爱华网介入科五年发展规划
（2010—2015年）
我院介入科独立成科至今已有4年多了，在医院各级领导的关怀和正确领导下，通过全科人员共同努力和兄弟科室的大力支持，我院介入事业有了长足的发展。4年多来，我们虽步履蹒跚，但所跨出的每一步都是坚实的，至今全院累计完成手术4637例，如果每例按净利润2500元计算，我们为医院创收近1200多万元，同时，作为一种高科技手段，也为医院取得了一定的社会效益。目前，介入几乎成了各大综合性医院对外宣传的一大亮点之一，也是三甲医院区别于基层医院的一大标志。
我深切体会到，一个学科的发展离不开领导的认可和支持，我很感激这几年来院领导对我们的大力关怀和支持，这犹如一股强大的无形的力量，一直引领着、推动着我们向前健康的发展。特别是这次医院为我们所建造的新的科室以及购买的新设备，一下将我院介入科的条件提升为全宝鸡地区一流的、独一无二的介入科室，为我们搭建了一个很高的发展平台，充分说明了院领导对我院介入事业的重视程度，也体现了院领导高瞻远瞩的远大目光，这使我整日感到诚惶诚恐，同时也感到了肩上沉甸甸的责任和压力。我在科会上反复对大家说过，医院给我们未来创造了这么好的工作条件，如果我们保持目前这个现状不向前大踏步发展，我们将会对得起谁？——首先，我会无颜再见一直关心我们、支持我们的医院各位领导。
医院这次为我科的投资是巨大的，我明白这其中饱含着领导对我们所寄予的巨大的希望。所以，对于我院的介入事业来说，发展应该是势在必行的，否则，会给我院带来巨大的损失。因此，结合这些年我们科室发展及我在很多上级医院介入学科学习他们的先进的发展经验后的体会，对于我院介入学科未来发展，提出五年发展规划。
人员力量的配备是我们目前较为紧要的问题。我问过好多医院的介入科的科室人员结构，与我们目前比较，技师的配备是必不可少的，有专门的操作技师，对于设备能否发挥最大的的效能及维护与保养是至关重要的。比如，我们目前所用的旧机器，直到现在，设备有些功能我们仍然没有弄懂，更别谈去使用。医院为我们这次购买了这么精良的设备，我们如果因为不会操作，而发挥不了机器的全部效能，甚至因误操作而使机器出现不必要的故障，将是不可原谅的。技师，也就是技工，所有医院对于技师的定位是，只要擅长电脑操作，有无执业医师证并不重要，大多是一些技术学校毕业的临时工，这样也减轻了科室的运行成本。对于大夫的结构，参考市级同级医院情况，期望医院能为我们招进一些综合素质较高的临床毕业的本科生（人民医院今年给介入分了一个大学生，一康去年招了一个介入研究生）。希望五年后，能有一支优秀的人才队伍去共同支撑我院的介入医学学科。
病床的设置可能是我们科室将来走上正轨的唯一出路。在9月份刚结束的全国介入年会上，所讲的第一个问题就是关于我国各级医院介入学科如何健康发展的问题，我国介入学会主委藤皋军教授首先公布了对全国三级甲等以上医院介入科室发展状况的一份调查结果，目前，为单独学科并有床位设置的占63%以上，这并不包括一些介入的分支科室（如其他科室兼搞介入），说明我国的介入学科有了一定程度的发展，同时宣布了我国介入未来五年的发展规划。其中最为重要的就是介入的准入制度的实施和介入学科职称晋升的单列问题。准入要求的硬指标就是医院必须要有高质量的数字减影机、科室必须要有专科的病床设置以及人员的资质问题等，具体方案已在江苏省试行。我很自豪我院领导的高瞻远瞩的发展目光，我们所购置的新机器及这次医院对介入科在改建过程中所付出的心血，在硬件上是永远无敌的。但床位的设置仍然是个缺憾，这也是将来准入验收中的一个硬伤。没有床位的介入科室最多充其量只能叫做介入室，而这个“室”内几乎每天都做的是标准的临床治疗工作，根本无“床”可临！好多环节都暗藏着医疗的隐患。
