爱华网生存，就像是葛洛夫人生的必修課，少年死裡逃生，中年反敗為勝，壯年抗癌延壽，現在要邁向70歲了，他還在幫企業鑽研生存致勝的管理學。 ...在葛洛夫的一生中，最一貫而重要的主題，就是他如何面對變局：謀定而後動，勇往直前、動如脫兔、不在乎傳統的想法。作者泰德羅說：「葛洛夫憑著自己的演化，逃過了天擇。他強迫自己改變，以適應一連串的新現實，除舊布新。現實一旦改變，他一定也會放棄過去，迎向新局。」
0-1 【導讀推薦】葛洛夫與英特爾的成功關鍵
~湯明哲/台大國際企業學系教授
這不只是葛洛夫的傳記，也是美國半導體和個人電腦產業的歷史。
最近五十年重大的科技創新無疑是電腦和電晶體，近二十年的最大科技創新是個人電腦，而近十年最大的科技創新則是網際網路。沒有大型電腦，就沒有電晶體的需求；沒有半導體產業，就沒有個人電腦的產生；沒有個人電腦，則不會有網際網路的出現。若沒有網際網路，就沒有現代充滿資訊的生活，這本書不只在寫葛洛夫，而是將過去三十多年來，葛洛夫所經歷的資訊和電腦世界翻天覆地的變化一起寫進去，有人物有事件，也有歷史，等於是一部個人電腦的歷史劇，對於和在葛洛夫時代長大的讀者們，讀起來會心有戚戚焉，對於不知大型電腦為何物的年輕學者，本書提供許多鑑往知來的案例，值得細細體會。
英特爾的成功就是葛洛夫的成功，英特爾的成功（也是微軟的成功）一半來自於ＩＢＭ當年進入個人電腦產業美麗的錯誤。ＩＢＭ當年為了快速進入個人電腦產業，採取老二策略，不將個人電腦定位為主機電腦的互補品，因此不須和大型電腦相容，微處理器和作業系統因而外包給英特爾和微軟，沒想到個人電腦成長快速，運算能力超倍數成長，成為主機電腦的代替品，ＩＢＭ因此由勝而衰，幾乎倒閉，靠著後來的執行長葛斯納重新定位ＩＢＭ為「全方位解決方案提供者」才振衰起蔽。目前ＩＢＭ股票市值為一千五百億美元，英特爾一千兩百億美元，微軟兩千八百億美元，當年若ＩＢＭ放棄大型電腦，專攻個人電腦而不外包，作業系統和微處理器均自製，就算是替ＩＢＭ股東創造最大的福祉了。
除了運氣外，英特爾在創業的過程中，葛洛夫睿智的決策功不可沒。首先，英特爾以記憶體起家，但在日本公司強力攻擊下，英特爾的地位岌岌可危，英特爾面臨策略轉折點，最後經營團隊決定放棄ＤＲＡＭ，專攻微處理器，不僅打敗摩托羅拉（Motorola），而且擊退所有意圖挑戰英特爾地位的競爭者，包括當年的國家半導體（National Semiconductor）。最後國家半導體只好將微處理器事業賣給威盛，放棄起家的技術和產品是許多公司不可想像的事，但英特爾做到了。
英特爾如何維持在微處理器中的主要地位？書中談到英特爾首先打破產業慣例，堅持不做第二貨源（Second sourcing），「第二貨源」原本是半導體業常用的慣例，由於半導體元件價值不高但對最終產品極為重要，半導體元件的買方，大型的電子公司，要求供應商一定要授權給第二家生產，以免萬一第一家生產出了問題，買方損失重大，對供應商而言，有其他一家的供應本公司的產品，雖然有授權的收入，但技術外流，訂價受到箝制，由於上下游的議價能力不同，半導體元件供應商只有接受第二貨源的安排，但英特爾在三八六的推出時，趁著產品優勢，一舉將此一慣例打破，確立其在微處理器上的重要地位，這也是需要一些「偏執」才做得到的。
英特爾下一個傑作是「內建英特爾」（Intel Inside）。在個人電腦微處理器市場的競爭十分激烈，英特爾必須面對三方面的競爭，首先是微軟、英特爾（Wintel）集團和蘋果、摩托羅拉（Motorola）公司的標準之爭；其次，英特爾必須面對微處理器市場上超微及新瑞仕（Cyrix）的競爭，最後，英特爾還必須面對ＩＢＭ、戴爾、惠普、康柏等個人電腦大廠的競爭，這些個人電腦大廠希望英特爾的微處理器能夠降價，以降低他們的成本。為了應付這三方面的競爭，英特爾推出「內建英特爾」，花了五億美元做廣告（比可口可樂每年兩億廣告預算還多上數倍），直接告知消費者英特爾微處理器的價值。如此一來，對資源不夠不能做大量廣告的蘋果電腦、超微、新瑞仕均形成重大威脅無法跟進，這是典型的提高對手成本（Raising Rivals Costs）策略。同時，英特爾的品牌深入人心，削弱了ＩＢＭ、惠普、戴爾等品牌價值，這是在價值鏈上跳蛙策略的成功範例。
在微處理器上取得霸主地位後，下一個決策是要不要挑戰微軟的霸主地位，進入軟體產業。事實上，對電腦的功能上，硬體和軟體是互相替代的，英特爾當然可以將軟體的功能注入硬體的設計上，但挑戰微軟不啻拔虎鬚，書中對於葛洛夫和蓋茲的會面有生動的描述，實際上在微軟反托拉斯的法庭中，葛洛夫被傳作證而被問到和微軟的競爭時，葛洛夫回答「We caved」，意義是說躲到洞裡了，不敢和微軟競爭。
但英特爾也不是沒有失算的時候，Pentium晶片出計算問題時，葛洛夫低估了消費者的反應，最後只有全面更換，這整個過程在書中都有詳細的介紹。
這幾年來，英特爾的股票幾乎沒有增長，這是因為晶片的密度過高，散熱機能趕不上高密度晶片熱能的產生，速度的提升不若整體運算機能的提升，英特爾花二十年（一九八一＞二○○一）教育消費者微處理器速度很重要，現在又要教育消費者微處理器的速度不再是新機型選擇的唯一標準。近幾年英特爾進軍無線通訊市場，也是斷羽而歸，整個部門出售告終，大慨微處理器在英特爾真的如書中所言是木榴叢：根太深，而且分泌毒素將附近的植物都毒死了。當微處理器的發展到頂的時候，例如製程到十九奈米（十九奈米是一個原子的大小）時，英特爾可能又要「偏執」一下了。
葛洛夫個人的成功，來自於專注和對專業的熱情，這點在書中處處可見。他甚至成為攝護腺癌專家。以一介移民，能在美國出人頭地，一定比其他人多努力一倍。這本書從葛洛夫的觀點闡述個人電腦產業的發展，以及英特爾在關鍵時刻的採取的關鍵策略，為不可多得的佳作。
【作者簡介】
葛洛夫(Andy Grove)
/口述
1936年生於匈牙利，曾任英特爾執行長，領導公司登峰造極，連續11 年讓公司年獲利成長34%。他甫於2005年卸下英特爾董事長一職，如今為該公司「資深顧問」（senior advisor）。
葛洛夫是科學家，也是傑出的企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。也因為在科技和管理的傑出成就，而獲頒獎項不計其數，包括《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、華頓商學院選為「最具影響力的企業領導人」、管理年會的「年度卓越經營者獎」、科技業界著名的「電機及電子工程師學會」(IEEE)頒發榮譽獎章、「策略管理學會」授與終身成就獎。他也是哈佛大學和紐約市立大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學的商學院講授策略管理課程。
他寫過四十餘篇專業論文和教科書，而且隨著事業重心轉向管理，在八○年代寫了許多書籍和文章，在企業界和學界大受歡迎，如《人人都是管理者》。一九九六年，他最有名的著作《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）出版，更是洛陽紙貴。新書《活著就是贏家》是七十歲的葛洛夫首次公開他在英特爾的企業傳記故事，甫在美國出版即登上《紐約時報》暢銷排行榜前三名。
1956年底，當時20歲的猶太裔青年Andris Grof，在歷經了納粹屠殺的威脅及蘇聯共產主義的統治之後，逃出了祖國匈牙利，抵達美國紐約市，1956年起定居美國。1960年，他以第一名畢業自紐約市立大學化學工程系，1963年取得加州大學柏克萊分校的化工博士學位。
1968年，葛洛夫才三十出頭，便和積體電路（IC）發明人諾宜斯（Robert Noyce）與知名化學家摩爾（Gordon Moore）共同創立公司，名為英特爾（Intel，即Integrated Electronics的縮寫）。1979年他成為公司總裁，1987年開始擔任執行長。1998年5月他卸下執行長的職務，但仍擔任董事長，甫於2005年卸下英特爾董事長一職，如今仍為該公司的「資深顧問」（senior advisor）。
泰德羅(Richard S.Tedlow）
/編著
現為哈佛商學院教授，經常在《哈佛商業評論》、《財星》雜誌及其他雜誌期刊發表文章。著作包括《影響歷史的商業七巨頭》、《華特森王朝》等，前者曾榮獲美國《商業周刊》2001年十大好書獎。
【目錄】
推薦序 成功來自對專業的熱情 湯明哲
序 言 即將展開的旅程
前 言 揭開葛洛夫的成功奧秘
第一篇： 開創新興事業
第一章、葛洛夫在美國第一份工作
第二章、酒醉的老鼠──三十歲葛洛夫專注事業
第三章、擔心另一個潛在對手
第四章、葛洛夫的管理哲學
第五章、突破業績的兩大障礙
第六章、家庭與事業──50歲的葛洛夫如何選擇
第二篇：企業如何從死裡逃生
第七章、死亡的蔭谷──企業如何斷尾求生
第八章、個人電腦時代的贏家
第九章、英特爾的致勝策略
第十章、內建英特爾
第十一章、我們差點毀了這家公司
第十二章、種植灌木叢──適者生存
第三篇：商業的競合遊戲
第十三章、霸業風雲──股票市值增加四○%以上
第十四章、比爾蓋茲和葛洛夫的交手
第十五章、Wintel把兩隻豪豬送作堆──合作或衝突
第十六章、Pentium上市──英特爾和網路的交會
第十七章、天有不測風雲
第十八章、達爾文裝置
第四篇：成功的關鍵策略
十九章、最近你偏執於什麼事情?
