爱华网【本讲重点】
1.规范化管理系统的内容及侧重
2.企业战略规划系统的规范化
企业管理中两个值得关注的问题
本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：
这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。
?第一个问题是：不打地基，猛盖房子
目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
?第二个问题是: 不练内功，猛练外功
很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。
解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。
企业管理的系统
一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：
图1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容
这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。
规范化管理系统内容
正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。
作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。
图1-2 规范化管理的六大支柱
规范化管理系统内容侧重
规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。
图1-3 规范化管理六大支柱的重要性
从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。
【自检】
请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。
见参考答案1-1
战略规划的规范管理
在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：
1．公司战略的分析范式
要想真正规范企业的发展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。
图1-4 公司战略分析系统框架
2．企业的理念和文化
一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。
图1-5 企业战略理念的内容
3．企业的战略定位
企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。
图1-6 公司战略定位的四个方面
公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。
4．规范公司战略+竞争战略
公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？
图1-7 公司战略和竞争战略的内容
5．规范公司战略+竞争战略+职能战略
企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。
图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容
如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不知道谁是企业的竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。
【本讲小结】
本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容：六大支柱。与一般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。
【心得体会】
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第2讲 程序流程系统的规范（一）
【本讲重点】
1.程序流程系统的规范概述
2.流程设计的原则
3.流程设计实例—核心流程框架分析
程序流程系统规范概述
企业的困惑
在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。
那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。
流程再造的目的
为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。
什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。
经过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。
通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。
所以企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。
流程设计的原则
当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：
1．流程设计的实用原则
实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要实用。
2．流程设计的简明原则
简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计的实施。
3．流程设计的无边界原则
流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。
我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不允许任何一个部门自己设计自己的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。
流程设计的层级结构
在企业进行流程设计的时候，一定不要忽略一个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次：第一级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。
1．第一级流程：核心业务流程
核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说，核心业务流程不应超过20个，一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题，就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。
2．第二级流程：主营业务流程
主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。
3．第三级流程：日常工作流程
日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。
【自检】
下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（ ）
A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则；
B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统一执行；
C.企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分；
D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。
见参考答案2-1
流程设计案例分析（上）
核心流程框架案例分析
下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中，这家公司把以下流程确定为企业的一级流程，这些流程包括：市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。此外还有三个流程也被认为是非常重要的核心流程：绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。
图2-1 某企业的核心流程结构图
识别出公司的核心流程是非常重要的，如果错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多麻烦。每一个企业的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图，从中我们可以大致了解一个公司怎样去进行有效的流程规划。如图2-2所示，为一家工业企业的详细的流程规划图。
图2-2 ××公司流程规划图
第3讲 程序流程系统的规范（二）
【本讲重点】
1.流程设计实例--流程再造的流程
2.流程设计实例--流程改善实施步骤
流程设计实例--流程再造的流程
下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的一个方面。在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上，这样就可以形成一个分层级的流程图。
