势，只能“暂缓前进”。福田汽车站快餐分店之所以会失利，八卦岭分店之所以发展不快，主要是市场定位不当、经营没有特色所致。选择中式快餐业作为市场的“突破口”，目标并没有错。现代“厨房革命”的兴起和家庭劳动日趋社会化给这一市场带来巨大的发展潜力，商业公司在这一领域里应该有所作为，而且这一领域也更符合公司的实际。
仅仅选准了目标还不行，关键还要正确定位。为此，张和平把一切都置之度外，一心扑在市场上，经常“走火入魔”。白天，他在快餐店里“督阵”，分析自己的经营状况；晚上，他又带着大家穿梭于各式快餐店，分析同行的经营状况。深圳市的角角落落无不留下他辛劳的足迹和汗水。从观摩“麦当劳”、“肯德基”、“比萨饼”等西式快餐的成功之处，到思考“大家乐”、“快乐一族”、“红高梁”等中式快餐的兴衰所在；从考察快餐店的饭菜质量、花色品种、价格、经营环境，到研究顾客的消费群体、消费心理和消费水平。从中发现，以面食为主的中式快餐领域由于风险大而很少有人涉足，即使有也大多是小规模经营。其出品质量、花色品种和用餐环境等都难尽人意。真是功夫不负有心人，张和平终于悟出了以面食为主的中式快餐业才是他们经营方向。经过反复讨论和研究后，他们在原有八卦岭快餐店的基础上，扩大了营业面积，进一步明确了快餐业的主攻方向，即以经营中国传统面食为主，“不为面食而面食，却以面食作文章”。他们以写字楼白领阶层和家庭为主要消费对象，以高质量、适中价、多品种为主要竞争策略，走中西快餐结合之路，努力做到既充分吸收西式快餐标准化、快捷方便等优点，又充分体现我国东西南北面点、风味小吃的民族特色。实践证明，这一市场定位无疑是正确的。八卦岭“面点王”一开业就受到了消费者的青睐，附近几家大中型企业写字楼的员工大都到“面点王”就餐，以至经常出现中午、晚上用餐时间“爆棚”的情形。其他分店相继开业后，生意也同样火红，在取得较好经济效益的同时也取得了良好的社会效益，解决社会就业人员700多人。张和平决心以此为契机，加快“面点王”发展，力创中国快餐之王。
二、以企为家，真抓实干，一心扑在工作上
在当今少数人奉行“什么都可以有，就是别有病；什么都可以没有，就是别没钱”的处世哲学的时候，张和平的所作所为，不啻为一股清风，令人耳目一新，心灵为之一振。在第一家面点王即将开业之际，令张和平头疼的是还有十几万元的资金缺口没有着落。“锅碗瓢勺，桌椅板凳”需要钱，装修工程需要钱，负责装修的老板好说歹说就是不交钱不撤人。时间不等人，救急如救火，为了使“面点王”如期开业，张和平没有向上伸手，他瞒着集团领导，瞒着周围同事，也瞒着他的妻子将自己手中仅有的1万股石化股票全部抛掉，套回9万多元现金，并为自己立下“如果‘面点王’不成功，这部分资金就作为公司的投资不再收回”的“军令状”。张和平的诺言兑现了，第一家面点王获得了成功。去年元月初，综合商社第一次经济工作会议结束回到深圳后，他顾不上回家，马不停蹄地直奔——中航路“面点王”，一呆就是六天，天天盯在施工现场，人们都说张和平“疯”了。装修队的人起初以为张和平是私人老板，是在为自己干，后来得知他是为了石化如此拼命时，深受感动。超强度的劳动负荷使张和平在那一个月里一直低烧不退，但他强打精神，白天继续“压阵”，晚上十一、二点才把医生请回家中打吊针，一连打了十五天，有一次针还没打到一半，他感到神志模糊、说不出话，下意识地拔掉了针头，推倒了吊瓶架，玻璃瓶打破的声音惊动了医生，才把他从死亡线上拉了回来。近两年来，张和平一心扑在商业公司的发展上，很少呆在家里，与家人一同吃饭的次数更是屈指可数。“六一”儿童节到了，儿子央求他带着出去玩，但他却对儿子说：“爸爸实在忙，抽不开身，别人轻闲的时候就是你爸最忙的时候，你还是和你妈一起去玩吧”。看到孩子伤心哭得泪流满面，张和平心都快碎了，但他还是去了“面点王”。春节期间，已三年没见过儿子的年迈双亲盼望他能回老家看他们一眼，但张和平又一次“辜负”了老人的期望，只是把爱人和孩子送回了老家，自己则留在餐厅和员工们一起过节。总经理和一线员工共度除夕之夜，使“面点王”这些过年也不能回家的员工更感受到了大家庭的温馨，广大员工说：“张总一心想着员工，一心扑在工作上，我们一定要好好工作，为‘面点王’的发展贡献青春和力量”。