第二十章、下定決心的一年
第二十一章、凍結在矽晶片
第二十二章、前執行長葛洛夫──運用頭腦征服疾病
第二十三章、我認為那個實驗已經開始
第二十四章、葛洛夫和董事會
第二十五章、泡沫脹破
第二十六章、英特爾之外---給他第一根梯子
第二十七章、永不放棄的人生──依舊在生命湖中泅泳
附錄一、 私人經驗
附錄二、童年歲月
附錄三、逃離家鄉
0-2 【序言】即將展開的旅程
這是一個創造了歷史的人物故事，但我們不該說「創造了」，因為他還在寫歷史。葛洛夫是個活力充沛的人，他不但嚴格要求別人，更嚴格要求自己。目前他主要的興趣在醫療保健制度，認識他的人無不相信：由於他今天、明天、下週和明年所做的努力，醫療保健制度絕對會和以往截然不同。
葛洛夫是動個不停的標靶，他雖然已經七十歲，依然扮演多重角色。我們可以用歷史學者的態度來敘述他的青春年少，而他最近的發展則可以新聞記者的角度來觀察。大家常說，新聞是歷史的初稿，而我們的新聞報導就一直追蹤到他二○○六年的動態。
本書前十五章敘述的是葛洛夫的青年時代，三歲定終生，這話用在葛洛夫身上一點也不假。第十六章後，本書採記者的角度，報導的步調快了一些。
葛洛夫的一生給我們什麼樣的教訓？很多，如果在此一一列舉，就浪費了它的價值。這些教訓都在書中，他的人生就是他給我們的教訓。
不過有一個特色很明顯：生命的歡愉。他對人生的挑戰永遠無法覺得滿足——樂在人生，愛在人生，用在葛洛夫身上，再合適不過。
本書說的是葛洛夫，但寫到他，就不能不寫英特爾和矽谷。
英特爾是什麼？是矽谷的基石之一，英特爾讓所屬的行業有了紀律，是跨國公司，卻有美國身分。
英特爾是「再生」的公司，原先是記憶體公司，後來成了微處理器公司，再生了兩次。如今它所面對的問題是：還有沒有第三次再生？
矽谷是什麼？是一個地方，但也是一種心態，在這裡，人人都有賺大錢的渴望，但同樣強烈的是，人人也都有扭轉乾坤的期待。
這兩種衝動的比重，在各公司都不同，在每個人心裡也都不一樣。除了矽谷之外，還有哪裡能讓一家創投業者所投資的電子郵件保全公司在總部前插旗宣稱：「修理e-mail：這不只是事業生涯，而且是畢生志業。」
歷史上還有其他類似矽谷的地方——比如一九○○年紡織業的重鎮蘭開夏（Lancashire），或是一九二○年輪胎業的首都艾克隆（Akron），那些地方已經化為歷史陳蹟，在舊金山和聖荷西之間的矽谷，會不會也步上同樣的後塵？
這是歷史書，我們把這樣的問題留給未來。
【前言】揭開葛洛夫的成功奧秘
「我想知道他是怎麼想的。」
「我想知道這些決策是怎麼下的。」
「我想知道他不會告訴你的一切內幕。」
在寫作本書的過程中，我訪問了數十人，談葛洛夫的一生和他所處的時代。訪談過程中我總會問：「怎樣才能讓你對這本書愛不釋手，非得挑燈夜戰，想一氣呵成把它讀完不可？」答案中就是前面這三句話。這些具有代表性的意見，是分別由三位權貴人士在受訪時提出的，他們所表達出來的好奇心可以想見。
我早在二○○三和○四年提出這些問題，當時葛洛夫可說是全美最受愛戴，以及最有影響力的企業界人士。他實現了美國之夢，年方二十歲時，才以難民身分來到美國，身無分文竟能讀完紐約市立學院，在一九六○年以第一名的成績自工程系畢業。他愛上美國這個國家，也愛上從玻利維亞來到美國的奧地利難民伊娃（Eva Kastan）。他倆是夏季打工時，在新罕布夏一家度假旅館中邂逅（她是女侍，而他是餐廳小弟），兩人在一九五八年六月八日結為連理。葛洛夫不喜歡紐約市，因此帶著新婚嬌妻駕車橫越美洲大陸來到舊金山。接著進入加州大學柏克萊分校，只花了三年就拿到化工博士學位。
一九六三年，葛洛夫應摩爾（Gordon Moore）邀請，在後來成為「矽谷」的地方，加入高風險、高報酬且雄心勃勃的快捷半導體（Fairchild Semiconductor）公司。葛洛夫選擇走這條路很不尋常，因為一九六○年代初，大部分的化工工程師不是投身化學業，就是進入石油天然氣這一行，唯有葛洛夫因為暑期曾在雪佛龍（Chevron）石油和史多福（Stauffer）化學公司打過工，了解自己對兩者都沒興趣。他也曾考慮過去矽谷有工廠的國防業承包商洛克希德（Lockheed）公司，但後來發現自己同樣不感興趣。當時他發明一套後來在職涯中揚名於世的系統方法，總共調查了二十二家公司，把他們的工作分為兩種：他能勝任但沒興趣，或有興趣但可能無法勝任。過濾到最後縮減為兩家公司，一家是偉大的發明之家（包括一九四七年發明電晶體在內）貝爾實驗室（Bell Labs），另一家則是快捷半導體。他選擇了後者，而且馬上就和聘用他的研究暨發展主管摩爾結為莫逆之交。
摩爾和諾宜斯（Robert Noyce）在一九六八年離開快捷自行創業，葛洛夫一聽到摩爾自組公司的消息，就立刻請求加入。摩爾告訴他，公司有諾宜斯合夥時，葛洛夫很失望，他佩服的是才華橫溢卻又低調溫和的摩爾，屬於矽谷少數幾位對諾宜斯的知名個人魅力無動於衷的高階主管。
葛洛夫成了英特爾創業後的第三名員工，如今這家公司在全世界約有十萬名員工。卅五年來，英特爾成了舉世獲利最高的企業之一，而且成為葛洛夫的公司，他在公司的地位遠超過諾宜斯、摩爾或其他任何英特爾人。半導體業破產頻傳，英特爾在一九八○年代中期也歷經困境。一直到一九八六年，英特爾在全球半導體廠商中僅排名第十，而且還虧損。這是資本高度密集的產業，而且講究規模經濟，英特爾必須努力向上提升，否則就會遭到淘汰。
葛洛夫自一九八七年春天至九八年春天擔任英特爾執行長，在這十一年期間，英特爾的業績和獲利分別由十九億和兩億四千六百萬美元，躍升為兩百六十三億和六十一億美元，公司市值也由四十三億成長為一千九百七十六億美元，年成長率達四二％，總市值成長了將近四十五倍，這樣的績效表現，足使葛洛夫傲視古往今來任何一位企業執行長。
二○○○至○三年間，網路公司榮景化為泡沫，科技界陷入嚴重蕭條，英特爾也和其他公司一樣受到衰退的打擊。當時葛洛夫已經交棒給貝瑞特（Craig Barrett），但仍擔任英特爾董事長，直到二○○五年五月十八日才卸任，從此成為公司的「資深顧問」。
行經「死蔭幽谷」的英特爾慘遭媒體砲轟，被指摘在需求清淡時，斥鉅資投資生產製造設備。但是貝瑞特等英特爾高階人士知道，半導體業有其景氣循環，他們預見產業必然會擺脫蕭條，因此為來日的需求預作準備，而在業界分析師和商業媒體近乎指鼻痛罵的情況下，這樣做是需要勇氣與眼光的。美國《商業週刊》在這段時間曾以惶惶然的貝瑞特為封面人物，可是到了二○○三年，果真需求大增，英特爾僅僅第四季就賺了二十二億美元，是公司史上獲利最高的一季，貝瑞特揚眉吐氣，在次年二月舉行公司年度業務與行銷會議時，當著四千五百名員工的面，把數位影像中的巨幅《商業週刊》封面炸個粉碎。
這場會議中葛洛夫也在座。高齡六十七的他雖然已半退休，但在與會者和外人的眼中，英特爾依舊是葛洛夫的公司，雖然說像英特爾這種規模的全球大企業專屬一人未免誇張，但並不太離譜，英特爾和葛洛夫早已融為一體——不論是員工、顧客、股東、分析師、社會大眾，甚至葛洛夫自己，大家都作如是想。英特爾是舉世最有價值的公司之一，大家當然想知道葛洛夫究竟如何思考。
其實，葛洛夫的一生並不沉寂，他自己就寫過四十餘篇專業論文和教科書，而且隨著事業重心轉向管理，葛洛夫在八○年代寫了許多書籍和文章，在企業界和學界大受歡迎，如《葛洛夫給經理人的第一課》（High Output Management）與《人人都是管理者》（One-on-One with Andy Grove）。一九九六年，他最有名的著作《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）出版，立時洛陽紙貴。平心而論，在美國企業界，能以如此敏銳的才思論述管理的藝術與科學者，除葛洛夫外，沒有第二人。他也寫過自己，在《財星》（Fortune）雜誌中談到如何面對攝護腺癌的文章，立刻廣為流傳。更特別的是他的年少回憶錄《橫渡生命湖》（Swimming Across: A Memoir），講述他二十歲之前動盪不安的歲月，可謂美國所有舉足輕重的企業主管的撰述中，唯一一本真正具有文學成就的著作。
因此如果讀者想認識葛洛夫，可以說有極多的資料，不過當你全都讀完之後，疑惑卻依舊存在。葛洛夫解釋說明愈多，大家就渴望知道更多，供給創造了更多的需求。葛洛夫似乎有外人無從探知的奧祕，如果能破解他的密碼，說不定我們也能多少獲得他所享有的成功。
