爱华网一、房地产企业文化
纵观我国企业的成长历程可以发现企业管理经历了三个阶段：一是经验管理阶段；二是以制度管理为主的科学管理阶段；三是文化管理阶段
房地产业是从事房屋和土地开发经营的独立的行业。是商品经济发展的产物，它随着商品经济的发展，使企业理念既能体现管理严、讲创新、充满竞争的精神；又能为员工提供一个有归属感、成就感、人人敬业乐业、和谐融洽的企业氛围，将为明日的辉煌奠定坚实的基础。创造出具有时代风格的产业精品，提供与之相关的系统服务，开发并引导地产行业的新趋势，实现客户和自身价值的提升，最终成为地产业领域的领先者。应依靠先进的管理机制，充分发挥员工的智慧，用一流的管理体系；精湛的设计、施工；专业的销售服务为企业赢造更大的社会效益。
公司的发展蕴含了员工的成长、为员工提供进步的机遇。如果员工对自身的能力充满自信；、愿意不断挑战自我、挑战未来，公司将为员工提供无限宽广的发展空间。将生命融入事业，乐在其中就一定会有过人的成就。
公司应对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。增强员工的归属感和责任感。使其主动形成认真、严格、主动、高效的工作理念、质量理念、学习理念、树立企业的公共形象。
二、房地产开发企业的开发理念
a文化型：如soho，着重突出生活模式和世界建筑文化的个性风格，以内涵为影响市场的力量；
b技术型：利用技术优势，建造生态节能住宅，并以此为卖点；
c环境型：以得天独厚的环境优势为开发产品的核心；
d质量型：因为顾客对房地产产品质量非常重视，所以大多数的房地产开发商在面对顾客时都推从这一理念；
e感官型：致力于建造鲜亮的建筑，以此吸引顾客的眼球；
f适用性：建设目的是迎合中低收入顾客的需求，并以此维持自身运转；
g经济性：政府主导企业在政策范围内建造价格低廉的小面积住房；
h异类型：有别于其他企业的建造和销售方式吸引上层的顾客；
i综合型：在行业的领先技术基础上营造良好的人居环境，并以此作为产业发展的长期基础理念。
总的来说，成功树立适合开发理念的房地产企业或项目都能较快的进入良好的运营状态。所以恰当确定开发理念对房地产企业或项目来说非常重要。
三、对房地产企业的开发理念的影响因素
1、区域因素：
区域因素包括区域民俗特色的影响，使得某一区域内的顾客在选择地产产品是无意识地加入了地区特色的概念。
2、环境因素：
包括政治环境、文化环境及经济环境，环境不但对顾客的购房心理产生影响，同时经济和政策的走向引导着房地产行业的起伏。
3、需求与供给因素；
供求关系是市场的主要表现，也是市场导向的主要依据之一，企业开发理念需紧跟供求关系的变化：当供大于求时应提高理念的质量并缩减建造量；当供不应求时适当调整开发理念，以适应市场的变动。
4、消费者组成因素；
消费者可以按照年龄、阶层、文化的程度等因素来划分，但是在进行任意一种划分后产生的任意一种分段都与其他的分段在房产需求上产生巨大的差异，这就要求开发商在定义开发理念圈定目标市场时选定分段的范围。
总的来说，以上因素对房地产企业开发理念都具有影响，是随着时间和空间的变化，诸多环境等因素对房地产企业开发理念也存在影响，但是我认为房地产开发企业的企业文化却始终处在主导影响因素的地位上。
四、以消费者为基准的房地产企业经营理念
客户心里因素：
1.持续贬值是货币发展的必然
2.负利率时代
以消费者为基准的房地产企业经营理念建立“让渡消费者价值、获得消费者满意、由大众化营销转向个性化服务营销、从市场引导到引导市场、消费者与企业双赢的品牌营销”等一系列企业经营理念，以寻求获得消费者满意的过程与企业盈利结果的高度统一。“满足客户需求是企业经营的基本目的，利润和股东财富是对为消费者提供服务的报酬”；消费者除了作为企业产品的买主外，应该被看作创造价值的积极参与者。消费者价值是企业市场价值实现的决定因素，消费者价值是购买及消费过程给消费者带来的净收益，可从产品、服务中所得到或期望得到的总体利益与购买活动总体成本之间的差额部分。利益最大化的原则是：选择产品和服务。消费者利益最大化也是企业获得消费者满意和忠诚的最佳手段。只有消费效用等于或超过消费预期，消费者才会真正满意，进而表现出对产品的信任度。用户信任度对于市场份额和企业利润的增长影响巨大。据相关统计“用户对品牌忠诚度每提高5％，企业利润就可以提高25％—85％；当用户的忠诚度提高一倍时，企业的市场份额也将由此提高1倍。”随着信息交流的深度和广度增加，消费者对产品的信任所导致的聚敛效应表现得更加明显。致使消费者价值与企业价值和股东价值也越发清晰。
五、房地产营销理念
1、合作营销
