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?MBA案例:家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营

?随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。为此记者专访了法国家乐福集团董事长兼首席执行官--贝鹤能。

记者：如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生，和我们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请贝鹤能先生！

记者：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？

贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。

记者：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？

贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。

记者：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？

贝鹤能：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。因为我们在不同的方位都有厕所。

贝鹤能：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。

记者：这是不是一种具体的营销策略？

贝鹤能：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。

记者：为什么有这样的政策呢？

贝鹤能：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。我们要随时不断更新商品。你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。你就买29号的，因为一天保质期是不够的。最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。

记者：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。

记者：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？

记者：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢？

贝鹤能：哦，在我身上一分钱都没有。我既没有欧元，也没有硬币。什么都没有，我是个穷人。在我兜里我什么都没带

?记者：您为什么身上不带几分钱呢？这样在家乐福买东西会很方便。

贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。

记者：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？不会影响到家乐福产品质量的形象？

贝鹤能：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。这是永久的联系。顾客非常聪明，你不能欺骗他的。这是一个非常大的推动力。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。

记者：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。那么为什么低价呢？并不意味着品质差，主要有几个原因。首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。都是很好的。那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起

商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。

贝鹤能：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。这是为什么？我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。保证这些商品是具有满意度的。又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。

记者：一位供应商谈到了他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？

贝鹤能：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。这是一个对我们大家的长期的挑战。支付的少，得到的多。但是说起来容易，做起来难。所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。当然客户来说，这是态度很正常。他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。就是要满足顾客。现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。所以这才是一个公平的谈判。公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。

记者：贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？我的意思是您亲自跟别人谈判过没有？

贝鹤能：我还记得二十年前我当时是一个买手。我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。我说，不，我还要那种酒。但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。当然谈判就像一项运动。当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。通过谈话你有各种各样的进步。

记者：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去？

贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步，那就成了一个梦想了。有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。有的时候他同意，有的时候他反对。有的时间，他们给我们做一些解释工作。有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。

?记者：我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。你就不可能做一个世界性的品牌。因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是2600万美金。在中国上个月签的。他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个，你有没有出口权。第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。你是一个很好的产品，它也想赢利的话。它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。

这就是一般来说的，逼到墙角，再给点甜头。

贝鹤能：我同意你的观点，谈判不是一切。因为当你有合作的时候，有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分，是世界杯。但是比谈判和世界杯更重要的是合作。这种合作带给双方长久的利益。

贝鹤能：我想这个百分比是不正确的。因为市场取决于顾客，对于顾客来说，他不管是洋品牌，还是本地品牌，主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得，品牌的机会都是均等的。无论是国内的还是国外的，我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候，当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。而且已经是台湾省零售企业的龙头了。然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了。所以说，国际品牌和国内品牌，占有率的百分数，我是不同意的。在中国零售业有很强的竞争力。又有国际上的零售商参与竞争，所以在家乐福进来的时候，带来很多先进的技术和经验。这是一种双赢的合作。中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验，我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说，他们是非常好的经营者，他们在零售业一定会做得很好的。所以国内企业的竞争，也将是非常激烈的。当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛，这是一种公开的游戏。所以像你所知道的，我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店，我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。我们在世界各地都面临着竞争，但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。也没有什么是永远失去的。然后我们再带来其他的先进的技术。

记者：我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国，会排名第几？

贝鹤能：我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华。我们可能是外资企业里头的第一。我不太清楚这些数字，我的同事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一。我觉得这是件好事。因为做第一的话，周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争对手在我们前头，那将对我们是一种挑战。正像你刚才讲到的世界杯一样，做第一不是最重要的。最重要的是不断进步。

记者：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？

贝鹤能：我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议。我们有同样的问题和同样的解决方案。事实上对于零售企业来说，重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家，真正取得成功。也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们，明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。因为中国人是非常优秀的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市。他们的反应很迅速，适应市场很迅速。这样的基于质量的竞争真是让人很愉快的。我再说一次，真正的挑战是找到合适的人选。并且培训他们。

记者：可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地。中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。

贝鹤能：如你所知，就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业，它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了。零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求。然后适应各个不同的国家，要取得成功。在中国，你就是要中国化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此类推，这是基于在各地的经验，是各地员工的经验和责任，在发达国家，或者是像中国这样，高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力。在过去零售业只是经济链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力。因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力，因为是顾客来决定，他们需要什么样的产品。他们推动进步。

记者：我们今天一直都在谈同一个话题，就是怎么样满足消费者的需求，谁是我们的客户，我们为谁服务。

贝鹤能：我们看见这个国家，有一个充满活力的发展方向，有非常好的乐观的发展机会。我们跟大家分享，这个难得的机遇。因为从根本上说，当你处在最佳的经济状况，人们越有钱，就会越有购买能力，这些购买力就会集中在商品消费上。而商品就是需求，就是顾客的增长，所以没有理由说，我们不乐观，我们必须努力工作，这就是我们的问题。我们必须努力工作。

记者：今天我们和贝鹤能先生谈了很多连锁超市如何做成功的经验。那我想给我们留下一个非常突出的印象是，所有的连锁超市都在努力地迎合消费者的需求。并且在某种程度上，改变着人们对事物固有的看法。我想，这种无微不至的体贴和照顾。在满足了消费者的同时，也会使我们的连锁超市们，自己做强做大，这可能也是我们中国的连锁超市，应该学习和借鉴的地方

?MBA案例:发挥更高绩效--企业要留住关键员工

不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？

用好关键员工的三个关键点

1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。

?MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示？

?[案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示？

天天平价

我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。

——沃尔玛创始人山姆?沃尔顿(Samuel Moore Walton)

1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。

与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。

细分市场

沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。

沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。

在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。

1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26.2万美元。

先进的管理手段

为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。

沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!

与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。

沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。

在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。

?在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。

平价观

为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。

沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:

向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆?沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”

在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。

十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。

1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。

成功法则

很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:

1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。

2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。

4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。

5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。

?6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。

7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。

8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。

9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。

10.放弃传统观念，走创新之路。

在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。

深圳攻势

沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。

沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。

再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。

沃尔玛创始人山姆?沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。

众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?

沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。

?为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:

一个Wal!

一个Mart!

那是什么?

沃尔玛!

谁是上帝?

顾客!

沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么

?MBA案例:零距离资本国内第一例在线融资案例始末

?随着互联网创业和风险投资在中国的持续升温，一种为创业者和投资者彼此间相互选择提供“匹配”服务的、全新的互联网商业模式已在国内悄然出现。目前，这样的网站已经发布了至少四家，其中包括有：中华创业网（SinoBIT.com）、时代联线风险投资网（VC-link.com）、维欣风险投资网（VCChina.com）、万维投资网（e-ventures.com）等。

---- 这种提供Online投资中介服务的商业模式，以其服务对象的特殊性，引起了人们格外的关注，也引发了与之相应的强烈的疑问：这样的商业模式，在中国这样一个商业环境尚需极大改善的国度里到底能否行得通？

---- 深圳市马强的融资遭遇为这个问题画上了一个肯定性的句号。

---- 马强大学毕业后，在中国工作了5年半，干过各个行业，然后又到美国读了书，回国后在深圳一家著名的国际咨询公司做事。1999年12月中下旬，马强开始了自己的创业生涯。按马强当时的情况，他自己预计最快也要到2000年7月份才有可能开通他的网站。

---- 2000年1月20日，马强在花了几万美元自己的工资储蓄之后，开发出了一个未来产品的Demo版。这时，公司有三个创始人，六、七个员工。而马强也由此开始面临选择：是否要自己去找风险投资？尽管他认识很多风险投资商，但他们几乎都不做种子投资。偶然的一个机会，马强发现了SinoBIT.com，抱着试一试的心理开始了与SinoBIT.com 管理层的接触。按照SinoBIT的建议，2月24日，马强参照SinoBIT网站上关于商业计划的标准格式完成了自己的商业计划。

---- 2月29日，SinoBIT在接受了马强网上提交的商业计划之后，就正式与马强签约，开始了双方的合作。很快，一个来自于波士顿的个人投资者，和一家美国的风险投资机构对马强的设想产生了浓厚的兴趣。在经历了一段时间的E-mail沟通之后，双方经由SinoBIT的安排，在SinoBIT的会议室开了一次一个半小时的电话会议。投资方对会议结果感到十分满意，随后就委托SinoBIT对马强做了一个约有30几个问题的“尽职调查”。整个过程加在一起还不到两周半，美国的这两个投资方就做出了投资决定，随后飞到香港，与马强正式会面并签署了投资协议。

---- 目前，互联网创业领域有一个普遍性的现象，就是差不多每家网络公司都要有一个创始人来专门负责融资。“像SinoBIT这样的公司出现以后，这些企业的融资工作就可以完全外包出去，从而能够使创业团队更为专注于提升自己的核心竞争力。”张磊说。

?经典案例分析:人性化管理，易滋生员工惰性？

?中山××物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。

首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……

难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。

【案例分析】

人性化管理≠人情化管理

主持人：作为企业HR，您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗？为什么？

周其远：首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况，更多的说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。

我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于：制定完善的管理制度，并严格地维护、执行下去。

伍传林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，中物将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。

人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY。

制度缺失，滋生惰性

主持人：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性？

伍传林：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面：

1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石

2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）

3．培育良好的企业文化（德制

?周其远：没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。

没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？

用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？

伍传林：“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。

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所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。

周其远：人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。

其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。

总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由

?经典案例分析:HR如何避免集体跳槽频繁出现

?事出有因

方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。

近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。

集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾？我个人认为，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够。

有机可乘

集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不来人？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经理人。

而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。

沟通不足

集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。

集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。

?MBA经典案例-方正电脑公司的绩效管理

?1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色:高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。

(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。

(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。

(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本

?中国第一个企业哲学咨询项目

前言

重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资23.6亿，是中电投成立以来的第一个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业的标竿企业。

该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展，导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。

基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短半个小时，双方就达成了合作意向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生了中国第一个企业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一时成为媒体报道的焦点。

笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里面的物质。企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上获得突破。

整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如此，但由于对哲学的探讨本身没有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的管理水平。

项目背景

“动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力源于和谐”，这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力股份有限公司（60%），参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资公司（20%）。白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基建、生产经验的金庆林同志为总经理。

2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱竣工，其它基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一台机组过“168”。如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电力人。他的致胜之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就是“动力源于和谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电公司工作过，具有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产机组都干过；甲方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法制企”的管理理　无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来。

评价：优势劣势异常明显

按照哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。

笔者以为，作为一个理性的企业，包括咸阳偏转股份在内，要想迈出正确的第一步，首先要做的就是要确定自己的核心能力，然后在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择,做自己最擅长的事情。

要复制自己在主营行业的成功经验和能力，找出自己的核心竞争能力。首先应明确企业的优势和劣势，具体到企业所具备的哪些优势，竞争对手可以复制、效仿；哪些优势是核心优势，竞争对手无法或很难复制、效仿。

■ 核心优势　作为国内及国际偏转线圈的巨头，咸阳偏转股份的优势非常明显，主要表现在崇尚技术和严控成本两方面。

咸阳偏转股份的技术实力，即使在国际上也是处于世界前列，国内更是无人能及。公司除本身所具备的强大科研实力外，还分别与全国著名高校签署了战略合作关系。国内偏转线圈行业的第一个国家专利就出自咸阳偏转股份。

公司每年所花费的科研与发展经费都在5000万元左右，技术人员占到公司总人数的三分之二，且技术人员的工资普遍高出同级别行政人员工资，这些足以表明该公司崇尚技术。

与科研上的高投入相比，咸阳偏转股份严控成本。1992年才创立的咸阳偏转股份之所以能够迅速崛起，很大程度上得益于其所处西部地区。西部极其低廉的劳动力成本和商务成本，极大地降低了成本。据笔者了解，目前该公司一线工人的月工资只有500元左右。

咸阳偏转股份的成本优势并不仅体现在区域优势上，更体现在其卓越的成本控制能力。首先组织结构和人员非常精简，这种方式使同级间及上下级间的沟通更为高效、顺畅。此外，咸阳偏转股份自1995年开始，会同西安交通大学CIMS研究中心，开始实施企业的CIMS系统工程，期望通过运用计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术，建成一个具有信息集成、总体优化，符合公司偏转线圈生产实际的CIMS系统，以提高产品质量，降低生产成本，减少库存，提高经济效益。

CIMS系统主要由生产管理（PMS）、经营支撑（MS）、CAQ、偏转线圈CAD／CAM四个应用分系统及计算机网络和数据库两个支撑系统组成。通过CIMS项目的实施，公司的年利税一下子增加了近4000万元，年物料损耗降低了三分之一，年节约资金100万元以上，库房积压清理资金全年在200万元以上，原材料资金周转加快了1倍。通过企业网与Internet的相连，海外部的工作效率提高了30%，全公司每月节约通信费用达2万元左右，间接收益更多。

?2003年，偏转线圈股份花费巨资上了ERP项目，目前正在紧张调试中，预计今年8月份正式运营。届时，其成本控制能力和管理沟通水平，将再上新台阶。

■ 明显劣势　咸阳偏转股份年销售额达18亿元，但其营销人员只有33人，从没做过任何形式的广告和宣传，这着实令人吃惊。

这么少的营销人员，公司很难具备积极主动适应市场变化、挖掘潜在客户的能力。咸阳偏转股份有着作为生产资料型企业的通常性的劣势：市场敏感度极低，相应地市场营销能力也是极低的，俨然与现代营销意识相隔绝。这样一个企业在生产资料市场或许没有任何问题，但是要进入消费品市场，其成功率肯定很低。

咸阳偏转股份所处的行业属于生产资料市场，在这个市场，客户的购买行为都是一种典型的专家型购买。因此，质量比竞争对手可靠，技术比竞争对手先进，价格比竞争对手低廉的产品，同样能赢得比竞争对手更多的订单。这决定了咸阳偏转股份重生产管理、重成本控制，轻市场营销。

失败：盲目追风不可取

咸阳偏转股份刚实施多元化时，思路还是比较清晰的，也遵循了某些理论。其第一个进入的行业就是与现有主营业务有很大关系，处于同一产业链的显示器行业，实行的是相关多元化。但笔者认为，相关多元化理论是从整个行业的角度来探讨企业的多元化，只能说这样进行多元化的成功率要高些，但不代表企业进入相关行业多元化就一定会成功。

咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷,又走向了另一极端，实施无战略指导下的多元化,巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业。用公司一位副总经理的话说就是“现在看来,赚钱要占先机,赚在前面”。

由此不难看出，公司多元化发展有着明显的追风、赶时髦的倾向，但热门的行业并非是最合适自己。显然，在随后的多元化道路上，受热门行业的诱惑，咸阳偏转股份更多采取的是机会主义政策，并没有一个真正意义上的理论指导。没有正确的走出多元化战略的第一步，没有正确的行业选择,这样的多元化之路注定是要失败。在现实的案例中,多元化失败的原因有很多，比如执行力不够、人才匮乏,但是由于没有正确的选择新进入行业而失败者占到绝大多数,咸阳偏转股份就是其中之一。

笔者认为,公司在多元化时没有正确的走出自己的第一步的原因就在于自己没有很好的遵循行业选择原则。

其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能力严重不足的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成功的最重要因素之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。如海尔的服务营销思想，戴尔的直销思想。咸阳偏转股份与他们相比，显然不入流。

一个非常有意思的现象，同样都是在显示器行业，咸阳偏转股份分别投资近亿元的两家公司，均是连年亏损，以致在2003年不得不把其中一家置换出股份公司，以零价格的方式转让给母公司。与此形成巨大反差的是，在与深圳某实业公司合资成立的另一家企业中，咸阳偏转股份参股不到千万元，占有18%股份，处于小股东地位。但是，咸阳偏转股份每年从这家公司的红利达980多万元之多，据咸阳偏转股份近日发布的2004年一季度报告显示，该公司又为咸阳偏转增加了近250万余元的利润。这在一定程度上说明了其市场营销能力的匮乏是其多元化失败的主因。

分析：确定多元化实施标准

根据企业自身的具体情况，在尽力避免企业的劣势的前提下，来确定真正适合本企业的多元化行业的一般特征，并以这些特征作为衡量企业的多元化行业能否进入的基础和标准。

就咸阳偏转股份而言，其竞争优势就存在于其技术优势和成本优势中。具体而言：虽然其在偏转线圈行业内所拥有的技术本身，可能对其新进入的行业的实际意义不大。但长期以来，咸阳偏转已形成了推崇技术的风尚，且从其所走的多元化道路来看，咸阳偏转股份对技术的高要求始终如一。这种技术推崇及尊重技术的能力，是其进行多元化的一个非常重要的优势，企业刚开始时即使暂不具备技术优势，但通过合资方技术入股，或通过购买技术，企业的技术创新能力仍是一笔宝贵财富，也是企业的核心能力之一。

相对技术优势，强大的成本控制能力更能显示出巨大的成本优势，这是咸阳偏转股份能够在主业做大的“杀手裥”，也是企业能够成长壮大的一个重要的比较优势。成本领先这一竞争优势，恰恰是其另一个核心能力。这种能力将会升华为一种思想、意识，成为企业文化不可缺少的一部分，自然会被移植到其将要多元化的实业当中　因此，咸阳偏转股份若想顺利实现其多元化战略，其新进入行业应具备两个特征：即技术密集型和劳动密集型。因为只有具备了这两个特征，才能满足咸阳偏转股份的强大的技术创新能力和卓越的成本控制能力这两个核心能力的要求。这是由咸阳偏转股份本身和所处行业的性质所决定的。坚持新进入行业的技术密集型和劳动密集型的特征，企业能够挖掘多年在主业上的成功经验，同时形成主营行业和新进入行业的相互支持，最大限度发挥企业原有的巨大优势。

在发扬企业优势的时候，新进入行业应尽力避免企业在主营业务行业的劣势。就咸阳偏转股份而言，应尽力避免其市场营销能力低下而带来的一系列不利因素。要避免这一不利因素，最好的办法就是在选择新进入行业时，尽力避开消费品市场，而倾向于生产资料市场。

对于这样一个重技术轻营销的企业，让其在短时间内明白如何扩展销售渠道，如何管理经销商，如何控制终端。如何主动适应消费者不断变化的潜在需求，不是件容易的事，远比让其消化其它行业的技术更难。而在消费品行业市场，明白这些只能算是入门。因此，其在选择哪些行业时，要么是现在这种生产资料市场，为最终产品提供配套产品，要么就是OEM、ODM，直接为同行业其它品牌代工。

?综合起来，咸阳偏转股份多元化新进入行业的标准，在笔者看来应该有以下三个标准：技术密集性、劳动密集性和不直接面对消费品市场。只要新选择的行业符合这三个标准，就可以考虑予以进入。

解决：最好做最终电子产品的供应商

咸阳偏转股份要想扭转多元化的颓势，应尽量避免直面最终消费者，尽量减少市场营销因素的影响。具体说来，笔者以为应选择退出现已进入的四大行业领域，至少在宽带和软件两个行业退出。宽带和软件行业要求满足消费者个性化的需要，对这种能力的要求远高于制造行业，个性化服务甚至成为了这两个行业的标准之一，咸阳偏转股份在服务上显然是跟不上市场需求的。

对于显示器行业和锂电池行业，要想不直面最终消费者，除了选择退出外，还有一条道路可走，那就是替其它显示器或者锂电池厂商代工。实事求是地说，咸阳偏转股份在这两个行业积累的技术优势还是比较明显的，凭借产品性能优势和价格优势，从这两个行业的代工之路上闯荡出来，并不是没有可能。

在对现有产业布局进行合理的调整以后，咸阳偏转还可根据企业的现金流状况，严格按照与本企业实际情况相适应的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个特征，严格筛选多元化行业，然后再有选择地进入。

笔者以为，咸阳偏转股份实施多元化的方向最好是做电子类最终产品的供应商，继续留在生产资料市场，这样就在不脱离现在产业环境的情况下，同时满足了其多元化行业选择的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个标准，成功的概率会更大一些。

当然，从理论上讲，在合适的时候，选择在一个新进直面最终消费品市场的行业替别的厂商搞OEM也是个不错的选择，这样也能在发挥了其技术创新、成本控制等方面优势的同时，很好地规避了其市场能力不足的缺陷。更主要的是，这样能够使咸阳偏转股份有更充足的时间和机会来进一步提高自己的营销水平，直至最终全面放弃OEM，直接挺进消费品市场。

从实践历史上看，现在我们所熟知的消费品市场上的很多企业都是经过了一段时间的OEM后，再逐步脱离原有的代工业务，自创品牌发展起来的。比较有名的是2003年出尽风头的迪比特（DBTEL）的生产商台湾大霸电子，自上个世纪70年代以来，就一直为摩托罗拉（MOTO）等国际著名品牌手机代工，在积累了丰富的手机行业的经验之后，终于在2001年推出自有品牌手机迪比特（DBTEL）。经过近一年的适应期后，终于在2003年利用手机生产商们非常擅长的渠道战，取得了其他手机制造商认为不可能达到的业绩。在不到两年的时间内，迪比特手机的全国销量由原来的第十六七名上升至前三甲，也使自己在手机行业榜上有名咸阳偏转股份与台湾大霸电子有着非常相似的优劣势，都是技术创新能力强，成本控制能力强，但是市场营销能力弱。如果咸阳偏转股份实施多元化选择代工之路，蛰伏一段时间，通过不断的学习、积累行业经验，弥补了自己市场营销能力不足的缺陷后，在新进入的行业实现稳健增长，在未来成为该公司的支柱产业，也就是时间问题了

?案例:企业哲学咨询项目---动力源于和谐

?中国第一个企业哲学咨询项目

前言

重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资23.6亿，是中电投成立以来的第一个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业的标竿企业。

该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展，导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。

基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短半个小时，双方就达成了合作意向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生了中国第一个企业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一时成为媒体报道的焦点。

笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里面的物质。企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上获得突破。

整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如此，但由于对哲学的探讨本身没有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的管理水平。

项目背景

“动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力源于和谐”，这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力股份有限公司（60%），参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资公司（20%）。白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基建、生产经验的金庆林同志为总经理。

2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱竣工，其它基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一台机组过“168”。如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电力人。他的致胜之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就是“动力源于和谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电公司工作过，具有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产机组都干过；甲方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法制企”的管理理念已远远不能适应现代企业的发展要求，良好的企业文化才是企业持久竞争优势的来源，才是企业发展的内在驱动力。在企业文化建设的思路上，他认为在引进西方现代管理理论的同时，也应该吸收中国传统文化中的精髓，如“和谐、德化、人本”等思想，做到“以法治人、以理服人、以情动人”。来到白鹤公司后，金总汇同新一届领导班子，在中国电力投资集团公司“三三二三”企业战略，“奉献绿色能源、服务社会公众”的企业精神，追求“最佳管理、最佳服务、最佳效益”企业经营理念，及“诚信奉献、竞争创新、务实严谨”的企业价值观等系统的企业理念指导下，进一步提出了“动力源于和谐”的企业文化哲学思想，追求在“人才为基、服务为本、管理致胜”企业核心理念的基础上，达到社会、股东、客户、员工的四方和谐，最终以和谐为动力推动企业的持久发展。并在此基础上推出了象征“团结、协作、规范、一致”的“钟表”哲学，将企业生动地比喻成钟表，“固本清源、学习创新”是这只表的“源”；“团队协作、合力出众”是这只表的“链”；“规范一致，恰到好处”是这只表的“准”，从而以这种“钟表”哲学作为企业文化建设的直接指导理论。

白鹤公司这一系统的企业文化建设理论在工作实践中发挥了巨大的作用，在一年多的时间里，以金庆林为总经理的公司领导班子在中国电力集团公司的关心、领导下，基于这一系统企业文化理论，以合作、和谐的理念团结包括参建单位在内的各方力量，理顺了各种关系，获得多方的鼎力支持；以“人本”的思想使企业员工心情舒畅、各尽其才，充分调动大家的积极性、创造性，各项工作取得了突破进展，迅速扭转了被动局面，使2003年5月31日1号机竣工投产由不可能变为可能。目前，白鹤电厂二期限工程建设已进入整套启动试运阶段，正在为进入168试运进行最后的冲刺，公司员工及各参建方有充分的信心确保工程按期投产发电目标的实现。

重庆白鹤电力有限责任公司在企业文化建设上卓有成效的探索，可以说对国有大、中型企业的企业文化建设具有很强的借鉴意义。随着现代企业制度的引进，企业文化建设越来越为中国企业所重视，但如何在引进西方现代管理理念的同时，吸收中国传统文化的精髓，探索出一条适合中国企业的文化建设之路，却一直众说纷纭，是“以人为本”还是“以企为本”；是“竞争致胜”，还是“合作共赢”；是“法治为先”，还是“德治为优”，一直莫衷一是，白鹤公司的“动力源于和谐”的“钟表”哲学的企业文化建设理念，很好地吸收了中国传统文化中“和”的思想，讲求“人与企业共同发展的和谐”，“竞争与合作双赢的和谐”，以及“法治、德治相辅相成的和谐”。可以说为中国企业尤其是国有大、中型企业的企业文化建设探索到了一条新路子。如果说美国通用电气公司的杰克.韦尔奇的企业文化模式以一个简单的英文单词“力量”（FORCE）来代表。F代表弹性（flexi-ble）；O代表重条理（organizational）；R指的是以“结果”挂帅（result-orien-tated）；C是沟通（communication）；而E则代表教育（education）。那么是不是可以说中国重庆白鹤电力有限公司的企业文化恰恰指出了力量（FORCE）的本源是和谐（HARMONIOUS），即动力源于和谐（Force Due To Harmonious）。

?一、企业哲学宣言——动力源于和谐！

第一条、 “人本、团队、和谐”是我们企业哲学的核心思想。我们将结合企业管理实践、中国传统文化“儒道释”思想以及西方先进企业管理理论和方法，回答包括员工与企业、制度与文化、硬件与软件、有形与无形等企业发展必须思考的问题，我们称之为“白鹤电力的企业哲学”！

第二条、我们推崇象征团队、协作、规范、一致的“钟表哲学”，其中包括“源”“链”“准”三大部分。正如整个世界是相互联系的一样，企业也是一个由各种不同功能元件组成的相互联系的精密“钟表”，任何一部分的问题，都会导致最终结果的不准确。“源文化”表示我们要固本清源，通过实施人才战略，创建学习型组织为企业发展提供持续动力；“链文化”表示企业的各个部分是有机地链接在一起的，只有发挥“团队协作”的力量，才能完成企业的目标；“准文化”则强调管理要“规范”、“一致”和“恰到好处”，这三大部分是我们企业哲学的核心思想！

第三条、我们尤其推崇“和谐”的企业发展观，认为和谐是一种稳定状态，是人类社会协调、持续发展的内在要求，也是中国传统文化的精髓，实现企业与社会、股东、客户与员工的和谐发展是我们最高的使命和追求。

第四条、《道德经》上说：“天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。”说的是天地之所以长久，就在于能够让人生存，无私奉献。我们认为，企业要协调、持续发展，也需要具备天地的“不自生”品德，重视利润但视其为实现一流企业的手段，我们希望能够为社会创造价值，为客户贡献能源，为股东谋取利益，为员工提供发展，并寻求这四方的和谐与平衡，这是我们的企业使命。

第五条、以人为本是我们人本哲学的核心，儒家认为：“天地之性人为贵”“民为重，社稷次之，君为轻”，宣扬的就是朴素的人本哲学思想，我们把人视为企业最为核心和宝贵的资源，重视“仁”与“义”在企业管理中的运用，通过实施人才战略、人性化管理和家庭式文化，努力发现、培养和发展一专多能的复合型人才，让企业成为员工生活与工作的希望之“家”！第六条、以德治企是我们管理哲学的核心，孟子说：“以力服人者，非心服也；以德服人者，中心悦而诚服也。”我们认为，德是事业之基，小成功靠智慧，大成功靠品德，要追求可持续发展，不管是员工还是企业，都要做到以德服众、以理服人，“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样才能让员工心悦诚服地与企业共同奋斗，并赢得社会和公众对我们企业的认同。

第七条、依法经营是我们经营哲学的核心。我们认为，“法” 是自然界的一种和谐与平衡规律。我们根据法的高低，将“法”分为四个层次：法律是基础、制度是保障、方法是核心、规律是最高准则，一切都要按社会、经济和人性规律来办。

第八条、我们的企业哲学包含五个层次：

–企业哲学宣言：我们对企业哲学的总体思考和构想；

–企业愿景：我们的理想与目标，是我们前进的动力和指路明灯；

–核心理念：我们经营管理的核心指导思想，包括使命、价值观、精神、战略；

–钟表哲学：从经营哲学、管理哲学和人本哲学三个方面进行阐释；

–形象展示：从员工誓词、座右铭和广告语三个方面进行介绍。

?二、企业愿景

1．企业跟人是一样的，没有了理想与憧憬，就会失去了前进的动力，沦为赚钱的机器；我们目标集中，致力于电力行业，用专业、专注和钻研的企业精神，实现我们成为具备国际水平企业的远大理想；

2．我们认为，企业的资源不仅包括机器、设备、原料、资金、技术，还包括每一位在公司工作的员工，我们希望通过整合各种社会资源，挖掘和发挥资源的最大潜能，更好地回报社会；

3．我们要成为同行业的一流企业，在团队、管理、服务和效益方面都努力成为一流和领先者，我们认为，这四方面是有机联系的，一流的团队产生一流的管理，一流的管理提供一流的服务，一流的服务创造一流的效益，一流的效益塑造一流的企业。

三、核心理念

1．我们认为，人才是我们发展的基础，服务是企业的存在根本，优秀的管理才能打造卓越的企业；

2．核心理念包括四个部分：企业使命、企业价值观、企业精神、企业战略。

(一)、企业使命——“四方和谐”＝社会、股东、客户、员工。

1．我们是一家负责任的公司，我们将以合理的利润为社会、股东、客户与员工创造更多价值，并寻求这四方面的和谐与平衡，我们认为和谐是一种稳定的状态，也是企业的最高追求。

2．作为一家股份制公司，利润是我们生存与发展的保障，也是股东的合理要求，但是我们视利润为实现远大理想的手段和过程，而非企业存在的最高和唯一目的；我们承诺为社会、股东、客户和员工创造更多价值，提供便捷可靠的电力供应以增进社会进步、回报股东利润、支持客户发展、为员工提供发展空间和良好待遇。

（二）、企业价值观。

1．我们认为：务实才能步步为营，创新才能时时领先，竞争才能保持活力，合作才能取得共赢。务实与创新、竞争与合作看似矛盾，实际是统一的，务实让我们脚踏实地、努力做好本职工作；创新让我们不断突破旧有模式和观念，实现自我超越；竞争让我们保持活力，永远年轻；合作则让我们与外界保持和谐，促进各方的进步从而取得双赢效果。

（三）、企业精神。

1．专业才能高效，专注才能深入，钻研才能卓越，这“三专”是团队合作的基本要求。

2．一只手指无法抓起一只细小的铅笔，而五只手指却让我们随心所欲，个人与团体就是这样的关系；企业的分工要求专业化，但分工同时要求不同职能的部门和个人保持密切合作，否则就会效率低下。

（四）、企业战略。

1．管理型：我们是一家管理型的企业，采用先进的管理模式和方法，我们希望能够最终成为行业标竿企业；

2．服务型：服务是我们企业立业根本，更好地为社会提供经济、稳定的电力能源是我们企业存在的真正价值和最高目的；

3．专业型：我们是专业型的电力企业，提供安全、稳定、经济的电力供应，推动社会进步和经济发展，是我们的使命；

4．文化型：我们倡导以人为本、人性化管理的理念，坚持人是企业的核心资源，靠文化凝聚人心、提升管理水平，打造具备国际竞争力的白鹤品牌。

?四、钟表哲学

我们用钟表的特性和精神来阐释白鹤电力的企业哲学，反映了团队、协作、规范、一致的思想，我们的“钟表哲学”分为“源文化”“链文化”“准文化”三大部分。1．源文化：

固本清源、学习创新。

正如钟表需要动力源一样，企业也需要这样的动力源泉，“源”文化表示我们一方面要坚持自己的原则和理念，致力于电力行业，服务社会大众，一方面通过实施人才战略，创建学习型组织为企业发展提供持续动力源。

企业没有动力就会止步不前，这个动力来自于我们内心，不断地学习与创新，不断地吸收一切先进的思想和方法，不断地突破自我，就会让我们获得源源不断的动力！

2．链文化：

团队协作、合力出众。

“链”哲学表示企业的各个部分是有机地链接在一起的，只有发挥“团队协作”的力量，才能完成企业的目标。

钟表是一支由各种元器件组成的精密仪器，它滴答作响，昼夜不歇。我们看到的只是秒针、分针和时针的转动，但一支制造精良的钟表内部，却有众多功能各异、密切联系的元件。同样，我们白鹤电力是一家管理型、服务型的新型企业，要求全体员工都是具有专长的复合型人才，形成一支坚强的团队！

报时准确的钟表需要各个元件密切协作，如果某个部件与系统不匹配，就会导致整个组织的连锁反应，结果是“不准时”，企业只有各个不同职能的部门和人员都自觉、自愿地合作，才能形成1＋1>2的效果。

3．准文化：

规范一致，恰到好处。

报时准确的钟表需要制造精良、合乎标准的元件，企业也是这样，需要规范化的管理，包括相应的标准、规范、制度和流程，并且要求所有的部门和人员都按照标准和要求进行工作。

正如两只手表无法确定准确的时间：企业需要有统一的文化和观念，统一的领导，共同的目标才能取得成功。

管理方法讲求力度适中，恰到好处，才能发挥最大效用。

4．孔子曰：誓者如斯夫！滴答做响的钟表，不断地告诉我们，时间飞渡，韶华易逝，我们要有“一万年太久，只争朝夕”的精神，为白鹤电力、为我们自己创造更大的成就！

5．钟表哲学的思想是白鹤企业哲学的重点所在，集中阐释了白鹤电力对企业生存与发展的哲学思考，反应了白鹤电力的世界观、人生观、企业观、经营观、人才观等观念，其中主要包括三个部分：经营哲学、管理哲学、人才哲学。

?（一）、人本哲学：

1．我们人本哲学的核心是“以人为本”，主要包括“仁”与“义”，仁是内在要求，“克己复礼为仁”，约束自己，使自己的言行合乎礼（规范、制度），这就是仁，是道德标准；义是外在需要，以义取利才是企业正道。我们认为，“企业”如果没有了“人”，就成了“止业”！要做到以人为本，就要以平等、诚实的态度尊重与发展人；我们提倡并推行人性化的管理方法，主张根据人的本性，采取有针对性的，符合中国人特点的管理方法 2．人才标准：德才兼备提拔使用、有德无才培养使用、有才无德不予重用、无才无德放弃不用。

3．道德规范：诚实守信、乐善好群、爱岗敬业、求真务实。

4．人才甄选：动机、知识、态度、技巧、习惯。

5．人才发展：三位一体＝培训＋教导＋自我超越。

6．人才评估：过程与结果并重，业绩与理念平衡。

7．留才策略：待遇留人、事业留人、感情留人。

（二）、管理哲学：

我们管理哲学的核心是“以德治企”。《菜根谭》说：“德者，事业之基”，德是指德行、人品，企业如同个人一样，小成功靠智慧，大成功靠品德。我们认为，德分为三个层次：

–小德：“己所不欲，勿施于人”，注重个人修养，严于律己，宽以待人；

–中德：“为政以德，譬若北辰，居其所而众星拱之”，要以德行服众，靠威信管人；

–大德：“上善若水，水善利万物而不争”，最大的德象水那样对万物有利但不争名夺利，我们白鹤电力强调企业的稳定、协调、持续发展，为社会提供经济便捷的能源，推动社会进步，这就是最大的德。

（三）、经营哲学：

我们经营哲学的核心是“依法经营”，是企业哲学中“实”的部分。我们采用哲学思考的方法，在对企业生产经营进行深度思考的基础上，结合行业特点、企业现状、未来期望等因素而得出的对企业本质的认识，根据“法”的范围，分为四个层次：

–法律法规：国家法律、法规、行业政策是我们经营的基础，这是不容逾越的；

–规章制度：企业的各项制度、流程、规范是企业的“法律”，是企业发展的基础

–方法法则：各种先进的管理理论和方法、经营策略、个人承诺、心理契约都是“法”，也是“依法经营”的核心思想

–规律规则：万事万物都有自己的“法”或者说是“道”，这个“法”说的就是自然、社会和人性规律，我们的生产经营不能违背这个规律，因此，我们推崇“天人合一”的思想，就是要保持人与自然、社会、企业的和谐，这是最高层次的“法”。

五、形象展示

1．员工誓词：

? 作为公司的员工，我将秉承“专业、专注和钻研”的工作作风，发扬团队合作的企业精神，忠于公司事业，遵守各项规定，努力工作，追求卓越，与公司共同成长，以最佳的业绩为企业和社会创造价值！我以公司为骄傲，公司因我而自豪！

?案例转型多元化戴尔模式能否完成战略升级

?　在德州圆石镇，戴尔公司的托普费制造中心，巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。戴尔的库存零部件摆放时间不超过两个小时，产品库存量不到一周。

迈克尔?戴尔，戴尔公司的创始人，正是以这种高效的供应链和直销模式，从最初靠着1000美元在德州大学宿舍组装计算机起家，直至今日，戴尔公司2002年销售额已达350亿美元，成为全球计算机销量第一的国际型大公司。

然而，戴尔似乎并不满足于此，开始把触角伸向了更多的领域，网络交换机、数码产品……。2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。这一系列的动作实际正是一步一步地体现着戴尔公司继“直销模式”后又一重要发展战略———多元化模式。

多元化选择———企业再成长的途径?

