爱华网下面就详细说说这个项目经理和这个项目的故事。
按照惯例，先介绍一下这个项目经理。
他从工作开始，一直做得是技术工作，后来对日外包项目的onsite的工作，主要的工作内容包括部分需求，但主要是概要设计和国内开发和设计人员遇到问题的解答及上线之后的测试。在接手该项目之前，有人说他做过一个项目的项目经理，有人说没做过，也有人说做过两个项目的项目经理，总之，最高不会超过两个。至于项目管理理论知识，我不太清楚一个连“基线”是什么都不知道的项目经理，能有多高的理论水平，但想来不会太高，而且在实际中也没听他说起过什么理论。
接着介绍一下在他接手之前项目的情况。
项目是对日外包项目，onsite人员10个左右，国内开发团队人数最少的时候不太到50，人数最多的时候大约70。他接手的时候，大约有60人，分了两个组，一部分以设计和集成测试为主，另一部分以开发和单元测试为主，每个组一个项目经理，他主要负责开发和单元测试组。在他接手之前，该组曾经有过两任项目经理，第一任项目经理在项目组第一次返工，用掉2个星期的buffer，并被逼着做了很多次总结之后辞职，第二任项目经理在接手不到一个月之后提出辞职。之后，他进入了项目组，并逐渐接手项目组的工作。
开始的时候，公司的高层对他很是不放心，公司副总每天跟项目组成员一起工作，一直坚持了两个周左后；之后改成参加项目组的所有会议，坚持了也有差不多两个周；再之后，改成选择性参加会议，频率较高；再再之后，频率逐渐降低，最终几乎不再参加项目组的任何会议。这个过程，也从一个侧面展现了他的实力。
他的故事还很多，以后会一个个地讲给大家。
继续讲《千姿百态项目经理3——“牛逼”项目经理1》中项目经理的故事。
上一篇文章中，简单介绍了项目经理和项目的情况。下面先补充一点信息，以便更好地讲述他的故事。
他所管理的项目团队中，有3个人的工龄超过3年，其他团队成员工作时间最长的工龄也不超过3年，差不多85%的团队成员都是刚从学校毕业的大专学生，当然都是软件开发相关专业的，在上岗之前进行过一个月的日语培训。
他所处的公司，是刚刚成立两年的小公司，公司员工不到150，公司的规章制度、质量体系文件等都是装订成册锁在柜子里的，根本就没有人知道是什么内容，当然，质量管理部写这些东西的哥哥除外。
好了，背景交代完毕，下面正式开始讲他的故事。
故事一：公司领导直接干涉项目组成员工作
这个问题，相信很多人都经历过，他给出来的解决办法说起来很简单：明确自己的权力范围，但是做起来却不像说的那么简单。
公司领导除了像前一篇文章说的那样，事事都亲身参与进行监督之外，还经常对项目组的事情指手画脚，直接指挥项目组成员的工作。这种事情，对项目组成员和项目经理来说，都不是什么好事。见过很多项目经理在面对这个问题时的直接反应就是后退，抱着“您是领导，既然您管这事了，那我就不管了”或者“您是领导，自然是按您的意见做”的态度来出来。但其实很多时候，高层领导并不了解当时的真实情况，事情的前因后果，都是在瞎指挥。前两任项目经理都面临过这种状况，采取的也是上面说的策略，除了自己郁闷之外，项目组也纠结，且对他们的能力表示怀疑。
但是他不一样，上任之后，第一次发现这种事情时，就立即召开项目组全员会议明确说明“所有与这个项目相关的事情，都以我的安排为准，公司领导那边我会去解释，以后如果公司领导再给谁安排工作，就直接推给我，如果谁私下接了，别让我知道，否则请离开项目组”。我不知道有多少项目经理敢说出这些话，起码我见过的项目经理中，这是唯一的一个。这次会议，给项目组成员吃了一颗定心丸，从心理上初步觉得这个项目经理是一个可以依靠、可以信赖的人，当然这一点还需要后续加深。之后，项目组成员果然不再接受公司领导的工作安排，不太清楚他具体是怎么跟公司领导谈的，但他的气势摆在那儿，公司领导也渐渐不再直接插手项目组的事情。
通过这样的方式，他明确了自己的权力范围，捍卫了自己的权力，解决了项目组成员左右为难的问题，同时也建立了自己在项目组成员心目中的威信。这样强势的项目经理，绝大多数情况下，项目组成员都会愿意跟着走的。