公司的流程就像一张网，首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。
表2-1 人力资源管理主营业务流程设计
核心流程
流程作业内容
定义人力资源计划和政策
1.制定和管理员工编制计划；2.制定和管理人力资源策略、计划、政策；3.进行员工编制预测和预算；4.设计和制定组织结构及文化；5.制定和实施继任者规划；6.管理兼并和收购引起的人力资源问题；7.管理环境问题；8.管理工会关系；9.确保政府法规和条例的符合。
招聘人才
1.评估和定义岗位；2.定义招聘策略；3.招聘人才；4.定义候选人选择策略；5.选择人才；6.实施内部招聘。
部署员工队 伍
1.管理和促使员工适应环境；2.部署员工队伍；3.管理重组、兼并和拆分；4.管理调动和搬迁；5.管理跨国工作指派；6.管理免职；7.管理请假和缺席；8.提供新职介绍和职业转变辅导。
管理员工关 系
1.制定员工保留策略；2.制定薪酬策略；3.设计和管理奖励制度；4．设计和管理福利制度统计考勤；5．管理工资发放；6．设计和实施与人力资源相关的活动；7.管理员工关系。
提高员工 素 质
1．制定和管理职业道德模型；2.管理技能和能力；3.管理员工绩效；4.管理员工沟通；5.规划和实施员工学习和提高活动；6.辅导员工。
管理人力资源资讯
1.制定和管理安全；2.管理和维护员工变化信息；3.管理员工服务和运作；4.管理人力资源知识；5.提供人力资源和员工队伍资讯及报表；6.评核人力资源和员工队伍绩效；7.提供和管理稽核及控制；8.实施同行调研和标准借鉴。
COPQ冰山理论和流程优化
冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的损失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种损失称为低质量的成本损耗（简称COPQ）。如下图所示，企业的成本构成包括很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。
图2-3 低质量成本损耗示意图
所以企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。
图2-4 新产品研发流程优化示意图
从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题：
第一，新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔接？
第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30％的时间，于是就出现了两个低成本损耗区，无法实现增值。
对这两个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。
世界级的企业都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个公司的运营更加顺畅。
流程改善实施步骤
流程改善主要有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施维护。
1．选定主题
选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标并编制改善的计划。
2．流程分析
分析目前流程的现状，发现问题并分析其原因，制定初步的解决方案，这是进一步制定解决方案的前提。
3．流程设计
重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。
4．实施维护
流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进一步的改进。
图3-2 流程改善实施步骤和内容
通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、维护的整个过程，构成一个循环，在不断循环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。
【本讲小结】
本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势，降低内部管理成本。在流程设计过程中，我们应当本着实用、简明、无边界的原则，同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。
【心得体会】
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第4讲 程序流程系统的规范（三）
【本讲重点】
1.流程设计实例--流程设计理念
2.流程设计实例--部门职能与工作流程
流程设计案例分析（下）
我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同，从中我们可以体会流程优化的基本思想。
图3-1 流程优化前后状况对比
从上图可以看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化的作用。所以，流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造和优化，公司管理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，公司发展越来越健康。
企业流程再造本身也需要一个科学的过程，一般而言，需要通过以下五个最主要的流程：
1．明确企业发展战略方向和目标
公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。
2．识别影响战略的核心业务流程
识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作的三级流程。
3．展示所有核心业务流程的现状
展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展示出来。
4．分析所有核心业务流程的问题
前面之所以要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。
5．制定优化核心业务流程的方案
如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。
“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念
流程设计有两种完全不同的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流程。
1．“推式”流程设计理念
推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一部分，到最后一道工序完成，产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了。
图3-3 推式流程示例
推式流程最大的问题在于如果在上述工序或作业环节中任何一个出现问题，都会影响到整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是非常难的。而且在“推式”流程中，对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。
2．“拉式”流程设计理念
在拉式流程的示意图里，总装从最后一个环节变成第一个环节，它是后面所有工序的核心和龙头，每一道工序的具体工作都没有改变，惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也就是完成总装的目标。
图3-4 拉式流程示例
从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。
所以，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成一个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。
部门职能与工作流程
为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况，或者出现客户退货或投诉问题后，能够有效及时地追查出出问题的环节和部门，我们需要根据流程，构筑业务和职能部门的关系矩阵。
图3-5 业务和职能部门关系矩阵
上图中，我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时，我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任。
【自检】
下面不是“推式”流程设计缺点的是（ ）
A. 不利于检查和发现流程中存在问题的环节
B. 某一环节出问题会导致整个流程瘫痪
C. 只有到最后一个环节产品才生产出来
D. 各个环节缺乏统一的目标，环节之间联系松散
见参考答案3-1
流程设计举例
1．发出传真流程
图3-6 发送传真作业流程示例
2．工资计算、发放、核算流程
图3-7 工资计算、发放、核算作业流程示例
3．客户投诉处理流程
图3-8 客户投诉处理流程示例
4．文件和资料控制流程
图3-9 文件和资料控制作业流程示例
5．工作流程目录
下面我们将企业日常使用的一些流程详细地列举出来，以供参考。
年度经营目标及计划的控制流程 年度预算计划的控制流程
组织机构及职责控制流程 4.合同管理流程
5.文件资料的控制流程 6.会议流程
7.办公和服务设备采购控制流程 8.办公服务用设备报废控制流程