在市场经济中，开发商为了获得更大的市场份额而开展各种竞争，其中有些是非理性竞争，如互相杀价等。当各种竞争压力使之难以支撑时，开发商就会多方寻求释放压力的途径，而寻求合作就是开发商减压的一个有效途径。开发商之间的这种合作方式通常是一种松散性的结盟。首先，合作各方的地位是独立的，不存在购并；其次，合作是暂时性的，会随着营销工作的需要而告一段落。合作营销可以使合作各方避免直接冲突，使合作各方都有所收益。因而，共同发展是合作营销的终级目标。
开发商局部的、区域的成功合作为开发商提高合作层次、深化合作程度、明确合作前景、寻求新的合作形式提供了有益的尝试。可以预见，在今后房地产市场竞争中，会有各种新的合作营销形式出现。这将有利于市场的稳定，有利于维护开发商和消费者的利益，使产业结构趋向合理，使资源得到合理配置。
2、竞争营销
开发商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，除了要正确把握市场需求外，对竞争对手的分析也很重要。开发商需练好内功，不断提高自身素质，加强企业的核心竞争力，避免市场被竞争对手抢先占领。竞争营销就是开发商凭借其核心竞争力在市场竞争中取胜后的营销理念。核心竞争力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会的能力，是能借助最终产品能为顾客利益作出重大贡献的，而且不易被竞争对手模仿的能力。在房地产市场上，开发商的核心竞争力是企业生存与发展的关键因素。企业核心竞争力非常突出，它源自企业以往成功的开发经验和雄厚实力，表现在驾驶市场和有效控制项目营销进度的能力上。
3、特色营销
现代营销观念不仅强调顾客导向，同时还强调企业要善于扬长避短，生产和提供顾客需求的、比竞争者更优的、又是自己擅长的产品。为此，开发商要从两个方面入手，一是进行市场细分，了解市场需求，尤其是市场中还未满足的需求或未被充分提及的需求；二是在上述基础上，知已知彼，认识差别优势，企业要善于实事求是地、客观地评价自己和竞争者的各种能力，从而认识自己的相对优势和相对劣势，以便实行差异化的市场营销组合，生产出独具特色的产品，树立企业独特的市场形象。这种营销观念可称为差异化营销或特色营销。
开发商考虑到房地产产品自身的特点和个性，从其各种功能出发，开发出独具一格的产品，从而实施特色营销。
A.经济功能。人们对房地产的需求分为消费和投资两大类。开发商根据房地产的经济功能，经常采用各种含有保值、增值方案的营销策略，例如:首期预售价比同地段房价低10%的价格，以巨大的升值空间吸引大批客源。这批被吸引的客源其实也成了你的活广告。
B.社会功能。建筑物是以人为本的，现代住宅小区应充分提供给居住者交流、沟通的机会。企业可设立一批专用基金给敬老院、孤儿院，来取得良好的社会效益。
C.健康功能。随着人们生活水平的提高和财富的积累，都市人日益渴望拥有健康的身体。一个运动型、健身型的生活小区，其提出的类似口号“运动就在家门口”得到市场的热烈响应。
E.生态功能。生态人居空间离不开良好的环境和防台污染的措施。
除了产品特色之外，开发商还应以独特而优越的品牌、质量、技术、营销网络等有别于竞争对手，从而在竞争中占有优势。
4、社会营销
社会营销观念主张，企业提供产品和服务，不仅要满足消费者的市场需求或短期欲望，而且要符合消费者的长期利益，改善社会福利。企业若长期以来仅仅满足于按市场需求组织生产和营销，而不注重社会效益的提高，必然会受到社会舆论的谴责，不利其社会形象的树立，最终影响到产品的销售和利润的获得。将社会营销的观念贯穿于企业的整个开发过程，注重保护环境、减少污染，为改善整个社会环境提供各种条件，走可持续发展之路。明确提出“强化环境意识，珍惜资源，保护生态环境”、“不以牺牲环境来换取眼前利益”。
六、形成房地产企业核心能力
1．构成房地产企业核心能力竞争力要素。
房地产开发企业的竞争主要集中在土地、资金和人力这三个要素上。随着房地产资源的变化，拥有土地资源优势的企业，优质土地是他们成功的核心。而这些公司的问题是随着市场化的深入，今后越来越难以拿到低价优质土地，大部分城市已开始进行土地市场化，拿不到好地，这类企业就失去了持续发展的能力。总体来说，上市公司规模大、资金雄厚，开发的规模也大，各个方面配合较好，抗风险能力强。但是，现在的市场竞争已经不是单靠规模取胜，而是靠专业化、个性化占领市场。一个房地产企业要想通过规模占领所有领域、大小通吃是不可能的。这就迫使包括管理、经营、销售等各方面的人力资源也在向深层次发展。随着客户的成熟和市场的不断进步，房地产企业对人才的要求越来越高。因此，企业应在客观、公正地评价自身现有能力的基础上，寻找差距，转变经营理念，尽快把战略工作重心转移到企业自身核心能力的建立和形成具有本企业特色的核心能力上来。