葛洛夫的奧祕來自何處？第一是他的人生歷練和他無與倫比的成功。一九三六年九月二日，葛洛夫出生在匈牙利布達佩斯一個中產階級家庭，是猶太後裔，但已被當地人同化。在抵達美國之前，他歷經納粹和蘇聯紅軍的劫難，好不容易來到美國，全靠素昧平生的堂姊（他稱之為阿姨，因為她年長得多）接濟。再加上他四歲時曾罹患猩紅熱損及聽力，因此多年來都必須戴著顯眼的助聽器，上課時必須坐在最前排才聽得清楚。此外，他濃重的匈牙利口音，就連他的太太伊娃都說兩人初識時「他口音重得很，只是本人不自覺」。不過有些具有特殊才華的人能夠精通第二種語文，就像文學名家《黑暗之心》作者康拉德（Conrad）和《羅麗泰》作者納博科夫（Nobokov）一樣，葛洛夫也不惶多讓，他的英文甚至比土生土長的美國人還要好。
葛洛夫很擅長表達自己，他飽覽群籍，受過良好的通才教育，似乎對任何事物都有涉獵。他能以文字為武器，而且聰明絕頂，即使自己錯了，也能在言語上占上風。另一方面，他也很能掌握社會的脈動。在他掌英特爾帥符的時代，非常重視公關，在加州矽谷聖塔克拉拉英特爾總部內，公關主管的辦公室就在他的辦公室附近，他們常常是他每天一早第一批說話的對象。
葛洛夫的莫測高深在於他有兩面——他這個人和他扮演的角色。他演的角色都在努力要讓英特爾不斷進步，他這個人則在二○○一年之前，都低調而不願曝光。一九九七年《時代》雜誌選他為風雲人物，他要求文中不要提及女兒的名字。整個一九九○年代，他絕口不提自己的家庭、宗教及個人生活的其他層面，讓人不由得疑惑究竟葛洛夫是什麼樣的人？他來自何處？有什麼樣的經歷？
葛洛夫在二○○一年出版了《橫渡生命湖》這本少年時代的回憶錄，讓許多人大感驚訝。他逐漸放手不管英特爾的日常營運之後，終於有時間訴說自己早年從出生至二十歲時逃到美國的經過，敘述了匈牙利的葛洛夫（原名Andras Istvan Grof）如何變成美國人（後改名Andrew Stephen Grove）。他自力更生的奮鬥歷程，繼富蘭克林之後，成為美國人的典範。只是《橫渡生命湖》雖然解答了許多問題，卻也提出了更多的問題。不過至少有一件事可以確定：葛洛夫自一九五六年逃離匈牙利後，至今還沒有回去過，而且永遠不會回去。
「我不太確定為什麼，也許是我不願再回想我所寫的往事，也許是我希望讓回憶塵封在回憶中，或者是為了更簡單的原因：我的人生在美國重新開始，我在這裡扎根。在匈牙利的根，已在我離開時被切斷、凋萎、死亡了。」
0-3 【內容試讀】第一章：葛洛夫在美國第一份工作
一九五七年一月七日，運輸艦「韓恩將軍號」抵達美國布魯克林，艦上除了葛洛夫之外，還有一千七百一十五名匈牙利難民。而同一天《時代》雜誌也公布了「年度風雲人物」，獲選的剛好是一名匈牙利自由鬥士。
後來於一九九七年也獲選《時代》雜誌「年度風雲人物」的葛洛夫，當時並沒有看到一九五七年那期雜誌，「韓恩將軍號」其他的難民恐怕也沒有看到，因為人人都正忙著適應新環境，而這並非容易的事。
靠專業自力更生
「我對美國的第一印象並不好。」葛洛夫回憶。他覺得一切都看起來古怪而無趣，除了建築物的醜陋之外，他印象最深刻的是汽車和電視天線太多。
這批難民暫時被送到基爾默難民營收容，拉喬斯姑丈帶著兒子保羅來接他，歡迎葛洛夫住進他們在布朗克斯（Bronx）小小的公寓，保羅把床讓給他睡，自己睡地上。葛洛夫此時也接獲了父母的電話，讓他既興奮又安慰，從此展開轉變為美國人的生活。
葛洛夫對紐約的摩天大樓嘆為觀止，對紐約市展現的財富也張口結舌，而這些財富大半是私人的財產，如地鐵等的公共區域卻都破爛不堪。葛洛夫看到的，正是經濟學者高伯瑞（John Kenneth Galbraith）所描述，私人富有而公眾貧窮的美國。在這裡，葛洛夫的目標是要學會一種專業，能夠盡快自力更生，存錢接父母來美團聚。當時在紐約要自力更生，未必需要大學學歷，但葛洛夫卻能在一文不名的情況下追求更高的學問，而且一開始他非但沒有付食宿費用給拉喬斯姑丈，後者反而還給他零用錢，並不是所有的新移民，都能有這樣好的運氣。
葛洛夫想當化學家，布魯克林學院是最理想的地方，因為拉喬斯姑丈在那裡工作，只可惜學校的課程不太符合他的需要，接下來他去布魯克林工學院探詢，但這是私立學校，學費一年要兩千美元，對當時的葛洛夫就像兩百萬美元一樣昂貴。工學院的人員於是指點他去政府出錢而免學費的紐約市立學院，他被接納入學之後，就立刻前往世界大學服務組織申請生活津貼，而且馬上摸清紐約市複雜的地鐵謎宮，在各單位遊走求助，他應變的能力實在教人驚訝。
葛洛夫埋首課業，這些課程並不容易，尤其是物理，再加上他的語言能力有限，「垂直」、「水平」、「直角」幾個詞都搞不清楚。他從未見過計算尺，對這精采的工具讚不絕口，只是諷刺的是，後來由他所領導的公司，卻讓這些工具無用武之地。
葛洛夫並非超人，他第一次物理考試沒有及格，這讓一向習慣拿Ａ等級的他覺得很丟臉，他知道適應新教育體系需要時間，但沒想到會有這麼慘的成績。老師很好心地建議他退選，卻讓葛洛夫覺得更羞愧，決心要加倍努力。果然下一次考試，他得到了Ａ的成績。
利用每一分鐘學習
從此葛洛夫在紐約市立學院的學業一帆風順，他說服惡名遠播的「當人」教授史密特（Alois X. Schmidt）讓他修化工一二八課，結果也得了Ａ的成績，並蒙教授聘為化學系助理，時薪一點七九美元，每週工作二十小時。此後各種獎學金和榮譽都源源不絕，比如一九五九年，他得到美國化學工程學院最佳學生報告獎，他後來說：「這是我當學生時第一個贏得的獎項。」他也是十足的工作狂，學生一般修十六個學分，課程壓力沈重，所以大半學生都討價還價，想要減少修習課程，只有葛洛夫希望增加課程。葛洛夫說：「我利用每一分鐘學習。」他唯一的奢侈行為，只是偶爾在地鐵站花五分錢買自動販賣機的一杯可樂來喝，作為自我獎勵，但「我盡量少買，因為花掉這五分錢，就會讓我少省五分錢給父母親。」葛洛夫除了作文等語文科目之外，各科表現都傑出，最後在工程班上以第一名畢業。
葛洛夫在紐約市立學院求學的過程十分成功，他和老師的友誼延續了多年，一九九八年，他曾說：「美國有許多好處，我都在市立學院學到了。」他覺得這是「真正的美國經驗。」二○○五年，他捐了兩千六百萬美元給母校的工程學院，是校史上最大的一筆捐款。他回想自己當年初次來到校園的時候：「我求見註冊人員，他們要我坐下，我把自己的故事說了一遍，擔心他們會不會相信，但他們尊重而且接納了我，給了我一個完美的開始。這是美國社會運作關鍵的一個機構，美國應以它為傲，我也以它為傲。」在紐約市立學院校長威廉斯的要求（並非葛洛夫捐款的條件）之下，工程學院重新命名為葛洛夫工程學院。
在輝煌的大學生涯中，葛洛夫也有過一些不愉快的經驗，一是紐約市，他不喜歡紐約，這和山明水秀陽光燦爛的布達佩斯相去太遠，他和導師柯羅尼（Kolodney）教授談到這點，後者建議加州可能比較像他的故鄉。
另一個困擾是他的名字。知名人際溝通專家卡內基（Dale Carneigie）曾說，再沒有比自己姓名的發音更重要的事物。教授在課堂上點名時，葛洛夫往往認不出自己的名字，因為他姓名的拼法Grof，母音在匈牙利文發長ｏ，但在美國大家都唸成葛魯夫。他向拉喬斯夫婦抱怨 ，後者建議改名，他在決定改為Grove之後，寫信給父母，最後署名「你們的兒子安迪敬上，他的姓即將變成葛洛夫。」雖然史密特教授曾建議他保有自己的身分認同，但改姓並沒有讓葛洛夫感到困擾，因為這是個可以解決的問題，而他就像個優秀的工程師一樣，順利解決了它，事後還為改名如此容易大感驚訝：竟然完全不需要填寫表格。
紐約市立大學的職員在成績單上把他原本的姓畫了個叉，再用手寫上新的姓即完成，連打字機都不用（參閱圖一）。四十年後，葛洛夫說，移民是一個轉變的經驗，而這就是轉變的過程之一。
一個有趣的插曲是，一九六二年，葛洛夫設法接父母親赴美，他們首先抵達巴黎，此時葛洛夫父親投書《紐約前鋒論壇報》國際版，署名是Grove，也就是說，葛洛夫的父親知道兒子把姓氏美國化之後，也跟著如此做，雖然他們還未踏上美國領土一步。在這裡，父子角色互換，年輕一代引領老一代轉變。自離開匈牙利故鄉之後，葛洛夫就成了雙親的照顧者，後者在矽谷終老。
暑假的打工經驗
一九五七年，葛洛夫在來美的第一個暑假必須打工掙錢，他看廣告到新罕布夏一家叫楓木的度假旅館當小弟，這是他頭一次離開拉喬斯姑丈的家，也是他初次見識到新國度的另一層面——度假的美國人。坐了一整天的火車之後，他投入了服務人員行列，雖然一開始有點緊張惶恐，但他一如往常，面對新環境，很快就適應了，而且開始和名叫奧黛麗的女孩約會。可是幾天後，當他看到一位叫伊娃（Eva Kastan）的女孩，走出一個男孩開的跑車，卻突然心生妒意——雖然他還沒和她交往，那時也沒什麼感覺。
伊娃一九三五年生於維也納，三歲時和家人為逃避納粹而遷往保加利亞，十八歲移民美國，在紐約皇后區定居。她在家講德文，在保加利亞學會西班牙語，英文是她學的第三種語文，後來她還學了義大利文。
