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来源：腾讯科技 2011年12月20日
凡客CEO陈年推出的“老人做新事”成功案例吸引了外界对李红义的注意，作为凡客核心成员之一，如风达总经理，李红义10万元起家，短短3年时间搭建起了一个3000人的快递队伍，并快速成为快递行业的标杆。李红义和他背后的如风达有着不一般的故事。
一直处于幕后的李红义近日走向台前，向人们讲述了一个外界不了解的世界。在李红义的如风达，更强调的是军事化管理，强调的是执行，如风达制定了一套“天条”，包括货款处置、对客户的态度，一旦违规就是零容忍，员工会立马扫地出门。
另一方面，李红义强调给员工关怀，会经常下分站请员工一起吃饭谈心，同时给予员工广阔的发展空间，并对员工进行培训，每次会议会有专门摄像机录下视频传达到各个分站学习。或许军事化的管理+给员工希望是如风达成功的关键。
招聘孝为先 违反“天条”将被扫地出门
作为快递行业，对员工学历要求并不高，如风达也一样，很多员工仅仅只有初中水平。如风达考核人员有一个原则，那就是员工在家要有孝心，要有好人品。如果不孝顺就进不了如风达。
李红义说，如果在家对父母孝顺，基本上这个人不会有太大问题，如果连父母都不孝顺就会出现很多种可能性。一旦有人举报内部员工对父母不好，并且情况属实，这样的员工就会马上被开除。“快递行业最主要的就是人品，这个行业每天收款都收上万，进公司不是一个好人品，货品就很危险。”
实际上，李红义对员工人品有刻骨铭心的记忆。08年李红义主管凡客物流，由于过于对手下人信任，忽略对人品格考察，导致重大失误，当时，凡客上海仓库监守自盗，损失巨大，陈年一怒之下将李红义贬去负责快递业务。而快递业务当时仅仅是凡客物流的一个小部门，只有几十号人。
李红义是跟随陈年多年的卓越老部下，也是凡客核心初创成员之一，这对李红义来说无疑是巨大打击。李红义坦言，陈总是公司老板，肯定也要赏罚分明，但没想后果那么严重。10万元启动资金下，李红义带着如风达艰难起步。好在血泪史如今变成了光荣史，李红义也成为陈年“老人做新事”的成功案例。
有了这样一层记忆，李红义对员工人品的考察自然严格。在管理中，如风达还制定了“天条”，这些天条包括货款处置、对客户的态度，一旦违反，员工会立即清除出快递队伍，甚至整个站点会被“一窝端”。李红义称，对待违反天条的事情不能有任何含糊，如果今天原谅这个人，明天那个人又该犯了，必须有一些标准才能保证整个公司的服务提升。
给员工成长空间 还一个买房梦
当大城市的白领被高房价压迫得喘不过气来的时候，如风达也给了快递员相同的梦想，不同的地方在于，快递员是在自己所在城市购买。如风达这边员工计件算钱，大家送得多就挣得多，比如说高的时候也有五六千。一般时候也有三四千，这在同行中处于中上水平。
李红义说，最近跟一个高管聊天，对方告知自己，一个配送员说就指望在如风达买房子，这并非玩笑话。打一个比方，这个快递员是石家庄某一个县的，一个月在北京挣五六千，几年后完全可以在那边买一个房子。如风达很多员工都是出来打工的，最终都要回去。
目前如风达80%员工都是快递员，办公室人员占到15%。李红义每天更多的时间是跟各个部门和凡客沟通，按照他的话说，基本是抓抓大事情，抓抓小事情。当然，还会不定期去各个分站找下面的员工吃饭喝酒，联络一下大家的感情。
管理3000人的队伍很难。李红义坦言，“快递行业是一个高风险的行业，每天大家骑着电动车外面跑很危险，各带各的货，不到一小时人都不见了，你也看不到他在哪里，这个是最难管理的。因为每天都看不到人，我经常提心吊胆的。”
为此，如风达给所有员工上保险，甚至还有点夸张的上两份。在定公司愿景时，口号是：员工发展。李红义说，目前如风达70%的管理层都是从最底层一步一步做起来的，只要干得好，甚至可以获得破格提升。
此外，如风达还建立了一个11233的弹性制度，要求每一个区域总监必须对所有站点站长进行一对一沟通，比如一个总监辖区有50个站点，就必须跟50个员工沟通，站长则和快递员沟通。
比如有用户试衣服试半个小时，快递员得等在门外，那半个小时都是煎熬，因为还有很多货品等着送出去，再比如有用户订很便宜的东西还主动要求退货。腾讯科技曾亲身体验过送货历程，一个女用户在网上订了5块钱的货品，最后还要求退货，当时感到特别无语。
所以快递员心态也需要重点梳理，不然稍微急躁一点的快递员肯定无法长期忍受这种处境，更何况还要对用户笑脸相迎。面对这种情况，李红义的解决办法就是培训，说面对这种情况时如何调节。如风达有很多级培训，配送员培训，站长培训、主管培训，这些负责培训的人就是如风达的“政委”，不断给大家做思想工作。“实际上我们这方面的培训成本很高。”
以下是对话如风达总裁李红义实录：
腾讯科技：在此前凡客风波中，凡客CEO陈年对您赞赏有加，说您当初创办如风达的时候启动资金仅仅只有10万，甚至到第三个月发不出工资，是拿着自己的钱顶上去的，能说一说当时如风达初创的情况吗?