“直销模式”虽然使戴尔公司创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业，其全新的销售模式也让业界趋之若鹜，然而当一个企业发展到一定阶段，它面临的最大挑战可能就是“再成长”问题。在PC产业日趋饱和的形势下，如何继续保持和提升企业的效率和效益成为这一阶段企业必然要面对的问题。以PC销售起家的戴尔公司也一样。

“多元化”无疑是戴尔要解决这一难题的“杀手锏”。尽管戴尔公司对外从来不特别强调“多元化”这个词，然而从其市场动作来看，戴尔扩张的脚步似乎一天也没有停止过。迈克尔?戴尔曾形象地将戴尔公司比做是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意戴尔在时机成熟的情况下将可能涉足除PC以外的其他领域。

多元化=标准化+直销？

在IT市场，存在专有模式和标准化模式两种业务模式。从客户来看，专有模式使用户的选择受到很大限制，使用户永远都要买该厂商的产品，标准化模式则为用户提供了高度的灵活性和兼容性，使用户可以方便、容易地扩充系统；从赢利方式来看。专有模式在技术方面做了很大投入，需要通过提高价格来获得足够的回报；标准化模式则是通过规模化获利；业内普遍认为，标准化模式能为用户提供最大化的价值，符合未来发展趋势。

而标准化的解决方案能让用户选择性价比最好的产品与服务，迫使厂商提升竞争力、降低成本，带给用户最好的价值。

戴尔中国公司总裁符标榜认为，标准化的趋势迫使一些厂商进行合并，或通过外包，或停产大幅削减PC业务。戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持，以及与供应商的合作。而戴尔无疑正在利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。

在戴尔所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值。

而多元化正是戴尔在标准化上的体现，戴尔强调多元化不仅是包括产品多元化，也包括产品功能的多元化。戴尔在扩展产品线的同时，也强化了对客户的服务功能，包括推出高级企业服务和存储解决方案等，以更好地满足客户需求。

戴尔模式能否被成功复制？

然而有关分析人士认为，戴尔公司的成功模式未必适用于其他新涉足的领域，也许在某些相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在其他领域里，戴尔公司却是个“外行”，如家电行业。这种“外行”很有可能是戴尔公司在推行“多元化”道路上存在的一种风险。

某家电企业的有关负责人认为，戴尔作为一个IT企业在进入家电行业时不可能把其所有的资源都利用上，但从营销的角度上，戴尔也不能放弃，也不可能放弃它固有的一些模式，而只能说是去更多地拓展。这位负责人认为，IT产品和家电产品毕竟还是有着很大的差异。家电产品是一种进入家庭的个人消费品，而戴尔的产品过去更多的是针对企业和单位。“我们主要是利用专营店和连锁店(卖场)进行销售，我们的彩电在大城市90%以上是通过像苏宁、国美、大中这样的电器商城售出的。”这位负责人表示。而作为戴尔，其特长就是直销，这个差异使其在进军家电市场尤其是将来进入国内家电市场可能会面临着更多的问题。

据了解，国内一家著名彩电企业一家就拥有200多个分公司、1000多个送货车和2万多个经销商。如此庞大的渠道对于长期做直销的戴尔来说是不可想像的，这势必需要建立一个复杂的管理体系。此外，戴尔PC是按单订制，而作为彩电产品，它除了有拼装零部件的部分外，还有许多企业原创的技术以及各自不同的工艺衔接，如某一种机芯板和某一种显像管匹配不匹配这样的工艺细节，这就需要每款产品必须规模化才能降低成本，而戴尔的按单订制却很难适应家电产品这一特点，这无疑又会削弱戴尔的自身优势。

随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加。对此，IBM和惠普等老牌强敌均表示，盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。

?而赛迪顾问计算机与软件咨询事业部研究员杜文峦认为：“戴尔的成功更大程度上来自于其高效率的内部管理。戴尔公司内部人力、资金、采购、生产、流通、信息沟通等要素实现了最优化，这种内部成本的节约外化为直销的优势。”

杜文峦认为，戴尔内部高效的管理，使它可以低成本经营其他的相关产品。在戴尔公司，管理者可以随时取得全球范围内的产品销售状况报表，这在其他公司是很难想像的。戴尔所进入的多元化领域，是相对成熟和稳定的，因此系统性风险比较小。

此外，戴尔的多元化是渐进式、由点到面的，之所以采取这样一种迂回策略，恐怕就是要避免更大规模的投资失误。

多元化：勇敢者的游戏？

其实戴尔并不是企业“多元化”的先行者。国内两大IT厂商联想、方正就一直坚持企业多元化战略。有专家分析，多元化的好处，其实不仅在于分散风险，更在于寻求更大的市场空间。然而，多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。有两点值得警惕：多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。

此外，一般说来，在资源有限的情况下，将资源分散于多种产业，会使每个产业形成的规模经济缩小，从而削弱竞争力。还有一点可以肯定，实施多元化的企业不可能在其涉足的每个领域里都做得很好，而这些以多元化为发展战略的企业，可能正在无情地挖掘其规模经济的潜力。这一点，以规模经营见长的戴尔似乎更值得警惕。

在全球台式PC销量上升，平均零售价格趋于下降，从而导致PC产业平均利润迅速下滑的背景下，许多厂商也选择了多元化的发展战略。但是打印机、服务器、电视机这些市场同样存在容量过剩，竞争激烈，环境恶劣等问题。例如服务器有IBM，打印机有惠普，交换机有思科，国产电视机更是价廉物美，而对于用户来说，对戴尔品牌在新领域的认同仍是未知数，可见，戴尔的多元化之路将充满了许多不可预知的未来。

?案例“李宁”品牌的教训和经验--动中求静

?李宁品牌现在12岁了。跟那些百年老店比起来，它应该还是一个小孩，但是在这12年里，它也从学走步到逐渐学会了爬山。能够成为国内体育用品行业第一品牌，李宁公司得出的结论是——品牌推广要在动中求静。

让人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是“李宁”，而中国女篮穿的是耐克，后来西班牙女篮赢了。之后有一个新闻标题就是《

“李宁”打败了“耐克”》。其实大家很清楚，李宁和耐克差距是非常大的，耐克在全球销售是100亿美金，“李宁”今天刚刚做到10个亿，不是一个级别的。不过在中国迅速增长的体育用品市场里面，“李宁”决心做老大。

“李宁”这十余年来花费了1.5亿元做各种各样赛事的赞助，他们以为自己挺有性格的。但调查的结果，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。

这让他们觉得非常诧异。李宁公司12年来换过8个广告，从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。“李宁”的广告词那么有性格，经常被同行效仿，企划人员对此还津津乐道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改变，到最后就变得面目全非，没有人认识了。

其实，企业的创新和改变本身并没有错，问题在于这种变必须以品牌定位的不变及核心价值的清晰一致为基础。换句话说，在那个时候，李宁的广告并不是对品牌的真正的理解，他们还没有真正对品牌和市场做策略性的思考，并找到它与消费者连接的纽带。

因为对运动化价值观缺乏一个系统的考虑，他们以前认为只有进入规模相对较大的市场，运动产品才会产生足够的利润。而现在发现是否有成熟的产业链，即产业化程度的高低才是进入与否的关键所在。比如有的运动项目参与的人群非常庞大，但它没有形成一个成熟的产业链。也许中国的自行车市场就缺乏这样一个链条，所以从运动用品的角度看它不能形成产品化非常高的市场，这样的市场，李宁的产品就不会去进入它。

另外，他们还分四个层面考察运动产品的价值链。第一是企业实力。体育赞助也好，产品发展也好，不是任何赢利的事情都可以做的，要考虑企业的实际；其次要对消费者有洞察，不了解消费者真正的需求，很难判断出营销的有效反应；第三是基于消费者洞察品牌的定位。李宁公司去年下半年就开始做品牌定位的工作，一直到去年的年终才完成；第四点是1:1:1。举例说，如果你们是一个赞助者的角色，你花一块钱去做赞助冠名，那么你要花一块钱去推广，另外至少你还要再花一块钱，去维护你与赞助对象以及因为赞助和你建立关系的客户。

他们了解到耐克公司是1:3，比如说他们花了100万赞助冠名了一个新赛事，同时他还会花300万去推广这个赛事。国内很多企业赞助运动项目，但是发现收效甚微，事实上他们只是给钱了，没有做推广，但是运动营销是一个产业，它由那么多渠道构成，你赞助的是一个名义，你还要想方设法用这个名义去推广你的产品。

在这个方面，过去李宁做得也不够。他们赞助4支国家队，有体操队、跳水队、乒乓球队、射击队等等，他们算赞助费的时候，却没有考虑配套奖金的投入。但是在今年世界杯上，他们的对手adidas是世界杯的赞助商，他们不可能做太大的活动，就针对核心消费人群，在五个城市做一个名为“音乐足球魅力赏”的活动，他们把喜欢音乐、喜欢足球的核心顾客请来一起看球赛，也许他们在一个人身上花10块钱，有的地方可以花20至30块钱，要比专做广告贵很多，但他们直接影响了核心的人群，并通过他们的口碑将“李宁”传播到很多国家。这就是营销手段的恰当使用。

现在李宁公司的市场人员每天所要做的工作，就是确定希望让消费者见到“李宁”时想到什么，找到它，然后通过各种手段在消费者心目中不断建立这种联想和品牌之间的关系。

体育用品行业的平均增长率是20%，而“李宁”的目标是保持35%以上的递长速度。因为他们最大的竞争对手耐克公司是33%—35%。如果他们不能超过行业平均水平，不能超过耐克公司的话，两三年之后，他们就不能保证一定是这个行业的第一。

?《中国国家地理》：出售版权开创独特模式

?《中国国家地理》输出版权

在目前国内众多媒体机构热衷于引进国外版权之时，《中国国家地理》杂志却首次把这本中国本土杂志的版权卖到了海外。记者从该杂志社获悉，自今年1月《中国国家地理》日文版在日本发行之后，目前月销量达4.5万册，每月仅固定版税收入就达到2万美元。此前，该杂志中文繁体版已在台湾地区发行。

《中国国家地理》原名《地理知识》，由中国科学院地理科学与资源研究所及中国地理学会主办，至今已有五十多年历史。由于它详尽介绍中国的历史文化及自然风貌，有很突出的特点，近年来颇为吸引境外一些出版机构的注意。据社长李栓科介绍，目前合作的出版机构都是主动找上门来，杂志社甚至可以“货比三家”。

杂志终审权谈判最艰难

一个具有实力的合作者是中国本土杂志在境外发行成功与否的基础。《中国国家地理》对合作者的选择有自己的独特标准。在台湾地区，他们选择的是老资格的“牛顿出版集团”，该集团拥有大大小小十数家出版公司，有成熟的销售市场和自己的发行渠道，还有富有经验的编辑队伍。在前来谈判的出版机构中，该集团的“出价”并不是最高，但最终还是取得了杂志的三年版权。然而在日本，杂志的销售是进入书店的销售系统，与在中国大不相同，于是《中国国家地理》选择了亚洲地理出版公司这一跨行业的机构。据悉，该公司在出版界并不十分出名，但其对地理资源的经营却十分成功，目前三菱汽车采用的GPS全球定位系统就是由该集团提供的。他们除了经销地图画册之外，服务甚至涉及各个书店的销售系统，使图书销售的物流、账款流及在线支付等一系列流程透明化、电子化，而《中国国家地理》与之合作后利用了这些优势得以迅速在日本书店铺开销售网络。

目前，《中国国家地理》的法文版、英文版版权的谈判正在加紧进行。李栓科认为，在这一系列版权买卖的过程中，对版税收入的讨价还价并不是最艰难的过程，而对该杂志终审权的谈判却往往要经历几个月之久甚至更长时间。由于一些西方国家对人类文明史，特别是中国文明史的认知存在一定误区，掌握杂志的终审权成为《中国国家地理》是否能以一本完整的中文媒体形象落地的关键。最终，合作方都承诺《中国国家地理》将保持编辑上的终审权，文章除了可以根据当地的语言习惯进行修改外，其他将遵循杂志的原貌。

版权出售为中国杂志经营开创了独特模式

据该杂志市场营销总监孙占涛透露，《中国国家地理》版税包含三部分：商标使用费、版权费及服务费。版税收入采取浮动式的模式，杂志日文版以2万册为起点，中文繁体版以3万册为起点，每月固定版税为2万美元，超出部分提取5%的版税及广告分成。以后每增长一万册，增加一个百分点，增长到12%就将点数下调。横向比较，该杂志版税收入的固定部分处在较低水平，但浮动部分有可能给双方带来可观收益。

《中国国家地理》版权的出售为中国杂志经营开创了一个独特的商业模式。国家新闻出版总署报刊司负责人认为，该杂志在内地以外的国家和地区注册商标、注册版权并成功经营，在中国加入世界贸易组织，出版业逐步与国际对接的今天有积极的示范作用

?思想家孔子论管理：先有司赦小过举贤才

?“先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！

孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者啊，你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”

什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。我想啊,自己做好表率起码有两个意思:第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。

哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢？哪个下属会死心塌地地为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢？所以，孔子说的“先有司”，是做好管理工作的第一要义。

我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作：或者无法完成任务，或者不能以最好的质量完成任务，或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是，他们自己有没有想过：他们自己有没有达到这样的要求？没有为他们的下属做好一个好榜样？

从一定意义上讲，有什么样的领导者就有什么样的下属，有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做的怎样？

什么叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。

很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。

我认识好几个曾经跟昔日好友共同合伙创业的年轻管理者，他们的合伙创业都遭到了失败，而其中最重要的一条经验就是：他们团队当中的主要管理者不能做到“赦小过”，以致影响大家的关系，最后到了难以一起共事的程度，于是团队解体、创业失败。

管理是一门平衡的艺术，谁不能宽容别人，也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术，尤为重要。

什么是举贤才，大家都很明白，就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该凝固做到所谓“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。

做企业、做管理，要求不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张，又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不广，企业家和总经理何以率领队伍征战沙场？如何做到战必克、攻必取？

西汉有限公司的创始人刘邦曾经说，搞战略、做策划，我不如张良；搞销售、开拓市场，我不如韩信；搞后勤、管行政，我不如萧何。这三个人都是杰出人才，而我能够用他们。所以，连刘邦都感慨，西汉有限公司的兴起都是靠着这样的优秀人才啊！那么，我们今天的管理者怎样想呢？

有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？

“先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！

?雍正对经理人优劣的区分注重储备实干人才

?让能人安位才能让庸才去位

帝王为了少用庸才，让混饭吃办不了事的人混不下去，须采取不拘成例、不限资格的去庸才策略。

不拘成例，不限资格的意思就是，只要你有能力，即便你官职低微，也可以将你破格提拔任用到重要的工作岗位上。为此，雍正皇帝曾说：“即府县等官员阶局远者，果有真知灼见，信其可任封疆大吏，亦准列于荐牍之内。”

与任人唯贤的思想对立的是，雍正讨厌只会做表面文章的俗儒、腐儒，他认为那些人“笔下虽有千言，胸中却实无一策”。因此，他鄙弃这些虽能下笔千言，却根本不知道“吏治及一篇文章”的腐儒，自然不会重用他们。也就是说，那些腐儒并不是真正的贤才，怎么能够堪当重任呢？

雍正思贤若渴，但他本人也知道真正的贤良之材是不可多得的。为此，他曾讲“盖自古迄今，大抵中材居多，欲求出类拔萃之贤，世不屡遇，故理国之道贵储材有素。”

这段话的意思是说：从古至今，才智居中的人比较多，要想选拔出类拔萃的贤才，就很难找到了。因此治国之道应该贵在能够在平日里多储备一些人才，储备也即培养，好不断从中进行选拔。

从雍正这番话里，我们可以看到他已经初步具备了一种新型的用人思想，即对人才的培养和储备。而对人才的培养和储备，从现代意义讲就是“人才库”理论的雏形。这就是说，几百年前的雍正大帝，已经提出人才库这一观点了。

雍正这种高瞻远瞩的心智，带动整个社会向前迈进，推动历史的改革进程。下面让我们看看雍正又是怎样储备人才的呢？

在当时的情况下，雍正大帝储备人才的方式主要有两种：

一种是设立和借助科举、教育制度把可造之材送进政府机关培养和训练。用雍正的话来说就是：“培馆阁之材，储公辅之器也。”意思是说，我们之所以注重培养馆阁人才，就是为了使他们有朝一日能成为辅佐国家的王公委臣。这主要是指选翰林而言。

雍正说，选翰林“必人品端方，学问纯粹，始为无忝厥职”。就是说要把那些人品、学问都很优秀的人储备充实到中央政府的枢要部门去锻炼。

为此，雍正还特地设立了朝考制度。即对每年殿试中举的进士再进行一次考试，由皇帝亲自主持，从中选出最优秀的人选，委以提拔和重用。这个制度以后一直实行了下来。清代许多有名的宰辅都从这里开始展露头脚。

看来，雍正的“培馆阁之材，储公辅之器也”的目的确实达到了。

另一种方式是注重在实践中储备从事具体工作的实干人才。比如河防水利，雍正就经常讲：“是通晓河务人员不可不预为储备也。”并时常选拔优秀的官员到治河第一线去学习治水之术。

书到用时方恨少。人才又何尝不是如此？

小到一个单位，大到一个国家，整天都在喊缺乏人才。人才又不是天上的馅饼，能自己掉下来？

正如雍正所说，世间大抵中材居多。所以对人才的培养训练就显得格外重要。与其临渊慕鱼，不如退而结网，有远见的领导人，大抵不难明白这个道理。

由此可见，在用人一事上，雍正的确是不拘一格的。也就是说无论你有没有文凭学历，只要你有能力又实心办事，那我就可以对你破格录用。

但人到用时方恨少，特别是在管理一个国家的事务上，像田文镜这样的得力干才实在是不够，因此雍正时常慨叹：“天下唯人才难得！”

人才既难得，就要加大选择人才的力度，为此雍正主张“进贤勿避嫌，退不肖勿避怨，知其贤而不言是谓蔽贤，知其不肖而不言，是谓党恶。”

意思是说：举荐贤才时不能惧怕嫌疑，就算他是你的亲朋挚友，只要他确有贤能，也要大胆举荐，但对那些不肖之徒，一定要揭发他，不要怕因此遭到他们的怨恨，假如你知道某人不肖却不揭发，那你们就是朋比为奸了。

雍正曾明确下令：“凡为督抚者，当为国家爱惜人才，而于参劾之间，尤当加意慎重，若误去一员，其过更在误荐一劣员之上。”这就是说：各省督抚，应当懂得爱惜人才的道理。在对部下进行弹劾时更应当谨慎。若因查人不明误将一个有用的人才罢了官，那就比误荐一个不肖的官员所造成的危害还要大。应该说，雍正的上述认识非常客观而深刻，而深刻地认识事物的客观规律，必得有深远的眼光和超人的心智才行。

?三国演义捉放曹与空城计中的均衡思维

?“捉放曹”与“空城计”中的均衡思维

赤壁大战，曹操“樯橹灰飞烟灭”而败走华容道，途中三笑孔明、周郎智谋不足，未在险要暗设伏兵。然而这一笑笑出赵子龙，二笑笑出张翼德，幸亏将士拼死抵挡才逃脱性命；三笑却笑出了关云长——曹操无奈只得亲自哀求关羽放行。念及旧日恩情，关羽义释曹操，一代枭雄才得以回归江陵。

诸葛亮料事如神，却用关羽把守最后一道关口，导致煮熟的鸭子飞掉，这令许多古人今人扼腕叹息——然而另有说辞却是：诸葛亮放走了曹操。

曹操、刘备、孙权三雄之中，刘备势力最为薄弱而曹操最强；并且曹操还“挟天子以令诸侯”，具有政统上的“正宗”优势。曹操一除，孙权自可用全部力量绞杀刘备，而此时的刘皇叔无丝毫还手之力，只能引颈待戮。因而惟有曹操才能牵制孙权，使孙有所顾忌而不得不联刘抗曹——对于刘备而言，此时的曹操可败而绝对不可死。

然而出于政治上的需要却不能不给世人演出一出戏，要让戏逼真又不出丝毫破绽，就必须连自己人也要蒙在鼓里。于是，神机妙算的孔明自然选择了关羽——只可惜了关羽至死都没明就里，认为欠军师的不杀之恩——这却也成就了关羽的义薄云天之名。

历史总是惊人的相似，更富颠覆性的说辞是诸葛孔明同样被人放了一马，而这却是源于孔明妖魅思维般的“空城计”。

马谡拒谏失守街亭，蜀军门户洞开，魏军十五万直取蜀军指挥部西城。西城仅余二千五百老弱残兵，孔明令偃旗息鼓，大开城门。司马懿兵临城下，但见众老军旁若无人，于城门之下低头洒扫；诸葛亮神情自若，于城门之上焚香操琴——清风左持宝剑，明月右执麈尾——何等祥和平静，却又似乎充满杀机。于是乎这样一座空城，吓得司马懿后军做前军，前军作后军望风而逃。

“官方”的答案是：司马懿认为“亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我兵若进，中其计也，宜速退”；而诸葛亮正是利用了司马懿的认知误区——“此人料吾生平谨慎，必不弄险；见如此模样，疑有伏兵，所以退去”。

然而，另类的推理却是，诸葛亮弹琴退仲达，是因为仲达老狐狸同样妖魅般的思维——司马懿前来就是为了取西城，那有不攻的道理？如此狡猾的狐狸谍报工作也绝对不会差到哪里去。唯一的解释就是司马懿并不是没有看出这是一座空城，借此天赐良机除掉诸葛亮，就基本等同于灭亡蜀国；而三国鼎立的力量均衡一旦被打破，灭吴就只能是个时间问题。然而司马懿深知狡兔尽走狗烹、飞鸟绝良弓藏的道理，在自身羽翼尚未丰满之前，除去诸葛孔明这个魏国的心腹大患之时，也基本上就是他司马懿的死期到来之日——特别是自己一直备受魏主猜忌，就在不久前还因蜀国的反间计被削去兵权，魏国形势危急才不得不请其复出。

因而，有了诸葛亮这位强大的对手，才有司马懿生存的必要，也才有司马懿日后发家的资本——诸葛亮也正是勘透了这一点，所以并不忌讳向司马懿摊牌。

因而，空城计，是专属于孔明和司马懿的博弈经典。这场两个智者在将近2000年前的联袂演出，演绎出如此错综复杂的“国际”关系，让我们这个时代的人也不得不叹为观止。

现代“三国演义”对“均衡论”的妙用

2004年4月6日，朗讯以存在涉嫌违犯美国《反海外腐败法》（FCPA）的内部管理不力行为为由，解雇其中国区包括总裁、首席运营官、财务经理以及销售经理在内的4名高级管理人员。

FCPA——这是一部旨在限制美国公司和个人贿赂国外政府官员行为并对在美公开交易公司的财会制度做出规定的法律。法案对适用范围界定得非常明晰：行贿的对象是外国政府官员。很显然，在经意不经意间，朗讯中国事件的第一指向是某些中国政府官员。按照媒体的表述，朗讯遇到了“已经严重到无法在公司内部加以解决的问题”，在这种半遮半掩、欲语还休的暧昧态度中，却清晰地传递出这样一个信息：一旦朗讯不能与美国司法部达成和解而进入诉讼状态的话，联邦法院有可能会强制披露行贿细节，这样涉嫌收受贿赂的人员将难以隐藏——如此，即使美国不享有司法管辖权，中国政府的相关涉嫌受贿人员，也会因中国《刑法》中对此的具体规定而难脱法律制裁；并且，《联合国反腐败公约》也承诺了此种情况下国与国之间进行司法合作以及协助的责任。

媒体还透漏出这样一种可能，这就是中国目前的主要电信运营商如中国联通、中国电信、中国移动等都是在美国上市，FCPA因之可以对其进行司法裁定。朗讯中国事件一旦波及到这几家公司，一个可以预见的严重后果是，公司以及内部相关人员不仅可能遭到美国证监会的严厉处罚，并且可能面临股民集体诉讼的困境。

如是，朗讯中国贿赂事件已不啻于一柄高悬的达摩克利斯之剑——隐绰之间，我们明显感受到的是一种对中国政府、电信运营商以及相关企业的沉重压力，或者说是对一种几近讹诈的隐忧——从某种程度而言，这种压力已足以影响到我们某些政策的出台以及走向。

看一看移动通信两大统领阵营，我们就会明白许多——欧洲是GSM的策源地，而美国则是CDMA的大本营。阵营双方虽然互有渗透，但都难以打破目前势均力敌的基本平衡。在博弈双方实力均衡的情况下，中国的3G取向将是决定天平倒向的重要砝码。

美国高通在CDMA 450MHz技术上拥有超过90%的知识产权，而朗讯公司则拥有450MHz频段CDMA的全套解决方案——4月22日，也就是在朗讯中国事件后不久，中美商贸会谈的结果，是中国做出实质性让步——中方同意在关于本国采用何种第三代移动通讯（3G）技术标准问题上采取技术中立立场，即允许运营商自行选择3G标准，这意味着信息产业部已经松动了对CDMA450的管制——而我们对信息产业部于去年3月份和8月份连续颁布的两条CDMA450封杀令应该仍然记忆犹新。

高通朗讯们在欧洲GSM阵营撕开了一道道口子之后，此次中美商贸会谈的结果便基本决定了欧美未来博弈的最终结局。在这场由美国人导演的“挥泪斩马谡”“捉放曹”“空城计”连环中，我们再次体会到了“均衡”思维于战略的意义。

“均衡”思维下的“管理失效”

历史无时无刻不向我们或阴或明地昭示力量平衡的重要，阴阳学说更是将其发展到了极至，这种思维于是也就同样体现于我们本土企业管理之中——据说某通信设备巨头设置了八、九位副总的初衷，就是因为其领袖深谙其中三味。

就管理思维而言，我们所在意的是管理者对力量平衡的误读以及曲解——有些老总正是希望通过或明或暗促成、鼓励下属的争斗，进而通过平衡各方利益关系从而实现对全局的控制，达到独裁甚至“毒”裁的目的，并将此理解为领导力。

我们看到，这已经成为许多本土管理者“办公室政治学”的“不传之秘”。而通过我长期企业工作中的亲身感受，它的“秘技”之一，就是人为制造信息不对称的环境。

?　经济学上的“信息不对称”源于英文Asymmetry Information（Incomplete Information ），它的真实含义是“信息不完全”——信息不对称是生活中的常态，信息完全则几乎是一种不可能存在的事情——然而当这种信息的不对称是人为刻意制造出来时，事情就完全另当别论了。

诸葛亮没有告诉关羽真相，才有了捉放曹以及关羽后来的自咎及感恩于军师；正是所有的人都蒙在鼓里，才有了孔明与司马懿在“空城计”合作上的默契；正是朗讯对行贿事件含糊其辞的表述，才让事件本身具有了无比的威慑力——这种信息不对称就是当权者利用自己的权力人为剥夺了公众（部属）的知情权，而造就的对真实信息垄断控制的相对优势——问题是，诸葛亮是为了国家，而司马懿完全是出于个人的私利考虑，朗讯却是自身利益与美国利益的统一；并且，我们看到，这种行为往往与故意曲解与误导信息联系在一起，因而它的本质是反沟通的，也就更接近甚至等同于企业内部的“愚民”行为——“愚”者自然受制于“智”者。然而如果是在私欲的驱动之下，这样的企业之“智”能达到什么层次也就可想而知。

其“秘技”之二，就是在企业中潜移默化出一套潜规则。公开的规章制度具有刚性的约束力——失去了弹性，均衡就往往难以达成。因而在制度之外，必须形成另外一套只可意会而不可言传的游戏规则——正是这套潜规则让诸葛亮与司马懿达成了如此的默契，进而产生敌对状态下的相互信任——当权者明白，水至清则无鱼，也就失却了所有的韵味；因而唯有将水搅浑，自身具有的信息相对优势才能体现出来，才能得以在混沌与无序中把握涌动的暗流。

理性分析这种“均衡”，我们就不能不提及博弈论中的经典对局——“囚徒困境”。

这场博弈讲的是两个被指控共同犯罪的囚徒被检察官分隔提审。囚徒明白，如果他们都不坦白，因证据不足，两人将会被释放；如果两人都坦白，两人都会因罪判监。然而两人却被告知如果一人坦白，另一个不坦白，坦白的人将被释放并获得赏金，而抗拒者将被判重刑且被罚款。由于谁都不知道对方的选择，博弈的结果就是两人相互背叛，共同选择坦白。

在一个信息不对称的环境下，由于人为的非公正规则设局（潜规则），博弈双方不得不放弃了最佳选择，而同时选择了背叛——这里的问题在于，囚徒并不指望通过背叛来获得“最大利益”，而是为了避免可能的“最大损失”。具体到管理思维，这就会使其整体的战略追求下降到很低的层次，并且难以良性配置人力资源产生应有的群聚效应，1+1<2的情形将不可避免——当某人因为不守信用而获得了更大的利益（或者说避免了最大损失），其他人为了获取竞争优势也会放弃守信——这样的结果就是最终所有人都会变得诚信全无——公众对于团队的信心将彻底崩溃，这将导致完全的“管理失效”。

因而，这种对“均衡”的追求实在是对领导力的一种曲解，一个典型的东方权术陷阱——在一家山头林立的公司是不可能有真正的长远战略目标与共同利益可言的，它使成熟的商规难以张扬，而传统文化中的糟粕被催化得无以复加。曾诞生过孙子、张良、诸葛亮这些权谋天才的古老国度，有着煌煌数千册兵书谋略的五千年文明，最终没能挡住区区几艘坚船几门利炮，这不能不让我们深思。

“管理失效”的破解：源于制度的信息完全透明

因而，这种“均衡”的打破，就需要必要信息的完全透明，因而这就需要制度保障下的沟通体系，以确保真实的信息不仅仅为少数“智”者所心知肚明；并且，以制度的刚性彻底绞杀潜规则于企业、社会之中——通过对过程的标准控制来达至结果的唯一，这样我们可能会从此失去那些权谋阴影下的所谓成果，得到的却是阳光下的枝茂叶盛

?人力资源管理故事:鹦鹉的故事与领导人的能力

?一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

?刺猬削刺原则不能颠覆的商业模式底线在哪

?管理学家柯林斯著名的“刺猬原则”表明，杰出的企业有如刺猬，把复杂的世界化成系统单一的概念和基本指导原则，并充分实践、贯彻……卓越企业和一般企业最大的不同，就是能够建立保持核心、刺激进步的机制。这些概念、原则即指构成企业核心竞争力的商业模式。

然而，一些在商业模式上个性突出的跨国公司拓展其海外市场时，其固守的成功模式受到了挑战，沃尔玛就是其中之一。

复旦大学对跨国公司管理层有过预测，中国本土人士未来要占到70%。如此高比例的本土人士组成的公司不会不了解这个市场，但我们却看到与中国市场特性不一致的冲突，甚至导致业绩不振。之前的沃尔玛中国操盘者无不勾画过适应中国市场的蓝图，但据说遭到了更高层操盘者的阻力。这种阻力恐怕就是来自对商业模式的坚持。

