爱华网GE(美国通用电气)公司创始于1878年，1892年它和汤姆生一休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司，已有122年的历史。近20年来，GE公司实现了从制造业到服务业，再到电子商务的战略调整，生产总值始终保持10％以上的高速增长，1999年的销售额达l 120亿美元，净利润107亿美元，股票市值达到了5000多亿美元，位居世界500强前列，在《财富》杂志推出的10名美国最受赞赏的公司中，GE公司位居榜首。
GE公司的价值观
GE公司规模庞大、业务多元、跨国经营，有着一个十分明确的共同价值观，其主体内容是：千方百计地实现利润最大化，为股东创造价值。GE公司的所有制度都服从和服务于股东利益最大化这一最高目标，并以此推进GE发展。在GE多元经营发展中，韦尔奇坚持以经营质量为准绳，对于有质最、有前景的领域就坚决做大做强，一定要数一数二，而对于无质量或前景差的业务，就坚决调整、毫不手软。
GE有了这样的价值观，因而才有了追求经营质量的经营方针，集中力量抓好经营发展，才能把员工的潜力发挥出来，凝聚起来，实现新的跨越。
面向用户 以诚取信的经营理念
有人说：“通用与其他公司的不同就在于有更多的人以同样的热情朝着同一个方向前进”，在这里“服务客户、诚信待人”的经营理念发挥了良好作用。在GE公司的宣传品中都宣称：GE的所有人一一永远保持坚实的诚信，永远保持对客户有感染力的热情。在产品和服务质量当中坚持“客户、客户、再客户”。GE的可贵之处，不但以“诚信”的经营理念高度统一了GE文化，而且更为注重把这种理念寓于严格的科学管理之中，克服了某些企业“理念是理念，管理是管理”的分离恶习，使理念不仅是口号，而且是管理升级的支撑。
例如G E创造的“6个西格玛(6sigma)”的质量管理经验，就是其理念支撑管理升级的成功范例。“6个西格玛”是一种测量每一百万次谨慎操作中所犯错误的计量单位。韦尔奇提出用3—5年时间把差错率降低l万倍，使合格率达到99．99966，即每百万次操作只发生3．4次失误。这个标准就是“6个西格玛”管理标准。在此之前客户打来电话要求对GE的产品进行维修时，要在3天内回答客户，而开展“6个西格玛”后要求在2小时内回话。从72小时到2小时，这个服务质量的升级就是一切诚信于客户的具体体现。他们把这个标准贯穿于全球各个角落，各个行业所有员工都必须接受培训，都要把本岗位的管理水准提升起来，达到管理升级的目标。由于“6个西格玛”管理标准的推行，使GE公司在客户中的诚信形象迅速上升，效益也同时随着攀升。
把“精干、高效”作为完善企业经营机制的重要原则
GE公司的经营机制有这样几个特点：
一是领导班子精干，董事长、总裁由一人担任，实行首席执行官体制。经营班子只有3人，总部管理部门只有4个(人事、财务、技术信息、法律)，负责战略性决策、内部资源配置和年度计划实施。
二是组织结构扁平。其特点是管理层次少、管理幅度宽。在总部4个职能部门之外，已从12个业务部拓展到21个业务单位，这21个业务单位均实行利润中心的大事业部制，是直接开展经营的决策层面(不包括投资决策)。由于GE公司十分注重减少运行中的繁杂层次和流程，十分注重反对官僚主义作风，使这种层次少、幅度宽的扁平式组织结构大大提高了运营效率。
三是制衡机制立体。这种制衡机制主要体现在市场制衡、社会制衡和内部制衡上。公司内部审计制度相当完善，公司的财务和人事部门实行垂直的矩阵管理，各大事业部的财务和人事部门同时要接受总部财务和人事部门的领导。这种扁平的组织结构形成了相互联系的内部制衡机制。这种股东不直接干预经营，经营者放手经营，监督者虎视经营的三角格局，显然有利于建立以“精干、高效”为重要原则的法人治理结构，很值得我们借鉴。
把“以人为本”作为 企业永恒的管理思想
领导艺术高超的韦尔奇4 5岁开始任职，至今整整20年，他独特的人格魅力和高超的工作艺术使其成为世纪经理，社会称他是管理学理论家、战略思想家和商学教授，更是公司偶像，感召着员工始终保持旺盛的争当第一的精神。GE公司的用人制度贵在“激活”一一有三个特色：
特色之一：激活是无止境的指导思想。韦尔奇真正喜欢哪种管理人才呢?首先，他们应当充满活力；其次，他们应该有能力去发展和实现一个构想，而不仅仅是喋喋不休地谈论那些构想；他们必须知道怎样去传播激情，使之像野火般地点燃整个公司。