李红义：陈总在办凡客诚品时我也是最早加入的一批员工，是核心成员之一，也是副总裁，基本上整个物流都是我在做，包括库房、整个合作第三方，外面所有的快递公司，自己配送业务。
2008年时在工作当中出现一些失误，因为公司发展得也快，做错事肯定要承担责任，陈总说你就做里面的一块吧。因为以前配送是我负责物流业务中一个部门，也就四五十个人，公司给你10万块钱，你就把这个部门拿走，你就自己创业去吧。
腾讯科技：您本来是管凡客的仓库，但后来因为手底下的人犯错，被调去做如风达，当时心里平衡吗？怎么度过的那段时间？对陈总的“让老人做新事”有何看法？如今血泪史变成了光荣史，现在的感悟又是什么?如果有一天陈总对您再次调整，您又该如何面对?
李红义：有一些事情自己很清楚，在发展的过程当中肯定是有错必究，陈总作为公司的老大，肯定是惩罚得分明，我管理的话我也是这样，所以后果也是想到了，但是没有想到那么严重，所以当时也没有反驳，就做了如风达。
腾讯科技：您当时心态能平和吗?
李红义：以前我们就在一个公司，有老人做新事，当时也有委屈或其他想法，因为当时负责的面很大，但负责如风达仅仅是一小块业务，我好像记得很清楚，从哪里跌倒从哪里爬起嘛，这个东西也没有什么。
再一个我做配送这块有基础，刚到北京接触的就是做配送。我到北京时是在卓越上班，卓越配送是我们重建的。也就是说折腾了八九年又转了一个圈，又回到起点。现在想一想老人做新事是很有道理的，因为看的面不一样。以前你是负责一个整体的，再从一点做的话，能把它做透的话，实际对自己的提升还会更快。
自己并非一言堂 但强调执行力
腾讯科技：我听说如风达有一套很军事化的管理，每一次开会都用摄像机拍下来，然后把会议内容传达给各站点学习，这个模式跟凡客总部肯定不一样，为什么是这样一种模式呢?感觉毛泽东思想贯彻得很透彻。
李红义：这个行业不同于凡客或其他公司，它分布的面特别广，比如说员工站点在全国各地分布，和总部接触得很少，只有通过这种宣传方式才能让员工第一时间理解公司文化和公司需要做的一些事，一些不好案例还可以让大家吸取教训。全国站点在同一时间点都可以知道公司每天在做什么。
腾讯科技：听说你们在成本控制方面和其他公司做得不一样，比如哪次经济形式不好，你们要控制成本了，您就会直接说今天我们快递直接一单降一块钱，下面很多人就拍手说拥护您的决定，这个环节好像商量的成分比较少?
李红义：我也不是一言堂，每定一项制度都有一定的规矩，很多实际上说到底就是执行力。如风达员工执行力特别强，因为这个行业必须要执行力很强，不然的话全国这么大怎么去管。快递行业要求的就是一种执行力。
快递行业最主要是人品 首先得有孝
腾讯科技：听说如风达对下面员工管理很严格，如果哪个分站出现打假或其他情况会立刻一锅端?