葛洛夫對伊娃的熱情獲得回報，兩人於一九五八年在紐約皇后區的天主教堂結婚，這是出於伊娃一位信仰虔誠親戚的建議，葛洛夫本人倒並不在意。兩人蜜月期間駕車橫跨美國抵達舊金山灣區，依柯羅尼教授之言去看看加州，後來決定在柏克萊西北的康柯德以每月四十五美元賃屋居住。其實他們原本的計畫，是伊娃在提供免費住宿的索諾瑪州立精神病院打工（伊娃在一九六○年六月拿到哥倫比亞大學社會工作碩士），而葛洛夫則在馬丁尼茲市的煉油廠工作，兩地在地圖上似乎只有半小時路程，但實際上距離卻三倍遠。伊娃只好放棄醫院的工作，改作文書。非常喜歡加州的葛洛夫，覺得柏克萊「棒極了」，雖然也曾造訪史丹福，但沒有太好的印象：「那裡很糟，讓我更欣賞柏克萊。」
不過在搬來加州之前，葛洛夫得先完成紐約市立學院的學業，他在那裡學了不少。他在化工系的主要興趣是流體力學，並且以流體化床為題寫了論文，這在當時的大學生並不多見。而除了課業之外，他還有更多的收穫，他開始了解該如何面對自己，該如何達成目標。紐約市立學院有兩位教授對他影響深遠，一位是史密特教授，葛洛夫後來以他為名，在紐約市立學院成立獎學金，另一位則是李斯特（Harvey List）教授。史密特教授教給葛洛夫的教訓，一言以蔽之，就是要「強硬」，「他將實事求是的直率作風視為理所當然，我順理成章就接收了這種風格。彬彬有禮的人對這種唐突的做法很可能會皺眉，但史密特身體力行，我想如果他可以這樣做，我也可以。」這就是葛洛夫的本來面貌，史密特教導他，在這個新國家，盡可能強硬。
大學畢業之後，葛洛夫面臨何去何從的問題，有幾個菁英同學想唸研究所，葛洛夫原本並沒興趣。一九五七年，他的目標是完成學業，賺錢接父母來美國，但他大學的優異成績和對某些研究科目的熱情，讓他改變了主意：只要節衣縮食、暑假打工，再加上太太擔任社會工作者的收入，他應該可以唸研究所，而他也必須要選擇學費全免的公立學校，加州大學柏克萊分校正是首選。一九六○年夏，葛洛夫夫婦第三次也是最後一次，駕車橫越美國大陸，此後他們一直以加州為家，從沒有想過要搬到其他地方。
在展開柏克萊的學業之前，葛洛夫在加州瑞奇蒙市的史多福化學公司（Stauffer Chemical Co.）打工，他覺得工作無聊煩悶，但即使如此，他還是找到學習的機會：
「有一件事讓我印象深刻，對我未來擔任經理人也影響深遠。公司同事週六來上班，大夥兒圍在一起東拉西扯聊天，眼睛盯著窗戶，等最高階的人駕車離開後，不到幾分鐘，排名老二的人也溜走，接著一個一個閃人，十分鐘之內，辦公室就成了空城。」
葛洛夫一點也不喜歡他暑假所做的任何工作，通常都是沒什麼挑戰、也沒有連續性的無聊工作，他看到的員工都欠缺活力，所以凡是他工讀過的公司，他都絕不會接受該公司的全職工作。因此十年後在英特爾，他也反對提供暑假工讀，因為結果必然難以令人滿意。他後來說：「我把自己個人的經驗和堅強的信念——或者該說頑固的信念，連接起來，在稍後擔任經理人時應用出來，非常有趣。」葛洛夫一直覺得自己是老師，不只在柏克萊和史丹福擔任正式的教師，而且每天在英特爾也非正式的教導員工。但終其一生，他也一直是學生——他仔細聆聽別人說的話，觀察他們做的事，注意其間的不同之處。
每週讀一本管理大師的書
葛洛夫對管理的了解，有許多是來自學者的著作。有一段時期，他每週讀一本論述管理的書籍，大概很少有高階主管在忙碌緊湊的工作過程中，還能有如此的慾望和紀律能做到這點。他在七○年代讀了《杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management），認為是杜拉克最好的一本書，也是他最喜愛的一本，因為他喜愛其中勾勒最高主管的理想：理想的主管其實是三位一體——一個旁觀者（outside man），一個思想者，一個行動者。他影印相關的章節，分贈摩爾和諾宜斯，因為他覺得這段話把他們三人的關係形容得太好了——諾宜斯是旁觀者，摩爾是思想者，而葛洛夫是行動者。
在葛洛夫談到杜拉克這本傑作時，一邊盛讚其精采，一邊卻也忍不住發表評論，說杜拉克後來花了千頁篇幅出新書，寫的卻是同樣的東西。這話值得注意，因為這顯示葛洛夫無法無條件的恭維，他的讚美中暗藏機鋒。這是葛洛夫談話的習慣，他可能會讚美你的作為，但卻也常常（雖然不是每次，但也頻繁到引人注意）夾帶了擊倒你的批評，而且正因為你受讚美而未提防，因此雙倍傷人。
和汽車大亨福特（Henry Ford）相熟的人說，在福特面前，沒有人能夠完全放鬆，人稱福特是怪獸。但葛洛夫不同，他深具個人魅力，讓人無法不喜歡他，只是他也和福特一樣，有讓人提心吊膽的個性，這是不是位居高層的企業主管共有的特質，還是只有葛洛夫和一些人會這樣？葛洛夫自己對此是否有所覺？這樣的做法對他在英特爾職位的晉升有什麼樣的影響？他迷人的個性和這種近乎殘酷的打擊作風之間，如何協調？這對他的人生又會造成什麼樣的差別？
不過讓我們先放下這些問題，回到一九六○年的柏克萊，葛洛夫回憶他的研究所生涯說：「課程很難。」原因是葛洛夫先前所學，並不足以讓他做好就讀研究所的準備，葛洛夫有一段時間非常擔心自己過不了關，但一如往常，他順利地適應了，而且成了學校裡的熠熠明星，他後來甚至覺得柏克萊並沒有紐約市立學院那麼難唸。他認為前者的學生不如後者主動積極。他記得自己在一堂課上，對教授抄在黑板上的向量符號感到很困惑，他一邊抄筆記，一邊疑惑第一行和第二行之間的關係，然而班上八、九十個學生也忙著抄筆記，並無疑問，到最後，他忍不住提問，教授才發現他寫錯了，於是擦掉黑板上的字，全班學生也機械化的擦掉剛寫完的筆記。葛洛夫這才發現他的同學並不是聰明，而是被動。對葛洛夫而言，這是關鍵的一刻，「因為我發現那些傻青蛙知道的並不比我多，而且他們也不敢提問。」這和紐約市立學院相去甚遠，在後者，當老師的最好做萬全準備，否則必會遭學生砲轟。
四年後，柏克萊學生發起了言論自由運動（Free Speech Movement），校園騷動不斷，學生罷課頻繁，這時葛洛夫已經拿到博士學位，在柏克萊擔任講師，他對這些騷亂頗感不耐。他記得有一天，學生大罷課，他好不容易開車進了校園準備上課：
「我記得自己一直在想，如果那些混球不來上課，我一定要給他們 好看……我怒火中燒。等我開進校園，已決定好要給他們來個小考，如果人不來，就給零分。我走過空蕩蕩的校園，一個鬼影子也不見，讓我邊走邊生氣，等我到教室前面，一把推開課堂的門，結果全班全都坐好等著我。」
葛洛夫起先擔心柏克萊有沒有能滿足他的流體力學課程，結果認識了大他八歲的希臘裔教授艾奎佛斯（Andy Acrivos），兩人後來一直保持來往。當時柏克萊化工博士學位的必修課程不夠清楚，葛洛夫求教於艾奎佛斯，他教他去修一位「要求很高」數學老師的課，結果葛洛夫回憶說：「我修了一些數學殺手課」。葛洛夫的博士論文也由艾奎佛斯和另一位同事指導，論文的題目是當時最困難的課題之一，有個學生研究了五年還沒進展，但葛洛夫接手後，卻開始有了成果。他的論文非常精采，如果他繼續學術研究，會有傑出的學者生涯。但葛洛夫無意於此，他依舊需要錢才能接父母來團聚，而且「我希望做些有用的事，」他說。
求職過程的挫折和機會
在葛洛夫開始求職之際，有些人因為他欠缺物理方面的訓練而對他有所質疑，他的反應是：「我的背景或許不適合這份工作，但我的個性，你不是喜歡就是討厭，因此也不是重點。」葛洛夫雖然才二十來歲，卻已經知道人們對他會有強烈的反應，不是喜就是惡，而他不會因為求職就改變自己的個性或者屈服。
葛洛夫必須在「快捷」半導體（Fairchild）或貝爾實驗室中作一選擇。他初次和「快捷」接觸的印象並不好，因為他起先和人事經理聯絡，後者卻說他還沒畢業，未予理會，他後來在公司見到此人，「一見就討厭」。不過在他初次探問之後，「快捷」研發部化學組的主管主動發信給他，說他和葛洛夫在柏克萊的幾位老師談過，認為葛洛夫很適合「快捷」。貝爾對葛洛夫也有興趣，國防工程廠商洛克希德亦然。至於「德州儀器」（「不知道他們為什麼不雇用我」）和「奇異公司」（「我一直對他們拒絕我感到遺憾」）則謝絕他的求職；四十年後，葛洛夫雖然在業界登峰造極，依然對此耿耿於懷。
葛洛夫總共寄出幾十封求職信，得到一些面談機會，雖然偶爾遭拒，但一般的反應都很不錯，受到舉國知名大企業的器重，對這位自視甚高的年輕人，一定更有加分的效果。不論如何，一九六三年葛洛夫必須作出重大的決定，他究竟要選擇哪一個公司？貝爾實驗室在當時是固體物理學或化學的重鎮，他們亟欲爭取葛洛夫，「公司並沒有寫信給我，而是直接派人到我的實驗室來——高階主管到我的實驗室來找我談。」他們的甄才方式就像推銷一樣，「錢是問題？我們幫你加薪。不知道自己比較喜歡化學或電子？我們幫你想辦法，讓你兩者兼顧。」
而在「快捷」這邊，則有摩爾。貝爾的主管雖好，但「他不是摩爾。摩爾問我博士論文的內容，仔細聆聽，而且了解！」葛洛夫立即喜歡上摩爾：「他非常聰明，而且很親切，一點沒有架子。他是吸引我的因素，讓我了解自己想做什麼。」