在柯林斯提出的五个实现方式中，第二个是，高瞻远瞩的公司有教派一样的文化：只有相信公司核心意识形态的人，公司才是他们的最佳工作场所，不符合公司意识形态的人，会像病毒一样被排除。

改变的诱惑是巨大的，身边不断有区域市场化的例子昭示着更大的收益。但是如果变了,对于如何嵌入其全球的商业模式,发挥整合资源的优势、甚至对区域市场的控制力等都是非常大的挑战。

对于中国乃至全球每一块有个性的区域市场，如果选择投资心态，可能容易一些。星巴克在无暇顾及中国市场之时，选择的是品牌输出。但现在面对这块市场的高额利润，期望收回自营恐怕要付出更大的金钱和时间成本。

更多的跨国公司渴望一个全球版图。而对商业模式的宗教般坚持，也是市场教给他们的。戴尔公司早年也曾经不住诱惑，当时为了获得规模采购的优势，他们购进一大批零件，但很快零件销售就变得疲软，大量的库存转眼就变成了大笔的损失，那次教训坚定了戴尔保持零库存的直接模式的决心。

我们试图廓清在中国开拓市场的几个问题：他们的商业模式特点究竟是什么？因此而在中国遭遇了怎样的瓶颈？如果选择“入乡随俗”将动摇什么基本原则？刺猬是否应该削刺在异域生存？不能颠覆的商业模式底线在哪里？这道难题也许永远没有一个明确的答案

?管理逻辑的“挖坑现象”挖坑的人到底是谁

?一天，爱因斯坦问学生：“有两位工人，修理老旧的烟囟，当他们从烟囟里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸满身的煤灰，请问他们谁会去洗澡呢？”

一位学生说：“当然是那位满脸满身煤灰的工人会去洗澡喽！”

爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸满身的煤灰

他觉得从烟囟里爬出来真是肮脏，另一位看到对方很干净，就不这么想了。我现在再问你们，谁会去洗澡？”

另外一位学生仿佛开了窍，很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的工人看到肮脏的工人时，觉得他自己必定也是很脏的，但是肮脏的工人看到干净的工人时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的工人跑去洗澡了！”

爱因斯坦看了看其他的学生，所有的学生似乎都同意这个答案。

只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案也是错的……两个人同时从老旧的烟囟里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？这就叫做逻辑”。

在《第五项修炼》这本书中，把这样的问题，称之为智障。也就是说，大家都没有逃出逻辑的怪圈，“想当然”不一定等于事实。同样，你的逻辑也并不一定等于我的逻辑，老板的逻辑也并不完全可能等于员工的逻辑。

在企业管理中，关于逻辑的问题，是经常出现的，我们暂且把他命名为“挖坑现象”。何为挖坑现象呢？就是在解决问题的时候，接受了第一信号后，就对其它信号进行封闭，然后在这个信号的局限下，用自己思考模式去解决问题。形象点来说，就像是挖坑一样。无论挖的多么深，头顶上还都是那一片天，看到的还都是一个问题。也许已经有了更先进的机器，也许已经不需要在这里进行挖掘了，但他还是依旧执着。原本可以看到更广阔的天空，原本可以看到地面上的其他场景，可现在，却也只剩下那么一点。这就是想当然的逻辑，自己给自己挖坑的问题。

现在有很多管理者，尤其是老板都在埋怨员工没有责任心。这看起来很对，而且也是客观存在的现象。但实际上，这也是逻辑和大家开的一个玩笑，是企业的老板在给自己挖坑，而且还挖的很深。老板也许会这样认为，我支付你工资，提供你发展空间，又给你好的办公环境和人际关系，你应该对我感恩之情，对企业要像对家一样。那么，既然是家，你就应该和“家”同生共死，而且要为它付出一切。但仔细想想，这也只能是老板们的想象或者是一厢情愿。家是什么？是一个充满亲情和爱的地方，是一个不存在你我利益相争的地方。而企业呢？虽然不能下一个明确的定义，但却一定是与家不同的。熟悉星巴克的人一定会知道，星巴克强调的是第三空间，是一个区别于家与公司的地方。这足可以证明家和企业存在着区别和差异。所以让员工把企业“当”家，然后向对家一样去拥有责任，去共同进退，这本就是错误的前提和假设，所以结果当然也是错的，这应该是在逻辑中的一种迷失。其实，员工们还是有责任心的，只不过没有对家那么强烈罢了。只不过是要求的标准不符合实际罢了。试问，又有几家企业对待员工向对待家人一样呢？人心换人心啊！

这不就是自己给自己挖了一个虚拟的坑么？在这样的逻辑思想指导下所出台的管理政策，又怎能正确和有实效呢？好好的一片天，却被分割的只剩下了一角。

当一个人的思路受到牵绊时，往往就不能十分清晰地找寻到一切事理的根源…逻辑、正确的逻辑。

要想找到逻辑，就要…

跳出“习惯上的桎梏”；避开“思路上的陷阱”

逃离“认知上的迷雾”；摆脱“性情上的执着”

并努力脱离一切人为的布局，守经达变。

?《乔家大商道》：乔家“马狗”大掌柜的故事

?用人不拘一格

乔家在包头的复盛西字号有一个下属的粮店，被人称为西店。与乔家的钱庄、票号和当铺相比，伙计们在这里多是干些粗活儿、累活儿，所以掌柜的多把文化低的人安置在这个粮店。

这个粮店属复盛西管辖下的小号，并没有独立的账务，经营这个粮店的小掌柜马荀只顶着复盛西的二三厘生意。

这小掌柜马荀也和这个小号的大多数伙计一样不识字，但他精明，也很吃苦，多年从事粮店生意也有些道行，把个粮店经营得生意兴隆，为复盛西赚了不少钱。相反，复盛西总号的一班人虽有些文化，却好吃懒做，吃不得苦，受不了累，因此连续两三个账期都是赔钱，反倒得拿粮店赚的钱给他们补窟窿。这样，总号的人虽然赔钱，却待遇好、地位高，而粮店的伙计们虽然比总号赚钱，却反而不如他们待遇好。

于是，粮店的伙计们颇有怨言，对马荀发牢骚：“马头儿，我们跟上你尽是白受苦给人家补黑窟窿呢！人家赚不上钱也要分红，咱们赚了钱倒让人家去分。咋啦？咱们是小婆姨养的？”

事情不公平，众人有眼，马荀心里也有本账，他虽不识字，但算账却是一把手，口算心算，有时比算盘还算得准。他也早有怨气，经伙计们这么一说，心里的怨气更大了。但他究竟是个小头头，不能发牢骚，得想办法。经过一番深思熟虑，马荀下了决心：“伙计们，我今年该回家探亲了，我要乘这机会去见乔东家说明情况。要能说成，我就回来把粮店和总号分开，咱们单独干，要说不成，这个饭碗也就砸了，我就不回包头来了。”

谁不知道老东家乔致庸雄才大略，在人们心中有很高的威望，连三大老字号的大掌柜都怕见他，生怕说漏了嘴，办错了事，丢了饭碗。马荀一个文盲，只是个粮店小掌柜，能在老东家跟前说上话吗？他如果去老东家面前一说粮店的事，必然得罪复盛西总号的掌柜们。如果说得不好再得罪了乔老东家，他马荀还能在复字号干吗？

所以，马荀也有顾虑，伙计们也替他捏一把汗。

马荀是祁县姜堡人，离乔家堡不过五六里的路程。但他求见乔老东家心切，所以没有先回家，径直去了乔家堡。这时正是寒冬腊月，马荀又不讲究穿着打扮，他身披一件白羊皮袄，浑身满是尘土，到了乔家大院的门前被当做乞丐拦住了。

马荀无奈，便来了个应急法子，他告诉门房：“快去禀报老东家，就说一个马大掌柜从包头回来了，有急事要报！”

门房一听“包头来的”，还是“马大掌柜”，不敢无礼，急忙进去禀报。乔致庸一听“马大掌柜”，笑了，还没人敢在他面前称“大掌柜”呢，看看到底是谁？于是叫人放进了马荀。

乔致庸一见马荀披一件白羊皮袄，浑身是土，又想刚才自称“马大掌柜”，便知此人非比寻常：不是无赖，便是贤人。

这时候，马荀也豁出去了，见了威名赫赫的乔致庸一点也不胆怯。他思路敏捷，声音洪亮，吐字清楚，把复盛西总号与粮店的事有板有眼地说给乔老东家，并表达了伙计们的强烈不满。

乔致庸是何等人物！见一面便知人三分，听一言，更知人五分。听了马荀的话，他认定此人是个人才。既是人才，他乔致庸岂有不用之理。乔家的买卖为什么兴旺呢？关键是乔致庸能识人用人。

待马荀一说完，乔致庸心里便有了谱儿。他知晓眼前的马荀是位朴实无华而有真本领的人才。又听说马荀不识字，更认为他是奇才，再听说马荀千里迢迢从包头回来探亲，却尚未回家就先来了在中堂时，便对马荀更有了几分敬意。正是腊月快过年了，乔致庸吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿车，送马荀掌柜回姜堡！”这一下，闹得家人们好生奇怪：老东家怎么能对这个人如此客气？马荀知道事情办成了，兴致勃勃风风光光地坐上乔致庸的轿车回了家乡姜堡。

年前还有包头复字号的掌柜回祁县向乔致庸交账，乔致庸问清了复盛西总号与粮店的情况，知道马荀所言属实，便给掌柜们作了交代：给复盛西粮店一笔独立的本钱，让马荀当大掌柜，全权独立处理粮店事宜……

过了年，马荀得到准信儿，再也无心在家里歇息了，便提前回到包头建账立户，当起了复盛西粮店的大掌柜。

马荀成了大掌柜，常常得签字。可他不识字，只得请大先生给他写上“马荀”二字，他再照猫画虎。这样就难免缺胳膊少腿，竟把“马荀”写成“马苟”，于是就成了伙计们的笑话，戏称他为“马狗”掌柜。

但这位“马狗”掌柜有真本领，也有真德性，他主持复盛西粮店几十年，勤勤恳恳，苦心经营，给乔家送回了整车整车的银子，为乔家立下了汗马功劳。

?是金子就会发光

马公甫是祁县马家堡人，开始在包头一家小杂货铺里当记账先生。他觉得水浅养不出大鱼，便瞅机会结识了复盛公字号的大掌柜，遂改换门庭，来到了大名鼎鼎的复盛公字号里。大掌柜也赏识马公甫是个人才，意欲栽培，便安排他到账房里帮助记账。可是，账房大先生却颇有排外心理，一口拒绝了大掌柜：“账房里人手够了，不用他帮忙！”当时，账房大先生身顶8厘生意，在复盛公也有很大的权势，大掌柜在账房先生面前也不能太独断，只得对马公甫另行安排。可眼下复盛公一个萝卜一个坑儿，没有空位，便把马公甫闲置起来了。

这马公甫很勤劳，又能屈能伸。他知道账房里不要他，便也不为难大掌柜，他主动去后院里做起了下等的杂役，打扫庭院，喂马出粪……每日早起晚睡，十分勤快。他干脆把长袍脱了，换上了短袄，俨然就是复盛公的一个下等伙计。

寒来暑往，一晃就到了一个账期。按照惯例，大掌柜要回祁县向乔东家汇报账目。但因大掌柜年事已高，腿脚不便，他就想委托助手们代劳。可是，身顶8厘生意的掌柜们都慑于老东家乔致庸的威望，谁也不敢回去交账，生怕被东家看出破绽，出了丑，影响升迁。于是你推我让，大掌柜一时难以定夺人选。

不料，这件事在复盛公号内由上而下传开了：“这么大的复盛公竟然选不出一个敢见东家的人来！”

消息传到马公甫耳朵里，马公甫便笑了：“东家又不是老虎，怕什么呢！咋就不敢见？”

“啊哟！你倒是口气不小，你知道东家财主是什么人？莫非你敢去见？”伙计们取笑他。

马公甫却一本正经地说：“见一见怕什么呢！”

“莫非你真敢去见？”

“嗯！只怕大掌柜不用我呢。要用我，我就敢去。”

这时，马公甫只是一个打杂活的下等伙计，他如此口出狂言，引得伙计们纷纷嘲笑他。于是，他的话又从下而上传到大掌柜耳朵里。

大掌柜正愁没人呢，便叫来马公甫说：“你真敢去见东家？”待马公甫答应后，又和身顶5厘生意以上的掌柜们说：“你们如果都不去，我只好另派人选。”

最后便选定了马公甫去见东家。马公甫听了账房的介绍和大掌柜的交代，准备启程回祁县时，问大掌柜：“要是东家问我顶多少生意，我怎么回答？”

这一问，给大掌柜提了醒儿：“是呀！字号里从来没有让吃劳金的白身子伙计去向东家交账的先例，不顶五厘以上生意，哪能见东家！这样做成何体统？他便告诉马公甫：如果东家问，你就说顶5厘生意。”

于是，马公甫动身回祁县。

马公甫本来精明能干，又通晓账务，平时也留心复盛公号里的事。所以，他见东家乔致庸时，不仅把手里的账交待得一清二楚，而且东家问起复盛公的事来，他应答如流，好像心里还有一本账。乔致庸见他虽然年轻，却思路敏捷，口齿伶俐，又不卑不亢，知道是个人才，便暗暗赏识。

这时候，马公甫本来已交账完毕，可他却又节外生枝，干涉起乔家的“内政”来，他说：“老东家，我还有话想说。复字号里自从乔秦两位老东家创业以来，咱乔家之所以长盛不衰，秦家之所以日趋衰败，就在于咱乔家三辈子都有守德敬业之人。可是自老东家往下看，少东家们贪图享乐，争比奢华，而且随便干涉买卖，这样下去，若老东家百年之后则无人能当大任，望老东家念及祖宗创下的百年基业，严肃家政，教子弟们守德敬业……二少东家在包头任性闹霸盘，教训惨痛呀！”

?一番话，揭到了乔致庸的短处、痛处，也说到了乔致庸的心坎里。若按常人看，此人年纪轻轻，竟敢干涉乔家内政，竟教训到威望极高的老东家乔致庸头上来了，实在是胆大包天，实在是轻狂无礼。可乔致庸与常人不同，他时刻挂记乔家的昌盛，说话办事想问题，都要围绕他的家业。他想道：此人能替乔家考虑百世家业，足显其忠心和远见。乔家除了我，没有第二人这样想，掌柜里边除了这个马公甫，大概也没第二人……这样既忠心又有才干的人，难得啊！因此，乔致庸对马公甫不仅不恼，反而更刮目相看，倍加器重。

他问马公甫顶着几厘生意，马公甫便如大掌柜所说，回答道：“顶5厘生意。”

此时，复盛公大掌柜年龄不小，乔致庸正物色人选呢。他觉得这个马公甫年轻有为，可堪此任，便有意提拔他。于是，乔致庸说道：“你回去告诉大掌柜，再给你加4厘，顶成9厘生意！”

顿时，马公甫受宠若惊：大掌柜让他顶的5厘生意，只是口头说说而已，是为了应对老东家的，想不到老东家当了真，要真给他加到9厘生意，实在是万幸啊！要按常规，他要顶上9厘生意，至少得熬20年哪！

马公甫经过这次向东家交账被赏识，一下子便从白身子升到了9厘生意。这9厘生意不仅可以在收入上多分红利，而且意味着在权力上仅次于身顶一股生意的大掌柜了。由此，包头复字号内留下了“马公甫一步登天”的佳话。

复盛公大掌柜本来赏识马公甫，也颇领会老东家的用意，再加上自己年事已高，所以复盛公里的事有意倚重马公甫。马公甫便在复盛公里渐渐地管了事，掌了权。他不怕得罪人，严肃号规，整顿纪律，使复盛公面貌一新；他又懂业务，通账务，经营有方，把复盛公的买卖推进到了一个新的高度。

大掌柜退休后，他理所当然地坐上了大掌柜的交椅。

再后来，因三大老号之一的复盛西连年亏赔，老东家又让马公甫兼了复盛西大掌柜。三大“复”字号天长日久，有许多陈规陋俗束缚发展，正需马公甫这样年轻有为的掌柜大刀阔斧地革除弊端，弃旧图新。

从此，马公甫成了乔家字号里唯一身顶二股的掌柜，为已有百年历史的复字号的中兴立下了汗马功劳。

打破常规用能人

?前面已经介绍过高钰任大德通票号总经理期间的雄才大略，但这位卓越的理财高手在任大掌柜之前，却一直郁郁不得志。他16岁入大德通的前身大德兴茶庄学徒，熬了近20年，到1889年时，年已35岁的高钰才顶有3厘生意。20年间，他的卓越才华一直没有得到上司的赏识，或者说，他的卓越才华一直没有得以充分显露。但金子总是要发光的，由于当时正值多事之秋，形势不稳，见识过人的高钰终于表现出善于应变的才华，并被东家乔致庸发现，于是，在1894年就一下擢升他为大德通票号总经理，顶上了一俸股子。

若按常规，顶上生意的伙计每账期加1厘，最多2厘，每4年一个账期，那么高钰从1889年开始顶3厘，最快也得到1900年才能顶上9厘生意，还不能当总经理。果真这样，大德通票号也许就是另外一种结局了：乔家不仅收不进几十万两白银的红利，或许还得倒出几十万两白银来补亏。

正是由于乔家善于用人，所以乔家的商业得以发展，也正是乔家能够打破常规用人，所以使乔家的商业得以超常规发展。

任何事情都要靠人去干，靠人去抓。用一个能人，事成了。用一个庸人，事败了。用一个好人，就会去办好事。用一个坏人，就会去办坏事。事情的成败好坏，全在于人。人与事的关系，犹如纲与目的关系：纲举目张。所以，要想办成事，必须打破常规，不拘一格。为什么要打破常规，不拘一格？因为人的才能千差万别，人的机遇也千差万别，而人的德行和人的机遇又没有必然的联系。结果，使许多大德大能的人因没有大机遇而处于小位谋小事，而许多小德小能的人却因有大机遇成全而处于大位谋大事。于是，一方面屈了大才，一方面又误了大事。要想扭转这种不合理现象，只有打破常规，不拘一格，才能把大德大能的人从小位上调整到大位上谋大事。同时把小德小能的人从大位上调整到小位上谋小事。这样，人尽其才，事也就尽善尽美了。

?人力资源管理故事：可怜的三个石匠招惹谁了

?石匠的故事被作为管理的案例不断蹂躏，学管理的人基本上耳熟能详了：

相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”

流行的分析是：第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，让其下岗，或者培训改造后上岗。

本人可能喜欢唱反调，对流行的分析不大感冒，总爱坚持自己的观点。当然我不是懒人的代言人，先作个身份说明。

对第二个石匠，本人无话可说，但管理者大赞的第三个石匠，也可能说不定是一个爱作秀的人，或是一个臆想症患者，在这里，我不想对第三个石匠过分的批判，而让人觉得我是一个好斗的公鸡。我只想说，可怜的第一个石匠招惹了谁？

我认为，第一个石匠就是我们芸芸众生的真实写照，就是我们普通人中的一员。对第一石匠的研究是我们做好人力资源管理的重要前提。

第一个石匠的问题就在思想上、意识上的落后，没有上进心，没有进取精神。但说实在的，“混口饭吃”可不是容易的事，您想想，咱们老百姓，“混口饭吃”真不容易，又不想去干伤天害理的事，又不能去干见不得人的事，又不敢干违法乱纪的事，咱先得混个肚饱啊。所以，人的处境决定了人的价值取向，人可以饿着肚子干革命，但不能长期饿着肚子干革命。做管理工作的，对此不能不察呀！

人的层次是有阶梯性差距的，在结构上，好的人才总是少的，天才级的人才更是少之又少，在图示上，就会成金字塔结构。

对待第一个石匠，我们首先得按人的需求层次进行分析，在满足其需求为指引的前提下，对其进行合理的引导和提升，这方是管理的良方。

另一方面，从管理的现实来看，用管理第二、三个石匠的理论来管理所有的员工会不切合实际。笔者前两天到了一个金属加工企业参观，该企业是一家民营企业，工厂处于郊区，从事金属管件的焊接，冲压，油漆涂装等，工人一百来人，每年的纯利800多万，也算是不错的企业，但生产现场管理混乱，物品堆放无序，工人来来往往，显然，这是一家管理不好的公司。但笔者却从另一个角度了解到，该公司员工的文化水平、素质都不高，工资也不高，但自觉性相当高，工作热情也强，劳资纠纷为零。这一点我从现场员工的精神面貌上看了出来，工作场所嘈杂、但员工都在卖力的工作，实属不易。后来我得知，该公司的老板文化水平也不高，但有一个优点，就是较强的感召力，人性化措施得当，大家都能团结一心地进行工作。

当时，我在想，我若从咨询的角度出发，给这家公司提出如何去规范化管理，如何如何进行制度化建议，如何去进行远景理念的宣贯，并能在几个月内公司达到怎样的管理水平，并忽略了真正的文化性的东西，我想，我的建议的实施，必定会给这家企业带来灾难性的后果。

这家企业的员工，大多是属于第一个石匠类型，但这家企业的管理，有它不成功的一面，但更有它成功的一面。

对待第一个石匠，可不能一下岗了之，或培训了之。管理者不可不察。

?民企企业老板变革：狮子、绵羊和土狼的故事

?典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。

当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。

但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。

老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队

?我们研究第二种情形。

众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。

一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。

自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。

第一阶段：友好和谐的序曲

新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。

这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。

第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩

这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。

全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。

对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。

其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。

最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束

?第三阶段：“土狼”势压群羊

由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。

其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作，加强学习，不敢造次。

这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。

第四阶段：狼羊竞赛

“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点，不便出手。现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。

“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。

总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。当然，本文并不探讨其利弊得失。

?第五阶段：决赛阶段

三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。

结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。

常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器，赶走“土狼”。文化异化，就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法，因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。最后，焦点变成了“狮子”与“土狼”的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。

结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。

这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是，这种情形发生的几率很低。

结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。

最后，“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势，稍微顺水推舟，迫使老板下定决心要赶走“土狼”，或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。

刚开始，三方关系非常微妙，僵持不下，“狮子”老板非常为难，对“土狼”又爱又恨，对“绵羊”感觉总是有点恨铁不成钢，但是后来，无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠，跟自己家里人一样，最后，“狮子”痛下决心赶走“土狼”，结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。

从此以后，这个没有“土狼”的企业，“狮子”和“绵羊”之间的一切关系，又回到从前的状态，中间尽管发生了许多改变，但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且，很快发现，公司由于天天忙于内部政治问题，没有或者不能及时跟上市场的快速变化，外部形势更加难以琢磨，错失了良好的发展机遇。

如果空降部队不是“土狼”，而是“海龟”，“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩，票房收入也许更高。

?奇迹之上如何再生奇迹？总裁马云先生语录

?业内对马云的评价是：一个有着和拿破仑一样身高，也同样有着和拿破仑一样宏图大志的杭州人。这位最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，曾经创造了中国互联网商务的众多第一。

奇迹之上如何再生奇迹？今年8月11日，阿里巴巴雅虎在北京宣布签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国无限期使用权。

11月9日，阿里巴巴公司在完成对雅虎中国的收购与整合之后，重新发布了进入中国市场7年之久的雅虎网站，未来雅虎在中国的业务重点将全面转向搜索领域。

至此，马云终于重重地在雅虎中国身上打下了自己的烙印。

马云

阿里巴巴(Alibaba.com)创办人、主席、首席执行官(CEO)。

1988-1995 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师

1995-1997 创办“中国黄页”，是中国第一家互联网商业信息发布站

1997-1999 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场

1999至今在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站(Alibaba.com) 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。

＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。

＊网络公司将来要判断两个：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。

＊Judge 一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。

＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

＊我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。

＊看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉.

＊我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。

＊您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗？今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！

＊互联网是四乘一百米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。

＊在前一百米的冲刺中，谁都不是对手，是因为跑的三千米的长跑。你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离的。

＊我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。

＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么，没有必要让所有人知道。

＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。

?＊今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。

＊电子商务最大的受益者应该是商人，我们该赚钱因为我们提供工具，但让我们做工具的人发了大财，而使用工具的人还糊里糊涂，这是不正常的。所谓新经济，就是传统企业利用好网络这个工具，去创造出更大的经济效益，使其成几十倍地增长，这才是真的新经济的到来。今天新旧经济是两张皮。

＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。

＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误

＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。

＊企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。

＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。

＊我们知道当时可以敲几个锣，就可以围那么多人的时候，锣都敲得好，把戏还能不好？敲锣都敲出花来了。

＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。

＊我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。

＊我们说上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，继续走。

＊互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。

＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。

＊发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。

＊如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。

＊If not now，when?If not me,who?？

＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。

＊听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。

＊我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。

＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。

?＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。

＊男人的长相往往和他的的才华成反比

＊在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。

＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。

＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。

＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。

＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。

＊淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。

＊上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！

三年前的马云谈到B2C 和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C 和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云发出了这样的感叹，主要是形势的变化太快了，我只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，我想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于新进入的C2C领域，马云这样解释。在全球范围内，基于个人网上交易服务的模式已经成为互联网产业最为重要的领域，美国的亚马逊、Ebay，日本雅虎均在行业内具有举足轻重的地位，以中国上网人口的庞大基数，中国也应该有可能造就一个巨大的个人网上交易市场，马云进入角色似乎很快，经过半年多的考察，他对C2C的前景很是看好。

马云丝毫不避讳拿淘宝网和易趣对比，一口价、拍卖、买卖街这些模式我们都会采用，当然也会采用易趣开始运行的免费策略，时机合适的时候我们会收费，很可能是三年之后

?问题盖茨为何总是稳操胜券立于不败之地？

?在美国，老是有人跟盖茨过不去，一次又一次想把盖茨及其微软置其于死地。然而，盖茨总是稳操胜券，立于不败之地。

有人在《南方周末》发表过一篇小文，调侃盖茨，称盖茨是《圣经》在第13章预言：将来统领全世界的“魔鬼”，在右手上，或是在额上，受一个印记，代号“666”。这个人不是别人，正是当代首富、美国微软公司总裁盖茨。试看，在右手上或额上受一个印记的众生，不正是今日数以亿计的右手握鼠标、额对显示器的电脑操作者吗？

这一调侃成为事实的话，又有什么不好呢。盖茨所代表的是知识经济，而知识经济在未来社会将是不可战胜的。

事实上，微软的现有实力和发展前景已经显示：盖茨不可战胜。理由有三：

其一、盖茨所拥有的财富以及他占有财富的手段，在当今世界无可匹敌。

在10多年的时间里积累了600多亿美元的财产，成为世界首富，这在世界的历史上是前无古人的。

比起那些疯狂榨取人民血汗然后富甲一方的权贵，或靠数代奋斗才苦熬成富豪的传统型商贾，盖茨不是富得令人钦佩而又值得敬仰吗？

世界已经进入知识经济时代。知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济，是市场经济发展到高级阶段的产物。盖茨正是通过他的无与伦比的软件开发，在信息传递、高新科技和全球化网络领域中，占领了制高点，并迅速积累起巨大的财富。盖茨不仅是知识经济的精英人物，而且从某种意义上说，经济学家正是通过盖茨的成功，才更直观地发现了知识之于经济的力量。知识就是力量，知识的力量战无不胜，盖茨则是最具这种力量的先驱者，何人能以战胜？

其二、因为有了Internet（因特网），世界才变得更加美好，而盖茨所创造的软件,尤其是新近推出的.net战略，正是未来信息社会赖以生存的载体。

已经网住世界各个角落的Internet，构成了与现实社会相对应的虚拟社会。如果说Internet是信息高速公路的话，那么，盖茨的一系列操作系统便是这条公路上的专用列车。当今世界，从航空航天领域到金融交易市场，从军事战略重地到国际间贸易往来，所有的运作程序全部实现网络化，盖茨的软件无处不在。假如抽去盖茨的操作系统，Internet将在一瞬间全面崩溃，那么，世界也就无异于到了末日。

无论是从全球的范围看，还是就美国这一局部而言，都能做出这样的结论：可以没有克林顿和他的政府内阁（因为竞争总统者如过江之鲫），但绝不能没有盖茨和他的微软公司。道理不用细说。古往今来，封建的帝王也好，现代的总统也罢，哪怕他再强大，也仅仅只能称霸一方。而盖茨数千年才产生这么一个，并且无人可以替代，不废一兵一卒就“占领”了世界的各个角落。未来人类社会的生存和发展，或许不必再依赖政治强人，但必须依赖科技巨人。随着Internet在全球的日益普及，我们越来越清晰地认识到，盖茨不正是统领未来世界的巨人吗？

其三、迄今为止，盖茨的一切努力都是在造福于人类。

由于盖茨发明了Windows，电脑操作从此迈入一个崭新的时代，其效率的提高以及由此所产生的公众效益，无可估量。以Windows为核心的Microsoft系列操作软件，将Internet的信息交流变得更为方便，更为快捷，并为Internet在世界大众中间的迅速普及提供了可靠的基础。因为有了方便、快捷的Internet，远程医疗、远程教育、远程购物、远程办公才成为活生生的现实存在。

尤为可贵的是，凭借盖茨的软件，即使是毫无科技细胞的人，也能大摇大摆地在上网冲浪。这就创造了一个最惠于整个人类的奇迹：Internet的大众化。无论大国的总统，还是弱国的小民，都可以平等地共享网上资源。朱厚泽说，Internet“从技术上摧毁了传统的纵向等级层次结构，形成网络式的横向自主连接结构，表现对人的尊重和从技术上支持人的自主选择权利，实际上体现着人的主体地位的高扬”。对于60多亿世界公民来说，还有什么比这种平等自由更可宝贵的呢？

盖茨的努力，将人类从生存的困厄之中拯救出来，功德无量。因此可以认定，仅仅在人格上，为人类造福的盖茨，也是胜者。

盖茨领导的微软公司发表过这样的宣言：我们要做到（世界上）每一间屋，每一书台，都用微软的电脑。现在又改成了一个新的口号：“以优秀的软件赋予人们力量，在任何地方，任何时候，任何设备上。”

?功勋卓著将军为什么输给了普普通通的士兵

?1865年，美国内战结束后，陶克将军竞选国会议员，他的对手是他当年手下的一名士兵，名叫约翰?海伦。一位是功勋卓著的将军，一位是普普通通的士兵，几乎所有的人都认为，胜利一定属于陶克将军。

竞选演讲开始了。陶克将军的演讲慷慨激昂，他说：“诸位同胞，还记得17年前那个激战的夜晚吗？我率领士兵到茶座山狙击敌人。那是多么艰苦的战斗呀！但我从没想过退却，因为我知道，为了我们的国家，为了正义和自由，我愿意付出所有，包括生命。我三天三夜没合眼，血战之后，我竟躺在树林里睡着了……”

比起陶克将军的演讲，约翰?海伦的演讲要朴实得多，他说：“亲爱的同胞们，陶克将军说得不错，他确实在那次战斗中立下了汗马功劳。我当时只不过是他手下的一名普通士兵，和他一起出生入死。那次，他在树林里入睡时，我就站在他的身旁守护他。当时我携带着武器，饱尝寒冷的滋味。还时刻准备着用我的身躯为他挡着随时会射来的子弹。我在心中说，我是一名士兵，我要保护将军的安全……”

约翰?海伦的演讲赢得了民众热烈的掌声，他出人意料地赢得了选票和最终的胜利。

约翰?海伦之所以能在竞选演讲中获胜，原因在于他的演讲听起来更真实、更亲切。他虚心地承认自己是一名普通的士兵，这样就拉近了与广大民众之间的距离；作为一名普通士兵，在恶劣的战争环境中他仍能坚守自己的岗位，兢兢业业、尽忠职守，让人觉得他更值得信赖。陶克将军在竞选演讲中，列举了自己的赫赫战功，言辞慷慨激昂，但是他的演讲始终保持着对民众的一种高姿态，不能给人以亲切、真诚的感受。因此，失利也在情理之中。

?推销员在推销出自己产品首先推销的是自己

?原一平在27岁时进入日本明治保险公司开始推销生涯。当时，他穷得连中餐都吃不起，并露宿公园。但是一位老和尚的话改变了他的一生。某日，他向一位老和尚推销保险，原一平详细地说明之后，老和尚平静地说：“听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。”

老和尚注视原一平良久，接着又说：“人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言了。”

老和尚又说：“年轻人，先努力改造自己吧！”

[点燃思考]

销售与服务行业是人与人打交道的事业，是你主动找寻客户的事业，如果你的消费者连你这个人都无法接受、依赖，他更不可能成为你的客户，故在销售行业中有句名言说道：“推销员在推销出自己的产品之前，首先推销的是自己！”

?美国克莱斯勒公司经理榜样的力量是无穷的

?亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。

在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。
MBA经典案例集1 mba经典案例

榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。

一个公司处在了困境中，老板要挺住，下属也要挺住，只有这样，公司才能走出困境。而当公司处于困境时，老板尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？

行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。

在企业兴旺发达的时候、往往容易忽视人才的能力和本质。居于领导地位的人，必须在平时注意发现那种面临危机毫不动摇，并能成为解救危机的真正有能力的人才。

?案例华裔电脑名人王安博士当机不断的教训

?转贴华裔电脑名人王安博士，声称影响他一生的最大的教训，发生在他六岁之时。

有一天，王安外出玩耍。路经一棵大树的时候。突然有什么东西掉在他的头上。他伸手一抓，原来是个鸟巢。他怕鸟粪弄脏了衣服，于是赶紧用手拨开。

鸟巢掉在了地上，从里面滚出了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他很喜欢它，决定把它带回去喂养，于是连鸟巢一起带回了家。

王安回到家，走到门口，忽然想起妈妈不允许他在家里养小动物。所以，他轻轻地把小麻雀放在门后，葱忙走进室内，请求妈妈的允许。

在他的苦苦哀求下，妈妈破例答应了儿子的请求。王安兴奋地跑到门后，不料，小麻雀已经不见了。一只黑猫正在那里意犹未尽地擦试着嘴巴。王安为此伤心了好久。

这件事给了王安终身有益的教训，他由此得出一个结论：只要是自己认为对的事情，绝不可优柔寡断，必须马上付诸行动。不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机运。