李红义：公司的一些天条是不能违反的，比如说我们对货款，对客户的态度，这些天条是不能违反的，如果违反的话就马上拿下，不能有任何的含糊，如果说今天你原谅了这个人，明天那个人又该犯了，话又说回来，这个行业就有一些标准，你必须得这样执行，才能保证整个公司服务的提升。
腾讯科技：这种军事化的管理，强硬的态度如何能以德服人?
李红义：它也不是强硬的，像我们公司，我现在的标准就是如果你不孝顺，你就进不到如风达，大家都互相有一些了解，如果你进来了别人举报你，我知道比如说你对父母不好，那马上就把你拿下了。
腾讯科技：给我们讲讲你们招人的一些标准，除了不孝顺，包括学历这种大概都是一个什么样的要求?
李红义：学历基本上有高中初中以上的就可以，因为不用做一些特殊工作，就是一个服务做好。快递行业最主要的就是人品，这个行业因为每天收款都收上万，进公司不是一个好人品的话这个东西就很危险了。
这里首先得有孝，你要是对父母孝顺的话，基本上这个人是没有什么大问题，如果这个人连父母都不孝顺就会出现很多种可能性，因为态度变了。
腾讯科技：我之前采访一个好乐买的创始人的时候他就说，很多退换货全是由于快递员自身的原因造成的，可能送过去对方不在或者是什么原因导致这个货被返回来了，他说是对方拒收。另外快递行业中也经常出现丢包，这种情况你们有什么方法能够尽量避免?
李红义：这在我们这里也算是一条天条。陈总对服务要求都很高，出现这种纯粹就是零容忍，没见客户就说客户拒收了，或者本身就没去，你就拿回来了，这东西发现也是不能容忍的。
腾讯科技：也是要立刻开掉的?
李红义：这个事情跟态度还是两回事，第一个我们先咨询比如说到底出现什么问题了，或者在送这一单货的过程中，中间是不是发生什么事情了，这个要了解一下然后再进行处理，比那个处罚力度要降低一些，如果是跟客户吵架直接就开掉。
实际上我们这方面的培训成本很高，我们有很多级的培训，对配送员的培训，站长的培训、主管的培训。培训部就是政委，就是做思想工作的，他会有很多类型的课程对员工进行培训。
比如说给客户送货时，这不排除有一些客户态度不好，我们就会给快递员做培训，说你心理怎么去调节，这个培训内容我们现在已经建得很全了。每个配送员每周也会出来一些指标，哪个配送员指标不好，比如说哪个站的最后一名到公司接受培训，针对你所发生的一些问题，有针对性地去进行培训。
如风达有自己的呼叫中心，投诉、咨询、态度都有反馈，也有网上发邮件，我都能收到，因为陈总对客户体验是非常重视的。
小米订单如风达必须得做好
腾讯科技：如风达和凡客之间有什么样的结算关系?怎么知道自己盈亏平衡呢?
李红义：大家感觉到如风达在花凡客的钱，比如说成本也偏高一点。如果没有如风达，凡客的订单一样会给其他的快递公司，这个钱是一定要花的，不花不行，但是有了如风达以后你的服务有了质的提高，这就是如风达了。
凡客每年的订单量是很明确的，比如说给合作公司多少，我们拿了多少，比如说我给老板汇报时我也得有一个评估，我花了多少钱，只能这样来做，就像我刚才所说的，如果没有如风达的话，这一块的成本还是同样要给，并不是像京东说给这个物流投资了多少钱，没有京东配送，用其他的快递公司不是照样付这么多钱吗？只是说用自己的物流公司能够做出更好的服务。
腾讯科技：目前如风达配送量能占到整个凡客订单的多少?
李红义：这个不一定，有多有少，比如说平稳情况下如风达会有一定的订单量，订单量起来的时候我也送不了，比如说物流公司比例就很大，我就占得很少。如凡客有2万单，如风达做1万单，剩下的全交给物流公司做。
腾讯科技：你们不是很饱和的做凡客的单子，但你们又开始给小米、优购网做配送，这中间不是很矛盾吗?
李红义：除凡客之外，如风达主要做的是小米的单子，小米的是没有问题的，我必须做，人家有多少单我得协调，雷总的必须得做，还要做好。
腾讯科技：战略上会不会跟陈总那边有差异，因为服务做得好很多公司找，可以独立的去做，这一块有没有跟陈总去聊?