前面说到，他成功捍卫了自己的权力，解决了公司领导直接干涉项目组成员工作的事情，但是公司领导对他仍然不放心，只是不再直接干涉，而是“监督”，下面讲讲他是怎样解决这个问题的。
故事二：领导不信任，全程监督工作
他的做法，可能在很多人的意料之外，他并没有像很多书上建议的那样，上任之初，领导不信任的时候，要多与领导沟通，勤汇报，勤请示。他的汇报频率，与别的项目经理一样，都是每周一例会上汇报，而请示，就更少见了，至少我从来没见过他向领导请示什么事情（公司领导天天跟我们一起工作，他们俩之间说点什么做点什么我们统统都知道）。很多人可能会说，他这么做，不是摆明了让领导更不信任吗？
其实不然，领导之所以不信任，无非是担心项目出事。而他，采取了用事实说话的方法，所做的最重要的事情，就是沟通。
增加与客户的沟通。
上任之后，与客户的沟通增加了很多，包括每周的例会、每天的邮件沟通、电话沟通、月汇报、里程碑总结汇报、还有不定期的视频会议和经验教训总结会议等等，花在与客户沟通上的时间比前两任项目经理多了一倍不止。与客户沟通的多了，自然也就了解了客户的担心、客户的想法、客户的期望，客户的需求也就渐渐明了了。所谓“知己知彼，百战不殆”，了解了客户，满足了客户需求，提高了客户的满意度，公司领导的满意度和信任自然也就随之来了。其实很多时候，在领导面前努力地表现半天，也许都敌不过客户的一句话，好事坏事都是如此。
通过各种方式，稳定项目团队。
除了与客户沟通之外，还加强了与onsite人员和项目组成员的沟通，沟通的方式也很常见，无非是电话、面谈、会议、邮件等。及时了解项目及项目组成员的状况，什么地方可能出问题、什么地方已经出了问题、哪些地方可以改进等等，随着沟通的增多，这些信息也就逐渐收集上来了。前面也说过，项目组成员的流动性很高，不定哪天谁就会离开项目组。这些沟通，给了项目组成员一个倾诉的途径，稳定了情绪，也在一定程度上稳定了项目团队。
见过很多项目，也见过很多人离职，一般有人离职的时候，项目经理会做礼节性的挽留，有的甚至不会挽留，见过最离谱的是一个项目团队中，与项目经理性格不合的成员离开的时候，项目经理眉开眼笑高兴了好几天。而他，如果非要用一个词来形容他对待将要离职的团队成员的话，也许用“哀求”会更恰当一些吧，求着项目团队成员做到项目结束，求着他们帮帮他。而他，会去帮助项目团队成员争取尽可能多的条件，比如涨工资、带薪休假、报销等等，我曾经见过他用这种方式留住过很多人。而决定要走的人，他也绝对不拦着，举办欢送会，大家一起吃顿饭，唱唱歌，一起玩一玩，好聚好散。
夏天天热的时候，他会自己掏钱请大家吃冰淇淋，最离谱的一次是，他全身上下搜遍了，只有45块钱，拿去给大家买成冰淇淋吃了，他自己要出去办事，又跟同事借了5块钱停车（那时候的停车费还比较便宜）。不知道有多少项目经理能做到这种程度。这些事情虽然是小事，但却会被大家记很久，并且真的让大家觉得温暖。
通过这样的方式，攘外安内，提高了客户满意度，稳定了项目组，公司领导的担心也日渐消除，最终放心地把项目交给他。
P．S．印象还有一件比较深的事是，有一次他拿了几张密密麻麻写满了字的纸跟我说：“帮我看看这些问题和我给出的解决方法，有没有什么不妥当的地方”。字迹潦草，布局很混乱，一看就是在上下班的路上写的。看得出来，他在很用心很努力地管这个项目。
故事三：团队成员不按要求做事
前面说到他成功捍卫了自己的权力，取得了领导的信任，而且他也那么努力地在稳定项目组，尽量帮项目组成员争取一些利益，但是林子大了什么鸟都有，而且团队成员不按要求做事也是项目中经常发生的事情，下面讲讲他是怎么解决这个问题的。
一般习惯上认为，工作满三年和工作满五年，是两个比较重要的里程碑。在IT行业，工作满三年的时候，很多人都会觉得自己翅膀硬了，可以飞一飞了，都会选择跳槽。他现在面临的倒不是“飞一飞”的问题，而是“翅膀硬了”的问题，尤其是工作经验超过三年的员工在看刚踏入职场的菜鸟时，这种感觉就更强了。
见过很多项目经理在面对这样的团队成员时，有不同的招数。有的不屑一顾，直接无视，觉得他们跟刚入职场的菜鸟没有太大区别；有的觉得他们太嚣张了，影响到了自己的威严，直接武力镇压。