葛洛夫難以取決，最後，地理位置成了葛洛夫決定第一個工作的因素。他喜歡柏克萊，不太喜歡死氣沈沈的帕洛阿圖，但貝爾實驗室位於紐約郊區莫理斯市，比帕洛阿圖好不到哪裡去，更糟的是還位於紐約。因此這件事拍板定案，葛洛夫要去「快捷」，但若不順利，則葛洛夫也有貝爾實驗這個不錯的取代方案，他說：「要不是因為地理位置，要不是因為摩爾，我可能就會去貝爾實驗室。」
摩爾扮演人生中的關鍵角色
摩爾是葛洛夫事業生涯中最重要的角色，他於一九二九年一月生於舊金山，是矽谷成功人物中，少數幾位加州土生土長的子弟。葛洛夫說摩爾是「沒有架子的聰明人物」，大概很少會有人不同意。問他問題，他絕不會拐彎抹角浪費口舌，而是簡短直接地告訴你重點；他雖然有許多傑出的成就，但從不自我吹噓，看起來就像平常人物一樣，光這點就讓他在加州與眾不同，因為加州不乏自大自戀狂，但摩爾卻和這個詞沾上不邊。他由英特爾賺的錢遠超過任何人，但卻是少數幾位從不訂作衣服的億萬富翁之一。來自小城的他起先對讀書漫不經心，到高三才開始用起功來，上了聖荷西州立大學，大三轉到柏克萊，在一九五○年拿到化學學位，是全家第一個大學畢業生；接著他又到加州理工學院拿到化學和物理學博士，隨後舉家東遷，到巴爾的摩約翰霍普金斯大學作博士後研究。但他也像葛洛夫一樣，覺得學院生涯不合口味，希望能作濟世助人的實用工作。
摩爾在巴爾的摩時，帕洛阿圖這方面有了個新的機會：電晶體三位共同發明人之一的蕭克利（William Shockley）決定自組公司，正在徵才。摩爾深受「能真正製作並銷售產品」的展望所吸引，因此加入，到一九五六年中，蕭克利半導體的員工大約有二十人，大半都不到三十歲，全都是為了「矽谷之父」蕭克利而來。同被列為矽谷之父的還有惠普公司的兩位創辦人惠利特（William Hewlett）和普卡德（David Packard），以及積體電路的共同發明人諾宜斯。蕭克利在一九五五年參加美國物理學會的會議，聽了諾宜斯發表的報告之後，打電話邀請他加入新公司，於是諾宜斯和摩爾一九五六年在蕭克利半導體相識，同事中還包括物理學者赫爾尼（Jean Hoerni）和拉斯特（Jay Last）、冶金學者羅伯茲（Sheldon Roberts）、電機工程師格理尼克（Victor Grinich）、機械工程師布蘭克（Julius Blank），和工業工程學家克萊納（Eugene Kleiner）。有這些熠熠明星，公司必然前途無量，然而事實卻不然，就像後來許多矽谷創業家一樣，蕭克利雖然找來許多才子，但卻無法管理他們。
起先諸事順利，一九五六年蕭克利因發明電晶體而和另兩位學者一起獲得諾貝爾物理獎時，全公司上下振奮不已。蕭克利那天早上到實驗室來，帶大家去吃早餐喝香檳，還留下一張大家舉杯祝賀蕭克利的相片，可以看到大家的衣著非常休閒——重要的是成就，而非形式和外表。
然而在歡欣的外表之下，蕭克利半導體內卻醞釀著大問題，而所有的問題源頭都指向蕭克利本人。他雖很聰明，但卻自我中心，把聰明當成武器，用來對付「犯錯的員工」，讓他們幾乎淚下。他會突如其來出問題考助手，教大家惴惴不安。一個名聞遐邇的例子是：一二七名選手參加網球單打賽事，由於人數是奇數，因此有一人抽籤首輪免戰，那麼要打多少場比賽，才能決出冠軍？答案是一二六場。不過這問題最大的問題是，為什麼用這樣漫無邊際的問題來考倒年輕人？
赫爾尼、拉斯特、羅伯茲、格理尼克、布蘭克、克萊納和摩爾大家討論之後認定，不論他們有什麼夢想，都不可能在蕭克利麾下實現，剩下的問題就是諾宜斯會怎麼做，只有他和蕭克利維持合理的關係。其他七叛徒需要諾宜斯，他們希望大家同心協力共進退，諾宜斯似乎有某種特質，讓他們能結合在一起，組成新公司。
這對向來不喜歡人際衝突的諾宜斯而言，可能是畢生最困難的決定，他既不想對不起蕭克利，但又知道七位朋友需要他。最後他同意和朋友一起離開。只是不知怎麼，事到臨頭，面對面把「八叛將」決定離開，自組公司的決定告訴蕭克利的這個重任，卻不是落在諾宜斯，而是在摩爾頭上。畢生唯一一次堪稱「倒楣」的摩爾只好硬著頭皮去說：「我記得蕭克利聽說此事之後不久，垂頭喪氣離開公司，心裡難過不已。」歷史學者柏林（Leslie Berlin）說，蕭克利的好友物理學者賽馳（Frederick Seitz）認為，與其說蕭克利是矽谷之父，不如說他是摩西，因為他把大家帶到那裡，卻從沒有享受到它的果實。蕭克利把這八人稱作「八叛將」（traitorous eight），迄今這名號還在矽谷響叮噹。
「快捷」半導體於一九五七年十月創立，兩年之內，赫爾尼就發明了半導體製造過程中的平面製程，接著是諾宜斯的積體電路，接著在第二年九月，快捷半導體的母公司快捷儀器公司（Fairchild Camera and Instrument）行使選擇權，買下半導體公司所有股份。
一九五七年「八叛將」每人出五百美元成立的半導體公司，不到兩年市值就成了二十五萬美元，如果以通貨膨脹率計算，相當於西元二○○○年的一百五十萬美元，難怪半導體公司如雨後春筍般林立，這是新的「煉金術」，把矽土化為純金。而葛洛夫一九六三年認識摩爾時，面對的就是這位三十四歲的富豪——雖然比起後來他由英特爾得到的億萬美元來，這只是小巫見大巫。另一方面，摩爾也是三十六歲傳奇人物諾宜斯的合夥人。
到快捷工作嶄露頭角
葛洛夫加入快捷，立刻就嶄露頭角，據他自己的說法，有兩個原因，一是他有充足的專業技術和能力，應付工作之需，以及正視資料，不讓理論阻礙扭曲的能力。他人生的主題之一，就是挑戰假說——包括他自己的假說在內。比如他很熟稔微分方程，而他在到快捷工作的第一週：「第一天，身為電機工程師的主管就給了我一個題目待解，題目不難，但需要解微分方程，畫曲線，找出特定的變數。」
而在先前，葛洛夫已經學了電腦程式設計，這時恰巧派上用場。葛洛夫說：「一九六三年矽谷還沒有多少人會福傳程式（Fortran）。」。這雖沒有什麼了不起，但葛洛夫卻正巧在最適當的時間，擁有適當的技術，一如原本是送電報小弟的卡內基，適時運用摩斯密碼救急一樣。葛洛夫認為自己在「快捷」成功的第二個因素是運氣，但這只是運氣嗎？葛洛夫因為在學習、訓練期間，學了比必要的技巧更多的知識，因此在幸運之神經過時，能脫穎而出。難怪葛洛夫稱自己的幸運是「努力掙來的」。由這樣的角度來看他的事業生涯，更能有所體會。
在一九六三年夏天，葛洛夫做的是技術、工程方面的工作，他沒有參與管理，對管理一無所知，也沒有展現任何這方面的興趣，但他卻已經透過技術，顯露出他將來擔當經理人的潛能。他希望做舉足輕重的關鍵人物，也喜歡挑戰傳統想法，證明自己是對的。當時全公司都在談表面態（surface state）的問題，他卻根據資料，認為問題出在表面電荷（surface charge），於是在公司裡提出他的第一份報告，結果「所有的專家群起而攻之，就像想燒死巫婆一樣，燒死我這個異端邪說」。葛洛夫在「快捷」的第一個經驗，和高中時寫《絕望》一文一樣引起眾人矚目，只是這回他們不是欣賞讚嘆，而是因為他挑戰權威，欲去之而後快。但這兩件事卻又有相同之處，那就是葛洛夫依舊是這場秀的明星，他做的是意料之外的事，而且充滿勇氣，毫不畏懼，連接這兩個事件的，是他勇往直前的熱忱。
另一個讓他在快捷成功的原因，則是他很早以前就學會的技巧：「向上管理」。他在紐約市立學院和柏克萊已經這樣做過，如今在「快捷」，在「上面」、需要「管理」的對象，就是摩爾。
葛洛夫一見摩爾就覺得投緣，因此「管理」他是一大快事，他毋須壓抑自己或隱藏自己的感受，而摩爾同樣也喜歡葛洛夫。這兩人的背景和個性差異再大不過：葛洛夫是雄心勃勃而外向的「鬥魚」，摩爾則是腳踏實地，除非必要，不願與人衝突的人，但他也絕非懦夫。他在一九六五年發表的「摩爾定律」，非但大膽，而且對業界有舉足輕重的影響。但基本上他是個沈靜的人，往往在聆聽、評估形勢之後，才會開口說話。在英特爾三巨頭諾宜斯、葛洛夫和摩爾之中，摩爾是對出鋒頭最沒興趣的一位，在接受訪問時，他會坦誠以告，但卻很少多作說明，絕不會談超過你所問的範圍。他是真正的技術本位，很難想像他會撇開摯愛的專業技術，轉而對管理有興趣。
葛洛夫和摩爾不論在大大小小每一方面，都是南轅北轍，摩爾身材高大，因此他的安靜更加令人驚訝，葛洛夫則是削瘦的中等身材，六○年代他還戴著顯眼的助聽器和寬邊厚眼鏡；摩爾是土生土長的加州人，葛洛夫則來自匈牙利；葛洛夫直來直往，摩爾卻謹言慎行；葛洛夫會罵粗話，信仰虔誠的摩爾則否；葛洛夫是猶太人，摩爾則是基督徒；葛洛夫有時大聲罵人，摩爾卻永遠輕聲細語。但問摩爾為什麼這些差異並沒有影響他雇用葛洛夫，他的答案是：「那並不相干。」相干的是，由技術的觀點，葛洛夫顯然非常傑出。摩爾出於謹慎，還是寫信給艾奎佛斯打探這位未來的員工。艾奎佛斯回函，在摩爾的打字上以紅墨水寫道，葛洛夫絕對能勝任，而且摩爾能請到葛洛夫，實在是幸運。