在市场经济中，企业家之所以成为企业家，成功的“秘诀”在刚柔软兼备的人格力量。纵观当今世界经济的发展，可以看到这样一个新趋势：经济增长已不再单纯地依靠资本、技术等经济因素，还有赖于各种非经济因素，诸如经济主体的智力能力水平、观念道德水准等综合因素的促进，离不开文化的投入、道德的切入和精神的注入，以葆经济蓬勃的生机和旺盛的活力。

作为企业经营活动主体的现代人，已越来越讲究人性、人格、做人之道。人性的善恶，人格的高低，为人的优劣，直接或间接地影响着经营活动的成败。许多有眼光有经验的企业家都把人格的位置作为商战的“制高点”，力争在这个角度和高度上先胜一筹。

?音乐家作曲，画家作画，诗人写诗，如此方能心安理得

?每个复杂的体系，不论它是一部机器，或是一台电脑，其各部份的结构都得协调一致，相互支持，方能达成最佳的运作；如果各行其是，没多久便会停摆。

人类也不例外。我们的行为若无法与内心最重要的愿望相合，那么便会在内心产生对立，成功也就遥遥无期了。如果一个人正在追求某件东西，但在内心里却与是非黑白的信念相冲突，那他就会陷于内心混乱的地步。我们若想能改变、成长、兴盛，就得清楚自己以及他人的法则，并同时确实知道衡量成败的标准。否则，我们只是个富有的乞丐。这个最终且最重要的因素，我们称之为价值观。

什么叫做价值观呢?简单地说，那就是每个人判断是非黑白的信念体系，是它引导我们追求所想要的东西。我们一切的行为，都在于实现我们的价值观，否则就会觉得人生不全，没有意义。价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周遭一切的反应。价值观颇似电脑的执行系统，虽然你可以输入任何的资料，但电脑是否接受或运算，还得看执行系统是否先会设定相关的程式。价值观就是我们脑子里判定是否执行的系统。

从你所穿的衣服、所开的车子、所住的房子，到教养孩子的方式，这一切的一切都受价值观的左右。它是我们行事为人的规范，是释放我们内心神奇力量最重要的关键，我们靠它了解和判定自己以及别人的行为。

价值观是如何产生的呢?它很特别，很情绪化，是源自于你的信念，且受环境影响。当你还是个孩子时，父母就帮你孕育价值观。他们就他们的价值观立场，不断地告诉你什么该不该做，什么该不该看，什么该不该相信。如果你遵照了他们的话，就会得到赞赏；如果你没听他们的话，就会遭到训斥，甚至于责罚。

事实上，你孩童时的价值观多半是透过赏罚的措施而形成的。当你渐长，周遭的玩伴成为价值观的另一来源，他们所拥有的价值观不同于你的。你可能会融合双方的价值观，或者变动自己的，因为你若不如此，其他的孩子就不跟你玩，甚至于揍你。由于在你的一生中，不断地结交新的朋友，你们彼此影响着对方的价值观，甚至接受新的价值观。另外你也可能有英雄崇拜的心理，因而模仿他们的言行。有许多大孩子之所以会沉迷于药物，就是因为对某些歌星的喜爱，因而也向那些歌星迷于药瘾看齐。幸好，今天有许多他们心目中的英雄，知道自己做为一个公众人物，对于社会大众价值观的形成，负有重大责任，因而拒绝使用且不赞成别人使用药物。有许多的艺人清楚地知道，他们透过媒体的报道，对于带动社会价值观居于举足轻重的地位。像吉尔多夫联合了许多歌手，通过媒体发动了四海一家援非大行动，为拯救非洲饥民而举办了多场演唱会。由于他们的努力和带动，加强了人们关心社会的价值观。

个人价值观的形成不一定受名人影响，在个人工作场合，透过赏罚的制度，也会改变一个人的价值观。例如你长久服务于某家公司或常在某人指挥下工作，你的价值观便会受到影响。如果你的价值观与老板有异，升迁就不容易；如果你跟公司的价值观(企业文化)不合，工作就很痛苦。在学校教书的老师们也常常因赏罚标准的不同，而影响学生的价值观。

当我们追求的目标或自我的认定改变时，价值观也会改变。譬如说，如果你决心爬上公司的高阶职位，你的工作态度便会改变；当你坐上那个位置，对于公司许多事情的看法也不像先前一样。自己的价值观会因目标，就因身份的不同而有改变。这时你开的车子，去的地方，交的朋友，做的事情，都显示你的自我认定。

对同一件事，各人的价值观不尽相同。例如一位大老板开着一部小型车，并不是因为要省油，只不过是不想跟其他人一般见识；一位大富翁之所以不住豪华别墅而住不显眼的房子，也不表示吝啬而是为了不浪费空间。由此可见价值观往往是个人衡量事情的角度不同所致。

认识自己的价值观是十分重要的，然而大部份的人都不太清楚，因而常常不知道自己做某件事的目的。如果两人的价值观差异太大，就容易产生摩擦和怀疑，造成冲突。这种现象不仅发生在人与人之间，也发生在国与国之间。

国与国、人与人都会有价值观上的差异，甚至于个人本身都会有价值观上的差异，也就是说某种特质优于另一种特质的分别轻重的现象。例如对某些人而言，诚实是第二生命；但对另外一些人而言，友情重于一切。像后者这样的价值观，就有可能为了义气而不惜说谎。他之这样做，是因为在他的价值层级上，友情的重要性高于诚实。或许在你的价值层级上，事业和家庭都同等重要，但是当你上班前答应孩子当晚要回家吃晚饭，却在下班前才知道晚上有个应酬，这时你到底去不去那个应酬，就决定于你把事业或家庭摆在什么衡量位置。在此刻你是进退两难，鱼与熊掌不可兼得。如果你有过这样的经验，就能体会出自己以及别人做事的动机，是出于价值层级的排列顺序。

你要想了解一个人，就得知道他的价值层级，否则你不可能知道他行为的动机。同样地，你若能了解自己的价值层级，日后做人处事便不会有内心不安或冲突的现象。任何的成功若不能与最基本的价值观相合，那种成功便不能持久。例如某人虽领高薪，但他知道这种钱来路不正，因而终日惴惴不安，像这种情形你就别指望他能有心好好工作。另外像一个人极注重与家人的团聚，如果他那份工作得经常加班，他也不会干得很快乐的，因为工作的现况与他的价值观有冲突。我们的行为一定得配合自己的价值观，否则就算是拥有万贯家财，也不会感到快乐。

在此我不想跟各位来谈价值观的对错问题，但是我希望你能够明了，你的价值观必须能帮助你、鼓舞你、引导你。价值观乃是一个统称，是你把所有外界事物，不论有形无形，在心目中主观排定的价值先后顺序。不过多数人并不知道自己这些价值的先后顺序(价值层级)，即使有也是十分模糊。在此我得告诉你，能分别这些价值层级是万分重要的，它能决定你为人处事会不会有内心的冲突，也会决定你对别人的帮助，是否能得到感谢。要想了解价值层级的第一步，就是看看它包含那些价值要项。

请问你得如何找出自己或别人的价值层级呢?通常我们在工作中、家庭里、交友上都有不同的价值层级，要想找出别人交友的价值层级，你得如此问：“对于交友，你认为什么最重要?”他可能会说：“他得能随时帮助。”你再问：“为什么随时帮助重要呢?”他可能会说：“这样才能表达出他关心我。”“为什么表达出他的关心是重要的呢?”“因为这样我才会快乐。”就像这样子的问下去，你最后便会得出一张价值层级要件表。

接下来你得用比较的方式，来决定这些价值要件的先后顺序。你可以这么问：“对方的帮助跟你觉得快乐，你认为那一个比较重要?”如果答案是：“快乐的感觉。”那么这表示它在这个层级中排在较上面。接着你再问：“被关心的感觉和快乐的感觉，你认为那一个比较重要?”如果他回答：“快乐的感觉。”那么很明显地，快乐是这三种价值要件中最重要的。现在你再问：“被关心和得到帮助，你认为那一个比较重要呢?”他这时回答：“关心比较重要。”由他的答案里，你可以知道关心是排名第二，次于快乐但优于帮助。像这样于逐项比较，你便能知道对方价值要件的相对顺序。像前面的例子，对方即使没有得到朋友的随时帮助也不在意，可是在另外一人，若是他把帮助的顺序摆在关心之前的话，要是他得不到帮助就不会觉得对方关心他，甚至因而绝交。

?于：下面我列了14样交友的价值要件提供给你参考，当然还可能有些其他的。如果你有，就追加上去。

关心(Love) 快乐(Ecstasy)

沟通(Mutualcommunication) 尊敬(Respect)

有趣(Fun) 成长(Growth)

帮助(Support) 挑战(Challenge)

创造力(Creativity) 美丽(Beauty)

好感(Attraction) 默契(Spiritualunity)

自由(Freedom) 诚实(Honesty)

现在你可以根据它们在你心目中的重要性排出先后顺序，排列顺序的工作是一件困难且繁杂的工作，你得像前述的例子一一比较过后，才能做出正确的价值层级。

当你完成了交友的价值层级后，你也可以去进行工作的价值层级。例如你可以问自己：“我认为工作最重要的是什么?”你可能会说是创造力。接下来你问：“为什么创造力重要呢?”“因为有创造力我才觉得有成长。”“为什么成长重要呢?”像这样的问下去，你就可以列出价值层级要件。如果你已为人父母，你可以和你的孩子进行这套方法，找出能鼓舞他们的价值要件。

依照建立价值层级的方法，你可以找出许多人生在各方面的层级来，往往你会对某些价值要件竟列在前面而大为惊讶。也就由于你专注地留意自己的价值层级，所以才会理解出做某些事的动机。知道自己心目中最重要的一些价值要件是很要紧的，这样你才能集中心力于所追求的。

整理出价值层级还不够，因为人们在谈论价值要件时，虽然是同样的用字，但不表示就是相同的意义。如果你真的关切双方的价值层级，那么就得花点精神问清楚这个用字的真正意思。

就以“关心”这个价值要件而言，你可以这么问：“要怎么做你才有被关心的感觉?”“是什么使你关心那个人呢?”“你如何知道别人不关心你呢?”像这样来问，才能对“关心”做到最精确的定义。这个过程做来并不容易，但是你若能用点心，你会对自己认识更多，你会知道自己真正的愿望，心愿达成时你也会确实知道。

当然你不可能找出每一位朋友的价值层级，但是像跟自己有密切关系的另一半或孩子，你得确实知道他们的想法。至于其他周遭的人则无需如此深入，只要注意某些重点即可。当你跟别人交往时，相信双方都对对方有个期望，都根据对方的行为和言语来评断对方的为人。如果你能知道对方的价值观，双方就容易达成一致，而你也就可以预先知道对方的行为和真正的需要。

在平常的谈话里，如果你能仔细地倾听别人话里的用字，看看他反复用哪些字；你便能很容易地找出他所重视的价值要件，日后便能针对他这方面的需求，给于适当的鼓舞和激励。

能测知员工的价值要件，是企业经营者不可忽视的问题。所有员工对自己的工作都有个最高的期望(价值要件)，有些人可能是钱，有些人可能是创造力，有些人可能是挑战，有些人可能就是安稳。如果企业能满足他们，他们便会长久工作下去，否则便会离去。

对于公司的经理而言，知道员工在工作上的价值层级是绝对必要的。一开始你得这么问：“你选择公司的主要条件为何?”假设这位员工回答说：“富有创造力的环境。”然后你就根据这一要件续问下去，以得到价值层级。接下来你改变问话的方向，问他如果上述的价值要件都存在的话，他会离去的主要价值要件为何。假设他说：“欠缺信任。”你再接着问道：“就算真的欠缺信任，怎样才能留得住你?”这时可能有些人会说绝不考虑留下来，那么这“信任”就是那些人继续干的最重要价值要件。有些人可能会说只要还能有升迁机会，那就可以干下去，这时你就得继续问下去，直到问出他非离去的价值要件为止。像这些最重要的价值要件就有点像超级的心锚，会强烈地牵动当事人的情绪。另外还有一件事你得特别留意，那就是前面我所说的，对于这些价值要件你得明确定义。例如“信任”在某甲的心目中可能是不怀疑他的决策，“欠缺信任”在某乙的心目中可能是把他调职而不做任何解释。惟有像这样能确实明了这些价值要件，经理人员才能预先在各种情况下知道如何来处理员工问题。

有些经理人认为只要给了员工满意的薪水，员工就会努力做事。这个看法不能说错，但是各人看重的价值要件各不相同。有些人认为跟自己喜欢的人一起工作最重要，当那些人一调走，他就失去兴趣工作。对另一些人而言，他心目中的好工作是能发挥创造力和具有挑战性。如果经理人想胜任自己的工作，就得知道员工的工作价值观并满足他们，如果无法提供这种满足，就很容易失去员工，即使没有失去，那些员工也不会努力工作。

要做好了解员工的工作价值观，是不是很耗时间并需要敏锐的观察力呢?当然，不过这些付出是值得的。价值观对个人情绪有很大的影响力，如果你只知从自己的观点去处事，你可能会受到员工的抵制和排斥；相反地你若能填平你们之间工作价值观的鸿沟，你便能和员工们相处愉快。在我们的人生中，价值观是否与别人相同并不要紧，要紧的是我们能不能重视别人的价值观，使他们满足。

价值观的作用跟我们书中所谈的其他观念一样，具有相同的特性。还记得我们先前说过的话，我们一直在使用地图，使用一张不是显示真实疆界的地图。如果你使用的地图和我使用的地图接近的话，我们之间的沟通就很容易。若把价值观看成地图，那可能是最重要最细致的地图了。所以当我跟你一谈起价值观时，你便等于在拿自己的地图和我的地图比对，看能不能跟我的相配合，也许会发现没有一点相似。若你和我都把“自由”视为是价值层级中最重要的话，这时我们就有可能产生契合，意见一致。不过事情可没那么简单，因为我心目中的自由是指随心所欲的自由，而你心目中的自由可能是指不受打扰的自由。对于其他人而言，自由可能指的是政治上所规定的。

?人生若无值得牺牲之事，犹如白活一场。”——马丁?路德?金

由于价值观具有首要的特性，所以它对人的情绪具有超乎常理的影响力，它能把众人凝聚在一块儿，这是其他一切所办不到的。历史上常有以寡击众的例子，这全是价值观之功。如果价值观能发挥如此大的力量，如果我们能确实找出跟我们有关之人的价值层级，我们就能做出以前所办不到的事来。

共同的价值观是形成共识的基础。如果两个人的价值观完全相同，他们的关系便能持久；如果他们的价值观完全不同，别说关系维持不久，可能连关系都不会有。不过任何的关系都不会落在两个极端上，所以你仍有两件事可为。第一，从两人的价值观中找出共同点，然后用来帮助化解彼此之间的差异。(这岂不就是里根与戈尔巴乔夫在高层会议中所努力的吗?找出两国共同的利益并维系双方的关系——例如避免核子毁灭。)第二，竭尽个人所能帮助对方实现最大的愿望。如果你能做到这两点，那么在自己的生活和工作中，便能建立互助且持久的关系。

价值观是决定一个人是否虚伪、能否被鼓舞的重要因素。如果你能知道对方的价值观，你就可以掌握他一切行为的动向。价值观是最终的裁决者，决定哪种事该做，哪种事不该做。

价值观对每个人而言都有不同的意义，因而为实现它们所采取的措施也不尽相同。当你在设定追求的目标时，同时也应该建立一套验证程序，可以帮助你知道自己在追求目标的过程里，是否方向有偏，是否确实到达终点。这个验证程序不是一成不变的，你握有变动之权，只要它的确能帮你前进，你可以不时地修正。

有时候价值观在不知不觉中改变得非常之快，使得我们原先建立的验证程序，不是显得不当便是过时。我们之中有许多人做事时只盯着目标，盯着那在自己心目中代表无上价值的东西，结果等到达成那个目标后，才发现对他毫无意义。这其中的原因就在于他的价值观早就变了，但是他的验证程序并未能随之而变。有时候人们有验证程序，但是与他的价值观完全不合，因而虽知道自己追求的目标，却不知道动机。所以当他们追到手之后，才发现那只是一场幻梦，是随波逐流的结果。在此我要提醒你，要不时地注意自己价值观的改变，不断地检讨那些价值观能不能助你过个快乐、丰富的人生。

在这里还是要强调一下弹性的重要。我们在前面说过，惟有最具弹性的系统，才有最大的选择，也才最有效。如果欠缺弹性，你可能会排除掉许多能有助于你达成目标的人事物，而失败就不可免了。

要想了解和鼓舞自己以及他人，最有效的办法便是把价值观和性格模式结合起来。因为价值观能决定我们想法和看法，而性格模式会影响我们的认知和做法。如果你能使这两样功能搭配得当，就能够发展出最能鼓舞人心的模式来。

我曾经辅导过一位浪荡的年轻人，他在此之前差点把他的双亲气死。他的父母对他最不满的就是他做事从来不考虑后果。在我和这位年轻人的交谈中，我发现他的性格模式是兼具追求型与需要型。接着我问出他价值层级的前三名为安全感、快乐和信任。

在我知道这些资料后，我就进行摹仿，以达成契合。这时我向他解释他的行为——在外游荡了两天，既未征求父母的同意，也未和父母保持联系——已经危及他的价值要件。如果他继续这样依然故我，他的双亲会失去耐心，而会把他送到一个未受庇护，没有快乐和信任的地方，那个地方可能是监狱，也有可能是感化院。既然父母管不了他，就让他住在能管得了他的地方。

我这番说辞是提供一些他会远避的东西，是会危及他价值要件的东西。(对许多人而言，即使他是追求型的人，仍会逃避对他有损的行为。)接下来我告诉他该怎么做，以赢得父母的信任，愿意继续让他住在能提供给他安全、快乐和信任的家里。第一，每晚10点前一定得回家，第二，一周之内找个工作；第三，要做家务事。我告诉他若能在60天之内确实遵行这三点，他的双亲会提高对他的信任，并提供他应有的庇护和快乐。我这番话对他说得很明白，那就是这些规定是他即刻“必须去做”(针对他“需要型”及“追求型”的性格模式)，如此方能维护他心中认为重要的东西，而那三件必须遵行的规定便是验证过程。在过去他不知道该做哪些事才能赢得双亲的支持，但是经此把价值要件和性格模式结合后，他从此就变成父母眼中的好孩子了

? 用爱心比用职权的领导更有事半功倍的果效

?一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。

錀匙来了，他廋小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就「啪」地一声打开了。铁棒奇怪地问：「为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？」

钥匙说：「因为我最了解他的心。」

每个人的心，都像上了锁的大门，任你用再粗的铁棒也撬不开。

唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。如果你想获得别人敞开心门真心的支持、配合、尊重，你必须要先学会真诚的对待人，真诚的关怀人。

用真实的爱心比用职权的领导，更有事半功倍的果效，你不觉得吗？

圣经上说：「各人不要单顾自己的事，也要顾别人的事。你们当以基督耶稣的心为心……谦虚、关怀、体恤的心。」这才是与人和睦快乐相处的秘诀！

?秘密屡遭挫折却有一颗坚强的百折不挠的心

?有人问一位智者：“请问，怎样才能成功呢？”

智者笑笑，递给他一颗花生：“用力捏捏它。”

那人用力一捏，花生壳碎了，只留下花生仁。

“再搓搓它。”智者说。

那人又照着做了，红色的种皮被搓掉了，只留下白白的果实。

“再用手捏它。”智者说。

那人用力捏着，却怎么也没法把它毁坏。

“再用手搓搓它。”智者说。

当然，什么也搓不下来。

“虽然屡遭挫折，却有一颗坚强的百折不挠的心，

这就是成功的秘密。”智者说。

?案例--在成功的道路上耐心等待成功的到来

?全国著名的推销大师，即将告别他的推销生涯，应行业协会和社会各界的邀请，他将在该城中最大的体育馆，做告别职业生涯的演说。

那天，会场座无虚席，人们在热切地、焦急地等待着，那位当代最伟大的推销员，作精彩的演讲。当大幕徐徐拉开，舞台的正中央吊着一个巨大的铁球。为了这个铁球，台上搭起了高大的铁架。

一位老者在人们热烈的掌声中，走了出来，站在铁架的一边。他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋。

人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。

这时两位工作人员，抬着一个大铁锤，放在老者的面前。主持人这时对观众讲：请两位身体强壮的人，到台上来。好多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。

老人这时开口和他们讲规则，请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。

一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去，一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。

另一个人也不示弱，接过大铁锤把吊球打得叮当响，可是铁球仍旧一动不动。

台下逐渐没了呐喊声，观众好象认定那是没用的，就等着老人做出什么解释。

会场恢复了平静，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后认真地，面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球“咚”敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤“咚”敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样“咚”敲一下，然后停顿一下，就这样持续地做。

十分钟过去了，二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一小锤一停地工作着，他好象根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好象也喊累了，会场渐渐地安静下来。

大概在老人进行到四十分钟的时候，坐在前面的一个妇女突然尖叫一声：“球动了！”刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。老人仍旧一小锤一小锤地敲着，人们好象都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子“哐、哐“作响，它的巨大威力强烈地震撼着在场的每一个人。终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里。

老人开口讲话了，他只说了一句话：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。我的一个博士朋友陪老婆上街。按照博士的说法，是老婆舍不得打车，就陪着一同挤小公共。博士个子高，抬不起头来，一路上就那么低着，但他却没有停止思考。他告诉我说：“那时我就在想，都说成功难，我看这不成功才是真的难。”实际上，只要我们注意观察，就会吃惊地发现，那些生活在贫困线上的人才是真的有耐心，有吃苦耐劳的品质，他们正是以这种惊人的耐心忍受着不成功的现实和生活。

很多的人以为成功很难，成功要付出太多、成功会很痛苦，就不去想和追求。那是不是不成功就很舒服、很自在、很潇洒了？当然不是，事实上，不成功才真的更难。有的人不肯付出一时的努力去博取成功去换取一生的幸福，却甘愿用尽一生的耐心去面对失败的痛苦。生活在贫困线上的人面对的是吃饭、挨冻、生存这样的大事，这是涉及到生死存亡的大事，他们的心理压力会小么？他们甚至可以用健康、犯罪、甚至是生命去拼，只是为了换取生活中最基本的需要。他们付出的代价是巨大的，他们又何以轻松呢？

那些追逐成功的人，是为了获得更好的生活，更高的地位、更大的成就，就因为他们有梦想和肯于奋斗，他们不用去为生存本身发愁，他们时刻想着如何让生活变得更好。现在你还能说成功太累，成功太难这可笑的话么？你是选择创造、追求成功的生活呢？还是安于现状、不思进取、得过且过，当然，你有权力选择你要的生活。

你可以不思成功，但你的生活并不会因此而轻松。你追逐成功，你会因此而生活得更好。

?己所不欲，勿施予人尽责的推销商要有商业道德

?这是一个真实的故事，故事发生在非洲某个国家内。那个国家白人政府实施“种族隔离”政策，不允许黑皮肤人进入白人专用的公共场所。白人也不喜欢与黑人来往，认为他们是低贱的种族，避之惟恐不及。

有一天，有个长发的洋妞在沙滩上日光浴，由于过度疲劳，她睡着了。当她醒来时，太阳已经下山了。

此时．她觉得肚子饿，便走进沙滩附近的一家餐馆。

她推门而入，选了张靠窗的椅子坐下。她坐了约15分钟。没有侍者前来招待她。她看着那些招待员都忙着侍候比她来的还迟的顾客，对她则不屑一顾。她顿时怒气满腔。想走向前去责问那些招待员。

当她站起身来，正想向前时，眼前有一面大镜子。她看着镜中的自己，眼泪不由夺眶而出。

原来，她已被太阳晒黑了。

此时，她才真正体会到黑人被白人歧视的滋味!

【启示与思考】

无论做任何事，我们都要设身处地去为他人着想。正如孔子所言：

“己所不欲，勿施予人。”身为一名尽责的推销商，应要有商业道德，不要只为赚取更多的盈利，而硬将顾客不需要或品质差劣的产品推给他，试想，若你也遭受这种待遇，感受又会是如何呢?

?百事中国开创新模式土地沙化内蒙古种土豆

?百事（中国）投资有限公司（下称百事中国）在内蒙古达拉特旗解放滩有一个近万亩的土豆种植农场。每年9月土豆收获后，他们也要在田里种上小麦或者玉米。但与那些种粮户不同，种小麦卖钱并不是目的。“主要是为了防风固沙，而小麦成熟后会翻埋入田，当做肥料。”

而这个从沙漠中拔地而起的农场，已经成为百事中国薯片生产的主要供应基地，更被百事公司奉为体现企业环保意识和社会责任的标本。

选择在中国种土豆，是服从百事公司整体战略的需要。由于优质土豆缺乏，使得百事一直到1997年，才得以推出自己的薯片产品。

1998年，百事作出了一个重大决定，在中国自己种植土豆。百事公司将目标锁定在气候适宜、但土地严重沙化的内蒙古地区。

如果不是亲眼所见，你是不能理解在沙漠中种植土豆的困难的。达旗农场地处库布其沙漠的边缘，沙尘暴肆虐。当地有句口头禅形容是“春秋灰沙梁，冬季白茫茫”。“每年的5月，是持续半个月的马铃薯播种期。有时候一阵风刮过，播好的种会全部被吹出地面。”工作人员介绍。

这只是百事公司种土豆遇到的困难中一个剪影。在1998年百事公司开始小规模实验土豆种植前，这里完全是沙漠。百事公司到来之后，最初做的事情是投资10万美元修路。之后，才开展从改良土壤、通过平整沙丘、种树植草、防风固沙等一系列手段，使得沙化蔓延受到了抑制。

百事公司还在农场周边植树造林，帮助减少当地沙尘暴的影响。在达旗农场附近，是成片的沙柳和杨柳。达旗农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距1.2公里就是农民的良田。百事农场担当了帮农民挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。

越来越多的当地农民成为达旗农场的雇工，学习土豆的种植技术，甚至成为百事公司的供应商。更为重要的是，百事公司治沙种植的模式为当地寻找到一条可持续治理的方法。

但百事公司并不想成为一个种植专业户。“如果有可能，我们还是希望培养更多的本土供应商。”农场工作人员介绍。实际上，百事农场的示范作用已经在发挥潜移默化的作用。山东、内蒙古、甘肃等本土土豆产区，越来越多的种植者对于百事的这种模式产生了兴趣。

普通土豆亩产量为1吨左右，每吨价格500元~600元，而百事提供的土豆亩产可达2吨以上，百事提供的收购价格是每吨1100元，这对于农民无疑有莫大的吸引力。在甘肃酒泉等地，农民通过各种方式组织在一起，2005年为百事公司供应了13000吨土豆。

无论是在防沙还是在种植等方面都要耗费百事公司更多的精力和财力。但百事公司所看重的正是这种从沙漠到良田的改造过程。治沙还能获得经济效益，这的确是个高明的主意，一方面解决薯片生产的原材料，一方面防沙化也为百事公司在中国赢得更好的口碑。

这或许是百事公司没有想到的。实际上，一直到2004年，百事公司才向外界公开了自己种土豆的故事。百事公司营运部总经理史岳臣曾表示，百事的初衷只是为解决自身的原料供应问题。

百事还是会把种土豆的故事继续讲下去。正如百事公司总经理李春佳所言：“将专业优势与社会的某个问题结合起来，一方面能推动这一问题的解决、体现企业的社会责任心，另一方面能让企业本身从中获利，增强自己的竞争力。”

?农夫山泉占有一席之地成功之道源自何方

?国内瓶装饮用水市场竞争激烈，竞争日益激烈，每年都有不少的新品牌涌现，但真正能成功打赢市场的，却只有寥寥几家，大部分牌子在“水战”中沉没了，而农夫山泉面临激烈的竞争市场，却能脱颖而出，其源泉来自哪里？是什么促使农夫山泉在饮用水市场占有一席之地的？

发现水市蓝海

一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。

脑白金在保健品行业整体衰败的时候，通过定位“礼品”，将消费者关注的焦点转换到礼品，而不是产品的功效，绝地而起。

在网络游戏市场举步维艰的时候，史玉柱又来了，他没有将自己的赢利模式放在常规的游戏点卡销售上，而是卖游戏装备，提供巅峰快感享受。

关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害物质的同时，也滤去了人体必需的微量元素，水纯化处理虽然解决了水的污染问题，但是使得水的溶解力、渗透力、代谢力等指标均降低。

农夫山泉发现了这个蓝海市场机会，在市场整体处于全面价格战、低利润的时候才切入市场，其推出的不是充斥市场的低档纯净水，而是推出了含有多种营养物质和生理活性的天然水，形成独家占有的新概念。农夫山泉大力宣传“天然水”的优越性，形成了对纯净水生产企业的巨大冲击。

应“需”而生

公司要超越竞争对手，急需挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。这种固化的战略思维正是造成许多公司陷入恶性价格战的主要动因。对于欲求在水市场取得发展的农夫山泉高层来说，急需做的就是突破固有思维模式的限制。

要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之，应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。

人们之所以饮用瓶装水，一是解渴，可替代的饮料很多，单纯的瓶装水无滋无味，并无优势可言；二是健康，随着茶饮料等健康饮料的不断上市，瓶装水的销量节节走低；市场上出售的多是瓶装纯净水，离健康还很遥远，虽然也有部分厂家推出矿泉水，但是因为假劣伪冒的低质矿泉水的扰乱，人们已经成了惊弓之鸟，对之能避则避。

农夫山泉通过市场调研发现，如果单为了解渴，人们对瓶装水是青睐有加，因为市面上多数饮料含糖量很高，越喝越渴，有这方面感受和需求的消费者不在少数；另一个制约瓶装水销售市场容量扩大的重要因素是瓶装水的质量堪忧，媒体上不断曝光自来水直接装瓶上架，使人们见到瓶装水很容易就会同这些负面因素联系起来，可见重塑瓶装水健康天然的形象是突破的关键所在。

发现问题比解决问题更困难，将问题的本质界定清楚，也就完成了一半工作。为此，养生堂丢出一颗重磅炸弹，决定退出纯净水市场，全力投入农夫山泉天然水的生产销售，矛头对准纯净水厂商，设置“矿泉水”与“纯净水”健康之争，引起水业大战在全国升级；同时，吸引全国媒体参与，将消费者的关注的目光聚焦过来，借此机会“农夫山泉”只用低微成本就迅速将品牌打入消费者心智。从以一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”，农夫山泉将瓶装水健康天然的形象逐步提升到了一个新的境界。

眼球战略

发现了蓝海，不代表就能够在蓝海里淘到真金，不代表就能超越竞争对手。成功可能性较大的蓝海战略有三大特性：令人信服的主题、重点突出、与众不同。

一个好的战略一定具有清晰而令人信服的宣传主题。联邦快递有着一个令人信服的宣传主题：简便、可靠、快捷和有迹可循。通过把网上和传统业务合二为一，大大减少了业务运营模式的复杂性,使得战略的执行变得更加容易。农夫山泉留给人们印象最深的就是“农夫山泉有点甜”，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。为何会有如此非同凡响的效果？原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是这个记忆点征服了大量媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者.