特色之二：激活要有配套机制作保证。GE公司激励员工实现价值观的动力机制包括用人制度、激励制度和评价制度等。董事会考核韦尔奇一看增长，二看效率，三看战略举措，四看人才的培养和发展。韦尔奇考核下属，也是采取业绩这一尺码，其指标单一量化。他每年到12个业务集团，现场观察和评议3000名高级管理人员，其中500名高层主管要受到严格的考核。GE公司的激励措施也非常到位，韦尔奇除持有GE公司股份2000万美元年薪外，根据业绩每年还有相当可观的花红。有人估计韦尔奇年薪总数可能达到9500万美元，相当每天26万美元。对员工的激励也有非常多的办法都是作在明处，包括提升、奖励持股权、发放奖金、轮岗换位等多种奖励形式。相反，对于不能创造价值的、不遵守公司纪律的、道德品质有问题的员工随时解雇，这无疑是一种反向激励。总之，简洁单纯的目标，简单量化的考核评价方式，到位的激励措施，使公司的动力机制环环相扣，后劲和活力生生不息。
特色之三：激活要突出干部任用制度的创新。GE公司的用人标准是四条：即1、有活力、有声有色；2、激活他人、有凝聚力；3、勇于挑战、敢露锋芒；4、作风扎实、有实际执行能力。用人分为三类：第一类，德才兼备的留用或提升；第二类，德才不足的再给一次机会一一训后再试；第三类，品德不好有才也解雇。GE对主要岗位一把手的选拔相当慎重，在重个人品质的同时重管理而不偏重专业，重业绩而不偏重员工的口头评价，并要实行岗位定时大轮换。在人事制度上的这些做法，十分有利于总部部门之间形成无边界组织，增进全局观念和整体意识；十分有利于发挥团队精神，便于协调运作，提高工作效率，有利于焕发员工的激情和群体的活力。
G E公司实施的人才战略举世闻名。1956年GE在纽约郊外克劳顿村创办了小型管理学院，目前已成为GE管理发展学院，被称为美国企业界的哈佛。其主要任务是培训GE中高层管理人员。目前世界500强中有160位“CE0”来自GE公司，都是经过这所管理学院培训过的。
培训人才是企业的硬任务一一GE的成功与他们高度重视培训有着很大的关系。韦尔奇致力于把GE公司办成一个学习型组织，当年的培训计划是一项必须落实的硬任务，每年拿出8亿美元用于培训，不经过GE培训的人不能得以提升。GE公司的许多管理风格和技巧就是在培训中研讨、辩论、启发激荡后创造出来的。领导层的培训是重中之重。首先要激活领导，激活领导的思想、知识结构、领导艺术和工作方法，因此培训是必须大力展开的聚才之举，人才问题是企业兴衰的决定性因素，人才将成为后期常胜的决定因素。
学习借鉴GE公司经验的几点看法
其一，关于中国电信企业的性质问题。中国电信企业是党领导下的经济组织。其根本任务是为国家创造财富，为社会创造回报。国家利益最大化应是企业的核心价值观。中国电信企业正在组织上市，上市后股权的社会化程度越高，它的人民性就越强；经营者给股东的回报越高，就是在最大程度上维护了人民的利益。
其二，所有权与经营权分离应重在制度分离。企业产权结构和法人治理结构的设计应符合和服从中国电信企业作为经济组织的特征，能够使企业最大限度地创造财富，这是所有者的最大利益之所在。
其三，借鉴其首席执行官领导体制。企业一把手的选拔建议借鉴美国大公司的通常做法，董事长和总经理由一人担任，有利于减少经营管理上的掣肘，有利于决策责任的统一，有利于提高管理效率。
其四，关于多级法人制度。目前中国电信企业组织结构中的多级法人倾向应引起关注。强化子公司独立法人地位的多级法人制度，容易引起管理上的深层次混乱。
其五，关于法人治理结构的制衡机制问题。加速培养和规范社会中介力量，加强对企业的社会监督。建立法人治理结构中的组织形态和投资银行、会计师事务所、法律事务所相结合的制衡制度。同时在政企分开、社会保障制度、市场环境、国有企业资产管理中的权限和投资权限等方面也存在许多值得探讨的问题。
我国经济还处在由计划经济向社会主义市场经济转轨的时期，在体制和制度很多方面还不完善、不定型，这给企业家们提供了创新的空间。在电信与世界的联系日益紧密的今天，谁先一步改革创新，谁就可能在市场竞争中抢得先机。作为中国电信企业不能消极地等待国家宏观环境的变化，不能等待上面出主意给政策，而要立足国际国内竞争，发挥自己的创造力，调动职工的积极性，不断改造创新企业结构，改善企业内部的管理，才能使企业立于不败之地。
——摘自《邮电企业管理》2001年第16期（总第168期）