新经济时代的今天，首先，距离在缩小、消失。现代生活已经使人们越来越没有距离感。人们在车上生活、在电话线上生活、在网上生活，屏幕的世界使企业和客户、产品和客户、企业和企业，企业和社会之间的接触更亲密，这要求企业必须开放，增强与客户沟通了解的机会。其次，速度在加快。房地产业要不断创造新的需求、创造新的生活方式、营造新的生活环境，竞争的是速度。现在已经不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼了，速度成为竞争最重要的因素。能否最快地把潜在客户找出来，提供客户所需要的产品。正确把握群体市场，适应房地产市场的变化趋势，需要有以下各方面的能力：对市场走势、竞争对手、客户需求等变化趋势的洞察能力；供求多要素的判定决策能力；动用各种资源快速实施决策的能力；还要有矫正机制，出现问题能够迅速地矫正。总而言之，紧紧盯准市场，以变应变。
实惠是赢得客户的根本。例如：一些项目设计了很长的通道、很大的洗手间……其实这是在浪费面积，得不到客户的认同。只有良好的性能价格比才是真正吸引客户的最重要因素。对发展商而言，最重要的不是成本，而是产品的价值，羸得市场的要害是给业主提供了什么样价值的产品。个性化需求的正确把握。差异化要求个性化，从市场导向到客户导向，对个体需求的洞察无疑是发现和创造商机的首要条件。贴近特定客户的需求，从“生产出优质产品服务，然后把它们卖给需要的客户”到“有针对性地根据特定客户群体的需求，策划、设计和生产出产品，并提供相应的更深层次的服务，这已经不仅是关注客户“要什么”，而是关注客户“想什么”。
综上分析，从房地产企业经营运作的实际出发，其核心竞争力可以简化为两个能力：一是发现和把握市场有效需求的能力，二是满足有效需求的能力。
2．构成房地产企业核心能力的竞争力的获取。
企业获取构成核心能力的竞争力要素的基本途径。
第一，联合开发。即与拥有互补优势的企业形成战略联盟(如合资，协作等)。这种途径风险最低，并且能够比其他途径以更低的成本，更快的速度获得竞争力要素。
第二，兼并收购拥有某种企业所需要的专长或竞争力要素的企业。这种途径风险高于联合开发且要求企业具有一定财力。
第三，内部开发，这种途径虽然有益于控制和熟悉的优势，但所需时间漫长，风险很高，要求企业财务实力雄厚，本身已拥有相关的能力。
目前适宜采用低成本、低风险、速度快的途径来获取竞争力要素。如建立战略联盟，进行兼并收购或者二者兼用的方式。而内部开发则可在企业拥有一定的内部条件后采用。
3．转变房地产企业的经营理念，最终形成核心能力。
房地产企业的核心能力是企业技术水平、研发能力、规划设计、生产能力、治理能力和组织能力的综合体现。归根结底，其体现于三方面，即以知识为基础的技术能力、组织治理能力以及从事市场活动的能力。
技术能力包括研发能力、创新能力、转化能力及应用能力。房地产企业要形成自己的核心能力，必须形成企业独有的研发能力和创新能力，建立自己的核心技术体系。
高效的组织系统是建立、形成企业核心能力的先决条件，否则，核心能力的形成工作就成了无本之木，无源之水。组织治理能力涉及企业的组织治理制度、组织结构、企业文化、分销网络、供给网络、人力资源治理等许多方面，它是企业有序运行、高效率地优化配置各类资源，实现其核心能力的组织保证。“尊重人才,尊重知识，知识共享”的企业文化环境，改变传统的按职能划分的“金字塔”式的组织结构。
企业市场竞争能力的因素主要是占有市场信息量的多少，加工分析信息方法的优劣、捕捉市场信息的敏感度等。房地产企业的核心能力最终是要在市场上通过企业的市场竞争能力来体现。房地产企业的经营运作核心是开发的房屋能够卖出去。因为房地产产品一旦完成生产过程，就很难进行大的改建和调整。同一个市场环境，为什么有的项目销售好，而有的则不尽如人意，甚至滞销呢？原因就在于房企决策层对市场有效需求判定上存在的差别所致，完善和提升发现市场有效需求的能力，是保证房企成功的前提条件。就必须要从根本上改变目前存在弊端的房地产企业开发业务流程模式，建立真正以市场为导向的房地产企业开发流程模式。
完善和提升发现有效市场需求的能力，建议做好以下几项基础性的工作：
1．对当地经济发展状况和产业结构变化趋势的判定、猜测；
2．对个别需求，个性需求做出详细的分析、评价；
3．按职业、年龄、受教育程度，收入状况等分类标准，完成由个别需求到类别需求的归纳和推理；
4．细化类别需求在住宅产品功能，个性文化等方面的具体内容；
5．运用各种技术手段和情感手段多层次地捕捉多样化的有效需求；
6．队伍建设和机制保障，必须为从事市场调查和分析评价人员提供和他们的工作成果相匹配的工作条件和经济收入。
在新的一轮市场竞争中，转变经营理念、尽快地形成企业的核心能力，是每个房企的必由之路。谁形成的早，谁形成的好，谁就能跑在行业的前面，使企业长时间内保持竞争优势。