当别的同类产品都在表现各自如何卫生、高科技、时尚的时候，农夫山泉不入俗套，独辟蹊径，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜”，就显得超凡脱俗。

俗语说得好：铁钉虽小却能穿墙。最有效能的宣传主题就是要将企业产品最具差异化、最简单易记的品牌核心诉求提炼出来，把企业所有宣传、传播的力量集中贯注于这一个点，努力让这一点渗透到消费者的记忆深处，从而建立起难以消除的信息据点，这个据点就是企业的产品在消费者心中的位置，也决定着产品在市场上的品牌地位。

“有点甜”无疑是让人感觉美好的，“甜”意味着甜蜜、幸福、欢乐，这是中国人终身的追求，这样的中国人必定会追求感觉甜美的产品。

?凸显个性

面对铺天盖地的产品信息，消费者只愿意，也只能够记住简单的信息，越简单越好，简单到只有一点，最容易记忆。

品牌的首要价值是节省消费者选购商品的时间。在信息爆炸、产品同质化、品牌同质化日益严重的今天，消费者的心智开始变得麻木、迟钝。谁能激活消费者的需求，谁就能快速占领市场。

每一项伟大战略都有其重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。农夫山泉只强调水的“天然”、“有点甜”，其抢占了千岛湖的天然水资源，用千岛湖为自己的品牌背书，为竞争对手设置了较高的进入壁垒，并与竞品完全区隔开；同时通过聚焦传播“有点甜”，将天然水的标准提高到可感知的“甜”，重定游戏规则，无形中将竞争对手定位成了“不甜”。

彰显风采

当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。实际上，就农夫山泉而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。

与之相反，蓝海战略的价值曲线是与众不同的。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。

一位广告大师提出，管理者最好致力于产出“特别”的东西，使这个产品具有“特定族群”的附加价值，若能拥有越多附加价值，就越能满足消费者的需要。

产品特征是企业保证产品与众不同的极具竞争力的工具。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志，当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，瓶装水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈、乐百氏等企业进入时间晚，市场环境更困难的情况下获得快速的成功。

不同的产品包装可以为购买者创造不同的视觉效果和身心体验。农夫山泉的瓶盖设计摆脱了以往的旋转开启方式，改用“运动盖”直接拉起的开瓶法。在广告中，那个独有的运动瓶盖“嘭”的回响，更是使其显得与众不同。

?全聚德烤鸭店在实行什么样的品牌营销战略

?中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。1993年，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。全聚德集团成立十几年来，发挥老字号品牌优势，在发展过程中确立了详细的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、注重品牌合作、强化内部管理现已形成拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮集团。

2003年11月，全聚德与华天饮食集团强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实现战略重组。2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是拥有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进入了一个新的发展阶段。发挥老字号优势，积极注册商标。1993年，在全聚德集团成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德集团又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。比起1994年的数据提高了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从去年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。那么相对于那么多已经沉沦的老字号企业而言，全聚德的秘诀是什么呢？

1、完善特许经营

全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营事业。在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区，市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等一整套特许经营管理体系和程序。集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，一律与“全聚德”标标 —中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一，提升对全聚德品牌的管理水平。为建立强有力的连锁经营配送系统，集团公司建立的全聚德配送中心，积极按国际标准规范企业管理，于2000年通过ISO9001质量体系认证，提高了统一配送的质量。目前，配送中心已对全国连锁企业实行鸭坯、荷叶饼、酱等主要原材料的统一配送。实行统一配送后，已初步改变了“全聚德”百余年来手工操作的生产方式，推动老字号“全聚德”走上了产业化、规模化经营的道路，对连锁事业的发展起到了促进和保障作用。

2、重视品牌合作

全聚德的品牌合作，坚持两条原则：一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联；二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联。德国费迪南德?碧洛德葡萄酿酒有限公司是一家拥有三百多年悠久历史的专业葡萄酒酿造公司，公司总部坐落于世界著名葡萄种植地—德国莱恩堡。公司旗下汇集了众多世界著名酿酒艺术大师，在世界各地拥有最现代化的葡萄酒酿造企业，并在全球20多个国家和地区设有40多个分支机构。全聚德集团利用品牌延伸，与德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德—碧洛德”双商标生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒，引进国内市场，新闻界称为“中国人出品牌，洋人造佳酿”，国内外两家老字号企业的跨国“联姻”，产生了复合的放大效应。“全聚德?碧洛德”红、白葡萄酒上市销售以来，经营业绩直线上升，并且在消费者心目中逐步树立起了“吃全聚德烤鸭，品全聚德?碧洛德酒”的消费观念。为了迎接2008年北京奥运会，两家企业又结伴在全聚德集团面向奥运市场的亚运村店推出美食配美酒的中西合璧皇家宫廷特色和奥运主题创新菜。全聚德在中国餐饮业的品牌效应及其亚运村店在未来奥运餐饮市场的主导地位，都给碧洛德提供了一个开拓中国高端市场的优势营销平台。碧洛德葡萄酒目前已获准以全聚德商标在全聚德各店销售，此举开创了国际名牌为中国餐饮业定牌生产的先河。另外，全聚德集团还与九龙山矿泉水公司合作，定制营销全聚德?九龙山矿泉水；与北京红星股份公司合作，定制营销全聚德?红星二锅头；与北京龙徽葡萄酿酒公司合作，定制营销全聚德?龙徽葡萄酒等等，都推动着品牌的延伸与发展。通过品牌合作，全聚德继续扩大自己的品牌知名度，丰富了消费者的选择，对于双方企业来讲往往起到双赢的效果。

?夏普倒下并不等于中国彩电从此就站起来了

?“台湾屏”风波令“全球液晶电视老大”的夏普深陷“诚信泥沼”，有关部门认定夏普此举侵犯了消费者知情权，涉嫌违法。我们相信，在法律的保护和强大的舆论攻势下，消费者的自会做出明智的判断和选择。但是，最关键的问题是透过这个事件我们国家的彩电产业应该怎么办，幸灾乐祸式的嘲笑和旁观丝毫不能提高自身的竞争力，我们也不应该将未来的希望放在竞争对手的纰漏上。

夏普屏事件的导火线是今年十一市场，当时合资品牌彩电厂商首次全线加入液晶电视降价战火，最终以三星、LG、夏普为首的外资彩电企业笑到了最后，而国产彩电巨头集体败走麦城。这一情况引起了国内彩电厂商的高度关注，紧接着一场合资品牌彩电厂商是否在中低端液晶产品上使用了台湾液晶屏幕的讨论就疯狂展开了。在舆论的压力下，三星、索尼等承认某些产品采用了台湾屏，唯独夏普一家还在苦苦狡辩。

创新分为有目的的创新和创新机遇，我们可以把“有目的的创新”理解为主动的求索式的创新，而“创新机遇”指的是客观上遇到的创新机会。笔者认为，这两者才是中国彩电业针对夏普屏事件的正确态度，一方面要有自主创新的意识和能力，另一方面要善于捕捉机会进行创新。夏普出现了“台湾屏”事件，那是夏普的事情，关键我们要善于利于这个机会提升自己的竞争力，站在一边幸灾乐祸对自身的发展无济于事。

夏普屏事件仅是中国彩电业发展过程中的一个小小的节点，也充分印证了中国彩电业在关键技术上的缺失和无奈。在全球彩电产业链中，日韩彩电企业一直占据着上游技术提供商和关键部件供应商位置，利用其强大的品牌效应和技术优势在全球范围内整合资源，大大降低了产品制造成本，从而构筑了国内彩电业可望不可及的竞争优势。再看国产彩电业由于产业链不完善、核心技术不具备及其品牌缺乏影响力等弊病，在转移到平板电视领域后更显疲软状态。

其实，在彩电业过程中出现了几次彩电技术的变革，比如说大屏幕、平面显像再到现在的平板显示技术，但中国彩电业一直没有改变自己的“拌凉菜”的角色。平板电视一度曾被认为是中国彩电业追赶跨国巨头的机会，许多国内彩电生产企业在产品的科研开发上，也将重点转向了平板领域。面对市场的竞争，大多数企业却采取了相同的手段:通过价格因素来刺激市场消费。这种市场操作策略在经历了价格战迎来高端发展契机后，又将彩电业带入发展的死胡同。

所以，我们国内彩电业不要希冀从类似夏普屏事件中得到任何东西，更重要的是应该反思和提升。仅后市场竞争将会更加严峻，现在最应该做的不是关注外资品牌的得与失，关于“夏普屏”事件的讨论已经丧失了意义。因为随着外资对关键资源的控制和低价飓风的扫荡，中国彩电企业构筑的成本竞争力会在瞬间倒塌，失去了成本优势之后，中国彩电业凭什么抵御外资品牌？这是我们最应该思考的问题。

对中国彩电业而言，现在最为重要的是磨砺核心技术，寻找自己的蓝海，把消费需求把握了，再大的飓风无法把你吹走。

?星巴克成功背后为你揭开霍华德的发家秘史

?1、星巴克成功的故事背后……

现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？让我们来为你揭开霍华德?舒尔茨的发家秘史。

在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德?舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡让竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了，星巴克被2002年9月的《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。

霍华德的故事启发了一位叫做佛瑞德?德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（SubmarineSandwich）。这就是Subway的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。1990年，赚进2700万美元；1991年，3200万美元；1992年，4200万美元；1993年，5400万美元；1994年，6000万美元。不知这串数字能否激励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。

2、发展中国家与生俱来的优势

你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的发展中国家与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，这真是一个糟糕的战略。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克与(Subway)一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，奋力前进。

创维退出电脑行业后，将是中国最有前途的彩电品牌。现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”。不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。十年前诺基亚有引领全球的通信技术吗？别扯了，说芬兰加工海洋鱼的技术还凑合。

事实上，诺基亚是一个老态龙钟的恐龙企业。又是造纸，又是橡胶还有电脑，当然也有手机，是奥力拉看出了诺基亚的病根所在——没有一个行业可以领为领导者。

这样，当他出任总裁后，就开始凝聚焦点，确立了要成为领导者的单个领域——移动电话。今天，有谁还会质疑诺基亚的新技术呢？通过收缩战线，凝聚焦点，诺基亚只用了十年时间就成了欧洲第一，世界第六大品牌。（见《商业周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一举超越了欧洲的老牌公司如西门子及石油大亨BP公司。发展中国家就从诺基亚的神奇崛起中学习到更多才行。毕竟通用电气公司是不可能做一个只做灯泡的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。

?MBA案例:四通利方-从民营公司到跨国公司的蜕变始末

北京四通利方信息技术有限公司是主要由四通集团投资成立的民营高科技企业，公司成立于1993年底，目标是创建国内一流的软件企业。经过初期的独立研制和生产、国际化改组、实施"神龙计划"，公司已发展壮大起来，投资比1993年底公司创立时增长了23倍，产品销售已超过美国微软的中文版"95视窗"而在同类软件中独占鳌头。巨大业绩的取得与以总经理王志东为代表的公司领导层的执着是分不开的。王志东曾就职于北大方正人。值得一提的是1997年四通利方获得了三家国际高科技创业投资集团及四通集团的650万美元投资，并引进了国外高级管理人才，完成了自己的国际化改组。国际化改组的成功对公司将产生深远的影响。1998年10月，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网合并，使四通利方公司由一家单纯的民营软件公司，一跃而为国际互联网领域举足轻重的跨国公司。12月1日，全球最大的中文门户网站"新浪网"面世。新公司已提出鲜明的目标，争取明年在美国nasdaq上市，成为首家有中文背景的上市公司。四通利方通过国际化走上了"希望的田野"。

一、初出茅庐来源：考试大

四通利方于1993年底成立后，即致力于软件开发，不久便独立开发出了richwin外挂式中文平台系列软件。这个系列被证明是成功的。在短短的三个春秋便席卷了市场，占领了国内微机中文平台预装软件市场、零售市场，isp市场的90％，手写识别市场80％，通信硬件厂家60％。而且，扩散势头有升无降。国内几十家大型网上服务提供商和政府部门，以及ibm、惠普、英特尔、康柏、摩托罗拉、联想和同创等品牌机陆续预装四通利方的中文环境系统，覆盖面达到70％以上。这样，公司在市场上初步站稳了脚跟，并树立了四通利方的品牌。对大多数中期获得创业投资的公司而言，这样的经历是弥足珍贵的，它有脉搏一样的标志作用。潜在风险投资者会依此去判别公司的市场状况、内部管理，而后作出投资决定。

二、国际化"两步走" 风险投资始于避迥来源：考试大

风险投资能够从太平洋彼岸远涉重洋，降临于四通利方的确是有些传奇色彩。1995年，王志东不经意中接待一位对软件行业进行投资咨询调查的美国客人，对方是慕"中文之星"大名而来的。双方经过细致的了解，彼此吐露了自己的心声。对王志东和他所领导的四通利方而言，当时正为公司的资金问题与国际化而寻找突破口，对调查者而言，他希望四通利方会是自己理想的合作对象。万事开头难，后来王志东等人亲自飞到美国与罗伯森?史蒂文斯公司谋面，从那里获知他们可以通过努力去获取美国的风险投资。

1995年底，四通利方与罗伯森?史蒂文斯公司(rsco)达成协议，罗伯森?史蒂文斯公司成为四通利方的投资顾问。四通利方接受厂投资专家的建议：吸收国际高科技创业投资资本。一方面是为企业提供足够的资金，另一方面借此改善公司管理，利用它们的优势引导公司走上国际化轨道。经过近两年时间的斡旋，1997年8月，三家著名的国际高科技创业投资集团(其中有创业投资基金、罗伯森?文蒂文森高科技投资银行等)同意在四通利方原有资产价值850万美元的基础上，进行650万美元的创业投资，使公司总资产达到1500万美元。这样四通利方成为中国首家获得风险投资的民营软件公司。在四通利方融资的过程中，除了自身条件外，罗伯森?文蒂文斯公司的作用不容低估。财务控制不容小觑

在国际化努力中，四通利方还力图加强内部的财务控制，为此，1997年1月，聘请了原史蒂文斯公司的投资专家马克作为公司的财务主管。马克上任后，很快完善了公司的财务管理，这对于促进各部门发挥自己的最大潜力，充分利用资金起了明显的作用。中国公司走向国际化，内部管理的国际化是必由之路，对于准备在华尔街上市的企业来说，这一步走的早晚，于成败甚为重要。四通利方的选择是无可挑剔的。

三、无悔攀登路问鼎微软

虽然微软公刘1995年和1996年推出了"视窗95"并且很快风靡市场，四通利方并未对这位软件行业霸主拱手礼让，而是以著名的"神龙计划"匹之。使国外厂商垄断我国电脑软件预装市场的时代从此终绝。

随着知识产权保护的完善，，品牌机只有预装相关软件后才能出售，而此时，我电脑发展由逐步走向高峰，电脑市场竞争趋于激烈，各厂商千方百计试图降低成本。四通利方正是在这样的情况下找到了自己的竞争空间。它与ibm、惠普等厂家相互联合，研制出了四通利方中文平台、 ibmmwarereleasel.3等系列软件，并以捆绑方式销售。这种计划的优点是预装软件品种全、价格低，备受电脑厂家欢迎，大量的订单于是纷沓而来，目前四通利方已有300万家oem用户。另外，公司还有一个为用户提供有偿软件升级服务的潜在市场。四通利方在竞争中找到了自己的位置。

道远知骥来源：考试大

四通利方领导当初找到罗伯森?史蒂文斯公司时候，初衷是如何策划使公司在美国上市，结果是在上市无望之后获得了风险投资，总算劳有所功。不过1998年10月四通利方的确向华尔街又迈进了一步。10月27日，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网答签订并购意向书。此举成功使四通利方迈上了国际互联网领域跨国公司高台，华尔街已咫尺在望了，新公司正争取明年在nasdaq上市。对每个成功的风险企业来说，在华尔街上市总是意味着一种福祉，因为上市后，多种资源会接因而来。如前面章节中所说，风险投资者的目的是在企业增值后卖出权益而获得投资增值，由此可见，这一惊险"跳跃"才是投资追求的最终日标，它标志着这笔风险投资的完全成功。四通利方通过国际化改组，与华渊并购，向华尔街迈进了一大步，并且找到了适合的引路人，它已不再是从前踊踊独行的四通利方了。在这个极好的起点上，它将抖擞精神开始新的途程。

四、结论来源：考试大

在我国，高科技企业上市的第二版市场尚未建立，风险资本的退出渠道并不十分畅通。美国的nasdaq是专为高科技企业上市建立的市场，于是，许多国内企业都希望能在那里上市。如果准备在nasdaq上市，国际化是必由之路。对那些不完全依照国际惯例运作的企业而言，这一步是艰难的。四通利方的国际化是成功的，但当初同样忍受了煎熬，甚至紊乱。只不过随着时间的推移和公司的磨合，优点会逐步显现，而缺点会逐步隐退，这也是有目共睹的。就象每一次除旧布新的革命一样，未来的辉煌总以眼前的代价为条件。海外风险投资解决了四通利方的资金困难，客观上还有力地推动了它的国际化进程。我国高科技企业国际化过程中，以吸收海外风险投资为突破口是一个可以充分考虑的选择。

?MBA案例:涅磐，浴火中重生—徐长军与朗新信息科技

?在2000年3月之前，朗新信息科技的总裁徐长军一直非常苦闷，这种苦闷主要来自公司的股权结构调整、资金筹措以及如何实现快速发展这些问题上。现在的徐长军则是快乐的，因为他想做的事情都已经做到了，而且非常顺利：既完成了对实达在朗新中股份的管理层回购，又引入了新的风险投资商。

困惑来源：考试大

1996年4月，用借来的20万元，徐长军和他的4个好朋友成立了北京朗新电子技术开发有限责任公司，开始了创业之旅。朗新成立之初，主要从事系统集成和软件开发业务，第一年便实现了800万元利润，从而被当时的业内巨头实达看中，最终实达以1200万元的价格收购了朗新51%的股份。

当时的徐长军对如何经营一个成功企业并没有任何经验，对未来如何发展也充满迷茫，加上当时政府对民营企业的态度并不明朗，于是选择实达这样一个国内著名的成功企业进行合作，对于当时的他不啻是一个非常好的机遇。合作进行了两年，1997年朗新公司的利润是1650万元，1998年达到1800多万元，朗新公司步入发展的快车道，而实达也在朗新的基础上，拓展了自己的软件和系统集成业务，开始大举进军国内软件领域，并一跃成为国内主流的软件和系统集成商。

这时，朗新逐渐认识到，仅靠企业自身的主营业务，按部就班地进行原始积累和常规性成长，企业难以迅速发展，只有尽早进入资本市场，参与资本运作，通过资本市场才能大幅度提升企业发展速度。代表新的发展潮流的软件企业，经过资产优化和结构调整，必将获得更加稳健的发展。而实达集团是一个上市企业，对朗新拥有51%的控股权，这种股权结构对于新兴的it企业有天生的弊端。徐长军认为，弊端主要体现在以下方面：“第一，我们必须要充实上市公司的利润指标，朗新只是实达这个上市公司里的一个小企业；第二，我们贡献利润，他们可以拿着利润去股市上配股，可是配股的钱又回不来，因为缺乏正常的渠道。如果实达追加投资1000万，我们管理层必须按照相应的比例追加，但是我们没有那么多钱；第三，实达从1999年开始分红，朗新这么小，不仅在资本市场上不能输血，还要抽血，这样公司如何发展，员工待遇如何提高，新的业务如何拓展，这些都成问题。”

来源：考试大

妥善处理与实达的股权问题成为朗新下一步发展的根本性问题。

转机来源：考试大

信中利投资咨询公司的介入，给朗新带来了转机。

信中利投资咨询公司和朗新的接触，源于一次偶然的机会。1999年，信中利投资咨询公司董事长兼总裁汪潮涌，在清华大学工商管理学院举行了一次演讲，在听众中，正巧有一位朗新的职员。在听完演讲后，这位职员找到了汪潮涌，介绍了朗新的情况，并认为他有必要和徐长军谈一谈，或许双方能够在某些方面取得共识。汪潮涌抱着试一试的想法拜访了徐长军。两个清华大学毕业的湖北人谈得非常投机，并一起到九头鸟餐厅吃了一顿家乡菜。

几次沟通之后，汪潮涌很快就对朗新充满了信心，他认为朗新的业务领域和管理团队使朗新具备很好的成长潜质。朗新贯彻执行面向行业提供解决方案与服务和提供基于linux的互联网解决方案和服务并举的业务战略，同时已经是电信、电力两个主力行业的主流解决方案提供商和大中华区主流的linux解决方案与服务提供商，这使得朗新既有盈利充实现有业务，又有充满生机与潜力的linux和互联网业务，这样的it技术型企业在国内并不多见。尤其对于朗新的管理团队，汪潮涌赞赏有加：“用硅谷成功创业者必备的素质来衡量朗新的管理团队，10条中他们至少有7条都完全吻合。”同时，历经3年起落，这些人还依然团结和充满斗志，汪潮涌认为他们能够成事。

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不过当时朗新的处境并不好，和实达的合作发生了分歧；同时，囿于资金压力，朗新急于从市场获得融资，所以正和中银国际进行这方面的合作，希望在 nasdaq小型资本市场上融资。汪潮涌在分析了这些情况之后，认为这两者都不可取。在nasdaq小型资本市场上市，一方面不能够融到足够的资金，另一方面对公司的长远发展不利；加上朗新由实达单一控股的股权结构，在海外上市将碰到很多政策性障碍，也很难让国外的投资者接受。

针对这种情况，汪潮涌认为，改变实达单一大股东的股权结构是解决以上问题的关键，因为只有这样，才能引进新的投资者，朗新才能正常地运作。最终他们确定：按照国际惯例从实达回购股权。而要想成功地从实达回购股权，就必须解决两个方面的问题：一个是说服实达管理层，另一个是筹集足够的资金。至此，朗新接受了汪潮涌的方案，正式聘请信中利投资咨询公司作为朗新的投资顾问，并开始了从实达回购股权的操作。

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说服实达是困难的。徐长军等人为此多次到福州和实达的董事会进行商洽，甚至在1999年大年三十还在福州。经过双方反复谈判，历时6个月，最后实达集团终于同意以市场价向朗新管理层出售其所持有的朗新公司51%的股份，这一艰难的被双方看作是双赢的结果使得实达集团的投资得到了良好的回报，同时又使朗新的股权结构得到了很好的解决，这种解决股权纠纷的方式在国内企业，尤其在it业界堪称范例。

2000年的4月8日，朗新几经周折之后，终于完成了回购。尽管当时实达是以0.8倍的市赢率收购的朗新，而朗新却以20倍的市赢率回购，但徐长军没有后悔与实达的合作：“在与实达合作的日子里，我们学到了不少东西，这些东西对于朗新的发展非常重要。”

新生

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回购完成后，新投资者的引入工作就紧锣密鼓地展开了。徐长军与汪潮涌反复讨论，认为新投资者必须和公司的整体业务有相当关联，并能够帮助朗新成长。为此他们设计了一个新投资者的组合。在这个组合中，分别囊括了技术设备类厂商、投资机构、国内投资基金和互联网新锐。为了这个组合，朗新曾经拒绝过索罗斯旗下的一家投资基金，他们当时希望向朗新注资1000万美元。也曾考虑过美国的同类企业，其中，包括了和 linux巨头redhat的接触，汪潮涌和徐长军还曾经连夜从美国的加州赶到北卡州与redhat谈判，但经过反复比较之后，最终还是放弃了。

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在技术设备类厂商的选择上，他们和intel以及dell都有过接触，最终朗新选择了intel，因为intel对投资linux企业非常感兴趣，“他们几乎在全球的linux公司都有投资”，汪潮涌说。同时，intel本身有一个专门从事linux研发的部门，他们对朗新在未来的技术发展方面将提供非常强大的支持。在投资机构的选择中，高盛作为全球知名的投资银行最终入选，朗新希望他们能够在未来的上市之路上提供帮助。psinet作为美国的一个新兴互联网公司，其入围则有点偶然的因素。深圳创新科技投资有限公司作为一个具备国内政府背景的投资公司，则有助于朗新国内市场的拓展。

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在投资者确定之后，2000万美元风险投资顺利进入，这时候徐长军才松了一口气，因为当初在回绝了中银国际的上市计划之后，徐长军对下一步的融资并没有完全的把握。现在，朗新则有了在新的发展轨迹上前进的充足资本。“通过这轮融资，我们无论是在品牌上还是实力上，都取得了长足的进步。”徐长军对这个投资者组合感到非常满意。

此后，朗新管理层将精力集中在了经营上。除了做好面向行业的解决方案与服务提供商之外，朗新管理团队很快就开始了linux和互联网领域的拓展。他们调整了linux的开发力量，将主要精力集中在了linux应用和服务上，并很快开发出了基于linux的互联网解决方案，如网络安全解决方案、互联网接入服务器、网络带宽管理、流量计费服务器、网络缓存加速服务器等互联网基础架构产品，这些产品在市场上具有很强的竞争力，并已经开始广泛销售；同时朗新开通了专业的linux技术支持网站linuxaid，该网站目前已经成为大中华区最大的linux专业技术与服务网站。到2000年10月，朗新为了在互联网领域取得更大的发展，更是对朗新进行了资源重组，在朗新信息科技有限公司原有的政府与商务部门的基础上，成立了北京朗新网络科技有限公司。北京朗新网络科技有限公司的任务是将朗新建成为大中华区基于linux的互联网解决方案主流供应商。

除了公司业务重组之外，朗新还加大了原有行业业务（电信和电力）的开发力度，全面提升行业解决方案和服务的技术层次。为此，朗新在硅谷成立了技术研发中心，以加强公司对新技术的应用和前沿开发；朗新所开发的本地网计费系统在河北的成功实施，近日也受到了中国电信的高度赞赏；并且朗新新近还收购了专门从事移动计费系统开发的深圳市云海华昀软件技术有限公司，并对其业务进行了整合，将朗新和云海华昀的计费业务进行重组，以开发符合电信运营商所需要的综合计费系统；朗新还面向通信行业开发综合网管、客户服务及宽带业务支撑系统等；同时朗新面向电力行业所开发的电力营销、电力生产管理系统，也获得了各地电力公司的广泛好评。

在对业务进行调整的同时，朗新的员工队伍也获得了大发展。现在，朗新已经发展到400多人，公司从此步入了飞速发展的大好时期。

?MBA案例:民营企业收购国有企业集成治理关键在于整合

?2002年，总共有168家上市公司公告（含完成）大股东变更，其中基本明确被民营企业收购的有57家，占33.9%。2003年以来，民营企业收购国有企业的步伐进一步加快。被收购的国有企业中，有许多是上市公司，或者是上市公司的控股股东，前者如成商集团，其65.3％的国有股被四川民企迪康产业控股集团收购，后者如江淮动力，其控股股东是江淮集团，江淮集团最近被民营企业东银集团整体收购。

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未来几年内，4.4万亿的国有资产需要盘活，除了外资接盘、经营者持股外，民营企业收购必然更是一支重要力量。但是收购以后怎么办？国有资产存在的重要形式是国有企业，里面有经营者和职工，有血有肉，是一个活生生的存在。事实上，兼并收购以后的管理整合过程，比兼并收购行为本身的成功率要低得多，在国外也只有15％左右。美国在线和时代华纳的合并，从业务关联上看，可谓珠联璧合，但近日却惊爆出987亿美元的亏损，其最主要原因也是管理整合失败所致。收购国有资产的民营企业，必须充分认识到收购以后的管理风险，否则，类似st长控、望春花、国嘉实业等一批被民营企业收购后重组失败的例子，必将不断出现。除了一般讨论的管理整合问题外，民营企业收购国有企业后的特殊管理风险主要体现在以下三个方面的冲突上：

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机制冲突：创新与守成。从机制上讲，民营企业是创新型组织，国有企业是守成型组织。因为现阶段民营企业中的经营者同时也是所有者，来自体系内的制约很少，也没有太多的管理遗产可以继承，加之又有很强的发展要求，所以，在机制上比较灵活，根据需要和民营企业家的认识，机制随时可以创新；而国有企业的经营者并非所有者，来自体系内的制约较多，长期发展的历史也留下了很多管理遗产，加之在发展上缺乏民营企业的内驱力，所以机制趋于稳定和保守。这两种不同性质的机制，在并行发展阶段曾为民营企业赢得了生存和发展的机会，而现在，一旦民营企业收购了国有企业，两种机制必然交汇，创新和守成的冲突随之产生。

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管理冲突：个人化与组织性。民营企业的管理缺乏规范，个人化倾向十分严重。中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位 ———部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。相反，国有企业的组织体系和管理制度比较完善，因此组织化程度要高得多。民营企业收购国有企业以后，两种类型截然相反的管理风格将发生碰撞，产生冲突。

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文化冲突：家族式与集体性。机制上表现的创新和守成，管理上表现的个人化和组织性，反映在文化上，必然在企业文化的冲突。在企业文化的形式上，民营企业的家族式特点较浓，企业文化更多的表现为老板文化，而国有企业的集体性较强，企业文化更多的是企业发展历史、外在环境长期影响的结果，个人在其中的影响相对较小，所以，民营企业和国有企业在企业文化的形式上也是冲突的。另外，被收购国有企业的员工对民营企业家和民营资本的认同问题，也是一个重要的文化心理因素，也会引致和加强二者之间的文化冲突。中国民营企业的发展历史较短，发展过程也常常出现有损民营企业家和民营资本形象的经营行为，国有企业的员工对许多民营企业家和民营资本的认同度不高。认同度低，接纳度就会更低，心理反感就容易产生。

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以上三点特殊性，注定了民营企业在对被收购国有企业实施管理整合时，将会遇到比其它类型企业之间管理整合更大的困难。而相对于资本而言，民营企业最为缺乏的恰恰就是管理整合能力。很多民营企业的管理资源相对于自身现有的发展规模已相对不足，收购以后，业务规模和资产规模扩大了，管理资源愈加摊薄，更何况新增部分的管理难度还在增强？在此番国有资产退出的发展机遇面前，民营企业必须一手拿着资本，一手拿着管理，两手都要硬。否则，收购以后的管理整合一旦失败，不仅“整”死了被收购的国有企业，连自己也要被拖垮。

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改革开放以来，随着证券市场的发展，从事投行业务的机构已有很多，培养出了一批较为成熟的投行人才；资本市场也发展较快，短短几个月内，就有很多公司宣布成立mbo等收购基金。这些都为民营企业实现对国有企业的收购准备了较好的条件。但是，国内的管理咨询业发展较晚，将会导致收购行为大量出现，而收购后的成功整合却缺乏支撑。根据近两年专类研究和部分实践，民营企业简单的通过人事介入实现强行整合的模式成功概率很低，而与此相反，民企在整合国有企业时可以考虑采用以下思路：

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激励分化，内生变革。识别出被购企业的核心管理人员，采用类似经营者持股、期权及年薪等方式，加以激励，使得核心管理人员的利益和被购后的企业之间，相关性更强。依靠原核心管理人员，实施“本土化”管理，避免大范围人事介入可能导致的冲突，尤其应尽量避免重要人事更换，降低原体系因外生变革而导致的对抗性振荡，主要通过原核心管理人员，从原体系的内部实施管理变革。

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合作管理，隔离传导。采取激励分化措施以后，虽然核心管理人员的利益和被购企业的利益更加关联了，但并不能真正象管理层收购的国有企业那样，完全由管理层自主管理和实施变革，因为作为收购方的民营企业的战略意图和管理思路要渗入进去，因此，收购方的民营企业和被购方的核心管理人员之间的矛盾仍然不能回避。因为上面列举的三个方面的特殊冲突，这种矛盾可能很激烈，不是仅靠激励分化本身就可以解决。双方的意图和管理行为都不宜直接行使，收购方和被购方的核心管理人员的合作，也不宜简单通过董事会和经理人员之间的关系加以完成，双方应该有适当的隔离，并通过专业、中立的第三方合作者，间接实现它们之间的合作。转贴于：MBA考试_考试大

集成治理，过渡安排。收购方作为股东，不能通过董事会直接行使决策，让核心经营管理人员实施执行。这种规范的作法，只能在企业规范化以后才能有效，在收购后实施管理整合的非常时期，必须要有一种过渡形式的治理安排。可以通过组建由收购方董事会主要成员、被购方核心管理人员、管理咨询公司的项目团队三方构成的“经营管理委员会”，来构造过渡时期被购国有企业的过渡型治理安排。这种治理安排，在不破坏法人治理结构的前提下，将董事会、经理层的主要人员集成在一起，并通过专业的第三方，共同实施对被购企业的经营与控制。

?MBA案例:没有激励就没有效率--提高现代企业管理机制

2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。ｉｂｍ公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。为什么企业的业绩与激励机制休戚相关？如何建立一种有效的激励机制？这是企业理论所关注的问题。

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企业是一个团队生产组织，需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为，组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人，每个人的利益和企业整体利益并不完全一致，一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。在现代企业的主要形式股份制公司中，这个问题更为突出。

股份制公司是由不同利益集团的人组成的。他们以一种委托—代理关系联系在一起。股东作为所有者有权处置属于自己的财产，称为委托人，总经理及高管人员并不是所有者，只是接受股东的委托行使经营管理的权力，称为代理人。他们之间的关系称为委托—代理关系。当然，一个公司还有其他利益集团，他们之间的关系也是委托—代理关系。在所有者中，全体股东是真正的所有者，即委托人，而董事会仅仅作为股东的代表，是接受股东的委托行使所有者的权力，也是代理人。当总经理把自己的一部分经营管理权交给部门经理时，他们就成了委托人，部门经理则成为代理人。同样，部门经理与职工之间也是这种委托—代理关系，现代股份制公司是一系列委托—代理关系的总和，其中作为所有者代表的董事会与作为经营管理者代表的总经理之间的委托—代理关系是中心

现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离。这有利于企业管理的科学化与专业化，但也会由于各自利益的不同而影响效率。作为投资者的股东谋求利润最大化，因为高利润给他们带来高红利形式的高回报。作为职业经理人的总经理更关心扩大企业规模和成长，因为他们的报酬与地位与规模大小密切相关，而且规模扩大与成长有利于他们权力和社会声望的提高。其他利益集团也都有自己的利益。例如，中小股东关心短期分红，大股东更关心长期赢利能力的提高，因为这能使股份上升，增加他们的财产。部门经理关心本部门以及由此带来的利益，职工更关心个人收入、福利待遇及工作条件。各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益，这是许多企业低效率的原因。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为ｘ无效率。

当然，在现代公司中各个利益集团也不能根据自己的利益自行其事，因为制约他们相互间委托—代理关系的是合约。合约规定了各个委托人与代理人的权利、利益和责任。每个人都必须按合约行事。如果合约是完全的，即能完全按公司的整体利益规范每个人的行为，委托—代理关系就不会引起什么问题。完全的合约要以完全的信息为基础。这就是说，只有委托人与代理人具有对称的信息，即双方是完全了解的，合约就可以制约每一方的行为，使之符合公司整体利益。但是，现实中，信息是不完全、不对称的，合约也是不完全的。无论合约如何完善，总不能完全起到制约各方行为的作用。而且，在信息不对称的情况下，委托人也无法完全监督代理人的行为。

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有信息不对称的情况下，拥有信息多的一方会产生道德危险，即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。这种结果损害了信息少的一方的利益，得出对他们不利的结果，称为逆向选择。在现代公司中，委托人往往是缺乏信息的一方，代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下，以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。这种代理人的道德危险被称为委托—代理关系之下的机会主义行为。被授予经营管理权的总经理有可能利用自己的权力“监守自盗”，例如，用转移价格的方法把企业的产品卖给自己持有或控股的公司，或以高价收购这种公司的产品；为自己确定高工资或奖金，或高退休金（称为金降落伞）；用公司的资金进行工作中消费（旅游、请客等）。发生这些机会主义行为的决不仅仅是总经理，各个代理人都会有这种行为，甚至最无权的职工也会以怠工的形式实行机会主义。

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在信息不对称的真实世界中，用监督的方法很难消除机会主义行为，因为监督需要成本，而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥，整个企业效率必然低下，出现ｘ无效率。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制，使代理人自觉地减少和消除机会主义行为

?MBA案例:迈瑞引入风险投资，走近香港创业板脱胎换骨

经过引入风险投资和走近香港创业板的洗礼，深圳迈瑞的生命信息监护产品的中国市场占有率已紧跟安捷伦ge之后排在了第三位。

1991年靠台湾一位老太太投资90万元起家的民营企业深圳迈瑞生物医疗电子有限公司，10年间已发展成中国最大的生物医疗电子产品供应商。

从议事厅到用股权投票

迈瑞由一群在国内从事生物医疗电子科技产业的科研人员创办，其最初生存方式像联想一样，主要经营代理国外知名品牌如ge、日立、惠普、西门子等生命信息监护产品。

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在建立起自己的市场分销网络、获得市场经验后，迈瑞开始研发、销售自有知识产权的病人生命信息监护产品、临床检验设备。这样，快速发展中的迈瑞公司就遇到了所有高科技企业面临的问题—资金压力。

1995年底，毕业于清华大学电机系的迈瑞公司董事长徐航到华尔街转了一圈，当时摩根斯坦利一位律师建议徐航按照美国高科技企业发展模式，先由vc投资，然后做大规模到境外上市。

迈瑞与美国华登集团称得上是一见钟情，1997年，迈瑞提交一份现在看起来简陋不已的商业计划书，经两轮谈判，迈瑞获得华登集团的200万美元。

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徐航说，拿着这些钱他们做了两件事：加快项目研发和建立市场网络。不过，在徐的记忆里，随风险投资进来的钱的感觉，远不如随之而来的一些全新概念。