最成功的企業夥伴關係
這就夠了，葛洛夫是罕見的天才，文化差異在矽谷正在成形的「科技共和國」中，根本一點也不重要。其實摩爾和葛洛夫之間的差異，反而相輔相成，成為現代最成功的企業夥伴關係之一。葛洛夫終其一生，都在尋找某件「真正的」實物，而摩爾就填補了這個角色。葛洛夫說，摩爾是技術的領袖，他不是個性上不能，就是不願去做經理人所該做的事。若你問他問題，他會回答，但他是否會干涉Ｘ、Ｙ、Ｚ之間的衝突？絕不可能。」
這話在管理方面，同樣也適用於葛洛夫的主管諾宜斯——只是他名義上的主管，因為兩人的關係與其說是上司下屬，不如說是夥伴。一九二七年在愛荷華州出生的諾宜斯長摩爾兩歲，長葛洛夫九歲，他父親和祖父都是牧師，因此在他十三歲前，全家住過六個城市。諾宜斯才華洋溢，喜愛冒險，大學畢業後上了麻省理工學院，表現搶眼，貝爾實驗室想網羅他，為他婉拒，奇異公司和美國無線電公司亦然，記者馬龍（Michael Malone）說他「寧為雞口，不為牛後」，因為這能讓他扮演許多角色，兼任科學家和企業家，還可以兼顧許多不同的計畫。
諾宜斯自己說：「我不太喜歡大機構，我沒有那個能耐。」他喜歡突發奇想，嘗試各種事物，因此他去學開飛機，一有能力就立刻買了一架飛機，也不足為奇了。他是天生的領袖，蕭克利半導體的七叛將當時需要領導者，他就是最理想的人選，幾乎所有見到他的人，都會受他的吸引——唯有葛洛夫例外。
葛洛夫和諾宜斯初次接觸，是在他到「快捷」的七天之後，身為副總裁兼總經理的諾宜斯，看了他初到公司第一天被派解決問題所寫的報告，寫了一張紙條，說他「做得好」，署名處毫無架子地簽了小名「鮑勃」，葛洛夫說：「我以為自己已經上了天堂。」他最驚奇的是堂堂總經理——摩爾的主管，竟然在週末讀技術報告。
但談到管理能力，葛洛夫卻覺得諾宜斯尚有不足，他對諾宜斯未能處理部門經理威爾森酗酒一事更為不滿。諾宜斯不是好經理人，這事連他本人都承認，但摩爾同樣也不是，葛洛夫卻能接受摩爾，而不能接受諾宜斯。他對諾宜斯的感覺頗為複雜。一九六八年，摩爾告訴葛洛夫說諾宜斯要和他一起創辦英特爾，葛洛夫顯然表現出不快，摩爾還得向葛洛夫保證「諾宜斯比你想的好。」但不論在快捷，還是在英特爾，「我都不是諾宜斯迷」。為什麼？第一，葛洛夫不喜歡受人支配，他喜歡實事求是，光是個人魅力，不足以打動他。第二，也可能是較重要的，葛洛夫和諾宜斯相似之處較多，兩人都希望擔任領導的位置，都喜歡出鋒頭，希望吸引人的注意，兩人之間或有瑜亮情節，而這段關係之所以能維持下去，是因為他們倆都看出對方的才幹。更有甚者，葛洛夫對管理有真正的興趣，而諾宜斯不然，他覺得管理和企業策略都很乏味。到七○年代末，摩爾和葛洛夫管理英特爾的日常事務，但諾宜斯卻比較像業界的領袖而非英特爾的主管。葛洛夫才是知道如何經營企業的科技專家。
0-4 【內容試讀】第七章：死蔭幽谷--企業如何斷尾求生
摩爾有一小塊木匾，上面刻著：
這是獲利的事業，我們如此期待……
而它也正是如此！
不過在一九八六年英特爾虧損一億七千三百萬美元時，根本談不上獲利。以今視昔，我們知道英特爾在次年就轉虧為盈，營業額暴增五一％，達十九億美元，利潤創下新高紀錄，達兩億四千八百萬美元，公司市值大漲近二十億，達三十三億兩千八百萬美元，在財星五百大企業的排名躍升至兩百名，也是前所未見。
一九八六年時，萬一英特爾的虧損持續下去，公司赤字就逼近三億五千萬美元，相當於一天賠掉一百萬美元。英特爾的未來岌岌可危，正是輪到葛洛夫一展長才，旋乾轉坤的時候。非但他知道，其他人也知道，除了他之外，沒有別人能拯救公司。
管理和領導--網球選手的正手拍和反手拍
葛洛夫曾提醒大家，不該把管理和領導做絕對的區分，學術界總把管理當成日理萬機，只要有效能，就能讓企業順利運轉，提升獲利；而領導，則需要個人的魅力和激勵別人的能力，能夠幫助人發揮潛力，超越對自身的期許。葛洛夫認為，管理和領導這兩種能力都有必要，就像網球選手既要會正手拍，也要會反手拍一樣。
半導體業一向就因管理不佳而深受困擾。葛洛夫的第一個全職工作是一九六三至六八年在快捷半導體，而快捷卻是「領導過度、管理不足」的典型例子，葛洛夫決心讓英特爾突破這樣的印象，成果也的確令人刮目相看。如果有人因為「遲到英雄榜」之類公司要求紀律的規定而口出怨言，葛洛夫可一點也不在乎，他不需要員工喜歡他，他需要而且要求的是，英特爾的員工要能嚴格管理自己的職場生活。商業期刊《唐氏評論》曾讚譽英特爾為美國管理最優良的五家公司之一，在這方面，葛洛夫居功厥偉。
而在一九八六年這個關鍵時刻，葛洛夫必須兼顧兩者，在管理之外，也一肩挑起領導人的角色。他做了什麼？一言以蔽之，主持新產品線的誕生。在他的領導與管理之下，英特爾退出了記憶體市場，轉型為微處理器公司，或者如他所言：「讓公司由定位廣泛、表現尚可的全面性半導體供應商，轉型為集中全力發展微處理器的製造商，結果表現得比『尚可』更好。」
英特爾自廢武功，轉而開發新產品，是值得大書特書的大事，而它之所以成功，是科技的需求、經濟全球化、求知的欲望，和公司上下的熱情等因素共同運作的成果。
首先要問的，是在英特爾工作的是哪些人？這公司為什麼創立？為什麼他們在經濟已有保障之後還繼續奮鬥？他們是為錢還是為理想工作？企業當然得賺錢，不然就會倒閉，英特爾創立的目的是賺錢，而它也的確獲利非常可觀，讓許多人都致富，但英特爾的幾位創辦人創立公司的目標，卻不只是為了金錢，對他們而言，金錢就像空氣，人必須有空氣才能生存，但生存的目的卻不是為了空氣。
藉開發新科技改變世界
英特爾創業的目的是什麼？由公司的報告和領導人多年來的言論，可以看出反覆出現的主題是科技和革命：英特爾希望藉著開發新科技來改變世界。擁有「獲利」木匾的摩爾在接受《唐氏評論》專訪時提到：「我們從事的是改革社會的產業。」在二○○○年英特爾業務與行銷會議上，有業務員問葛洛夫，二十世紀後半葉最重要的科技發展是什麼，他答道，最重要的是核武，其次是資訊普及化，而他也指出英特爾在這方面貢獻良多。如今看來，葛洛夫、蓋茨和賈伯斯在橫掃全球的電腦革命方面，的確扮演最重要的角色。
打從一開始，英特爾的幾位創辦人就表現出對追求科技的深度和卓越的強烈興趣，這些人自視甚高，由外人無緣得見的內部信件，可以看出他們在公司成立早年，因外界覺得他們「假裝」，而大感苦惱。他們真心追求科技的發展，也因此，英特爾的企業文化，對員工的要求比一般企業更高。
英特爾是以記憶體起家，在起步時困難重重，葛洛夫一九九六年寫道，英特爾的文化正是在那艱困的初期成形的：「和這困難的技術以及隨之而來的製造問題奮鬥，在英特爾精神上留下難以磨滅的痕跡，我們變得非常擅長處理問題。」而相隨而來的企業文化還有「以結果為導向」和「建設性的衝突」。
七○年代，英特爾面對許多競爭挑戰，每一次都獲勝。但八○年代新的競爭對手進入了半導體記憶體市場。早在五○年代就外銷產品至美國的日本公司，到八○年代已經由溫馴的幼犬搖身變為鬥牛犬，由汽車到消費電子產品到半導體，它們的實力都不容忽視，但這時才警覺到的美國企業已經措手不及了。葛洛夫曾兩度在他所著的書中，描述日本競爭對手「可怕」，因為日本人非但有規模龐大的設備，也有技術高明的工程師鑽研未來的科技，其產品品質突飛猛進，而且也學會了積極主動的行銷手法。英特爾在七九和八○年曾經以「致勝」計畫，在行銷上打了漂亮一仗，現在風水輪流轉，規模巨大、產品優良的日本公司推出了他們的行銷「致勝」計畫，瞄準的不只是英特爾，而且是整個美國半導體產業，如今，他們是贏家。如圖四所示，一九八五年日本廠商在全球半導體市場上的市場占有率已經超越了美國業者，他們似乎發現了嶄新的競爭方法，市占率就是一切，獲利可稍後再說。
起初英特爾的高階主管對這樣的情況不敢置信，只坐視挨打，但當證據太明顯，不容否認之時，英特爾開始反擊，只是為時已晚，英特爾在記憶體市場能做的，日本人都能做得更好，雙方的實力相距懸殊。
邏輯和記憶晶片的兩條曲線在一九八二年交叉，英特爾由此時起，變成了微處理器公司。一九八○年，英特爾在全球ＤＲＡＭ市場的占有率不到三％。
既然如此，為什麼退出ＤＲＡＭ市場如此困難？甚至如有些身歷其境者所說，到「創鉅痛深」的地步？因為英特爾是以記憶體起家，ＤＲＡＭ簡直是英特爾的「骨肉」，難以割捨。不論如何，在半導體的潮流開始衰退之際，英特爾的高層不得不面對可能會造成船難的淺灘。葛洛夫寫道：
「我們開了一個又一個的會，爭論不休，除了互相矛盾的提案之外，毫無成果。有的人提議就動手去做：『建一個大工廠，不做別的，就專門生產記憶體，和日本人決一死戰。』有的人則提議應該明智一點，運用前衛科技，建造日本業者造不出來的東西。還有人則認為，我們可以設計特殊用途的記憶體；不過由於記憶體的標準已經統一，因此這個選項越來越不可行。」
