爱华网每个人都需要一个绝对竞争优势。大型企业、大学、非营利组织、国家、政府、政党、与军队都需要它，创业者与创投公司更不例外。记者、学生、甚至是你也需要它。毕竟我们活在一个高度竞争的世界。 D4Ime
绝对竞争优势是什么？
「绝对竞争优势」是一种独特的资源组合，一种在产品特色或服务上独特而一致的差异性，它来自企业与其它竞争者的能力差距（company capacity gap）。
拥有这种竞争优势，企业才能长期提供客户更多的价值，吸引顾客争相购买你的产品，而且让竞争者难以取代你在新市场中的领导地位。当企业创造了持久的、可扩充的、能随时间演变成长的「绝对竞争优势」，就有成为世界级品牌的潜力。
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它很难被模仿
你不能让别的企业家说：「我也办得到，而且更便宜（或更好、更快）。」当一个挑剔的观察家问到：「你的点子是否能不在两分钟内被模仿？」你必须有所响应。你必须知道，当你有个可以大发利市的惊人点子，马上会有一大群竞争厂商接踵而至，模仿者将如雨后春笋般染指你的市场。当别人能轻易做出和你一样的产品，那这种缺乏差异化的产品就跟日用品没有两样。切记，想要靠卖日用品发财是很难的。
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能力差距来自公司的员工
「公司」（company）一词原意是一群一起工作的人，而不单只是法律和组织上的词汇。一家公司集合了一群会说会走的人们，它是活的！
新创企业是人才密集的组织，其前景端赖这些员工的技能与信念。出色的员工为企业带来出色的实力，这个实力可以大到和你的竞争对手形成鸿沟。为了创造这个企业能力差距，员工必须集中精力和时间来建立绝对竞争优势。例如，若公司的能力在于出色的销售量，那么就将优势牢牢地建立在这项能力上。就像甲骨文的员工创造了惊人的销售，吃下了五○％的数据库市场。如果专注在技术上的优势，公司的员工就得积极研发专利技术。基因科技的员工致力于基因分离的应用，使公司成为基因工程产业的领导者。
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它是可扩张的
当你的竞争对手试图抄袭你时，为了持久经营，你的绝对竞争优势必须是可以扩张的。想象你的优势在一开始时，像个在山顶的小雪球，当它滚下来，球会愈来愈大，愈来愈有力，直到它雷霆万钧地坠落下来，轰然巨响吓坏了那些瞠目结舌、且走避不及的竞争者。
当这种情况发生时，你是在接收订单，而不只是销售而已。乔佛瑞符．摩尔（GeoffreyMoore）称这种刺激的状态宛如「龙卷风暴」（tornado）。扩张中的绝对竞争优势将思科和诺基亚提升到成长的旋风期。可扩张的竞争优势使这些公司成为该领域的大猩猩而征服市场。
你的第一个产品不能是你最好、或最后一个产品，它必须是产品家族的开端，自高山倾泻而下、并累积动能。硅谷的投资老手称这个产品家族为「保龄球瓶模式」，有些人则称之为「产品骨牌」。不论怎么称呼，你必须清楚确定其后推出的产品与第一个产品是相关的。第一个市场必定会引导你到第二、第三个。然后，两个变四个，动能因而建立起来，你也可以开始进入龙卷风暴。
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它是动态的
随着起初的绝对竞争优势奏效，你的公司开始贩售第一项产品，打开了一个你期望征服的新市场。但随即你的竞争者会做出反应，这市场便改变了，而你也必须据此反击。「动态策略」便是指你所设计的竞争行动，这也是绝对竞争优势的一部份。
这是个充满一连串活动的策略性计划，这些活动让你的竞争者难以想出如何击败你的公司。譬如你推出第一波产品之后，随即引进下一组产品；同时你致力于另一项新技术，好用来制造下一波做为销售市场球瓶的产品；或者你正计划增加一项新的高品质客服，诸如此类。你的绝对竞争优势是动态演变的，你将成为一个移动的标靶，让对手更难锁定，更别说把你从市场领导者的位子拉下来。
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绝对竞争优势的检测
你该如何得知自己是否已经拥有绝对竞争优势？可以从下列三个简单的问题开始：
一、 别人有什么类似的？
二、 被模仿有多容易？
三、 维持优势有多难？
先从为人所熟知的实际案例来检验上述问题吧。比如施乐（Xerox）这种拥有许多专利的公司，在全盛时期，据说有超过七百个复印机相关专利，这听起来无懈可击，但是竞争者还是找到了对付这些专利的方法。即使施乐有全世界最好的专利权律师，努力保护其渐增的智慧财产，但竞争者仍垂涎于成长中的市场，并永远在思考如何分一杯羹。
问题二不同于问题三，模仿施乐意味着你必须生产和它产品几乎一样的仿制品，使用几乎一样的技术。假使施乐没有专利，你当然可以抄袭它的产品。在大部份发达国家，抄袭被视为剽窃智慧结晶，并为法律所禁止。要合法地避开施乐的专利，就必须发明一个不同的技术来生产复印机，亦即使用自有技术来对付施乐的专利。竞争就是这么回事。
你可以藉由和朋友玩个游戏，学习检测绝对竞争优势。当你在杂志读到新的公司时，用以上三个问题测验他们的绝对竞争优势。仔细检查他们的绝对竞争优势，想想他们应该可以如何建立更好的优势，练习应持续到可以迅速且有把握地得出关于绝对竞争优势的结论。这个绝佳的训练将让你学会如何替自己的新事业创造绝对竞争优势。