尽管风险投资不控股、不参与经营，但他们一些经营管理理念却让徐航等搞技术的人学会了怎样做企业。徐航说，按照华登集团市场先于销售的建议，他们加大市场推广力度、建立起遍及全国的销售和客户服务网络，直接与安捷伦、ge等国外竞争对手抗衡。

徐说刚开始，迈瑞的几个创始人像梁山好汉一样，有事便聚在一起议一议，结果因为没有议事规则而常常影响决策的及时制定。引入风险投资后，他们学会并习惯了符合国际惯例的议事规则，即严格遵照公司章程办事，董事会成员依据章程对重大事项进行投票表决。

在风险投资帮助下，迈瑞很快建立起董事会领导下的总裁负责制，这种规范的法人治理结构使公司责权明确，不仅提高了决策效率，也调动了经营者的积极性，至今三个创始人仍亲密无间。1998年迈瑞接受资本方建议，聘请了一位职业经理人—新加坡籍的陈泽民做常务副总裁。陈有过西门子公司的长期工作经验，这使得迈瑞很早便开始按国际规则办事。

迈瑞优势来源：考试大

1997年华登首次注资时，迈瑞年销售额大概在6000万，其中有一半是代理国外品牌的销售收入。经过风险投资的改造，这几年迈瑞的销售额以年均 40%、净利润100%的速度增长。到2001年底，迈瑞的生命信息监护产品中国市场占有率紧跟安捷伦、ge之后排在第三位，其他两类检验和超声产品逐步成为国内市场的领导品牌。

事实上，中国的高技术医疗设备市场主要被美、日、德等少数国家的少数几个跨国大公司所垄断，包括美国的ge、皮克、惠普，德国西门子，日本东芝、岛津、日立及荷兰飞利浦等。而在加入wto以前，中国医疗器械行业便已由审查制改为报备制，可以说像迈瑞这样一些国内的医疗器械企业，是在与国际领先企业的直接竞争中成长起来的。

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回顾迈瑞的成长，徐认为定位清晰和目标准确的市场、全面分销网络、提供培训及有效客户援助系统，均是取得成功的关键要素。

迈瑞三位创业元老李西廷、徐航、聂彤和其他高管人员，早在1987年就开始从事生物医疗电子科技产业。李西廷和聂彤曾参与过中国第一台核磁共振成像仪的研发，徐航领导过中国第一台彩色b型超声诊断成像仪的研发工作，分别获得过国家科技进步一等奖和二等奖。因此，对中国生物医疗电子产业的发展他们有着更为深刻的了解。

目前公司已建立起一支138人的业内最大的研发团队。这些年迈瑞一直坚持拿出销售额的10%投入研发，每年至少推出2个新品种。在产品开发上，迈瑞的策略十分明确：一是坚持开发拥有自有知识产权的产品；二是针对中国用户需求，选择最适用的功能、最先进的技术开发医院常规产品，并进行有效的成本控制。这样，在同等性能下，迈瑞产品价格往往比同类进口产品低1/3。

由于中国用户缺乏对生物医疗产品的了解，迈瑞通过全国23个办事处和当地代理商，建立起了覆盖全国的强有力的销售服务网络，把市场触角伸向了各地的众多医院。这个中国生物医疗电子科技行业中最大的市场营销和服务网络，令国外公司望尘莫及。

与中国传统的医疗设备企业拥有自己的工厂不同，迈瑞在产品制造中，充分利用深圳和珠三角来料加工企业群，外包产品初级加工，本部则致力于产品的技术开发、组装、调试和供货方的品质检验。这种专业化分工的外包模式，降低了成本并提高了产品质量。

进军资本市场来源：考试大

1999年，华登集团决定二次注资。这次华登集团带来了日本软库、日本亚洲、亚洲盛昌三家风险投资公司，共同投了600万美元。2000年，迈瑞已全部通过了中国证监会和香港联交所的有关程序，只剩临门一脚。但在最后关头，迈瑞却收回了“这一脚”。“当时香港创业板指数是300多点，现在只有200点不到。”徐说，香港创业板的持续低迷及香港社会对高科技的理解有限，是促使他们回来的主要原因。“中国a股市场已由审批制改为核准制，为中小民营企业上市敞开大门；而且随着去年以来监管力度的增强，整个证券市场也日趋规范。”徐航对国内证券市场充满信心。

事实上，迈瑞的高速增长和良好业绩早已引起国内资本市场的关注。前年，深圳市科技局曾将其列为首批推荐上创业板的企业。去年上半年，迈瑞又进行了一次股权改革，说服外资出让股权，由外商独资企业变更为中外合资企业。在这次股改中，联想投资、强生控股（600662）等多家国内企业成了迈瑞新的战略合作伙伴。目前，迈瑞公司作为深圳首家由外经贸部批准设立的外商投资股份有限公司，已进入了上市辅导期。

徐航透露，新资金引入后，迈瑞首先要致力于继续挖掘国内市场潜力。自90年代以来，中国医疗设备市场以年均20%的增长率迅猛发展， 2000年市场容量已达220亿元，2010年将达到300亿元。在生命信息监护产品市场取得稳固市场占有率的同时，迈瑞还将针对中国中档市场，进一步扩充和完善临床检验设备和超声设备产品线，增加盈利能力。

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其次是开拓国际市场，从2000年开始，迈瑞产品已销售到了40个国家和地区。英国皇家医院就有20台监护仪是迈瑞的产品。“去年海外销售只占总销售的10%，今年出口将会有300%的增长，未来3至5年迈瑞都会以平均100%的速度扩大出口。我们的目标是争取海外销售占到50%以上。”

?MBA案例:农夫山泉-本土企业量身定做的本土培训战略

国家质检总局在北京召开中国名牌产品表彰大会，138家企业生产的153个产品被评为2003年中国名牌产品。农夫山泉获得饮料行业“中国名牌”称号。

在饮料行业，农夫山泉近年来营销活动富有创意是有目共睹的。如果说企业是一座冰山，营销活动只是露在水面的部分，其中更多的成功因素深埋在水下，而且水下的冰山部分往往支撑着水面部分，共同推动企业前行。农夫山泉的人力资源开发正是水下冰山的尖锐部分，如何为自己“量身定做”本土培训战略，是这位“农夫”留给土生土长的饮料企业们可以借鉴的企业财富。

站在战略的高度规划培训来源：考试大

培训能给企业带来什么？在农夫山泉公司，最常听到培训带来的好处有这样五项：第一，快出人才、多出人才、出好人才；第二，能够提高公司士气，降低人才流失比例；第三，能够创造更好的企业文化，增加公司的学习氛围；同时提升企业形象；第四，通过培训，加强公司薄弱的环节，提高竞争力，这样才能超越竞争对手；第五，通过培训可以使员工技术更完善，节约成本，提高经济效益。

足见这位“农夫”对企业培训机制的重视。在农夫山泉公司，培训已经有意识地被放在企业战略的高度进行规划。公司首先明确来年的企业战略，然后将战略用几个目标表达出来，针对培训这一项，将目标用培训的模式和方法转化为培训计划。这样，使得培训计划紧紧围绕企业的战略方向，并为企业战略提供切实可行的人力资源保障。

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而且在农夫山泉，培训计划不是一成不变的，相对来说是灵活的，随着企业战略目标的改变，公司会相应地调整培训计划。

今年以来，农夫山泉公司推出农夫果园果汁饮料，这是“农夫”战略的调整，意味着它将跳出单一饮用水企业的定位，进军果汁领域，走向综合饮料企业。

针对这一战略调整，培训也作出了相应的调整。公司培训部紧跟着制定了今后三年的培训计划。在这一计划中，农夫山泉的培训分为内部培训、公开课、内训、转训等多种实施形式。“三年计划”明确了培训费用占销售收入的比例，也第一次把员工培训时间作为一项指标：普通员工每年接受到不少于24小时的培训，城市经理级或总部经理级以上员工每年接受到不少于36小时的培训。

培训不是搞运动

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在本土的企业，特别是本土中小型企业，培训往往更像一场运动：随性而发，继而全民动员，一阵轰轰烈烈以后便趋于沉寂。这样的培训缺乏持续性，培训效果的评估也不能落到实处。

运动式培训既给企业带来昂贵的支出费用，也达不到预期的培训价值。农夫山泉公司在探索本土培训机制中，也经历过类似的运动式培训。但随着企业的发展壮大，对培训的重视度大为加强。近年来，农夫山泉的培训营造并保持了这样一种文化氛围：培养创造性，鼓励变革，激励员工不断完善自我。

在这样的文化氛围中，农夫山泉的培训按出发点不同分为三类：

第一，满足企业经营发展的需求

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这一出发点要求对企业管理层的培训需求高度重视，使经营发展需求的培训成为公司战略文化环境中的重要角色。

第二，满足企业人力资源战略和政策的需求

农夫山泉认为，公司一个具体岗位在知识、能力和态度等方面的要求可能与员工现存的知识、能力和态度之间存在的差距，通过培训，使得员工获得知识，提高能力，改进态度。

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第三，满足业务部门的业务发展要求

农夫山泉公司各大职能部门根据业务发展提出配套培训要求，公司培训部根据这些要求制定相应的培训计划。

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在上述三类培训的基础上，农夫山泉不断提炼，逐渐形成一些行之有效的培训模式，如下的两个培训模式是在农夫山泉公司广为实施的

?MBA案例:品牌营销策略-美宝莲大众化而非大路化

在《成功营销新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》中，美宝莲以15.71%的市场分额、75.31%的忠诚度、83.62%的综合竞争力指数位居彩妆市场这三个指标的第一名。其中，市场分额是第二名的3倍，综合竞争力指数比第二名高出60多。

企业介绍来源：考试大

1913年，美国一位化学家发明了睫毛膏，1920年，他以自己妹妹的名字美宝莲（maybelline）注册了公司。1996年12月，美宝莲归入世界最大化妆品集团巴黎欧莱雅旗下。现在，美宝莲行销世界50多个国家，是众多地区的领导品牌。1995年，美宝莲进入中国，在广州设立了第一个形象专柜，并在苏州设立了工厂，用全进口的原料生产彩妆产品。五年里，陆续推出盈润唇膏、妍彩不脱色唇膏，奇妙特翘睫毛膏、瞬彩指甲油、妍彩持久粉底液五大深受消费者喜爱的明星产品。1998年、1999年、2002年美宝莲唇膏销量获全国第一，2002年，睫毛膏销量也高居全国榜首。美宝莲已经成为中国大众化妆品市场上最为知名、最为畅销的彩妆品牌之一。

与大多数跨国品牌进入中国市场只走高档路线不同，欧莱雅将其在海外的大众品牌美宝莲引入中国，并且以越来越便利的购买渠道、越来越具有亲和力的价格延续了其大众品牌路线。而渠道的便利性与价格的亲和力并没有损害美宝莲的品牌形象，通过大手笔的广告投入和高档商场的专柜建设，美宝莲使自己成为时尚、潮流的代言人。相比较在中国彩妆市场上进攻高端功力不够，走大众路线又流于大路货的国产品牌，美宝莲在矛盾中求得了统一。

2003 年 12 月中旬，美宝莲在纽约举行了一次活动，庆祝其中国分部开始赢利。这距美宝莲进入中国市场已近 8 年。

而中国市场的赢利，在美宝莲看来，是一件水到渠成的事情。一方面，像所有在中国发展的跨国公司一样，美宝莲前几年的经营，更多的是注重市场开发和渠道建设，而不是以盈利为第一目的；另一方面，随着对中国市场认识的逐步加深，美宝莲重新定位了自己，近年来不论是品牌管理还是渠道建设，都越来越符合中国国情。在大众彩妆品市场上，今天的美宝莲已经占据了市场的绝对主动权。

服务于追求时尚的大众与其它跨国化妆品集团不同，欧莱雅采取的是全方位的品牌及产品策略。所以，在收购美宝莲之后，根据这个品牌原有的特点，欧莱雅延续了它大众化的定位，但重新打造了它的品牌形象。收购后不久，美宝莲的总部就从孟菲斯搬到了大都会纽约。从此，在海外市场，仿效欧莱雅的主打产品 ——“巴黎 - 欧莱雅”的做法，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这么做的目的是明确的告诉消费者，这是来自纽约的产品，它当然代表着性感、国际化和最新的时尚。时尚、大众化的定位使得美宝莲在日本、台湾、欧洲等地大受欢迎。 2002 年，它占据了全球 19% 的市场份额。

在中国国内，根据欧莱雅中国公司总裁盖保罗的“金字塔式战略”，美宝莲被继续定位为大众消费品。美宝莲曾经有过一个口号“让每一个中国妇女至少拥有一件美宝莲的产品”。为了达到这一目的，美宝莲制定出了对中国普通消费者非常具有亲和力的价格。美宝莲唇膏的价格基本上位于 30-60 元这个区间。而资生堂的同类产品价格大都在 100 元以上，像 sk ⅱ 这样的品牌，同类产品的价格几乎是美宝莲的 10 倍。随着今年非典时期的降价行为，美宝莲的产品在价格上越来越能够为大众所消费，在它们的促销活动中，个别种类的口红价格甚至已经低到 10 元，比大部分国产品牌的价格还要低，这大大刺激了对价格敏感但有追求名牌趋向的低端消费者。

大众化的销售渠道来源：考试大

这几年，我国的零售渠道日趋多元化，大型仓储超市、大型综合超市、量贩店、连锁超市、便利店、专卖店等新的零售业态层出不穷。但是长期以来，只有大型百货商店是彩妆品特别是高档彩妆品的主要销售渠道。

美宝莲这几年在渠道方面走的是与其它外资品牌截然不同的道路，它选择的是渗透力最强的超市和连锁便利店。因为美宝莲被定位于大众品牌，对于这类品牌，除了价格，购买的便利性也是消费者的重要考虑因素。大型商场、百货商店虽然在提升品牌形象方面具有较高的作用，但由于渗透力的不足，远不能够满足美宝莲大众化品牌的需求——让消费者能在任何地方都可以买到它的产品。而且，大型商场、百货商店中的品牌专柜动则 10 多万元的投资，高昂的租赁和管理费用，增加了品牌的经营成本，拉远了产品与消费者的距离。而超市及其它销售途径则不同，遍布各个角落的特点增加了消费者购买的便利性不说，时时的打折还能够使走大众化品牌道路的产品在价格上更具有亲和力。

所以，美宝莲这几年加快了超市及其它便利渠道的建设。 2000 年，美宝莲在全国 130 个城市拥有 3552 个销售网点，而到目前， 5000 多个销售网点遍布全国 400 多个城市。这里面，设在大型商场、百货商店的网点从以往的 700 多个减少到现在的 500 多个，美宝莲将大部分的资源都投向了一般的商店、连锁店和超市等渠道。 2003 年 12 月将中国大众护肤品小护士正式收归旗下时，欧莱雅明确表示，今后，美宝莲的产品将在小护士遍及全国的 28 万个销售网点上出售，这样，将使消费者能够更方便地购买到美宝莲的产品。

虽然选择了超市等便利渠道，但与在类似渠道的其它品牌不同，它沿用了专柜销售的形式。因为一方面，中国的化妆品消费市场不如欧美国家成熟，西方人相对来说对化妆品的种类和功能了解得比较细致，买了就走；中国消费者则需要厂商做更多的推广工作来解释和宣传。另一方面，有专人指导购买的专柜也会给人一种高档次的感觉，不会因为便利性的增加而使产品混同于低档次品牌。

为了更好地发挥专柜在提升品牌形象方面的作用，美宝莲这几年对它的专柜进行了重新调整，突出独立形象柜的特点，无论在商品的出样方面，柜台的彩光方面都比以往更新颖、别致、明亮，突出时尚感。再加上美宝莲对柜台美容顾问的商品知识、业务技能方面均进行了正规培训，为其品牌形象又提升了一个档次。

强势品牌形象塑造来源：考试大

美宝莲是以女性为目标消费群体的品牌，而在购买化妆品时，女性最关注的是产品品牌，其比例相当之高。所以，虽然是价格不高的大众化产品，但美宝莲却非常注意树立自己的品牌形象。

广告作为有效提高品牌知名度与忠诚度的手段，受到化妆品企业的重视。而化妆品的消费者也是最容易为广告所左右的群体。因此， 1999 年至今，化妆品广告一直以其强劲的投放势头占据广告市场的前列。与其竞争对手相比，美宝莲对当代女性的攻心之战来得更为霸道和凌厉。随便翻开一本时尚刊物和打开电视，都可看到美宝莲的广告。据悉，美宝莲在广告上的投入一度占据中国整体彩妆广告投入的二分之一。

为了适应中国人的审美口味，美宝莲于 2001 年 4 月聘请了内地明星章子怡出任其亚洲形象代言人，企图以她健康的外形、清新的气质、迷人的魅力演绎美宝莲亲和、时尚、活力、朝气的品牌形象。

虽然美宝莲在价格和渠道方面越来越大众化，但因为其品牌形象维护得比较好，消费者并没有降低对其品牌的美誉度和忠诚度。而且，由于有强大的品牌形象支持，美宝莲产品的出货率一直较高，能够给经销商提供稳定的回报，所以即使给经销商的让利远低于竞争对手，各经销商还是非常愿意与他们合作。

有强大号召力的品牌、遍布各个角落的销售网络、大部分消费者都能够接受的价格、较低的经营成本，美宝莲在国内市场上的开始赢利仅仅是个“开始”。

?MBA案例：深圳金蝶软件公司勇敢啖蟹引入风险投资案例

1998年5月6日，我国最大的财务及企业管理软件厂商之一—深圳金蝶软件公司宣布，金蝶公司与世界著名的信息产业跨国集团——国际数据集团 idg已经正式签定协议，将接受idg设在中国的风险投资基金公司——广东太平洋技术创业有限公司2000万元人民币的风险投资，用于金蝶软件公司的科研开发和国际性市场开拓业务。这是继四通利方之后国内it业接受的最大一笔风险投资，也是中国财务软件行业接受的第一笔国际风险投资。

一石激起千层浪,金蝶软件公司这一敢“吃螃蟹”的举措在社会上引起了极大的反响。面对风险投资这一新生事物，人们不禁纷纷要问：金蝶公司在自身业务飞速发展时，为什么要引进风险投资呢？为什么idg公司要选择金蝶公司这样一个规模并不大的企业进行投资呢？风险投资的引进对我国企业的发展，尤其是对民营高新技术企业的发展有何意义呢？带着这些疑问，我们对这一引进风险投资的案例进行分析。

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一、引入风险投资的必要性

我国实行改革开放近20年来，国家对国有企业的投融资体制进行了多次改革，从直接由国家财政拨款，到拨改贷，企业从银行申请贷款，再到发展证券市场融资，改革的力度不可谓不大。但是，国家对中小企业，特别是民营高科技企业的发展一直支持力度不大，这导致了一种矛盾的现象：一方面，国有企业普遍存在着借钱、要钱、多投资的极大冲动，在资产负债率居高不下的同时，净资产收益率却一降再降；而那些产权关系清楚，极具发展潜力的民营高新技术企业却告贷无门，始终未能建立较好的融资渠道。这是因为，国有商业银行在对非国有企业的贷款上存在着许多成文与不成文的限制，不愿对非国企贷款；另外，非国有企业目前几乎没有上市的机会，很难从证券市场上得到资金。这些最有发展前途的企业却因资金的短缺不能快速发展。由于资金不足，企业只能依靠自身积累发展，所以导致企业规模普遍较小，市场竞争力不强。尤其是高新技术企业，直接面对的是国际跨国集团的竞争，往往因企业规模太小而不能形成规模优势，难以与之相抗衡。依靠企业自身的积累永远都是需要的，企业没有内部积累，也就不可能有任何抗御风险的能力。但是，仅仅停留在以自身的积累进行再投入是难以应对激烈的市场竞争的。从现在市场趋势看，往往是高起点、大投入的企业才能占领市场。完全依靠自身的积累进行大投入对于大多数企业来说是做不到的，没有融资的积累是低效率的积累，如果企业的资本积累仅仅局限在由生产经营而产生盈利之后进行分割，企业的资本积累就非常地有限，企业也不能得到快速和超常规发展。要实现企业的快速和超常规的发展，就必须把积累的视野拓展得更宽一些。当今世界上一些最著名的大公司都是在资本运营的过程中，实现超速发展的。当然，并不是所有的企业都具有超速发展的能力，也不是企业发展的任何阶段都能超速发展，市场在赐给企业超速发展的机会上是十分吝啬的，能否抓住机会，不仅取决于企业本身，还与企业的投资环境有紧密关系。在市场经济体制仍未完善的今天，实现企业超速发展的限制不只在于企业家的素质，因为在市场经济秩序没有完整确立的条件下，企业的经营比在规范的市场经济体制下要复杂的多，我国大部分非国有高科技企业的领导素质是比较高的。但是他们缺少的是更规范的市场环境，这其中包括资本运营的外部环境。市场经济规律这个无形的巨手，推动着市场化的企业前进。金蝶软件的老总们深知在市场的海洋里大鱼吃小鱼的法则。虽然金蝶在短短的几年里实现了超速发展，但是它至今仍然是个规模不大的企业，即便成为了中国的大企业，在跨国公司面前，仍然是小鱼，仍然面临被吃掉的风险。市场竞争的生存法则，激励这些企业不安于现状，大胆引进风险投资，以求企业的长远发展。 /

二、风险投资为何青睐金蝶？来源：考试大

idg公司是集出版、信息网络、展览、市场研究和咨询为一体的、业务遍布世界80多个国家和地区，年销售总额达17亿美元的国际大公司。这样一个国际公司为什么选中金蝶作为其风险投资对象呢？作为一个软件公司，金蝶有何独特魅力呢？

金蝶公司是1993年才建立的财务软件公司，公司建立之初，在财务软件领域，即有早已形成规模并在国内市场上占有很大份额的“用友”、“万能”、“安易”等，还有许多其他公司在争夺者财务软件市场。作为后来者的金蝶公司如果没有自己的独特之处将很难立足。金蝶总裁徐少春，这个中国第一代电算化硕士，提出了“突破传统会计核算，跨进全新财务管理”观念，并且紧紧抓住与国际接轨这一核心，快速开发新产品。1993年金蝶公司推出了v2.0和v3.0dos 版财务软件。在1995年底，金蝶又先声夺人，依据敏锐的市场判断力率先开发出全新的windows产品，在同业引起了极大轰动。96年4月，金蝶开发的全新windows产品经过有关部门严格测试，被评为“中国首家windows版优秀财务软件”。在此之后，金蝶再接再厉，缩短产品的更新周期，在产品技术上远远领先于其他财务软件，并大力提倡决策支持型软件。金蝶公司金蝶在不断创新的过程中也完成了企业发展的三级跳跃。尤为令世人关注的是，金蝶公司基于先进的开发思路提出了三层结构理论的财务软件，而面向大型企业的企业资源计划亦在紧张的酝酿中。企业的经营能力在机会面前一次次经受住了考验。销售额快速提高，并开始与世界软件巨头微软公司进行全方位的合作，极大增强了公司的开发实力。

作为高新技术企业，创新能力是企业的根本所在，在外部大环境相同的条件下，创新能力决定了企业发展的前景如何。尤其是it行业企业，创新能力就显得更为关键了。正如idg董事长在考察金蝶公司时说：“金蝶在产品和服务方面拥有独占的技术，在营销和组织运作方面具有出色业绩，是中国发展速度最快的财务软件公司。”虽然风险投资意味着该投资比其它的投资具有更大的利润预期，同时也有着比其它投资更大的风险，但是如果把资金投向中国这样经济高速发展的国度、投向信息技术这样具有极大潜力的行业、投向如金蝶一样具有优秀市场素质的企业，这难道不是在解决投资者常常陷入的“规避风险与寻求最大资本回报”这两难命题中找到了一个恰当的切入点吗？

三、引入风险投资的意义来源：考试大

经过近20年的经济体制改革，无论是政府官员还是普通百姓已经对资本、投资等许多经济学概念比较熟悉了。但是，大家对于什么是风险投资却十分陌生。因为，目前在我国还未建立起市场化的风险投资机制。整个投资体制改革还有待深化。在知识经济方兴未艾的背景下，市场化的风险投资体制的确立就更为重要了。知识经济最大的特点就是“经济发展主要取决于智力资源的占有和配置，也就是科学是第一生产力”。而高新技术产业正是知识经济的支柱。再国有高新技术企业之外，我国还有大批的非国有高新技术企业，这些企业不仅在促进我国的市场经济发展中具有重大作用，还在带动国民经济发展上具有不可替代的位置。长期以来这些处在经济体制改革前沿和科技研发前沿的企业的投资问题一直未能解决，致使许多在技术上领先的企业不能迅速发展，非国有的高新技术企业普遍规模较小，市场竞争能力较低，产业化发展速度缓慢，使我国在知识技术方面的优势不能发挥出来。对于从事生产科学技术含量高，需要大量研究开发资金投入，同时市场还未成熟产品的高新技术企业，国家应尽快建立风险投资机制，占领科技制高点。企业吸纳资本能力的强弱，对企业的发展是至关重要的。在非国有企业不能在国内得到企业发展相应的投资时，它们不是去找政府，而是跨出国门去找国外的资金市场，用自身的能力、经营业绩、产权去换取发展的资金，并用基于自己对自身发展的充分自信及勇于承重的责任心来赢得了难得的机会。尽管目前大多数这样的企业规模比起许多国有大企业来说是小的，但是这些企业却是更有实力和前途的。因为企业的产权是清晰和完整的，企业老板随时可以拿出企业的部分产权在市场上交换其所需要的东西。还因为，企业有着适应市场的企业机制，具有永不枯竭的发展动力。风险投资与这些企业相结合，有助于这些高科技含量的企业实现腾飞。知识经济正向我们走来，知识经济需要风险投资，风险投资机制的建立将会给高新技术企业插上飞翔的翅膀，高新技术产业的发展又将大大推进中国的经济步伐。金蝶引入风险投资的成功，无疑为知识经济时代的高新技术企业的发展提供了一个有益的启示。我们都在期待着，在知识经济的时代，中国的高新企业能够在风险投资的帮助下，获得更快的发展

?MBA案例:系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力

投资银行业的定位来源：考试大

从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。

由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。国际上对投资银行的定义主要有四种。第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。

在我国，并没有专门的投资银行公司。我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。投资银行的中介作用图示如下。

投资银行业面临的发展机遇

我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。

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1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。自2002年8月15日方向光电国有股转让获批以来，已有多家上市公司发布了国有股股权转让或获批公告。如此占股票市场47％的国家股转让市场可能会形成，国家股转让提速后，出于专业、公平和监管的考虑，受让方和转让方都会考虑请券商担任并购重组财务顾问，这将给投资银行业带来并购重组业务的机会。

2、《上市公司收购管理办法》和《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》已经出台。国家经贸委、财政部、国家工商总局、国家外汇管理局联合发布《利用外资改组国有企业暂行规定》，意味着非上市公司国有产权的转让将进入新阶段，国有产权的转让也是为了调整和优化国有经济布局，这同样为投行提供了业务创新机会——担任政府财务顾问。

在2003年7月10日召开的中央企业负责人会议上，国资委政策法规局局长张德霖透露，《企业国有产权转让暂行办法》已经讨论通过，争取在8月份出台。《上市公司国有股权转让暂行办法》也已经列入国务院和国资委2003年立法计划。投资银行应积极注意政策动向，主动为企业出谋划策，利用专业优势担当好财务顾问角色，与企业建立良好的合作关系，为长期合作奠定基础。

3、市场国际化给投资银行带来的机会。投资银行向国际化发展，已经是一个现实而紧迫的问题。

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投资银行业面临的挑战

1、投资银行业务的准入障碍降低。传统的投行承销业务竞争激烈，外资进入、银证混业经营和证券公司进入门槛的敞开等使证券业已经完全告别过去的垄断时代，如果券商不能适应这种突变，势必被市场所淘汰。投行业在经历了几次大的制度性变革后，市场结构已发生了根本性变革，许多原来的投行老大已不见踪影。一些原来的业内龙头企业由于不能适应制度变革的大环境，因违法违规而频频栽倒以及大多数证券公司的创业者被迫退出市场。

2、经营品种单一，业务结构高度趋同。目前国内101家证券公司中，有主承销资格的投资银行约40家，实际上，除了重大的承销项目基本为中金公司所承揽之外，几乎没有哪家投资银行拥有与众不同之处，排名靠前的大券商主要还是依靠规模优势、政府支持等方面的优势。说到底，投资银行展开的竞争是无差别竞争，而无差别竞争直接导致恶性竞争、价格竞争，而降价的同时也不能回避风险，不合适的承销活动只会给投行带来巨大损失，包括声誉上的和金钱上的。如何塑造投资银行在某一方面的特色、实现在某一领域的独树一帜，将是未来工作中需要更多考虑的问题。而且在加入wto之后，国外投资银行都盯住了中国证券市场，他们的加入也将使国内投行业务面临更恶劣的竞争环境。

3、资产规模偏小，竞争实力较弱。我国投资银行的发展历史仅有十几年，尽管数量较多，但其规模较小，行业集中度极差。据统计资料表明，我国证券公司的平均资产仅为20多亿元，这与世界著名投资银行差距甚远。过小的资本规模使证券公司赖以进行扩张的基础极为薄弱。我国11家最大的投资银行其资本加在一起不到 25亿美元，而美林一家就703亿美元。投资银行资金规模越大，实力越强，在拓展业务领域、占领市场份额方面越有优势。可以说，资本规模壮大是投资银行业务拓展、开辟新领域、参与市场竞争的物质基础

系统创新和风险控制双管齐下构建投资银行业的核心竞争力

（一）系统创新塑造竞争优势

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创新一直是证券业发展的主题，更是塑造投行核心竞争力的基本要素。离开了创新，不可能有今天高度发达的资本市场。没有创新精神和创新能力的券商在全球化竞争时代毫无立足之地，更谈不上有核心竞争能力。管理学大师德鲁克认为，金融业本身是风险化解行业，创新是克服风险的最佳手段。投行本身是一个系统，系统的成功取决于各个要素的有机结合。这就表明在单项创新上有优势，如果缺乏系统创新，则不一定有竞争力。核心能力只有经历系统创新后才可能转化为核心竞争力。对证券公司而言，系统创新中产品（服务）创新是核心，组织创新是保障，管理创新是基础。证券公司的系统创新至少应包括上述三项创新，否则只能是单项的创新，并不能保证有核心竞争力。

1、通过业务创新打造自己的业务品牌。一个企业要持续发展，并在行业中保持领先地位，必须拥有核心业务，即品牌优势，而且要不断对其品牌赋予新的内容。证券公司的发展壮大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，尽管经营广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，在业内有非常大的影响力，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，获得了良好的经营效益。投资银行应完善业务结构，发展企业投资顾问、资产重组、债转股、收购兼并等业务，跳出一级、二级市场的局限。目前，随着证券投资基金数量的不断增加、保险基金的陆续入市，以及将来养老基金的入市，我国证券市场对股票指数期货、期权等金融衍生工具的需求日渐强烈。投资银行应以核心能力的培养和发展为中枢，努力开拓符合自身条件的特色业务空间，通过结构性调整应对外来竞争的同时，正确分析自己的长处和短处，进行市场定位，利用好时机抢先起步，抢占市场份额，走特色化经营之路

2、通过组织创新提高营运效率。建立"统一领导、专业分工、集中管理"的投资银行体制，注重塑造专业、合理知识结构的团队，提高运作效率和质量。投资银行的业务需要广泛的信息资源、深入且专业化的分析、高度发散的创意和精细严谨的策划，需要资本市场的操作能力以及处理法律问题、财务问题与人际关系的能力。这些都需要通过组建良好的团队来实现。团队建设可以达到以下目标：（1）提高工作满意度。团队规范在鼓励其员工工作的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。（2）决策更合理化。有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比个体作出的决策更有创意。（3）提高绩效。工作团队方式可减少浪费，减少官僚主义作风，积极提出工作建议并提高工作效率，故科学合理的团队建设对投资银行至为重要。

3、营销创新。主承销商的销售能力将直接影响股票发行的质量，包括价格高低、发行效率、后市表现、优化投资者结构、发行人的市场认同度等等。营销能力是投行竞争力在市场上的重要表现，包括以发行质量竞争承销项目、专业化销售的利润增长点，投资者群体认同的品牌效应等。（1）建立良好的投资者网络。销售股票的主力对象是机构投资者，主承销商能够运作的投资者网络的强大程度，直接关系到销售股票的能力。（2）定价能力。股票发行的难点是合理确定发行价格，既要体现价值，又要参考市场价格，考虑市场的需求和投资者对价格的认同度；既要满足发行人的筹资需求，又要照顾投资者的涨价收益。（3）推介能力。股票的价值最终需要投资者的认同，推介工作十分必要。推介的方式很多，包括一对一推介、小型推介会、公开路演推介会、网上推介、媒体宣传推介等。推介的关键是要准确定位股票的“卖点”，挖掘发行人的投资价值，以及找到合适的投资群体。路演推介是激发购买欲望的关键措施。

4、激励机制和人才管理。投资银行发展中不可忽视的一环就是人才的引进和培养。21世纪是一个智能化社会，知识经济将成为主角，作为知识载体和知识创新源泉的人，其发挥的作用越来越大。一些中小投资银行能够迅速崛起，在某个业务领域与大投资银行分一杯羹，与其拥有某方面的专业人才有关。投资银行应立足于长远，确立以自身培养为主、引进人才为辅的人才战略，建立健全人才激励和约束机制，并同建立绩效考核和流动机制，形成人才竞争效应。

（二）风险控制保障持续竞争力来源：考试大

近年以来，投资银行业务风险凸现，一些券商已尝到了风险控制不严所带来的教训：如股票承销中出现的巨额包销风险，比较典型的有浙江广厦、哈医药等；如投行业务中的虚假包装上市所导致的风险：如通海高科、麦科特事件等，一些过去拥有显赫的投行业绩的券商都为此付出了惨重的代价。而另一些券商虽然到目前还未真正受到投行风险的惩罚，但更多的是因为项目少或运气好等原因，股票发行承销业务多年以来几乎无风险的状况使得大多数券商在风险防范面前还基本上是一片空白。国外投资银行中风险管理一直是公司管理中的重中之重，合理的、科学的控制投资银行风险，不仅有利于公司的长期生存与发展，也能够避免不必要的投入与浪费而直接产生经济效益，风险控制能力的高低将直接体现公司综合竞争能力的高低。