記憶體是英特爾的「技術驅動者」
在英特爾衡量這些選擇時，金錢卻不斷地流失，葛洛夫說：「我們迷失了方向，我們在死蔭幽谷中徘徊。」他表示有兩個「比宗教教條更堅實的信念」，使英特爾無法擺脫任何客觀局外人都看出該擺脫的產品，一是記憶體是英特爾的「技術驅動者」，由於記憶體比其他產品容易測試，因此總是最先偵錯的產品，而所得的結果就可運用在其他產品上；另一個原因則是行銷，英特爾的業務員必須提供一整條產品線的產品，顧客需要一次購足，如果英特爾無法提供這樣的服務，顧客就會向其他廠商採購。
經過一整年漫無目的的徘徊，到一九八五年中，有一天葛洛夫問摩爾：「如果我們被踢出公司，董事會請來了新執行長，你覺得他會怎麼做？」摩爾立即答道：「他會讓英特爾退出記憶體市場。」「我一時目瞪口呆，然後又問：『既然如此，為什麼我們不走出這個門，再回來，自己這樣做？」葛洛夫說。這是英特爾歷史上真正關鍵的一刻，該收做每一家商學院教材。葛洛夫藉著自創的新管理方式，採取了不同的決策架構，當下他不再是演員，而是觀眾，不再是主體而是客體，因此他跳脫自己的角色，就如想像力豐富的理性演員一樣，觀察全局。
葛洛夫說，即使經歷這面對現實的一刻之後，英特爾依然因為對這個產品的深厚情感，不甘在自創的遊戲中被人打敗，因此未能有效採取行動。曾有企業家說，如果要切除狗尾巴，就該一次切完，而非一次半吋地慢慢切，他的意思是，面對困難的決定，應該斷然處置，乾淨俐落，不要拖泥帶水，如果心存婦人之仁，分段慢慢處理，結果反而會更痛苦。而英特爾的做法就是分階段處理，葛洛夫出乎自己意料的任由另一名主管說服他「同意繼續研發一種記憶體產品，而他和我（葛洛夫）都明知我們無意讓那產品上市。」
到最後，好不容易，英特爾終於退出了記憶體市場，已經花費三年時光。如今葛洛夫回憶起十年之前的處境，只能說「非常艱難」。那是「一年半的長久過程，關廠、裁員、告訴客戶我們不再做這個生意……」。他永遠記得這樣的創傷，因為他相信，不論英特爾如今多麼成功，歷史可能會重演，過去發生的困境，將來可能還會再發生。
中階管理人扮演關鍵角色
葛洛夫由此學到什麼教訓？整件事使他認清了中階經理人的重要：「在高階經理人執著於先前的成功信念而無法因應現況時，產品規畫人員和財務分析師卻能看到客觀的數字。」因此中階管理人員必須由一流的主管擔任，並且要密切注意他們的言行作為。
第二，依葛洛夫之言，「開創總比扼殺來得容易。」因此在開創時就務須謹慎，不過這個教訓英特爾可能也未免學得過頭了，因為除了在推出微處理器運用於個人電腦時，英特爾一炮而紅外，它在推出其他新產品進入市場時，並不曾造成很大的轟動。
第三，當失敗的原因是非戰之罪，而不是出於愚蠢的錯誤時，身為最高主管的人就得想出辦法，留住面對失敗的人才。一九八六年記憶體產品失利，就像是重演麥克羅馬手錶的故事，只是這回賭注更高，因為周尚林（Sunlin Chou）所率ＤＲＡＭ的開發團隊更是公認的英特爾菁英。葛洛夫一九六四年還在快捷時，就僱用了周尚林，一向都非常重視他的才幹。
而如何處理這個情況，需要的不只是管理的才能，而是領導的能力，因此葛洛夫赴奧勒岡州ＤＲＡＭ團隊的總部，把為前途而憂心忡忡的員工召集到大禮堂，發表了「歡迎進入主流」的演講。自此，英特爾由記憶體公司轉型為微處理器公司，周尚林的團隊雖然尚未參與微處理器的工作，但公司會盡其所能協助他們，有很大的空間讓他們發展，繼續為公司奉獻。
0-5 【內容試讀】第十五章：Wintel把兩隻豪豬送作堆--合作或衝突
八○年代初期至中期，英特爾和微軟的關係似乎相當熱絡。硬體和軟體分別處於資訊科技業的不同地帶。來自日本人的競爭仍然是英特爾的大問題，微軟則沒有這個問題。另一方面，兩家公司有個共同的問題：如何面對ＩＢＭ最好？
可能是在八五年到八七年之間（葛洛夫記不真確），比爾蓋茲到英特爾總部來找葛洛夫，聽取建言。蓋茲說，他們有視窗作業系統，進展相當良好，但是ＩＢＭ不希望他進一步開發。應該怎麼做才好，他想聽聽葛洛夫的意見。
比爾蓋茲曾向葛洛夫請益
葛洛夫談起往事，語帶嘲諷，因為他給了比爾蓋茲真心的建議：「比爾，你不是ＩＢＭ的附庸，而是一家獨立公司。你應該站起來，勇敢做對自己正確的事。」葛洛夫表示：「我竟然給將要成為這個行業恐怖人物的那個人加油打氣！」他的話，鼓勵了比爾蓋茲放手去做他想做的任何事；微軟後來真的站起來對抗ＩＢＭ，並且贏了。
這次見面，可能是這兩個人和兩家公司之間關係的高點。一旦他們必須像「互補者」那樣交手，事情就變得複雜許多。部分原因和技術面有關，硬體和軟體之間的界線變了。兩家公司變得難以相處，部分原因和個人因素有關。
哈佛教授尤飛（David B. Yoffie）等人在〈Wintel：合作或衝突〉（哈佛商學院個案七○四—四一九號）一文說：「葛洛夫和比爾蓋茲有一些相同的特質：兩人都是強悍、好鬥、咄咄逼人的競爭者。這兩位領導人不可避免的互相衝突，一般新聞媒體喜歡寫成『老夫妻之間的口角』。從相互信任的角度來說，兩人的關係週而復始，從穩定到變糟，到很糟，到糟得無以復加---『就像是把兩隻豪豬送作堆』。」
兩人關係之緊繃，可以從葛洛夫矽谷家中的一次晚宴看得出來。晚宴的目的，是要解決兩公司之間一些技術上的問題。
八○年代末，葛洛夫開始下工夫研究軟體。他拜訪了業內幾位高階主管，包括寶蘭（Borland）的卡恩、蓮花（Lotus）的曼齊、甲骨文（Oracle）的艾利森。葛洛夫得到一個心得：「商場上的祕密之一，是別人會先賣東西再教你。他們不是賣產品，而是希望你支持他們，希望你賞識他們。」
收穫最大的一次，是去見發行軟體手冊的吉朋斯（Fred Gibbons）。吉朋斯一臉迷惑，告訴葛洛夫，說他不知道怎麼對訂戶說才好。那些訂戶問：應該支持ＯＳ／２好，還是支持視窗好？吉朋斯沒辦法給他們可靠的答案。他的訂戶都是獨立軟體供應商，缺少資源同時支持兩套作業系統。
和吉朋斯見過面之後，葛洛夫的感覺是視窗終將勝出。當時一般人的看法是，ＯＳ／２是「真正的軟體」，視窗只是「組合玩具」。葛洛夫卻不這麼想。因此在策略上，他希望更傾向微軟，而解決技術上的一些問題，是往那個方向走的一步。在葛洛夫家用餐，似乎是個溫馨的環境；但是很遺憾，那個晚上沒有相談甚歡。葛洛夫說：「我們私人之間打了一點小嗝。」其實，這次晚餐，有點像是傳奇故事般流傳了下來。
一開始，氣氛一定相當緊張，因為比爾蓋茲覺得，英特爾的一種產品中，用到微軟的智慧財產，而他認為這項產品堪與微軟的產品競爭。葛洛夫不知道這件事，但曉得比爾蓋茲曾經打電話給摩爾，對這件事大發脾氣。摩爾幾乎不認識比爾蓋茲，接到這通令他很驚訝的電話之後，去找葛洛夫說：「我不知道這是怎麼回事。麻煩處理一下。」葛洛夫說，雙方這次交手令摩爾「有點震驚」。
然後就是這次晚餐，席間雙方言詞交鋒相當火爆。葛洛夫回憶說，令他火氣上升的一件事，是比爾蓋茲表示，英特爾正在做的一些事情是「可控告的」（actionable）。其實蓋茲真正的意思是，他們要討論的，是確定哪些事情是在場與會者可以「採取行動」（take action）的。但是葛洛夫不熟悉比爾蓋茲的遣詞用字方式，又想到蓋茲的父親是個律師，因此立即有受到脅迫之感。
「我站了起來，」葛洛夫談起往事說。「你的意思是，在我的餐桌上，威脅我要訴諸法律行動？」他責備比爾蓋茲。雙方愈說愈火，連廚子都往餐廳探頭，看裡面在吵些什麼。這樣一件事情就足以毀掉一個美好的晚上。葛洛夫說：「我是唯一吃完鮭魚的人。」
之後，過了好一陣子葛洛夫和比爾蓋茲才再見面。九○年代初，他們一年都會見幾次面。兩家公司的各個層級也有接觸。
英特爾和微軟的成本結構差異
英特爾和微軟有一些共同的利益。個人電腦每賣一台，兩家公司同蒙其利，因為製成品非有他們的貢獻不可，而那些貢獻，是他們獨有的。不過，這兩家公司的成本結構不同，各自所管理的技術推到市場上的速度也不一樣。即使兩家公司的執行長相處和睦，衝突還是在所難免。
微軟開發作業系統得花大錢。今天，一次大幅升級到視窗需要約二十億美元和約四年的時間。二○○四年，微軟的研究發展支出是七十七億八千萬美元，超過營業額的二○％。相較之下，英特爾支出四十七億八千萬美元，占營業額的一四％。新電腦工業時代展開之前，ＩＢＭ的研發支出最高達五十七億美元，數字雖大，卻只占營業額的五○四％左右，而且還分配到遠比微軟或英特爾寬廣的產品線上。
微軟有許多十分重要的應用軟體居於主宰地位，更擁有標準作業系統。這家公司之所以那麼賺錢，一大原因是製造和物流成本微乎其微。它的軟體一設計好，生產成本幾乎是零。二○○四年，微軟帳面上二十三億美元的「物業與設備淨值」，只占總資產九百二十餘億美元的二.五％。