他处理的方式，也许可以用“匪夷所思”来形容，正常的理论或者科班出身的项目经理，估计是不会用这种方式的。他采用的招数，有点像“隔山打牛”的武功招数。下面详细说说。
那些人不服管的最主要的表现就是不按要求工作，该评审的地方不评审，该测试的时候不测试，要求每日提交的日报和每周提交的周报也隔三差五地不提交，或者虽然提交了但是数据是假的，最恶劣的情况是明明没评审没测试呢，却能写出来bug，都不知道怎么弄出来的。
最开始遇到这种问题的时候，他也是一遍遍地强调说明需要做的事情的重要性，但这些强调说明对那些“翅膀硬了”的项目组成员来说，似乎根本不起作用，只会让他们觉得啰嗦。他也试过在例会上严厉地批评这样的做法，但也是收效甚微，反正法不责众，也就没有人因为受到批评而改变做法。又不能扣工资、扣绩效，毕竟那么做很伤人心，代价太大。后来，经过冥思苦想之后，他想出了一招，具体如下：
1、让项目组的一个小女生，每天统计谁没交日报、对该评审和测试的工作进行核查、对bug的分类进行统计，总之就是那些经常被违反的要求。（这项工作在很多项目中貌似都是QA在做）。
2、统计之后，让这个小女生偷偷地（起码项目组成员认为小女生是偷偷地）去告诉那些没有按要求做事的人“你的什么什么事情有什么什么问题，赶紧偷偷改了吧，我再重新统计一份，不报告给项目经理”。
很多人到这一步的时候就会改了，重复几次之后，也就不再犯了。
3、还有一部分，到了第2步还不改，他还有第三步。不再去批评没按要求做事的项目组成员，改成批评小姑娘，批评的理由是，都是因为她的工作没做好，才有人不按要求做事的。小姑娘自然是委屈的，又没人给她管理的权力，她也只是统计而已。这样一来，这些“翅膀硬了”的项目组成员，在展示自己“硬了的翅膀时”，就变成欺负小姑娘了，很多人也就不好意思再不做了。毕竟IT业的女生很少，要真把小姑娘欺负走了，项目组真变成和尚庙，会被兄弟们鄙视和讨伐的。
到了这一步，基本上所有人都乖乖的按规矩办事了，剩下的一两个，因为没人做伴，也不好一个人挑战，也就不再自己往外蹦了。
这样的方式，虽然有点出人意料，但也总算是用比较温和的方式规范了大家的做事方法。
故事四：家庭
见过很多项目经理在项目上忙的焦头烂额的时候，家庭也会出现各种矛盾，家人被晾的时间久了，要么变的生疏，要么有怨言，各种矛盾也因此而起。
他的项目工期紧、任务重，还要解决各种问题，加班更是家常便饭，在这种情况下，该怎么做才能让家人觉得自己始终在身边？他的做法其实说白了也没什么稀奇的，只是看到他的做法之后，我从心底觉得做项目经理真的好累，做项目经理的男人更累。下面讲讲他的做法。
每天回家给孩子洗衣服
在做这个项目的时候，他的孩子才刚刚会爬，孩子的衣服都是手洗，因此，只要不是通宵加班，无论多晚，他都会回家（公司有到了晚上没有地铁的时候可以在公司附近的宾馆住的政策），而回家之后必定要做的一件事，就是给孩子洗衣服。
别说加班之后回家给孩子手洗衣服的，就是不加班能做到这一点的，只怕都挺少的，不太清楚他夫人对他这样做有什么感觉，项目组的人对这种做法可都是赞不绝口，而且觉得能做到这种程度的人，从心理上会有一种亲近感。
带着老婆孩子加班
不太清楚有多少人见过自己的领导或者项目经理带着夫人和满地爬的孩子跟一大堆人一起加班的，但这个项目组的人却绝对没有少见。虽然有孩子在，大家的工作可能受一点影响，但是孩子的纯真却会提高大家的干劲儿，计划加班完成的工作并没因此受影响。而且，有孩子在，大家的心情都会莫名地好起来，因为加班而产生的不良情绪也常常就在不知不觉中消散了。
挤时间陪家人休闲
见过很多项目经理，在工作特别忙的时候，觉得陪家人休闲，看看电影、逛逛公园、逛逛街、陪孩子玩等是对时间的浪费。而他给我们的感觉，确是这些事情是非常重要必须做的事情，哪怕晚上多加一会儿班，也要挤出时间做这些事。见过好多次他加班到很晚，或者早上特别早就去公司开始时工作的原因，都是要陪家人。
上面的这些做法，只是我们能见到的事，应该还有很多我们不知道的事情，让他的家人觉得温暖。而上面的这些事情，在温暖了他的家人的同时，也让我们觉得温暖，觉得他跟项目组成员之间的距离很近。