1、树立风险管理的观念。未来几年将是中国证券市场消除泡沫的阶段，中国股市无论是以软着陆还是硬着陆方式来挤出泡沫，一定会有大量的参与者（上市公司、中介机构、投资者）付出惨重代价。监管部门有其尴尬的处境，但其政策趋向上只能朝着规范化、市场化的方向发展。可以预测，在未来3-5年内，大批对资本市场缺乏理解、风险控制能力较弱的证券公司难以通过资本市场的检验，退出资本市场舞台势在必然。市场环境的变化也必将导致投资银行管理理念的转变，“谁能活得久”将成为比“谁能活得好”更重要的问题。投资银行业务风险控制、防范与化解能力已是事关券商生死存亡的头等大事，并成为体现券商综合竞争优势的一个重要指标。

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2、投行业务上的风险控制。现在投资银行纷纷成立质量控制部门，负责制定公司投资银行业务的操作流程；负责项目立项、策划、负责拟上报项目材料的评审。（1）在项目立项中，以有关立项标准指引为基础对项目进行筛选，力求提高业务的质量和把风险化解于萌芽状态。（2）项目跟踪阶段。随时把握项目的进展情况，发现问题及时与项目承做人员协商解决。（3）内核阶段。完善内核程序，项目内核先经质量控制部门审核，再提交内核会议讨论，并聘请外部的律师、会计师参与讨论，提高内核的质量与效果。

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3、加强员工的风险控制意识。从国外证券公司的风险案例中可以看出，在致命的风险事件中，人的因素总是扮演着十分重要的角色。虽然人们可以制定出各种规章制度和运作程序来防范和控制风险，引进对冲工具来降低市场风险，实施严格的审查程序来减少风险，建立有效的监控机制来规避营运风险，但这一切都是人为设定的。既然人可以创造它们，也就可以反向地利用它们。因此，在大力倡导建立风险管理制度、完善风险监控机制的同时，强化员工的道德规范和行为准则、提高员工的执业素质是风险管理和内部控制能否取得成功的关键因素。在实行风险管理和内部控制的过程中，有效发挥或约束人为的因素同样都是必要的和重要的。

?MBA案例:像大公司一样的来思考像小公司一样的去行动

“和做生意相比，我更喜欢教书。”利丰（贸易）公司集团（li＆funglimited）主席冯国经先生日前在北京接受采访时说：“做生意的乐趣在于将概念转化为结果，而教书则可以创造和传授新的概念。”事实上，在冯国经和他弟弟冯国纶的领导下，具有近百年历史的香港利丰集团似乎的确是创造了贸易行业的新概念——“供应链管理”，并且已经将这个概念实践转化为强大、醒目的生意成果。

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作为一家最早由出口烟花、瓷器、竹篮等小日用品起家的家族企业，今天的利丰集团已经雄踞香港第一大贸易集团的霸主地位，旗下囊括了贸易、物流、ok便利店、玩具反斗城等国际连锁店，以及银行、互联网公司等多种行业，目前它在全世界38个国家设有67个分公司和办事处，拥有18000名员工，2002年的营业总额超过58亿美元，这在曾经被许多经济学家预言为“夕阳产业”的传统贸易行业中几乎可以算是一个奇迹。

“事实上，我们认为出口贸易不是夕阳产业而是一个增长型产业。”在谈到国内外贸企业面临的成本和利润竞争压力时，冯国经先生说：“中国的外贸企业必须运用供应链管理来降低过高的产品交易成本，在本身的核心竞争力上清晰定位，这样就能更有把握地与世界各地的企业竞争。”

从旧经济到新经济来源：考试大

利丰贸易公司曾经是旧经济的典型代表。1906年冯国经的祖父冯耀卿在广州创立公司，成为中国第一家华资贸易公司。“当时从西方乘船到中国需要3个月，祖父能获利的资本就是他会讲英语。”今年58岁的冯国经先生在《供应链管理-香港利丰集团的实践》（编者注：该书2003年9月由中国人民大学出版社出版）一书中回忆说：“那时中国工厂里没有人会讲英语，而美国商人不会说汉语。作为翻译，祖父能获得15%的佣金。”

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“到了我父亲那个年代，利丰公司基本上是一个中间人（采购代理商），从撮合买卖双方的过程中收取佣金。但是随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到10%、5%甚至3%.”面对香港竞争激烈的贸易行业，1972年刚刚获得哈佛商学院mba学位的弟弟冯国纶首先被父亲招回，两年后冯国经也结束了教书生涯，回到香港以振兴家族企业。

一位美国学者通过近千份调查发现，现今世界上许多卓有成就的公司领导人都有着类似的“先理后商”学历背景，在香港出生并长大的冯国经先生也是其中之一。他最早在美国麻省理工学院攻读的是电机工程学士及硕士学位，毕业后考入哈佛大学获得经济学博士学位；和众多商界风云人物不同的是，冯国经先生因为热爱教书而曾在哈佛商学院任教4年，直到他的家族企业出现了危机。

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1974年，冯国经和弟弟冯国纶一起全面接管利丰集团，开始运用自身的西方视野与训练方法，对公司各阶层都进行了现代化和专业化的管理改革。他们首先促使公司在香港上市，并着手布置“地区性采购代理商战略”。从20世纪90年代开始，为了更快地扩展业务，冯国经领导利丰集团进行了数项成功的并购活动，包括 1995年收购英之杰／天祥洋行，1999年收购太古贸易有限公司和金巴莉公司，2000年收购当时和利丰集团同样规模的香港出口采购集团 colbygroup，从而一跃成为香港最大的贸易公司。

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对于利丰公司在香港市场的规模和势力之大，也许冯国经先生的解释最能说明问题：“我们不能在市场上招聘员工，因为利丰就是那个市场。有些时候，我们需要收购一家小规模贸易公司来获取有经验的员工。”

当然，对于一家没有机器厂房、只拥有人力和信息资源的贸易公司来说，仅有收购是远远不够的。利丰公司更重要的成功在于对“供应链管理”的实践，正如著名经济学家吴敬琏教授所说：“利丰集团是香港甚至是世界范围内商贸业的一个著名创新者。它顺应了经济全球化、采购和生产全球化的趋势，使自己从一个传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链的管理者。”

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为了能更清楚地解释利丰对新经济的成功转型，冯国经先生举例说，假如利丰从一个欧洲零售商那里接到一张生产1万件成衣的订单，他们会首先综合评估已经掌握的有关配额、原料价格和劳动力成本等所有信息，然后决定在韩国买纱线，同时定购日本ykk品牌在中国国内生产的拉链，并集中到泰国的5家工厂生产和出口。在收到订单的5个星期以后（普通贸易公司也许需要2～3倍的生产时间和价格），1万件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的。

“这是一种高增值、真正能做到全球化的产品。”冯国经先生说：“产品的洗涤标上也许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。”

“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤。”正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。

混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间

当上个世纪90年代末期利丰公司完成对新经济的转型之后，另一种更新锐的贸易方式又开始在全球范围内悄悄扩张，那就是电子商务和信息技术。

“在一定程度上，利丰公司就是一个信息中心，我们在350家客户和7500家供货商之间传递信息，这是我们公司的精华所在。”在谈到日益发达的信息技术是否会威胁到利丰这样的贸易公司时，冯国经先生回答说：“因此我不介意业务越来越依赖信息技术。”

他认为随着全球供应网络的日益扩大和信息沟通的日益迅速，作为一个纯粹的贸易中间商，利丰公司的利润有可能被挤压，但是网络同样使得“供货商的数目增加，使得我们的选择范围扩大，也为我们提供一种拓展世界业务的方式。”

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当1999年冯国经先生在美国意识到电子商务的竞争威胁时，他很快就建立了利丰公司门户网站，即利丰网站（lifung.com），而在此以前利丰公司信息技术部门一直致力于将最先进的it技术应用到高效快捷的供应链管理中。

“我们每个人越早应用它，就越能取得优势。”为了消除传统贸易公司对互联网技术的疑虑和害怕，冯国经先生曾对员工说：“混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间。比如说我最担心的是整个世界都加入到贸易战争，或者是中国不能加入世贸组织。”

他甚至为我们详细勾勒出一个现代社会中理想的贸易商形象。“贸易商应该是一个戴头盔的主管，身穿旅行夹克，一手持弯刀，一手拿着高科技的个人计算机和通讯设备。”事实上，这个形象也从另外一个侧面恰如其分地描述了利丰公司的运作特点。

利丰的“大小”辩证来源：考试大

作为一家有着1997年历史和超过58亿美元营业额的华人家族企业，利丰公司一直保持着一种独特的企业文化和组织架构：即一方面是拥有深厚中国观念的家族式企业传统文化，另一方面则是跨国公司的现代化管理方式。

在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：作为集团主席的冯国经先生主要关心公司的战略问题和长期规划，而担任董事总经理的冯国纶先生则负责日常运作。被弟弟称为“深思熟虑者”的冯国经先生曾经开玩笑说：“冯国纶说我有远见，实际上就是说我不知道公司内部在发生什么事情。”他们和自己的母亲、姐妹住在香港同一座公寓，两人每天进行交流以保持在公司的步调一致。

在公司内部，身兼香港机场管理局主席的冯国经也努力营造一种大家庭式的和谐气氛，利丰的一位外地经理曾这样形容：“每当我的妻子到访香港，冯国经与冯国纶的母亲都会邀请她去喝茶和购物。”当然随着公司规模的不断扩大，现在他们的母亲已经不可能认识每一位员工。

但是尽管业务已经遍布全球38个国家，利丰公司却并不喜欢将自己定位于“跨国公司”。“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制订政策。”冯国经先生解释道：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”

根据冯国经先生的介绍，“像小公司一样行动”的利丰贸易公司现在大约有150多个小部门，每个部门独立负责某个大客户或者几个小客户，业绩和报酬绝对挂钩。“我们坚持创业精神这样一个简单的原则。事实上，我们所聘请的员工，他们如果不在利丰工作，就会自己开公司经营业务。”所以在利丰公司，一切劳动报酬都用现金来体现，冯先生认为“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如在利丰没有公车，如果员工上班需要开车来，那么就自己拿奖金去买。而“跨国公司通常的做法是雇佣一批专家进行研究，制订出关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定。”冯国经先生幽默地说。

而自1992年起实施的“三年计划”也许最能说明利丰是如何“像大公司一样思考”。在采访的最后，冯国经先生详细介绍了这个模式：“实际上，这个概念来源于国家的5年计划。我们首先运用”零起点“（zero-based）概念，从最底层开始思考：”‘这个生意是否值得做下去？’。这样虽然较为繁复和耗时，但优点是计划能在没有包袱之下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。‘三年计划’中的第一年是计划和开展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标；第三年达到目标，并作检讨。“

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谈到利丰公司关于2004年的计划，冯国经先生说：“明年是利丰2002～2004年‘三年计划’的第三年，是‘收成’的一年，为了确保集团能够达到 2004年盈利倍增的目标，利丰集团将会积极洽谈收购项目，目标对象除了传统出口生意外，亦包括较高毛利及特许经营业务。”利丰公司今年已与 levistrauss&co达成一项为期5年的特许经营协议，授权集团设计、生产及推销levistrausssignature品牌之男、女装及童装，主要销往大型零售商如沃尔玛。

“同时我们必须确立下一个三年计划（2005年～2007年）的目标。”冯国经先生肯定地说：“在从简单的采购代理转变为一个跨国供应链管理者的过程中，利丰公司深深体会到在这个经营环境急速变化的年代，企业不单要有能力应付转变，还要预备转变，不断再造企业。”

?MBA经典案例：阿迪达斯耐克对决NBA

?阿迪达斯最喜欢说的就是“impossible is nothing”，但这种不可能确发生在自己身上――阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整58年风雨路，耐克，1972年诞生，短短34年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅；阿迪达斯一向与足球有着千丝万缕的联系，为许多顶级足球联赛提供赞助，但2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯的31%……

阿迪达斯感受到了前所未有的紧迫。但德国人的意志是不能被忽视的，即将开幕的德国世界杯上，赛场外的大赢家非阿迪达斯莫属，该公司预计世界杯给其带来的收入将超过预期，阿迪达斯要用足球给自己正名，但这远远不够，31亿欧元联手锐步，以此为跳板，然后直入虎穴，进军nba。德国当地时间4月11 日，阿迪达斯在总部法兰克福宣布，公司已经与nba签订了价值4亿美元的协议，在未来11年内，阿迪达斯将成为nba联赛官方指定赞助商，在未来nba联赛赛场上，观众不仅仅可以看到耐克、冠军等品牌，还可以看到阿迪达斯的篮球用品。阿迪达斯要向世人证明：nba，我能！

资源争夺碰撞难免来源：www.examda.com

都是致力于运动品牌，都是行业的佼佼者，在资源的争夺上产生的碰撞属人之常情，阿迪达斯传统优势领域是足球和田径，足球是当今世界最具魅力的体育运动，其市场价值不可估量，作为行业老大的耐克绝不会袖手旁观，耐克的足球运动产品年销售额达到10亿美元左右，而英超劲旅曼联、阿森纳也都与耐克签有合作协议。虽然，在球队赞助方面阿迪达斯占有优势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。在全球市场中，耐克仍旧占据领导地位，阿迪达斯为了超越对手，在自己传统优势领域里当然要倍加经营，守住自己的大本营，同时向外扩张。

在篮球市场，虽然早在上个世纪30年代，阿迪达斯就已经在全球市场上销售篮球鞋，但相比耐克，阿迪达斯却稍嫌弱势。自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山，由于nba是美国最受欢迎体育大热门，耐克作为东道主显然比阿迪达斯具备更多的优势，特别是在2003年7 月，耐克以3.05亿美元全资收购运动鞋制造商匡威公司后，一下拉开了与竞争对手之间的距离。而如今乔丹已廉颇老矣，阿迪达斯决不再容许耐克在篮球王国里独步逍遥，31亿欧元联手锐步也就在情理之中了，锐步自2001年起就一直向nba提供官方的服装等篮球用品，锐步的加盟则可能帮助阿迪达斯在耐克的篮球领域实现突破，目前，锐步与姚明、艾弗森等nba明星签订了合约，可以说是一个很好的开始。

渠道布局平分秋色来源：www.examda.com

在渠道以及终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千秋，不相上下。拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。阿迪达斯自2000年以来，一直在国内的重点城市大力推广“街头篮球赛活动”，锁定 18—25岁的年轻一族，每一场篮球赛都十分火爆，让品牌活力四射。近来，该品牌的推广又继续加大力度，将赛场扩大到西部一些主要城市，如成都、西安等地的街头经常可以看到阿迪达斯品牌的身影。而耐克也不示弱，如今央视的耐克广告都是大众所不认识的普通人士，而且每一期的主人公都不一样，全中国这么多人，都可以成为耐克的代言人，而且条件也不是太苛刻，耐克的平民路线绝不亚于“超级女生”的一夜走红。

按照体育用品行业的成功经验，优秀的品牌与产品首先必须在优秀的终端卖场获得最佳的产品展示效果，从而赢取市场主动权与消费信心。然而，谁能够有机会进入优秀卖场或获得最佳的卖场位置，还具体取决于品牌的影响程度与运作实力，在具体的运做方式方面，基本上都以连锁专卖场形式为主，在这方面，阿迪达斯与耐克很难分出个子丑寅卯来。

战略规划鹿死谁手

阿迪达斯：夺取奶酪刻不容缓来源：www.examda.com

阿迪达斯可谓忍辱负重，不做大哥好多年，如今时机已经成熟，风水轮流转也该转到自己的头上了，于是，一场酝酿许久的夺取战终于箭在弦上，不得不发。

曾几何时，世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋都出自阿迪达斯，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机，最终大获成功。

但更气愤的是，在自己的优势领域，耐克也来抢着分一杯羹，所谓该出手时就出手，阿迪达斯终于爆发了，北美市场也必须刻有阿迪达斯的名字。

在北美市场，阿迪达斯要解决好产品本土化问题，作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。

在亚洲市场，阿迪达斯可以说志在必得，先前和锐步的天作之合无疑是醉翁之意不在酒，因为，欧美市场已近饱和，无论怎样争夺，变化的主要就是份额而已，相比之下，亚洲尤其是中国市场潜力无穷。阿迪达斯除了扩充门店外，更重要的是品牌争夺。耐克依靠自己一贯发掘明日之星的思路，成功地签约了被中国人——特别是年轻时尚的中国消费者视为英雄的奥运110米栏冠军刘翔。虽然阿迪达斯在中国市场还无斩获，但锐步在中国拥有一个连耐克都叹为观止的市场利器——姚明，双方已经于2003年签订了一份终身赞助合同。年轻人是中国运动品市场上最重要也是增长最快的消费群体，这是阿迪达斯和耐克都必须争夺的消费层面。

耐克：稳住阵脚保王者风范来源：www.examda.com

“耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人，”纽约营销公司buzztone总裁约什?塔克曼如是说。但如今对手已经攻到自家的门口，先稳住阵脚才是迫在眉睫。

尽管耐克并不像它的竞争者那样在城市市场做很多直接的营销活动，却在那块消费者群体心目中一直占有很重要的地位。同迈克尔?乔丹已以及泰格?伍兹的长期合同都使得耐克成为城市消费者和爱好运动的年轻人心目中的顶尖品牌。这也是耐克长期能够稳居榜首的重要原因，在北美市场，一向是耐克独步天下，在此封王拜相，所以，保持在本土市场的竞争力是重中之重。阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

在亚洲市场，特别是在中国，耐克仍旧占有一定的优势，阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，近几年来，阿迪达斯不断反思在中国的战略思想，在过去20多年的防守战中逐渐开始反攻，可以说阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，在中国还有本土企业李宁，可以说将是异常激烈。

对于阿迪达斯、耐克的这两大国际运动品牌而言，现实竞争环境中，耐克在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯，但想彻底打败阿迪达斯，也并非易事，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与耐克一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验。

nba论剑也许只是精彩对决的一个剑花。

?MBA经典案例：还原华为基本法

?它，仅是一个企业的“宪法”而已，但它的意义及影响不仅限于此。它是华为基本法，是许多企业和分析人士剖析华为成功因素的一个重要来源，也是企业纷纷效仿的对象。

现在，华为基本法着手修订，原因是其已经局限了企业发展。它究竟在哪些方面跟不上华为的步伐？究竟对华为的发展起了什么作用？是被神话的成分多些，还是被我们误读了。

现在进行时来源：www.examda.com

打些“补丁”，升级“基本法”

1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。

让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

“基本法”存在漏洞来源：www.examda.com

“华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。”参与制定华为“基本法”的中国人民大学教授吴春波说。

当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”吴春波透露，“制定‘基本法’时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。”

与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

实践已经超越了“基本法”

2005年4月，在广东省委组织举行的“广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非作了题为《华为公司的核心价值观》的专题报告，虽没有正面说明华为基本法已修改，但讲话内容涉及公司愿景、使命以及战略的部分显然做了一些修正。来源：www.examda.com

“公司的愿景以及战略确实发生了变化。”华为内部的一位员工说。

公司战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

吴春波认为变化是必然的：“实践已经超越了‘基本法’。”“基本法”涉及的保证华为将来成功的因素，在将近十年的发展中都变成了实践，增加战略、重定目标也是重新保证华为将来成功的关键因素。

过去完成时来源：www.examda.com

基本“没用”的“基本法”？

你可以说任正非是柳传志、张瑞敏、王石等优秀企业家群落中的重要一员，你也可以说海尔、联想可与华为比肩，但华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位却是独一无二的。

细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

飞速成长的系统思考

“队伍壮大了，总需要一面旗帜。至于是蓝旗、黄旗还是红旗，那就无所谓了。在华为，这面旗帜就是华为基本法。”面对记者对华为基本法的好奇，z的回答显得很中肯。他在记者同意不透露其姓名的前提下，开始了与记者的交谈。

“华为基本法就好像‘最高指示’。”z已经在华为工作了5年，如今正领导着一个几百人的团队，语言已经颇有华为特色。

不过，作为旗帜的华为基本法并不像有些人猜测的那样，无时无刻不影响着华为员工的行为。

根据记者抽样了解的结果，华为员工基本上都“感觉”华为基本法有很大的作用，但是具体哪些条款引导或者约束了自己的行为，大多数就说不太清了。

“‘基本法’中有一条我印象很深，永远不进入信息服务业。因为有这一条，我们在做方案时，就知道不和服务业捆绑。”z说。

黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六人是华为基本法“起草小组六君子”，中国人民大学教授杨杜是其中之一，他认为，华为基本法的阶段性的意义很大，是“飞速成长的中国企业对自身的生存和发展的一次系统思考”。

华夏基石管理顾问公司董事长彭剑锋常说的“鸟”和“猪”的典故，就是源于当年在华为的调研。彭剑锋回忆说，1996年的华为，也出现了很多民营企业都遇到的难题。随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板像鸟一样越飞越高，越来越宏观。而老板看员工，心里想或者嘴上骂：“笨得像头猪”。鸟和猪的语言体系不通，企业的内部交易成本加大，是高速增长的华为遇到的问题。于是，任正非想到了提炼和总结华为的成功规律。

过程胜过最终文本来源：www.examda.com

对华为而言，“基本法”不仅仅是6章103条16400字，它是华为成年仪式的见证。

彭剑锋曾经这样总结，华为基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

中国人民大学教授吴春波回忆说，华为基本法的起草者们在华为调研时，华为的高层每个月都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”

杨杜也一再强调，不能静态地看待华为的“基本法”。把“基本法”理解成103个条文，就会错过它的精髓，“基本法”起草的借鉴意义大于最后形成的文本。

?“基本法”初稿完成时，任正非就搞了一次“群众运动”，动员干部员工参与讨论，并明确提出新的意图，“通过参与“基本法”讨论，培养一批干部。”

1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听，回到公司后提出意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，“基本法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。

而这3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。

“基本法”的阶段性来源：www.examda.com

华为的“基本法”就像宪法，宪法至高无上，但是不约束老百姓的衣食住行、日常生活。真正让员工印象深刻的是行为守则，比如不能炒股、不能兼职等规定，都是在行为守则上体现的。

杨杜说，管理大纲就是为需要他的人准备的。他的言外之意是，“基本法”是给管理层准备的，或者说是给任正非准备的。

1997年3月，华为基本法还在制定中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞华为基本法……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”也许，“基本法”就是那剂安慰药。

如果没有“基本法”，华为将怎样？来源：www.examda.com

杨杜没有回答这个问题，他说，历史不能假设。

z说，没有“基本法”，华为一定还是发展的，也许发展慢一些，因为少了纪律。也许发展得更快，因为少了框框。

延伸阅读

企业纲领的传承之道

华为基本法让许多企业重新认识了一部企业宪法的价值。随后，不少中国公司都有了类似的纲要性文件，像华侨城宪章、杉杉企业基本法、迈普之道、新奥企业纲领等。

固然，一些物化的规章制度、宣言、员工手册的确能促使公司进化。但如何将这些形式上的东西转化成企业dna，外化为公司的行为规范，这个过程才真正使公司充满生机。

华为：潜移默化

服务于华为技术支持部门的汪欣从1999年进入华为以来，几乎没有接触过华为基本法这个成文的册子。

“但作为新员工培训时，我们曾经学习过。”李涛2002年成为华为市场部的一名员工，对基本法印象最深刻的是在刚进华为时。

“企业文化多数还是通过潜移默化地改变，硬性的制度很少。”汪欣所指的“潜移默化”的方式很简单，就是上司带头做一些事情，形成一种氛围。“比如加班、技术创新，领导都会带头。”

但也会有些“形而上”的制度来传递任正非对华为的一些理解。“少则一个月，多则一季度，我们会开一些没有任何内容，纯粹鼓舞士气的会。”服务于华为研发部的周征说。当然，会开完了以后，每个人都要交一份自己的书面心得。除此之外，每年任正非总会在一定的时候发表针对全体员工的讲话，也要求上交书面的体会。

虽然员工不知道基本法长什么样，但从上到下潜移默化的工作方式，逐渐使员工了解并认同华为的价值观，并愿意为此奋斗。

新奥：重形式，也重内容

相对华为基本法在实施过程中的“潜移默化”，新奥企业纲领则是从形式到内容都涉及。

除了用一系列的硬性规定来加深员工对企业文化的理解外，为了达到“润物细无声”的效果，新奥注重结合企业员工的内在需求，利用自然或社会载体进行传播。

每年8月6日(新奥成立的日子)，董事局主席王玉锁都要作重要报告，其核心内容就是公司经营战略，让所有新奥人都明晰企业最新的战略动态，保证战略永远适应企业的发展与外部竞争环境。

根据新奥文化中心人士的介绍，不仅成员企业要制定书面的目标，每位员工也要参与进来，对自己的各阶段目标，也要进行书面的总结。新奥企业纲领每两三年会发生一些细微变化，员工的总结也会跟随纲领发生变化。

杉杉：领导者意志的推动来源：www.examda.com

许多企业都在学ge的管理制度，这当然包括ge的企业宪章在内。就像ge曾经打上了韦尔奇鲜明的烙印一样，那一时代的ge的企业宪章，也带有强烈的韦尔奇色彩。

韦尔奇将价值观视为企业文化蓝图中的关键部分。他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。

领导者意志的强硬推动，不仅在美国公司行得通，杉杉就是这样的例子。在杉杉，员工对董事长郑永刚的一些经典语录津津乐道，这样的语录不仅反映出郑对战略的把握，更因此帮助了杉杉企业基本法的推行。

关于杉杉的战略，郑永刚有些形象的表述，如“那些脚踏实地的老实人是企业最受欢迎的人。”毫无疑问，这反映了杉杉在用人方面对个人品质要求较高。

郑永刚努力把杉杉建成一个“学习型企业”。他把这些“语录”通过各种途径，不断传输给员工，从而使员工不断调整自己，以适应不断变化的新思想。

相关链接来源：www.examda.com

华为基本法abc

诞生背景：

1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。

流行原因：

外界对华为基本法表现出了不知疲倦的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的华为基本法就成了外界了解华为不多的凭证之一。

员工反应：来源：www.examda.com

一位在华为工作了五年的员工说：“华为基本法就跟宪法一样，是完全抽象的东西。只对最高领导人有指导意义，对一般的人影响不大。”

华为前副总裁李玉琢认为：“华为基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这是没有想到的。”

?MBA案例:同区域多家代理商的经典难题

张胜是著名a品牌主板西南大区的总经理，这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但a品牌维持2300片/月的销量。

其实问题的关键张胜也很清楚：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入，c公司目前一个月出1000多片，d公司一个月出600多片，e公司一个月出500多片。按能力三家公司销量都能翻一番，由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑逗（对c说d给予的价格要便宜10元，对d说e给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，a产品价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。

来源：www.examda.com

c公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干么做呢？d公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1000片没有问题，但做a产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的b主板。e公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都有给我们任务，完成不了我们的返点等优惠措施都没有我们也是身不由己。所以三家公司都在观望，维持现有销量，张胜知道自己如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。

三家分销商的真正想法是最好自己做独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二选择是厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或则稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待厂商政策调整，等待机会；最差的选择就是退出，三家也准备好了退路。而张胜很清楚，如果一家来做，公司的目标是4000片/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够。

?MBA案例:世界杯－互联网上的上半身玩法

?世界杯上半身

中国人把一场世界杯的下半身游戏，巧妙地引导为上半身狂欢——熬夜、啤酒、“足球寡妇”……

“当１９９８年互联网开始介入足球时，即时下注成为可能，足球比赛就变味了。”有人这样说。

其实，这不能怪互联网，也不能怪上半身，在下半身力不从心的情况之下，网络与上半身就是乐趣的源泉。

“中国人习惯上半身运动，欧美人擅长下半身运动”，有人这样归纳。从运动上来看，或许有些道理，在乒乓球、羽毛球等上半身运动上，中国人是不乏自信的，但在足球、田径上，中国队就有些不灵。

不过这倒并不妨碍，中国人在上半身与网络的结合点上——到了用武之地。

请看下面两则报道：

一个日子２０万来源：www.examda.com

天津的一家媒体报道说，有人将世界杯开幕父亲节日期抢注成域名，并在网上以２００６０６．０９元的价格出售。

抢注２００６０６０９．ｃｏｍ这个域名的男青年姓薛，今年只有２７岁，住在天津市河西区。将这个名称注册完毕后，他立即将转让和出租的信息发布在淘宝和易趣等网站上，并且按照域名以高考日期为主的特点，定价为２００６０６．０９元。

因为德国世界杯是全球关注的赛事，自从这条转让信息发布后，有很多关注世界杯的人开始与其联系，从而也进一步印证了这个域名能引起很多人关注，但到目前为止还没有达成转让的合同。

一个球星３千来源：www.examda.com

再来看一下上海一家媒体的报道：

世界杯火爆开幕，各国参战球星的ｃｎ域名也被热捧。知名球员如德国队核心巴拉克的ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ、意大利皮耶罗的ｐｉｅｒｏ．ｃｎ等，都已经被注册。业内专家分析，世界杯的强大影响力令互联网中的ｃｎ域名应用也开始了世界杯之旅。

记者输入ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ，发现这个域名已经指向了个人博客，里面的内容大多跟德国队和巴拉克有关，从球员资料、比赛日程到最新新闻，一应俱全。

记者通过域名查询系统发现，贝克汉姆等其他著名球星的域名也早在去年就被人注册，或是被球迷收藏，或是被用于球迷网站。而这次世界杯知名球星的ｃｎ域名，也基本被注册殆尽，大多被用于球星个人页面。看来世界杯期间，球迷已经开始酝酿在互联网上进行球星ｐｋ战。

球星ｃｎ域名价值几何？域名投资专家对“ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ”进行了简单的估算，售价大概在３０００元左右。

专家表示，此次世界杯的球星网络ｐｋ还只是刚刚开始。

８４％的人网上看球来源：www.examda.com

想搭世界杯这趟顺风车的，除了个人，更多的是互联网企业。

由于中德有７个小时的时差，２００６年世界杯大部分比赛都在北京时间深夜至凌晨３点之间进行，多数中国球迷难以观看电视直播，这是中国球迷在观看历届在其他国际和地区举行的世界杯赛事时遭遇的不可避免的尴尬。

对球迷而言，上网看球、上网评球成为首选；对于网络媒体而言，这是历史性的机遇。

ｍｉｎｄｓｈａｒｅ最近进行的一次在线调查显示，中国将爆发世界杯热潮，９５％的受访者准备关注这次球坛盛事，其中３２％的人计划通过手机来了解比赛结果，８４％的人计划浏览网站了解有关世界杯的新闻。

世界杯报道的争夺战成为各大网站重中之重，搜狐、新浪、ｔｏｍ、腾讯、网易、人民网、新华网、央视国际等网站不惜投入千万元、甚至上亿元的重金来组织报道２００６世界杯。

ｗｅｂ２．０、ｐ２ｐ网络新贵们都把世界杯视为其业务拓展的最佳舞台，互联网简直成了“世界杯”的海洋。

其实能够吸引各大媒体参与这场战斗的并不只是巨额的广告收益这一顿“大餐”，更有对未来市场占有率的渴望——为２００８年在北京举行的奥运会热身。

４分钟２５０万美元

互联网宽频转播的首次介入，激化了这场互联网业界的“世界大战”。来源：www.examda.com

２００６年１月２６日上午，上海文广新闻传媒集团下属东方宽频传播有限公司在上海宣布获得２００６年德国世界杯足球赛网络数字传播版权，正式成为世界杯中国大陆地区独家宽带和无线合作伙伴。

据内部人士透露，为拿到这一授权，上海文广向国际足联支付的成本在２５０万美元左右。

然而，这巨额的投入，争夺的仅仅是“４分钟”——当世界杯中每一场球赛的比赛结束后，获得授权的网络可以在第一时间在互联网上发布本场赛事４分钟的精彩内容。

“４分钟”是目前国际足联惟一能够授权给互联网的内容——早在２０００年，国际足联就已将２００２年和２００６年的“世界杯”版权出售给电视台，但为满足互联网市场的发展，并平衡其与电视台的利益关系，国际足联最终决定向全球互联网出售赛事版权，但内容仅为每场球赛的４分钟精彩集锦。

就是这短短的４分钟，却引来了众多网络公司的“争抢”，也因之使得这一版权的价格在一年时间内涨了３倍——但对于２５０万美元这样一个价格，上海文广副总裁张大钟在接受媒体采访时明确表示满意：“此事在行业中有标志意义，只要打平就是胜利。我也曾认为自己是疯狂的，但目前从包括广告、合作等来看，我还是有理性的……”

一方面，由于上海文广是与新传集团联手拿到的本次世界杯版权，因此双方于３月签署了战略合作协议，宣布由上海文广旗下的东方宽频与新传集团旗下的新传宽频体育共同打造提供世界杯节目的宽带平台，并采取了“战略合作”而非“授权代理”的模式；另一方面，在对门户网站的授权上，上海文广选择了搜狐作为世界杯宽带互联网视频传播的授权对象，以据说２５０万美元左右的价格，将“４分钟”的世界杯视频转播权授予搜狐。

?点击量超２．５亿

与东方宽频合作的新传，今年１月才开通，有着在世界杯上一战成名的强烈欲望。

新传集团ｃｅｏ张莅政６月１２日对中国经济时报记者表示，对视频在本届世界杯中的表现十分自豪，他认为，这是个重要里程碑。“开赛两天以来的流量令人振奋，９日比赛还没有开始的当天流量就已经突破３５００万，１０日比赛当天流量突破４０００万，点击量超过２．５亿，比赛直播时每分钟注册用户超过４００人”。

就象１９９８年世界杯成就了互联网一样，有人认为，本届世界杯是宽带视频网络崛起的起点。

张莅政认为，电视与网络宽频是互相补充的；看电视，有大屏幕的视觉舒适；但网上却可以一遍遍把玩，将精彩镜头，赛事花絮回味无穷。

视频质量和画面流畅程度是网民最关心的问题。张莅政对此次视频的质量也相当满意：新传体育准备了累计超过１５ｇ带宽，在全国２０个城市准备数百台服务器支撑视频服务……

在接下来的一个月时间里，即是内容之战，又是营销之战。此次世界杯新传启用了最新的广告营销模式，首次在全国推出了千次展示成本（ｃｐｍ）的广告行销方式，就是以一千次完整呈现广告影片为单位来计算广告费用，每千次成本在百元左右，并且能够根据用户的ｉｐ地址，定向定量地呈现广告。