李红义：陈总也说了，现在如风达是做出了一个行业的标杆，如风达要做的事情比如说陈总凡客这边还要提升客户体验，还要把客户服务得更好，还要推出一些新的服务，这个服务做之前是如风达先做，我认为做得没有问题了，可以推，我再跟我合作的物流公司在全国来推，因为很多服务并不是你就能做的，你还要适合不适合配送员来做，适合不适合合作的物流公司来做。
现在的整个行业的服务有所提升，实际上这一块跟凡客的推广是有很大关系的，比如说凡客所有推的一些试穿服务，30天退换货服务都是先从我这一块开始，我这边做了没有问题再向全国推广，凡客推出了很多服务，都是先从如风达开始，如果能做到你也能做到，你不会我教你，我可以培训。
70%管理层从最底层一步一步做起
腾讯科技：有很多特点像陈总上次讲的说在年会上，你当时回忆当年很艰难的时候，下面有好几个总监站起来都哭，说谁要是欺负我们李总就跟谁急，这个东西你怎么做到的?
李红义：我感觉没有做什么东西，如风达的公司文化，在定公司愿景的时候，未来要做什么，我就定的是：员工发展，实际上这个还是不伦不类的，我们如风达的愿景就是员工发展，比如我现在公司70%的管理层都是从最底层一步一步做起来的。
腾讯科技：在北京生活成本是挺高的，他们的收入大概是什么样的水平能让他们足够生活得比较好呢?
李红义：因为这边是计件，大家送得多就挣得多，比如说高的时候也有五六千。一般的时候也就是三四千吧。这在同行中还算是比较高的，今天早晨我听到的，我一个高层去站点和他们聊天的时候，一个配送员说，我就指望在如风达买房子了。打一个比方他是石家庄某一个县的，他挣五六千，做几年回去完全可以在那边买一套房子的。如风达很多员工都是出来打工的，最终都要回去。
腾讯科技：如风达70%管理层员工从基层提起来，你们是不是不太倾向于用那种空降兵，喜欢从自己内部的员工往上提升。
李红义：空降兵也需要，但是来了以后必须务实，这个企业你不务实老说虚的不行，也得从基层开始做，你做了，你起来的会更快。有的人有潜力或者是他有素质，我可以帮他打通关，比如说你可以先从基层做，做好了我可以很快给你提升，比如说助理站长，到其他部门再做，让你尽快熟悉了解这个行业。但是一个公司没有新鲜血液进来还是不行的。
腾讯科技：我看现在的如风达好像也有2600多人，差不多有3000人了，这些人员是怎么样的构成，您平日怎么和他们交流?
李红义：80%都是快递员，办公室人员占到了15%左右。我会经常跟凡客部门或库房及我这边的部门沟通。我基本上抓抓大事情，抓抓小事情。当然，我也会不定期出各个分站找下面的员工吃饭喝酒。
快递是一个高风险行业
腾讯科技：从你最先只是一个凡客小部门，发展到这么大，这个管理肯定是不一样了，对于你来说这个管理的难度体现在哪里?从你原来可能只管几十号人，到现在的两三千人?
李红义：我以前也管过几百号近千人，比如库房之类的，我能看得见的，我在里面转一圈就能看见。但是这个快递行业你是很难管的，因为你的员工都出去配送了，我去站点的时候也就能见几个员工。作为站长来说他每天看见员工的时间也是有限的，早晨到了以后大家拿货一分，各带各的货，不到一小时人都不见了，你也看不到他在哪里，这个是最难管理的。因为每天都看不到人，我经常提心吊胆的。
腾讯科技：你提心吊胆什么?如果发生了怎么办?有什么好的解决方法?
李红义：比如说我的员工，因为这也是一个风险比较高的行业，每天骑电动车在外面跑，也危险。比如说万一有一个刮蹭什么的，这些在这个行业里面没有发生过是不可能的。我这边能做的就是给员工上保险，而且都很全，所有的保险都上了，还有意外伤害险我还上了两份呢，对员工这个保证是必须的。
腾讯科技：你觉得管理如风达主要是靠制度还是其他?