对于我们科室要病床的问题，好多科室关心我的主任曾劝过我，担心将来病员的来源问题，为此，我也矛盾过，惧怕过，我也曾想过，有可能因此而使我名誉扫地、整日尴尬，所以，借每次外出开会交流的宝贵机会，我总是接近一些科室发展态势较好的有病床的医院介入科主任，咨询他们的发展历程。有人告诉我，在科室没有病床的时候，发展到一定阶段，医院领导再支持你，你就拼了命，每月的病员量也就那么多，手术的质量也就如此而已，——到顶了！甚至随着医院其他科室的发展，介入的活儿会被逐渐分流，你就逐渐会被蚕食，越发展越小。他把科室刚设立病床后一段时间没有病员的状况比作叫“阵痛”，没有“阵痛”怎么会有分娩！他们科室的“阵痛”期为将近两年，那两年内，他们依靠医院的资助度日，但现在分娩出一个仅今年1—8月份手术量达2300多例的新生科室，——这是一次巨大的飞跃。我由此理解了什么叫做院领导常说的发展的“瓶颈期”，事实上，我们科室已经从去年就进入了这一期。所以，我院的介入要想突破瓶颈，打破原来固有的模式可能是唯一的出路，希望五年内，我们会有一个质的飞跃，设想五年后在院领导的关怀下，我院介入科能发展成为一个有15张病床以上的名副其实的临床科室。
设备的资源共享是各级医院在介入医学发展过程中所经的必由之路。这样，既能节约发展的成本，也有利于医院的统一管理。借鉴一些上级医院比较好的管理经验，我觉得，医院所发生所有的介入微创手术都应该规定在介入手术室去做，介入手术室的管理应该和医院大手术室管理一样，所有在介入手术室所发生的手术，都由介入手术室统一记账，然后由财务科统一月底分成，这既有利于医院管理，也有利于监督。所有手术，除了术者和助手，其余都由介入科人员积极配合，这既可减轻相关科室的工作压力，也有利于从控感等方面规范化管理。这样，我们就可将介入手术室发展成为全院的微创治疗中心手术室，随着业务的发展，医院可为我们再购置一台大型数字平板血管造影机。
业务范围的拓展是科室快速发展的源泉。疼痛的介入治疗目前在全国各家医院如雨后春笋般迅速发展起来，我院目前疼痛科为缺项，三甲医院的复审中，疼痛占据很重要的分值，据说，西医三甲评审细则中，无介入科和疼痛科将一票否决。鉴于疼痛与介入有密切的联系，我们通过这么多年的磨练，科室每个人员都有较为扎实的介入操作基础，所以，建议医院将疼痛治疗设在我们科室，并外派人员专门短期进修疼痛专业，五年内，我们将努力把我院疼痛学科建设为不落后于市级同级西医医院的疼痛科。
适当的鼓励政策可能如同肥沃的土壤一样，会滋生我院介入之树茁壮成长。对于一直在摩拳擦掌的神内科，我觉得一开始医院适当给点鼓励政策，凭着每个人对专业的本能的热情，他们一定会很快进入状态。介入是一个有害工种，其实可能每个介入人看重的并不是医院给的那点利益，而是在寻找着心理上的一点安慰。对于机器折旧的扣除是理所应当的，我咨询过其他医院的情况，扣是天经地义的，但比例多数医院都比较低，而且相关科室均有分担。适当地扣折旧对于每个科室来说可能是迫使他们每月做一定量手术的一种动力，否则会出现惰性。
总之，介入作为一个与内外科并立的第三医学学科，在各大医院正迅猛地发展着，我院介入事业在院领导的大力关怀和支持下，在各兄弟科室的扶持下，从无到有，从小到大，也得到了很大的发展，这是大家共同努力的结果。对于科室以后的发展，我提几点不成熟的想法，请院领导给予批评指正，如有不当之处，望领导包涵为盼。
介入科
2010年7月26日
