爱华网访京西重工（上海）有限公司制造部经理 精益经理 姜永鑫
穿着工装，戴着鸭舌帽，迈着稳健的步伐，这是初见京西重工（上海）有限公司制造部经理、精益经理姜永鑫的印象，与他对自己的评价“脾气火爆”、“近乎偏执”似乎不太一致。以下就展开本次对京西重工（上海）有限公司制造部经理、精益经理姜永鑫的专访。
2004-2014，精益早已融入了京西重工的血脉
回顾自己十年的精益历程，姜永鑫说，没有大事件，没有轰轰烈烈，没有阶段性跨越，没有里程碑式的建设，就像“水滴石穿”一样，每天进步，每个月进步，每年进步，这就是京西重工的精益。
京西重工（上海）有限公司（以下简称“京西重工”），原名为德尔福（上海）动力推进系统有限公司。京西重工是一家为全球运输工具市场设计并生产制动和悬架系统的高端底盘供应商。2009年11月1日，由首钢总公司、宝安投资公司和房山国有资产管理公司三方投资创立的合资企业京西重工有限公司收购了前德尔福底盘系统公司。至此，德尔福（上海）动力推进系统有限公司正式转型为一家国有控股企业。京西重工为这家在美国俄亥俄州代顿市起家富有汽车传统的公司翻开了崭新的一页。
追溯到2004年原上海德尔福于外高桥保税区建厂到正式投产起，姜永鑫就开始参与到了精益生产的推进的项目当中。在制造业，德尔福的精益生产可谓十分闻名，被称为“精益的黄埔军校”。德尔福原为通用汽车的零部件公司，1999年脱离通用汽车，成为独立的汽车零部件公司。
从德尔福到京西重工，姜永鑫始终在精益的路上摸索前进，这源于他对于精益理念的极高的认同感。“精益生产能让企业更有竞争力，同时能够保持高品质。”姜永鑫说。
“做精益是需要一点偏执的”
姜永鑫说，精益的精髓就是持续改善。做精益就需要保持每天进步的一个状态，每天持之以恒地去做改善。“坚持做一件事，每天坚持，做五年、十年，这个是不容易的。所以就需要一点偏执。”
人性当中本身就存在很大的惰性，满足于现状是大多数人身上都存在的现象。一旦满足于现状，觉得自己很好了，不去继续改善，那么就很难精益下去了。就如龟兔赛跑的寓意一样，有的人跑得很快，可是到了路途的中间就停下来，自满自足了。而有的人，虽然速度很慢，可是坚持到了终点。
而另一方面，精益与急功近利的思想也是背道而驰的。精益讲究的是一点一滴的改善，着重点在于坚持。如果急功近利，妄图短期之内就能达到目标，这样的想法就与精益理念相去甚远了。“一步登天是不可能的，经常看到的现象是，一些公司运用各种精益工具，开展各种精益项目，认为自己就是精益了。但其实不是，就如同登山一样，乘着直升飞机把项目、专家带到了山顶，而物料、质量、精益基础、精益理念等还在山脚。”姜永鑫说。持续的去做改善，带来的效果是精益理念的完全渗入，企业形成一个良性的精益循环体系。
提到当前的精益进展，姜永鑫用一个短语概括：“永远进行时”。
做精益，切忌生搬硬套
很多企业想要导入精益生产方式的时候，都会陷入一个误区，那就是：从哪个环节入手会比较容易成功导入精益生产？
其实精益是一个持续改善的过程，需要的是全方位精益基础的建立、持续、维护、发展。企业要建立精益生产系统，首先，要精准评估企业有没有精益基础。公司如果是有一定基础，建议进行一次精益评估，先弄清楚到底在什么阶段。“打个比方，精益好比一棵树，在丰田长得枝繁叶茂的。把它挖到你的公司来，就能长得很好了吗？土壤、空气、湿度到底有没有达到合适的基础呢？这就是精益的基础。在你的土壤还没有适应精益生产的时候，就匆匆忙忙要做精益，就要拉动系统、单件流，这是为了精益而精益。”姜永鑫说。
其次，精益生产的工具很多，但关键还是培养企业不断改善的文化。从丰田或者其他公司聘请专家，做项目，这样就是精益企业了吗？生搬硬套精益生产工具，完全照搬丰田的方式，是不行的。而实施之后没有效果甚至更差的时候可能还会否定精益。所以，不同的企业有着不同的文化，要善于借鉴学习，创建属于自己的精益生产方式。
再者，目前很多国内企业存在的一个问题是对于精益理念的理解还是不够。以精益生产中的消除浪费为例，其实很多公司还未能真正理解浪费的意义。精益生产中的浪费，指的是所有不增值的东西，而非普通的浪费的定义。识别出不增值的东西，然后运用精益的方法去改善，这是精益生产中非常重要的一点。而现在很多的企业，还不具备识别不增值的东西的能力。姜永鑫说，“以我接触过的企业为例，有老板说，员工都在忙。那么，这个‘忙’到底是不是增值的？这是需要我们用精益的眼光去评判的。
中国制造需要精益生产
为什么中国企业也要实行精益生产？
首要的一点就是精益生产方式能为企业带来巨大的效益。
精益生产被誉为改变世界的生产方式。而目前，中国制造上面临着种种严峻挑战：不可逆转的劳动力成本上涨趋势，杀敌一千自损八百的价值战，变化多端的国内外市场需求等等。毫不夸张的说，今天，企业要存活就要实现精益。《改变世界的机器》一书中这样说道，“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”。
与过去的大量生产方式相比，精益生产只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。全世界的制造业都认可和实践了精益生产少投入多产出的实事。从日本到美国、到巴西和中国的港台企业，都从精益生产获得了丰厚的回报。
而中国制造业对精益生产目前还停留在一知半解的状态，主要原因是对精益不了解，大量的原因是没有危机感。有人陶醉于用廉价劳动力成本参与国际竞争。但是2004年就出现了珠江三角洲劳动力紧缺的报道，残酷的中国低价劳动力供给还可以持续多久？中国的汽车企业面对不断降价的压力急需另寻出路。
另一方面，精益也是解救危困企业的法宝。“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”与一般对于浪费的定义不一样，精益生产的“消除浪费”是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。
“反观目前大部分的国有企业、民营企业，不要说不增值的东西，就连广义上的浪费现象都是非常多的，可能都没人关注到。”姜永鑫说，“我对比过美国的、日本的和中国的劳动生产，在单位能耗等方面我们要大大超越发达国家。”在这种情况下，部分制造企业已经开始了精益生产的探索。但如何实实在在地去了解精益、推行精益的技术？首要的一点就是学习、实践。但如何学习，这是一门学问。
姜永鑫说，“中国的精益之路一定是具有中国企业的特点。当初美国大批量生产兴起的时候，大家都去学习，但是日本人却没有学习他的大批量生产。这才是真正的学习。正如京西重工的精益之道，不要想着会被别人学去什么，而是要总结如何形成真正具有自己特色的精益管理方法。精益，我们一定要选取适合自己的，适合中国国情的，这样的精益才是具有中国文化的精益。”