李红义：制度。
腾讯科技：因为你一开始提到了有一些人品什么的，您作为一个领导人来说，要笼络住下面的人，是靠那种兄弟文化吗？我觉得雷总他在金山或者是小米大家都是兄弟一起干这样，彼此特别信任，你把这个文化再加上军事化的管理去发扬吗?
李红义：一个企业初期大家在一起的时候，可能有一些兄弟化管理的方式方法，但是现在就不能靠这种兄弟化来管理了，必须靠制度，因为每个人处兄弟不可能处一千个兄弟，必须要靠制度来管理的。
腾讯科技：有没有想给员工营造一个家的感觉，咱们下面会去做这种很温馨的感觉吗，还是就是很强的执行力。
李红义：这些东西有的，我们有一个11233的谈心制度，这种谈心，我要求的是每一个区域总监必须对你负责的所有站点每个月有一个一对一的沟通，他负责的所有区域的站点，比如这个区域有50个站点，就必须跟50个员工沟通。
给行业树立标杆 做服务探索
腾讯科技：现在如风达已经成为凡客最重要的资产之一了，你想象中未来的如风达会是一个什么样子?明年我们规模会有多大的扩张?
李红义：还是给行业树立一些标杆，比如说把客户的需求变成一种服务来进行实体操作，也就是说按照陈总的要求，服务永远是无止境的，多挖一些细节性的东西，多拿一些服务的产品出来。
是否扩张主要看凡客销售量，但是如果说是合作的快递物流公司能做得好的话，我们就专心做一些服务产品出来。比如说未来的GPS定位这都是服务产品，让客户更清楚你的产品。还有我们送货之前给客户发短信，这都是服务产品的一种类型。
腾讯科技：您觉得现在快递行业最大的问题是什么，因为我今天也看到那个报告说，现在快递公司地域性挺强的，真正成规模的挺少的。我看了之前你也说你们如风达现在觉得真正的对手只有顺丰一个。
李红义：我可没有这样说过，我只能说服务顺丰跟我们差不多，其他公司比不了我们的服务，因为如风达本身就是快递行业里面的标杆，我们推的很多服务我们现在做的很多东西别人是比不上的。这个跟规模跟其他都没有关系，我们就是说服务。
腾讯科技：我个人感觉如果我是你的话，我肯定是特别想做大，我本来就是服务做得很好，如果我的规模再扩大一点的话能招更多的人，布更多的点，第一对凡客是好事，第二我是业内最大的公司了。这个事情你跟陈总你们两个是有分歧吗？还是达成共识了?
李红义：本身就是凡客的子公司，主要要把凡客服务好，把凡客的服务做好，至于其他的，马云在美国的时候，别人说他要做物流，他说我如果做物流，做快递，几十万人我怎么去管呢？少的话能做得很好，但是规模大的话这个是往后走，边走边看，因为中国太大了。
物流行业整合可加快电商行业发展
腾讯科技：您觉得如果是作为一个创业的公司，我应该选择怎么样的物流公司来合作，这中间有什么要注意的问题吗?
李红义：比如说凡客要选择一些物流公司做全国业务，目前做全国服务好的很少，有一个宅急送大家都知道太差，可以跟当地物流公司合作，因为现在每个省都有做的不错的快递公司。
如果是一个新的企业，比如说优购，因为他的订单量低，跟各地合作没有资格去谈，这也是目前最尴尬的一件事情，有时候只能跟宅急送合作，初期创业就一二百单，只有跟宅急送合作。
如果做大了以后也是一个问题，你肯定不会跟宅急送合作，就会跟很多快递公司去合作，这对于一个公司来说管理成本也是一个提高和浪费，因为肯定得招一波人去管理全国各地的快递公司。这也是目前整个国内快递的现状。
如果国家大力支持这一块，到明年或最近几年行业有国家政策支持，对行业有洗牌或融资进来，能有一两家能够做全国业务，实际对未来整个电子商务的发展还是一个好事情。因为现在很多电商都很头疼，做小了只能用宅急送或者是顺丰，做大了管理这么多的合作公司，管理成本会很高。
比如像前一段时间美国以前认识的一个人过来说，他们做一个全球的业务，就合作两三家公司就行了，所有的都做了，但是在国内不行，在国内还没有一家大的专业做COD的企业。
