爱华网项目成本控制的方法:
(1)合同方面:
对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报.尽可能的增加工程收入.
对与材料,人工,机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌,明确权利和义务,充分规避风险!
例子：
举个在签定合同时中了圈套吃亏的例子,我曾经帮我同学所在的商品砼公司促成了一桩很赚钱的买卖,他们要拿几万块钱感谢我,当时出于同学情份我谢绝了.后来我的一个桥梁工程用他们的商品砼,他们每立方米在市场价的基础上优惠了我10元钱.由于该桥在设计时考虑基础和台身用C15毛石混凝土,清单毛石掺量10%,规范要求可以到掺15%,为了节约,我想多掺点就提出该部分砼按实际送货量结算.对方说为了结算方便干脆连上部结构一起按实际送料单计算,我刚开始不同意,怕损耗大了,但对方满口应承没问题,不会烧熟人,况且他们公司副总还是我同学,我想也是这个道理,而且我还帮过他们的大忙,应该不会害我,就照他们的意见签了.结果证明我错了,桥梁下部结构由于四个墩台分次交叉浇筑砼超量了材料员没统计,工长和项目经理没发现,到一次性浇筑桥面空心梁板时发现问题了,混凝土比计划量大大增加,对方要求每次增加必须重新报书面计划,项目经理发现情况严重了,请示我该怎么办由于是连续性大体积砼浇筑中途不能停,我只好叫继续送,有问题下来再解决.结果不查不知道,一查吓一跳:下部结构砼超量8%,上部结构砼超量15%,完全把我的毛石节约的5万元费用吃完了不说,我还多损失了近10万元.双方协商解决多次未达成一致意见,他们承认车间有人搞了鬼,但方量没那么多,只认3万元损失.我坚决不同意,但合同和所有的证据都对我们不利,因为每一张计划单和送货单上都有我们的材料员和项目经理的签字!明知道吃了亏我也不敢打官司,我只有拖延付款消极反抗,最后拖了一年半把他们拖急了反把我告了,我只好还款,还多给了1.5万元律师费和财产保全费!教训非常深刻!但只能怪自己轻信别人!只能怪自己管理不善!
(2)技术方面:
首先根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议活动,近可能的扩大成本控制的范围和深度.
(3)质量和安全方面：
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费,也是成本控制的失败!
(4)机械管理方面:
合理的选用机械；合理的安排施工段落；定期保养机械。
对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底.
(5)材料方面:
材料采购要遵循"质量好,价格低,运距短"的原则,进场材料要正确计量,认真验收,最大限度的减少采购过程中的管理消耗.根据施工进度计划科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收,整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本.
(6)行政管理方面:
首先要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量.行政办公用的财产物资,一律登卡使用,防止损坏和流失.
(7)财务方面:
财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差.
(8)施工项目成本的动态控制:
施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等.
1),落实施工项目计划成本责任体制:在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员,施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2),加强成本计划执行情况的检查与协调:项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。
3),项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图.在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,可以分析成本偏差.每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。
4),成本偏差有三种:
实际偏差=实际成本-承包成本，
计划偏差=承包成本-计划成本，
目标偏差=实际成本-计划成本，
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和.如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。
1．贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。
2．经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3．负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
4．负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
5．严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
6．负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
7．负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。
8．严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。
9．积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
10．强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
11．做好项目部的思想政治工作。
12．协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
13．负责协调处理项目部的内部与外部事项。
14．完成领导交办的其它工作。