张莅政表示，“新传在世界杯前的销售超出了预期，随着世界杯赛事进程推进，和客户对视频广告的认可，还会有其他广告客户加入进来。”

独家与５０００万来源：www.examda.com

世界杯网络大战升温，搜狐一系列的动作是最大的，出手也是最重的。一举拿下２００６世界杯的文字和视频的网络和无线报道权，并通过与国内外的媒体合作完成了在世界杯开赛之前的内容资源的布局，还组建“名嘴评论团”、“国足评论团”、“名指评论团”的三位一体的超豪华第一网络评论阵容指点江山。

搜狐方面高调表示，首次独家门户网站视频播放２００６世界杯的权利，将会使得搜狐的世界杯报道更加“有声有色”，可以为搜狐“插上双翅，使我们振翅欲飞……”

“我们授权给搜狐使用的只是４分钟的节目直播集锦，不涉及我们另外派遣的记者的内容制作。而新传宽频体育是与东方宽频惟一进行‘全方位合作’的网站，我们会共同制作内容。”上海文广副总裁张大钟这样解释两种“合作”的不同。

世界杯期间的视频版权保护也受到极大关注，６月１日，上海文广集团东方宽频与新传体育在北京宣布双方拿到的是世界杯网上视频播放权，也就是说，任何未经授权在网上播放世界杯比赛的行为将构成侵权，并宣布将对网络视频侵权行为进行联合打击；双方指出，即使在网上使用中央台的赛事直播镜头也属侵权。

曾在１９９８年世界杯和２０００年奥运期间大出风头的新浪网今年反应有点儿慢。尽管在搜狐获得世界杯独家视频报道权的同一天，新浪也向外透露，其拿到了世界杯场外的视频权，不过“场外”和“独家”相比似乎多少还是给人分量轻了些的感觉。

不过，新浪宣布将投入５０００万元在２００６世界杯的赛事报道上，这已经是其在体育新闻报道历史上最大的一笔投资。

２０００万美元提高１％认知度来源：www.examda.com

网易在这场新闻大战中区别于其他门户网站“海量信息”的传统世界杯报道模式，在本次世界杯期间启动一场名为“世界杯网站ｄｉｙ大赛”的活动，向广大网民和球迷诚征最优秀、最炫目的世界杯表达方式，并为此专门设置了高达２０万元的现金大奖。

雅虎——身为本届世界杯授权官方网站，雅虎在网站上设置了“赛事追踪”、“聚焦德国”、“娱乐天地”、“经典足球”等栏目。

ｔｏｍ在线（ｔｏｍ．ｃｏｍ）宣布与国内最知名、周发行量超过４００万份的专业体育媒体《体坛周报》结成紧密的战略合作伙伴关系，在内容资源、无线增值、市场推广等方面进行深入合作。在世界杯期间，ｔｏｍ在线与《体坛周报》共同启动空前强大的世界杯联合报道计划。

网络时代的世界杯，众内容网站狂欢可以理解。而中华英才网此次借力世界杯营销，颇有些出人意料。

中华英才网除特约独家赞助ｃｃｔｖ－５两档栏目，是国内招聘行业第一次出现在国际重大赛事的电视转播中。成为业内尝试体育营销的首创纪录者。

２００６年４月，当各大企业还在焦急等待央视世界杯广告时段招标通告时，中华英才网以巨额投入第一时间夺得ｃｃｔｖ－５《我爱世界杯 ——豪门盛宴》、ｃｃｔｖ－１《欢乐世界杯》的独家特约赞助权，成为央视本届世界杯转播的首批合作伙伴。这一消息令不少消息灵通的广告营销界人士大吃一惊。

据透露，中华英才网的战略投资方——全球最大的招聘网站ｍｏｎｓｔｅｒ．ｃｏｍ在成为市场领导者之前，正是借助１９９９年在美国本土的一次成功体育营销，迅速成为市场占有率最高、品牌影响力最大的招聘网站，并至今在全球保持着这种领先优势。

中华英才网有关人士表示，根据有关统计显示，企业品牌认知度在全球范围内每提高１％，需要约２０００万美元的广告费，而借助大型的体育比赛，同样费用却可使认知度提高到１０％。此外，体育事件往往能够赋予品牌更多健康活力、拼搏奋斗、坚持不懈等积极品格，因此，体育营销正成为越来越多企业提升品牌价值的“高速公路”。

建言来源：www.examda.com

有营销业界人士指出，国际品牌的世界杯营销有两点值得借鉴：一是这些品牌巨头在世界杯营销上延续的是其体育营销的总战略，另一个是它们应用的是整合营销传播，而非单线条的广告轰炸。换言之，对于这些品牌巨头而言，世界杯营销只是常态的营销项目而已，它的运作遵循的是一套科学、合理、有效的战略规划。

对我们而言，互联网的世界杯营销是否都是理性的上半身决策

?MBA案例:中国最大民办教育集团崩溃

?赫赫有名的南洋教育集团，曾经的中国民办教育的翘楚，最高峰时，在全国拥有12所幼儿园至高中一贯制学校，2003年时总资产价值人民币13亿元，在2004年底被中国教育联合会授予惟一的“中国民办教育最佳品牌”。

仅仅一年后，南洋即全面崩溃。2005年入秋，到期的各校教育储备金无法兑现，从而引发全国南洋学校的挤兑——至年底，济南、青岛南洋学校停办，大同、洛阳等校由各地政府接管，南洋集团董事长帅建伦以涉嫌集资诈骗罪被定为a级通缉犯并被抓捕。

更为惊人的是，2006年5月，济南南洋学校的两任校长和一任财务主管被押上法庭，被控犯有“非法吸收公共存款罪”。

在最辉煌的时候，无数媒体曾把南洋比作中国民办教育的旗帜。那么这面旗帜是如何落地的？这座民办教育“王国”的坍塌又意味着什么？来源：www.examda.com

有教育局官员说，南洋是一场持续十年的骗局。有家长说，南洋的失败，是中国教育的失败。也有老师说，是中国教育的失败，决定了南洋的失败。

?MBA案例：娃哈哈，敢问明天路在何方？

?初一看，是个傻瓜问题？

的确，娃哈哈是目前中国国内食品饮料行业当之无愧的龙头企业，经过17年的发展，无论从企业规模、营销能力、财务能力、赢利能力在国内食品饮料行业首屈一指。就算是世界饮料巨头号称世界第一品牌的可口可乐在华所有装瓶厂利润之和也未必及得上现在的娃哈哈（当然可口可乐这种利润其实是表面的，事实上可口可乐在将浓缩液卖给各装瓶厂时已经赚取了巨大的利润）。娃哈哈的确有资格为自己感到骄傲，也值得国人感到骄傲和自豪。对娃哈哈的赞誉在这个以成败论英雄的世界实在是太多了。在这里笔者想从另一个角度出发，给娃哈哈泼一泼冷水，给发展中的娃哈哈提一点醒。

娃哈哈的成功秘诀在哪里？来源：www.examda.com

娃哈哈17年来成功的最大根源可以最终归结为一个人----他们的创始人宗庆后。这一点无论是娃哈哈企业内部还是在食品饮料业界可能是公认的。从某种程度可以这样比喻，如果把娃哈哈企业帝国比作中华人民共和国的话，那宗庆后作为企业的缔造者可以比作我们的毛泽东主席。事实上，从宗庆后的创业思路上是深受毛泽东影响的，娃哈哈“避实就虚”、“农村包围城市”的差异化营销思路是毛泽东农村保卫城市和游击战术的真实写照。笔者认为，娃哈哈之所以能取得今日的发展，基于以下资本：

1．娃哈哈第一资本：在目前国内食品行业相对来说比较强大的渠道分销网络。娃哈哈17年来努力创造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏锐的觉察到，大大小小的农贸批发市场发展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，企业要发展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，终于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈不断推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯净水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品（瓜子、果冻）和功能水（激活），一路走来，边积累边发展边推进，逐步提高经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步发展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和发展的最大的无形资产，一般企业无法比拟的。来源：www.examda.com

2．娃哈哈第二资本：多年在国内食品行业多年积累的较强的产品开发和创新能力。业界人士都知道，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到今年推出的激活，娃哈哈从来就是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念抄作成熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。对于那些实力较弱的市场开发者一旦出现失误，立即会被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。

3．西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，基本实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发现，娃哈哈从来就是“价格战”的最热烈拥护者，其根本原因在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手在为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。特别是在今年国家政策原因导致物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。

4、娃哈哈的第四资本：娃哈哈的销售促进能力。来源：www.examda.com

1）从广告角度来讲，娃哈哈的远见在于其在很早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品行业企业之一。

2）营业推广讲，由于娃哈哈没有直接掌控终端，而是通过其经销商和二批商控制零售终端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的激励，近年由于竞争对手发生变化，主要竞争对手主要“两乐、康、统”，由于竞品都是掌控终端的高手，甚至直接控制终端，因此娃哈哈也开始注重对终端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控终端的市场，主要是二三级市场和农村市场，这样的营业推广方式是有效的。来源：www.examda.com

5、娃哈哈的第五资本：掌握先机，制敌于前，娃哈哈的应变能力。笔者认为娃哈哈很大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界说宗庆后一年有200天时间在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了事情多了，但他还是尽量抓住时机走访市场。宗庆后说自己是“感觉”派，其实他的感觉是来自市场一线，因此他制定的促销政策一般都能准确把握市场动态。另外由于宗庆后直接抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一般直接向宗庆后汇报，这一点其实是娃哈哈的优势所在，避免了一些大企业病在娃哈哈的发生，避免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典结束之际及时的帮助经销商卸库行动、 2004年大年初三抢在竞品前的茶、果汁、水饮料压库战役是其中的经典。可以毫不夸张的讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对03年和 04年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，恐怕问题会很大。

?从目前来看，娃哈哈发展的比较健康，表现在：业绩增长稳定，03、04年均保持两位数百分比以上的增长；赢利水平也较好，特别是在04年在原料、能源、物流成本飞速增长的情况下，利润仍能保持一定幅度的增长；企业无应收帐款，银行无借款，相反银行有10 多億资金“无处可用”。

但，从长远看，其实不用很长远可能也就几年的时间，娃哈哈也存在较大的危机和隐患。娃哈哈在以前发展过程中，其主要竞争对手是国内企业，经过一轮竞争洗牌，以健力宝、乐百氏为代表的国内企业已经被娃哈哈打压下去，娃哈哈现在面临的竞争对手多是实力相比以前对手强大得多的境外品牌企业，两乐、康、统是主要竞争对手，笔者认为可口可乐会是娃哈哈将要面临最大的对手。笔者认为娃哈哈的隐患在于：产品线长，涉及水、茶、果汁、乳饮料、八宝粥、碳酸饮料、休闲食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即将推出的果冻，可谓多线作战，竞争对手个个实力非同一般，难免顾此失彼。竞争对手实力强大：在众多竞争对手中，以可口可乐为例，可口可乐依靠其在国内三大合作商中粮、太古、嘉里目前在国内已经基本完成全国性的布局，几乎所有在国内省份包括甘肃这样的边远省份都已经建立装瓶厂，部分发达地区如广东已经建立了3家装瓶厂。可口可乐在顶住了非常可乐和百事可乐的挑战，保证其传统主营业务----碳酸饮料稳步增长后，已经开始全面进军非碳酸饮料市场，相继在水、茶、果汁、乳饮料推出品牌，而且发展迅速。以其浙江装瓶厂杭州中萃为例，2004年销售业绩约7000万标箱，销售额近14个亿。

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而且这个数据还是不包括嘉兴在内（嘉兴属于上海申美销售区域），实现利润1个多亿。可口可乐宣布05年将整合全国所有装瓶厂力量全面进攻饮料市场，可以毫不夸张地说，可口可乐是娃哈哈在不久的将来会是最有力的竞争对手。更为关键的是，可口可乐已经进入全面开发二三市场阶段，在全国范围内建立了600多个营业所（销售分公司）。还是以杭州中萃为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建立了近30个销售分公司和办事处，全面开发二三级市场和农村市场，在娃哈哈优势市场和娃哈哈展开正面的较量，今年更是推出可口可乐1元计划，进军农村市场。另外可口可乐在自己已经依靠主营饮料实现较大赢利的情况下，已经有能力开始在部分产品上实现低价竞争策略，如水的价格有的已经远低于娃哈哈水。同时，百事也准备涉足非碳酸饮料市场市场，农夫山泉、康师傅、统一都在对娃哈哈构成威胁和挑战，乐百氏也凭借脉动的一炮打响开始反击。来源：www.examda.com

事实上，04年娃哈哈正在逐步丧失部分品项产品和在一些传统优势市场的优势地位。今年娃哈哈非常系列和果汁类饮料在全国市场已经出现整体性的滑坡；娃哈哈水虽然今年全国总体销量有一定增长趋势，但这种增长是以牺牲价格为代价取得的，在部分市场如东北区域为例，出现下滑趋势，殊不知“水森活”、 “冰露”在东北已经卖“疯”了。含乳饮料整体属于成熟产品，100ml含乳饮料已经处于滑坡阶段，正逐步进入产品衰退期。新品激活和茶饮料是娃哈哈04年的的“功臣”产品，04年娃哈哈茶饮料有巨大的增长幅度，激活今年卖了4个多亿。如果没有这两个产品支持，04年娃哈哈有点悬。

娃哈哈面临着巨大的挑战。市场竞争日趋激烈，逆水行舟，不进则退，敢问娃哈哈路在何方？笔者认为，娃哈哈必须在自己的优势市场不断被竞争品牌侵略的时候，必须在自己还有足够实力的时候，奋起反击，走出去，实现第二步战略----“包围城市”，全面反攻自己原来的相对弱势市场—一级市场。娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内都会发现娃哈哈产品和竞争对手（两乐、康、统）相比存在较大的差距。你会看到一个有趣的现象：越往市中心，娃哈哈产品会越少，最后逐步消失。更为有趣的是在城乡结合部，有时候这条马路都是娃哈哈产品，等过了一段路就可能一瓶娃哈哈产品看不到了。你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显的分水岭。娃哈哈的城乡差别由此可见一斑。

其实娃哈哈在城市市场的弱势是显而易见，也是娃哈哈人不得不承认和面对的，造成这样的局面是公司战略多年偏重二三级市场、忽视城市市场的结果，是整体营销策略的结果。

事实上，娃哈哈在一级市场的经营上积重多年，非某个人能够彻底解决。娃哈哈要想反攻一级市场，必须对其整体营销策略做出战略上的改革，必须制定出适合城市市场开发的产品策略，实施适合城市市场特点的价格策略和销售促进策略，改革其在城市市场开发特点的渠道策略和分销管理方式：

1．娃哈哈需要制定出符合城市市场消费特点的产品策略，对现有产品进行更新换代：二三级市场特别农村市场的消费者由于其消费能力的限制，更注重的是能花较小的代价实现自己对产品的最基本核心功能的需求，但城市市场消费者因为消费时尚的追求不仅仅要求产品能满足自己的基本功能要求，还关注产品能带给自己更多的形式和服务上的追求满足，为此多花点钱他们认为是值得的。拿可口可乐和非常可乐来做比较，大多数城市市场的消费者买一瓶可乐会首先选择可口或百事，因为它代表更多除功能（解渴）以外的满足（如时尚、优质的满足），为此多付5毛钱又有何妨呢？

娃哈哈在创业初采取差异化策略，确定二三级和农村市场作为自己的目标市场，那么现在娃哈哈已经在二三级市场深深扎根，并且在自己不得不面对那些实力较强的饮料巨头对自己的挑战时候，这种战略是到了必须改变的时候了，毕竟自己有这样的实力了，毕竟进攻是最好的防守！

既然要反攻，那么必须对现在的产品进行更新换代了。某种意义上讲，娃哈哈推出激活也是落后了。脉动04年卖了14个亿，假如娃哈哈在脉动之前出激活会怎么样？没人想得到。其实娃哈哈在城市市场经营上一直是被动的，开发一级市场叫了多年，但都没有走出开发市场的第一歩-----产品开发。脉动是对水饮品的产品延伸和升级，是一种“功能水”，娃哈哈跟进了，但有点晚了，人家占了先机。我们还应该注意到另一个茶饮料的升级产品，请注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句简单的广告语，开辟了一个广阔的“功能茶”饮料市场，04年卖了10个亿。那么果汁呢？乳饮料呢？碳酸饮料呢？等等！都“功能”一下，潜力有多大啊！娃哈哈完全有这个实力开发创新适合城市市场消费者需求的饮料产品

?2．娃哈哈需要制定出适合城市市场发展的渠道策略和分销管理模式。

1）当初娃哈哈以其敏锐独到的眼光洞察到上世纪80年代进行的流通体制改革，及时建立和发展了自己联销体模式。但娃哈哈也应该清醒地看到，目前在各城市市场特别是大城市市场中，娃哈哈一直坚持的维系娃哈哈和经销商关系的“利、义”基础正在丧失，联销体模式正在这些市场面临着极大的挑战。量小、利薄是城市市场经销商不得不面对的现实，没有了“利”，谁还讲“义”呢？娃哈哈有必要在城市市场针对对它现有的联销体模式进行“升级”，我认为物流经销商模式是值得尝试的，保证经销商利润的前提下激励其积极性，巩固厂商关系。来源：www.examda.com

2）娃哈哈既然在上世纪80年代那场流通体制改革中觉察到了先机，及时采取了措施，建立了自己的联销体模式，那娃哈哈就更应该看到，国内的商品流通渠道其实正在进行着又一次革命，连锁卖场、超市、便利这些现代销售终端在国内发展正方兴未艾，其销售份额正越来越大，不要说上海、北京了，其家门口杭州已经很明显了。越来越多的企业正在采取选择和这些现代零售终端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前为止尚未能针对这些现代销售终端渠道采取大公司应该有的对策，目前连真正意义上的全国ka部门都未成立，全国各市场各自为阵，一盘散沙，造成多少的资源浪费，这一点其实是很不可思议的。况且城市市场是娃哈哈的非优势市场，开发城市市场必然要和他们面对，娃哈哈其实在自取其短。同时在城市市场娃哈哈的经销商正越来越多地承担着由这些现代终端加在他们身上的费用，经销商利润正越来越薄。

3．娃哈哈在城市市场的分销方式有必要做出改革，必须制定出适应城市市场的分销方式，做好深度分销管理。而要做好深度分销，娃哈哈则必须改变他目前在人员定编、收入分配、考核方式和销售管理方式上的传统做法，做出革新。在城市市场中，其竞争对手百事、可口、康师傅、统一无一不是深度分销的高手，但娃哈哈在城市市场深度分销方面做的却不尽如意。来源：www.examda.com

一个值得关注的现象是，上海市场在今年娃哈哈所有市场中一支独秀，虽然销售额仍然有限，但增长幅度却远远高于全国市场。娃哈哈公司的老总们可能到现在为止都没有理解一点，为何上海市场在近两年没有增加什么投入，却取得远远高于全国的市场增长，而在两年前娃哈哈投入了几千万也没有多大起色？其实这正是上海市场在力所能及的范围内，这两年深挖深度分销潜力、自己掌控终端的结果。娃哈哈的销售经理们习惯了那种大手大脚的市场开发方式，但经营城市市场关键在于做好必要的深度分销和持之以恒，循序渐进。可惜在现有的娃哈哈营销理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分销的人才。

4．娃哈哈必须制定适合城市市场发展的价格策略。城市市场不同于农村市场，不是一个依靠低价取胜的市场，娃哈哈完全可以在老产品发展的同时，以新品的切入城市市场，采取“高价位高投入”的策略来建立自己的品牌形象。当然，只有开发新品的基础上才能实现这一点。

5、娃哈哈应该改进它现有的销售促进策略和建立符合城市市场的销售管理模式。

1）在广告投入方面，首先必须改变狭隘的投入产出观念，城市市场需要相对大投入这是必须的，一旦市场打开他的回报也是显而易见的。娃哈哈的广告不仅要宣传产品的核心功能，更要注重增加产品的思想性和创新性的宣传，要让消费者在买到核心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。在发布媒体上，要适合城市市场的特点要在多种媒体上发布，而不仅仅是电视广告。

2）娃哈哈应该看到自己在销售管理上的不足，就是他在每年的针对渠道各级成员的促销活动存在大量的浪费现象，也就是说巨大的市场促销费用投入了并没有产生预期的效果。各级经销商都在不同程度存在截留销售政策的行为，更有甚者是部分销售人员和经销商一道在骗取和截留公司政策，每年这方面造成的浪费和漏洞是相当巨大的。举例说明：有的经销商伙同少数销售人员虚设二批商台头骗取促销费用的现象绝对不在少数。但娃哈哈目前的销售管理欠缺还无法从根本上杜绝这种现象，因为娃哈哈对销售的管理只能到经销商一级，即使到了二批商的销售数据其实都是虚假的。

这一点娃哈哈的竞争对手们相对做的好得多，上述这种现象在可口可乐是根本不会存在的，因为他们的销售管理数据已经精确的到终端。来源：www.examda.com

改革一下管理模式，加强销售管理，节约费用，足可以支出在城市市场开发上带来的销售费用的增加。何乐而不为呢？来源：www.examda.com

因此，在城市市场的经营上，娃哈哈还需虚心向先进的竞争对手学习，毕竟落后是现实存在的，应该实事求是去面对它。在营业推广上，在城市市场的经营上应该更注重针对终端的营业推广，而非仅仅针对经销商和二批商进行促销。另外，在城市市场要逐步实现线路规范化、拜访制度化，实现终端管理标准化，由自己的销售人员执行和监控营业推广计划，而非象针对农村市场一样一切由经销商“代劳”，以确保促销政策真正执行到终端。为此，必须建立一支适合城市市场销售的销售队伍，采取适合城市市场的销售管理模式。而这一点是娃哈哈在城市市场经营中目前所非常欠缺的，也是必须解决的。

3）娃哈哈要在城市市场多使用人员推广进行促销活动。现代大卖场为企业的营业推广提供了很好的平台，娃哈哈一直没有重视它。来源：www.examda.com

4）为更好的提高娃哈哈产品的品牌形象和企业形象，娃哈哈应该在城市市场多开展公关活动，亲近消费者，获取社会、政府、及消费者的认可和支持；适当时候，娃哈哈可以借助城市市场的知名品牌进行跨行业联动促销，借助在城市市场的优势品牌提升自己品牌在城市市场的影响力。

娃哈哈其实在“农村包围城市”的战略中已经完成了第一步----完成了自己在二三级市场的相对优势确立，销售已经突破100亿大关，但在市场竞争白热化的今天，他能不能发展的更稳健，关键一步是突出农村，走向城市。为此，娃哈哈还有很多必须的事要做。祝愿娃哈哈越走越好

?MBA案例:伊利VS蒙牛　娱乐营销的道术之争

?"营销之术”很容易产生短期内比较好看的营销结果，而致力于追寻“营销之道”，则需要在市场上持之以恒的付出。

2006年，娱乐营销在企业界乍然风行。

3月初，坊间传闻伊利为2006年cctv的“梦想中国”掏出大笔赞助费用，接着传出蒙牛天价冠名“梦想中国”。3月中旬，媒体又披露可口可乐、百事可乐和蒙牛为争抢“超级女声”的赞助权，正展开一场异常激烈的pk大战。：www.examda.com

一时间，娱乐营销似乎大有席卷食品饮料巨头的趋势。

但事实真的如此吗？上述信息都是所谓的“市场传闻”，并未得到任何企业的正面确认，个中由来尚难定论；而且，就在传出伊利赞助“梦想中国”不久，伊利官方尚未出面回应时，就已有资深的业界人士依据对伊利的了解，断定其绝无可能赞助这一娱乐节目。

在娱乐营销的热潮之下，伊利等企业真的无动于衷吗？

被神话的“娱乐营销”来源：www.examda.com

早在岁末年初，志在将“雅虎搜索”打造成领导品牌的马云，就大手笔邀请国内三大著名影视导演陈凯歌、冯小刚和张纪中，围绕“雅虎搜索”主题分别拍摄一部时长两分钟的广告片，雅虎将为每部广告投资1000万元。

不言而喻的是，娱乐营销之所以大行其道，与2005年蒙牛赞助“超级女声”红遍大江南北是分不开的。在营销创新愈显艰难的今天，一旦某种营销模式被证明行之有效，跟进者趋之若鹜实在很正常。

不过鲜有人知的是，在娱乐营销多方共赢、皆大欢喜的一片喧嚣鼓噪中，这一营销手段就在某种“潜规则”下，被有意无意地神话了。来源：www.examda.com

以蒙牛为例，娱乐营销的成功似乎让其一举超越所有对手，成为乳业新的霸主。但盘点过去的2005年，我们发现乳业市场并未变天，伊利依旧实现全面领先，在主营业务收入、主营业务利润、品牌价值、缴税数额都做到当之无愧的第一。并且，液态奶、冷饮和奶粉等单品销售额也处于领先地位。

虽然蒙牛还未公布财报，但据乳业资深专家透露，伊利全年销售额将狂超蒙牛20亿。

在一片热闹之后，蒙牛不仅没能赶上伊利，反而只能眼睁睁地看着伊利的背影越跑越快。即便是被传诵成经典案例的蒙牛酸酸乳，在业绩上也并没有超过伊利的同类产品——优酸乳。根据ac尼尔森的调查数据显示，截止到2005年年底，伊利优酸乳的市场占有率为22%，而蒙牛酸酸乳则不到15%。

客观地说，将蒙牛业绩远逊于伊利归咎为娱乐营销没有发挥威力，显然是不公平的。

事实上，娱乐营销对蒙牛单品销售业绩的提升，是实实在在的。而伊利在大危机下实现大增长，与其新任掌门人潘刚的战略眼光和大势掌控能力密不可分，也与伊利的产品品质分不开。

显然，娱乐营销的光环被过于夸大了。当某件事物获取了超出其范畴之内的“过誉”，无疑已经泡沫化了。而这种泡沫往往会遮住企业管理者的眼睛。比如说：蒙牛发动的全球总裁选秀也算是一种“娱乐营销”，一翻热闹之后，蒙牛的总裁还是选了自家兄弟，看上去好像一出娱乐营销的闹剧。

? 企业应该追寻“营销之道”：www.examda.com

如果将效果被夸大视为“娱乐营销”受到伊利等企业冷遇的外因，那么内因无疑就是企业价值观和企业使命的不同。按照伊利的说法，作为中国乳业的第一品牌，伊利应更多地承担做大乳业“蛋糕”、提升乳业产业链价值等社会责任。来源：www.examda.com

不久前，潘刚在接受采访时说：“品牌建设绝不是一朝一夕的事情，不是靠炒作就能炒起来的，那样的根基是不稳的……我们一定要踏实、务实，让消费者感到伊利的社会责任感，不太想和竞争对手作比较。品牌不是靠声音大，嗓门高。品牌一定要真正深入到消费者的心中，而不是说广告投入最多。伊利广告投入不是最多的，但给国家和社会创造的财富却最多，缴的税最多，是第二名的好几倍。”

曾有评论指出，伊利不赞助“梦想中国”的原因有三条：一是营销战略忌讳双线并行，伊利将以奥运会这个最好的传播载体为核心，实施娱乐营销必然导致主次失序；其次，伊利作为乳品行业的领导品牌，必然不会跟在挑战者最擅长的营销模式后亦步亦趋；第三是赞助2008年奥运会是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造，实施娱乐营销反而会削弱这种公益形象。

可见，伊利对“娱乐营销”的态度也应该是鲜明的。而从深层次思考，伊利在“娱乐营销”面前的冷静，其实质是伊利所追寻的“营销之道”，而蒙牛所一味追捧的“娱乐营销”则是典型的“营销之术”。

综观伊利的发展轨迹，我们不难发现“稳健”是最核心的关键词。伊利从来都是稳扎稳打，从不冒进。这种看上去“一点都不刺激”的发展路径，恰恰是众多优秀企业成功的共同基因。

冷静审视，中国企业之所以“营销之道”匮乏而“营销之术”泛滥，就是因为“营销之术”较容易产生立竿见影的效果，短期内的营销结果也更容易好看，而致力于追寻“营销之道”，则不仅需要战略规划及远见于未来的决心和毅力，更意味着需要在市场营销上持之以恒的付出。

当然，追寻营销之道，并不意味着对娱乐营销的一味排斥，只是娱乐营销应该“归位”，发挥其应有的作用。事实上，伊利就已启用娱乐明星张韶涵作为产品的代言人，以此对产品形象进行包装和推广。

?MBA案例:金牌产品情系奥运　华硕走向体育营销

?近年来，随着体育活动影响力的日益增长，体育赛场也逐渐成为了商家展示实力、较量品牌的竞技场。特别是获得国际大型赛事或知名体育部门的认可，不仅从侧面反映了产品的品质，更进一步提升了产品的知名度和美誉度。因此，对于体育活动的各类赞助，全球各大知名厂商也都是积极投入。

在华硕公司与中国国家击剑队的赞助签约仪式后，双方还特意举办了一个小型的访谈交流会，参加交流会的华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉先生和国家体育总局自行车击剑运动管理中心赵老师都表露出一种轻松、喜悦的神情，由此可见双方的合作既是开展顺利，而且它所带来的深远意义也绝不仅仅只局限在一个简单的赞助行为上。

合作源于内涵来源：www.examda.com

其实很多人心中都会有这样一个问题，那就是华硕为何选择击中国国家击剑队作为合作对象，而不是选择其他体育项目呢。

“合作源于内涵”华硕电脑中国业务事业群许佑嘉总经理用这句做了开场白，这倒更引起了在场媒体的好奇心，于是许佑嘉总经理继续说：“华硕电脑作为全球知名的华人品牌，也是中华民族的一份子，为中国体育事业的发展、为弘扬民族精神贡献一份心力是华硕电脑应尽的社会责任。不仅如此，体育强国、为中华民族争光是每一个体育健儿的梦想，作为华人品牌，为中华民族争光也是华硕电脑追求的梦想。早在3年前我们就与聘请中国跳水队的世界冠军---刘璇作为笔记本产品的形象代言人，这也是华硕与体育文化方面所做的一种新尝试，并且双方都得到了很好的预期效果。此次我们怀着同样的梦想、同样的渴望，让华硕电脑与中国国家击剑队携手并肩走到了一起，让梦想共同飞翔。

我们都知道，击剑运动起源于欧洲，竞赛规则制定、裁判等也均来自欧洲，因此它也一直是欧洲国家的强势项目之一。我们中华民族正是凭借那种坚忍不拔的坚定意志，加上刻苦训练在这个欧洲人占有绝对优势的项目上取得了出色的成绩，中国国家击剑队的优秀选手们在多项国际赛事中屡获殊荣，这是让所有中国人都感到骄傲与自豪。华硕作为华人创立的电脑品牌，在欧美厂商占据优势的激烈市场竞争中取得了成功，这与我们的击剑队也有着很多相似之处，也正是因为双方有着相类似的内涵，合作可谓一拍即合。

许佑嘉还表示，华硕笔记本电脑一直追求轻薄与性能并举、追求工艺之美和舒逸的产品设计，而击剑运动员敏捷的身手、优雅的姿态、智慧的内敛都形象地展示了华硕笔记本电脑的这些特质。此外，华硕电脑的许多公司理念、企业文化与体育精神、击剑精神有不少共通之处。华硕电脑永无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本与勇攀高峰、挑战极限的体育精神是一致的；华硕主张让员工尽情地发挥最高潜力，这与运动员不断的自我挑战是相同的；华硕坚守“崇本务实”的正道、对产品品质技术的专注，这与体育运动员艰苦卓绝的基本功训练是异曲同工的；体育是人类共同的事业，华硕的目标也是跻身世界级的高科技领导群，对人类社会真正做出贡献。这些相同的特质、理念和精神也让华硕选择了体育，选择了国家击剑队。

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国家体育总局自行车击剑运动管理中心的赵老师在谈到双方成功合作后也是一脸喜悦，当问到与华硕合作是如何考虑时，赵老师说：“除了队员对华硕产品的喜爱和信赖外，更看重的是华硕笔记本电脑的品质和服务。‘华硕品质坚若磐石’的口碑在业内耳熟能详。而且华硕笔记本电脑曾先后赞助过以色列汽车越野赛、第十届哈尔滨全国冬季运动会、南极登山等多种类型体育赛事，在酷热、极寒等各种艰苦恶劣的环境考验下，依然保持了稳定运行。我们相信华硕笔记本电脑在各种情况下都可以充分保证训练的正常进行。”

还有一个问题也颇受在场媒体的关注，那就是当中国国家击剑队在日常训练和激烈比赛中，笔记本电脑等高科技产品如何来提高运动员成绩，主要体现在那些方面？

国家体育总局自行车击剑运动管理中心的赵老师回答说：“击剑运动属于较为复杂的一种竞技项目，它不仅需要运动员有良好的体力和敏捷的反应，而且技战术等方面同样有着很高的要求，对运动员的思维、判断力也是非常严峻的考验。以前在训练和比赛中，教练员都是采用手记的方式来记录比赛信息、分析数据等，影响了整体的效率。自从引入电脑、分析机等高科技产品后，通过电脑的演算把以前复杂、缓慢的工作变得轻松和迅速。现在，我们的运动员即便是在赛前或比赛间歇时也可以与教练员在电脑前进行交流，用电脑演示战术等，这些都对提高比赛成绩起到了重要的推动作用。我们相信，有了华硕提供的高品质笔记本电脑，会给本次参加雅典奥运会带来更多的便利，我们对预期也充满了信心。

金牌产品情系金牌奥运来源：www.examda.com

目前华硕笔记本的产品线覆盖面相当广泛，从超轻薄到全功能，从经济型到高端专业市场都有涉及，哪几款华硕笔记本会跟随国家击剑队共赴雅典奥运会？

“在选择产品上，华硕也从国家击剑队的实际需求方面做了充分的考虑。”许佑嘉总经理说：“由于击剑队要携带笔记本奔赴雅典奥运会，并且在比赛中应用，这就对移动型和功能性都提出了相当高的要求，经过双方共同探讨，选定了当前华硕最主流的两款机型---m2n和m5n，它们可以充分满足击剑队的需求。

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