物流成本更低，尤其是對委託製造的原廠來說。微軟只要運交一張母片給，比方說戴爾公司（Dell），由戴爾去複製就行。在營業額增加的同時，邊際成本真的是零。因此，如果戴爾載入電腦的作業系統，微軟每套收六十美元，戴爾一年賣十台電腦，就得支付微軟六百美元。賣一百台電腦，需要支付六千美元。營業收入項目增加的每一塊錢，都直接化為微軟的盈餘。
英特爾也是十分賺錢的公司，但和微軟不同的是，它確實製造了產品。微軟賣的是資訊，英特爾賣的是微處理器。二○○四年，英特爾的資產負債表上有一百五十八億美元的「物業、廠房與設備」，約為總資產四百八十億美元的三分之一。那些生產設施得花大錢，而且需要全部能夠穩定運轉。
英特爾和微軟的夥伴關係
談到英特爾在Wintel「夥伴關係」中的地位，不容易知道要問什麼問題才對。在微軟毀滅或邊緣化其他許多公司的行業中，英特爾不只能夠生存，而且欣欣向榮，是不是和這個「夥伴關係」有關？或者，是因為這個夥伴關係，英特爾才會錯失一些機會，未能更有效地善用能力，發揮長才？微軟不可能轉向，回頭踏進微處理器業，所以英特爾不會受到威脅。從需要的設施支出和專長來看，微軟沒道理這麼做。但是，微軟如果支持其他公司生產微處理器，就會威脅到英特爾。其實，微軟曾經短暫加入九一年創立的「先進運算環境」（Advanced Computing Environment；ACE）聯盟，支持開發精簡指令集運算晶片，頗令英特爾不快。
英特爾和微軟確實有若干相同的目標，例如兩家公司都希望看到個人電腦賣得更多，但是雙方之間也有一些固有的衝突。就像尤飛教授說的：「理想的情況中，每個人都希望競爭對手把價格訂得愈高愈好，卻希望互補者把價格訂得愈低愈好。」競爭對手把價格訂高，你也能訂得高；但是互補者把價格訂得低，你才能從終端產品得到更高的價值。尤飛又說：「互補者和競爭者一樣，都在競爭誰能取得更大塊的餅，而且---互補者之間的競爭，和直接競爭者一樣激烈。」葛洛夫表示，英特爾和微軟的不同，「在於我們業務上的優先要務基本上不一樣。我們賣新電腦使用的新晶片；我們不賣許多替換晶片或者升級版。比爾看出他可以有很大的市場占有率。」
比爾蓋茲透過視窗，扼住資訊科技的咽喉。他就像守門人，決定什麼東西能夠進出這個世界的個人電腦。希臘神話有一隻三頭蛇尾的地獄犬（Cerberus），守住冥府。馴服冥府守門狗，是大力士海克力斯（Hercules）的第十二項、也是最困難的任務。英特爾有何能耐制服眼前的這頭地獄犬？值得去嘗試嗎？
英特爾試圖擺脫電腦，希望可以不必付費打開視窗，直接觸及終端使用者，但是這項努力失敗了。主體訊號處理（Native Signal Processing；NSP）就是個例子。尤飛解釋說：「這是十分要緊的一件事。英特爾需要那些要求處理能力愈來愈強的應用軟體；不然的話，它就沒辦法把新的處理器賣出去。」雖然英特爾和微軟都希望見到個人電腦的性能更上一層樓，好讓消費者已經擁有的產品變得過時，找到升級的理由，但這並不表示兩家公司改善之後的產品能夠一起運作得很好。誰能從這種升級中得到最大的利益？這個問題一直揮之不去。此外，每一家公司的開發週期，有本身的步調。兩家公司之間的關係，就像前面說過的，「從穩定到變糟，到很糟，到糟得無以復加」。在軟體和硬體的世界，協調個人電腦升級的時間問題，更是困難重重。
為了加強控制本身的命運，英特爾一九九一年在俄勒岡州設立英特爾架構實驗室（Intel Architecture Lab），成了當地最大的民間雇主。尤飛指出：「英特爾擔心，個人電腦平台推進的速度，比英特爾開發更強處理器的能力還慢。英特爾不肯枯坐呆等，決定由自己來消除可能的路障。」這座實驗室的使命是「處理個人電腦平台的問題，以及創造更新的應用和更先進的電腦周邊設備，激發個人電腦的新用途」。主體訊號處理是達成這些目標的其中一項行動方案，英特爾架構實驗室從成立那一年就開始研發。
尤飛形容主體訊號處理是「一種特殊的軟體技術和應用程式介面，將幫助開發者建立具有先進影像和圖形能力的應用軟體，卻不需要使用特殊的訊號處理晶片」。對微軟和英特爾的關係來說，主體訊號處理十分重要的一點，是軟體開發商不需要使用視窗。他們可以繞過作業系統，直接把指令送到微處理器。
英特爾踩進微軟的地盤
尤飛指出，英特爾的高階主管說服自己，相信主體訊號處理除了對自身有利，也對微軟有利，道理如下：對英特爾來說，「寫入微處理器的軟體能夠執行的功能愈多，主體訊號處理給個人電腦買主製造的誘因就更多，讓他們願意購買速度更快的微處理器。另一方面，主體訊號處理的運作就像作業系統，可以加速開發更好的多媒體應用軟體。英特爾的管理階層認為，新的多媒體標準有助於微軟產品市場的成長」。
一九九五年，葛洛夫聲稱將來是主體訊號處理的天下。微軟根本不這麼想。尤飛說他們「氣得臉色發青」。英特爾正「踩進微軟的地盤」。尤其是，主體訊號處理是做為視窗三．一的延伸，而微軟正要發表視窗九五，這更是「在傷口上灑鹽」。這是理論上的兩家互補公司，協調產品上市出問題的一個好例子。視窗九五有自身棘手的問題，而這些問題和英特爾的所作所為毫無關係。
就算這件事沒有協調的問題，比爾蓋茲還是會被主體訊號處理激怒。在他看來，英特爾實在不必插手搞軟體，他覺得，這無異是向前整合到他的地盤。英特爾「不和微軟協調或合作，逕自向系統製造商推銷主體訊號處理，證實了主體訊號處理為競爭性軟體的事實」。從微軟的觀點來說，這是難以下嚥的毒藥。
英特爾這邊，高階主管中才華洋溢的一些技術人才，對於因為微軟的獨占，而扼殺他們的創意一事，則十分反感。
在比爾蓋茲眼裡，主體訊號處理的問題極其簡單：「我們是軟體公司，談到軟體，我們不會和英特爾平起平坐。」他向葛洛夫個人、向英特爾、向整個個人電腦工業表明，他將盡其所能，毀掉英特爾的主體訊號處理行動方案。他贏了。
葛洛夫九六年談起主體訊號處理時說，前一年，對微軟來說，最重要的事情是推出視窗九五，晶片性能的提升還在「其次」。「並不是我們對多媒體性能改進的優點看法不同，我們只是對要緊的事情，感覺不同罷了」。
葛洛夫講話直率是有名的。他解釋說：「我承認我們遲鈍到不了解我們開發的軟體，其實和視窗九五的一些特色相互衝突，因此才有那些風風雨雨。」葛洛夫後來回顧，認為在九○年代初期至中期，從微軟和英特爾的相對實力與專長的現實情況來看，當時英特爾推動主體訊號處理計畫是個錯誤。
英特爾捨棄主體訊號處理，比爾蓋茲當然十分高興。他向葛洛夫表示：「我們並不是不同意你們的人。我們認為他們的確非常聰明。但是這個東西和視窗九五在一起不是運作得很好。」他說，英特爾從主體訊號處理回頭，「應該記上一大筆功勞」。
「我們沒有太多的選擇。基本上，是我們認輸，」葛洛夫答道。
「不，不，你們沒有輸。少來了。要是英特爾的主體訊號處理硬要出貨，對你們自己沒什麼好處。」
「我們認輸，」葛洛夫又說一遍。「引進以視窗為基礎的軟體，微軟卻不支持---嗯，人生苦短，何必自尋煩惱？」
誰是個人電腦工業的指揮官
所有這些，代表什麼意思？英特爾的副總裁麥吉迪（Steve McGeady）認為，九五年以後，微軟已經坐上個人電腦工業的駕駛座。他說，英特爾「已經從這個行業的巨砲，淪為微軟腳踏車後座（綁住）的豬」。
麥吉迪的說法是對的嗎？也就是，九○年代中期以前，英特爾是個人電腦工業的「頻道指揮官」，之後便將衣缽讓給微軟？或者，更好的說法是，微軟什麼時候取得衣缽？九六年的股票市場封關日，英特爾的市值還高於微軟。在葛洛夫擔任英特爾執行長的八七年到九八年間，英特爾的市值曾經五次超越微軟：一九八七年、一九八八年、一九八九年、一九九三年、一九九六年。
八○年代末，三八六晶片大放異彩，葛洛夫說：「當你問某個人，他擁有什麼樣的電腦，他提到的第一件事通常是說『我有三八六』——那是電腦裡面的微處理器晶片，然後他才會提到電腦製造商，以及有什麼樣的軟體等等。電腦使用者直覺上知道，電腦本身和它的等級，取決於裡面的微處理器，甚於其他的東西，這對我們顯然有好處。」當時也許真的是這種情形。十年後，這種說法讓人存疑。現在當然不是這樣了。
一九九七年和一九九八年，網路相關公司的投資飛增之際，微軟的市值已遠遠超過英特爾，九七年高出四百餘億美元，隔年更高出約一千五百億美元。英特爾本身的表現十分突出，但相對於微軟則有不及。
英特爾能夠，或者應該做點什麼不一樣的事情，好超越微軟嗎？這個難以回答的問題，我們還會再談。
葛洛夫和比爾蓋茲多次交手下來，兩人的關係大為成熟。二○○六年六月十五日，比爾蓋茲宣布將在兩年內，結束在微軟肩負的日常責任，以便專心投入他和妻子梅琳達（Melinda）設立的公益基金會。隔天收到葛洛夫傳來的訊息：
好行動。恭喜，祝好運！