三、实施改制，激发活力，促进了企业发展
“面点王”形成今天的发展局面的确来之不易，有其正确的市场定位、新颖的品牌、良好的服务、较稳定的质量和适应消费群体的商业心理等初步成功的一面。但是，张和平深知餐饮业包括面点王在内的另一面是市场竞争比任何一个行业都激烈、直接、残酷和持久，深圳更是如此。如何保持“面点王”的长久不衰，这是企业快速发展后，张和平考虑最多的问题。在贯彻落实党的十五大精神过程中，商业公司在石化集团的大力支持下，选择了混和所有制经济形式的改革，实行了部分员工持股，通过吸纳经营者和骨干的资本投入，把国家、经营者、员工三者之间用资本这根纽带捆在一起，形成新的利益共同体。实践表明，这种全新的利益共同体有一种强大的凝聚力和向心力，是企业发展的内在动力，从而实现企业经营的稳定和发展。
商业公司实行混和所有制形式一年多来，张和平更是没白天、没黑夜。他说“一份股份，十分责任”。在压力面前，他把压力变动力，为了实现集团下达的计划目标，他一年365天，没有星期天，没有节假日，为了加快分店开发建设速度，他拿出两头卡死、两天进度一天干完的那种拼命精神，下面的一组记录就极具说服力。在1998年增开的5家分店中，7分店1月10日进场，2月14日开业(这当中的春节都没有休息)；8分店2月16日进场，3月13日开业；9分店、10分店和11分店从进场到开业平均都不到一个月的时间。张和平之所以如此拼命，目的就是多开一家分店，就多增加一份效益，早一天开业，企业和员工就多一份回报。正是这种埋头苦干，只争朝夕，拼命工作的精神，才使面点王从无到有，从小到大。为了实现这个愿望，张和平和其他领导成员为之付出了很多的代价，付出了很多的艰辛和努力。一份耕耘，一份收获，商业公司通过改制，极大地激发了企业活力，加快了企业发展，1998年新开连锁店5家，实现利润1305万元，为改制前的3.3倍。
四、苦练内功，从严管理，增强企业的竞争能力
“面点王”的红火，得到了来自各方面的赞誉，但张和平并没有被一时的成功所迷惑。就在“面点王”开业不到一个月的时间里，附近的另一家餐馆也推出了一张内容与“面点王”几乎一模一样的食谱。通过这件事，使张和平更清醒地意识到：市场是“大家”共有的，你不去占领，别人就会去占领。正所谓逆水行舟，不进则退。商业公司发展到目前的规模，面临的挑战只会更大，不仅要与国内以“红高梁”为代表的民族快餐相竞争，而且要对付以“麦当劳”、肯德基为代表的“外籍军团”的大举“入侵”。如果不能在竞争中壮大自己，提高管理素质，完善管理机制，企业就会在占领市场后又可能丢掉市场，被无情的竞争所淘汰。为此，张和平坚持一手抓发展，一手抓管理，实行“两个轮子”一起转的发展战略。从严管理，从严治内，狠抓员工作风养成，严格进行规范化管理。他们编写了集团商贸企业中第一本CIS手册，提出了“管理渗透于细微之处，效益创造于分分厘厘”的管理理念，严格实行“四个统一”即：统一管理、统一规范、统一服务、统一配送，逐步形成具有“面点王”连锁经营特色的运作体系。公司改制后，张和平和班子成员形成这样一种共识，就是企业体制和性质变了，但公司严格管理不能变，全面健全内部管理体系。先后制订了《连锁经营店营业手册》、《员工工作标准手册》和《质量标准手册》，使内部管理适应企业发展的需要；从抓配送中心入手，全面执行食品制作的规范和标准体系，使品质管理适应企业发展的需要；从抓员工培训入手，全面提高员工队伍的整体素质。培训中心先后对员工进行了包括职业道德、工作规范、安全卫生等课程的培训达一千多人次，与职业学校挂勾，实施全员轮训计划，不断提高了全员的思想素质、业务素质和服务素质，使员工的素质适应企业发展的需要；从抓企业文化建设入手，全面提高企业形象和企业凝聚力。公司之所以请名模拍广告片、请名作曲家创作广告歌曲和花不少的费用搞促销活动，都是紧紧围绕着提高“面点王”知名度和品牌效应这个目的，逐步让其形成企业的特色文化，对于进一步增强企业的凝聚力，强化内部管理，促进管理水平的提高，都起到了积极而有效的作用，从而增强了企业的市场竞争能力。