9.印刷品的印刷控制流程 10.品牌战略规划的控制流程
11.财务计划的控制流程 12.销售管理制度控制流程
13.广告管理控制流程 14.产品发货指令控制流程
15.分部、办事处对职能部门投诉流程 16.派出机构设置、市场区域划分控制流程
17.特价机及提价机的申报控制流程 18.坏账及诉讼案件的申报控制流程
19.信息处理控制流程 20.市场调查流程
21.市场细分流程 22.产品价格控制流程
23.销售路径的选定流程 24.市场推广促销流程
25.产品调运流程 26.员工升职调薪流程
27.员工招聘、入职流程 28.纠正和预防措施控制流程
29.费用报销流程 30.借款流程
31.人员请假及出差流程 32.表格、记录的控制流程
33.员工离职移交手续办理流程 34.员工培训流程
35.客户投诉处理流程
图3-10企业日常工作流程目录
【自检】
请您针对贵公司的具体情况，思考以下问题：
贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”？贵公司的流程是否已设计“大圆点”？
请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。
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【本讲小结】
本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤和理念以及流程优化的示例分析。首先我们介绍了流程优化的五个主要流程，在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计有两种基本的理念和思路：一种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题，我们还需要使用部门职能和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大家提供了传真、工资管理、客户投诉和资料文件控制四个流程的优化案例，以供企业参考。
【心得体会】
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第5讲 组织结构系统的规范（一）
【本讲重点】
1.企业的困惑
2.现代企业的无边界管理
3.组织模型变革的趋势
企业的困惑
在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题：
? 如何实现企业规模化管理？
? 如何解决企业跨地域管理？
? 如何落实企业授权与沟通？
? 如何避免“山大王”与黑箱操作？
以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系，而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业管理是有关系的，组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代企业中常常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。
组织结构与组织行为
企业在发展的过程中往往会产生很多困惑，想把公司做大，但又担心公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理尤其是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。
结构影响行为的另一个著名案例是拿破仑的成名战役——土伦之战。
【案例】
拿破仑的成名
土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市，却一直无法攻克，元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官，但他冲进元帅的营帐，提出了这样的建议：军队中每个连队都配置两门火炮，把前线所有部队的炮都收缴上来，在统一时间多炮齐发，然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议，攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪：打赢一场仗，兵力不增反减照样能够取胜；同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。
通过拿破仑的案例，我们进一步得到的启示是：目标影响结构，结构影响行为，行为导致结构。就此我们就可以得出结论，组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理”，即企业各个部门通过组织变革优化，形成强力的无边界的整体，充分发挥拳头优势，降低内部协调成本的损耗。
组织模型变革的趋势
中国企业的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的发展壮大，公司的层次越来越多，结构越来越复杂，管理协调成本也越来越高，从而使宝塔式组织结构成为制约公司发展壮大的瓶颈。
世界100强的企业早已将宝塔式结构摒弃，这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向发展：
图4-1 组织模型变革趋势图
1．扁平化
扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦和协调成本，提高沟通效率，从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。
扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。
2．哑铃化
组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。
3．矩阵化
组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。
第6讲 组织结构系统的规范（二）
【本讲重点】
1.塔式管理的优缺点
2.塔式管理组织结构的核心
塔式管理的优缺点
塔式管理的优势
塔式管理结构被中国企业使用了这么多年，也并非一无是处，对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的，塔式组织结构的特点有三个：
? 通路短小，指挥灵活；
? 样样俱全，自成体系；
? 独立自主，政策优惠。
每一个宝塔都是五脏俱全，自成一体，都能够独立运转。所以这样的结构比较适合于企业在外地设置的办事处，外企在我国设立的代表处等等。
塔式管理的缺点
塔式管理结构的缺点也是十分明显的，主要有以下三个缺点：
? 封闭独立，占山为王；
? 工作重复，资源浪费；
? 自成体系，难以控制。
总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。
第一，各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆脱总公司的监控；
第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；
第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。
组织结构的核心
为了避免塔式结构所带来的上述问题，企业应该如何对其组织结构进行变革呢？组织变革的核心思想应该是什么？我们认为就是无边界管理思想。
图4-2 无边界的企业管理组织结构
企业首先要锁定目标市场，目标市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的贡献，制定具体的实施计划，进行资源的配置和整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上：年度经营计划和工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进行整改，使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。
在一个现代化企业中，我们不应去强化和界定部门之间的工作界限，而应模糊部门之间的工作界限，采用两种方法来连接各个部门：一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法；第二种方法是对每个部门的职责进行延伸，不仅要界定本部门的职责，还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界管理思想在企业组织框架中最重要的成果就是矩阵式组织结构。
第7讲 组织结构系统的规范（三）
【本讲重点】
1.矩阵管理概述
2.矩阵管理与其他管理模式的区别
3.矩阵应用实例
矩阵管理概述
什么是矩阵模型
随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示：
图4-3 矩阵组织结构框架示意图
矩阵组织结构有三点要求：
? 任务不一致的团队必须共享人、财、资源；
? 任务不一致的团队必须设法共同服务客户；
? 两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。
在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司发展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。
矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员，而且在作业过程中，还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完成了登月计划，至今国外很多企业都使用了这种方法。
矩阵模型的优势
矩阵式的组织模型有什么优势呢？
? 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应；
? 提高了企业应对高度专业化工作的能力；
? 改善复杂性工作的问题；
? 能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时间；
? 能够为顾客提供更高质量的服务。
学习矩阵模型的目的
矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：
首先，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。
其次，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。
再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。
最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业的发展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。
宝塔式和矩阵式的对比
下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在这个示意图中我们可以看到有三个标记，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。
图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作
“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任；
“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，对某地区由有某种技术的“人”负责；
“3”的功能：“3”向“2” 负责，但也向“1”汇报。
“BC”的功能：“1和2”也许不会有相同的上级，因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。
E表示大的环境，矩阵模型中每一件事情都处于组织的背景之中，影响矩阵模式的因素包括赋予这个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化；公司的企业文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。
如果将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比，我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。
图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比
上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公司）为例，每个塔头表示分公司的经理，该经理对分公司具有全部的管理权。
把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横向来看，分公司经理具有对部门事务的管理权；从纵向来看，职能负责人也有一定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导，这样的组织结构安排会带来两点重要的改善：
从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约
在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严重，中部对其控制力较弱，现在因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总部对各分部门的控制也大大增强。
从业绩评估和问责来看，更有利于找到实际运作中的问题，并进行改进
在宝塔式的组织模型下，如果销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；但是在矩阵结构中，销售业绩下滑，部门经理不再负直接负责责任，而是由矩阵式结构中负责销售的经理负主要责任。
总体来看，从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式，各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构，各部门之间的摩擦会减少，企业的整体运作效率就会增加。
矩阵管理的特性
矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。
1．垂直性
矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。
【案例】
麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点
每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本非常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。
2．互动性
矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。
3．共享性
矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。
4．监督性
矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。
矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理的四点优势
垂直管理，长线沟通
在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；
资源共享，充分利用
所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；
互助互动，避免山头
所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；
监督制约，难以违规
所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。
2．矩阵式管理的四点缺陷
?? 沟通通路较长，可能费时费事；
?? 员工多重领导，可能顾此失彼；
?? 管理相互制约，可能协调困难;
?? 全员素质要高，可能难以达到。
上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。
矩阵管理应用实例
【案例一】
图4-6 某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构
上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用示例。这家跨国公司在中国的销售系统分为四个主矩阵，分别是客户部、分销部，产品部和服务部。这很像中国企业的宝塔式管理部门设置，但是当我们把它们放到矩阵模块中，就完全不一样了。关键区别就是矩阵式的部门赋予的功能和宝塔式的部门赋予的功能完全不同，也就是说只要有项目需要运作，这四个主矩阵必须联动，而传统宝塔式的各个部门则可以独立运作。
【案例二】
下图是一家公司进行管理组织变革优化之前的公司组织结构的一部分，这家公司从总经理到员工共有9个层级，有27个职能部门，有54位享受副总经理级别待遇的员工。
经过优化后，企业组合结构转变为矩阵式。管理层次从9个层级减为4层，27个职能部门合并成7个中心，54个副总缩减为2个。经过组织结构的调整，这家公司的年营业额由28亿元人民币上升到了300多个亿，可见组织结构的调整是增效的一个非常重要的因素。
图4-8 某集团公司进行优化之后的组织结构图（矩阵式）
【案例三】
不论是宝塔式，还是上例中的传统矩阵式，都没有体现客户市场至上的原则，所以我们可以将传统矩阵式变形成如图4-9的形式所示。
图4-9 顾客和市场至上的矩阵组织结构
【本讲小结】
本讲的重点是组织结构的规范问题。首先我们从企业面临的问题和困惑出发，提出了企业组织结构在管理中的重要地位。国际著名企业的组织结构正在向着扁平化、哑铃化和矩阵化的方向发展，使得我们也不得不对中国企业的组织结构模式进行思考。我们仔细考察了中国企业所使用的传统宝塔式结构，明确指出这种模式只适用于中小企业，对于不断国际化，规模化发展的中国企业来说，这种模式已经越来越不适用了。为了走出这一困境，我们对矩阵化组织结构进行了全面分析，分别介绍了矩阵组织结构的定义、特性、优缺点、与宝塔式组织结构的对比、使用矩阵组织的关键点和适用范围。同时为了加深理解，我们用三个案例对矩阵式结构以及优化过程进行了实际分析。
【心得体会】
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第8讲 组织结构系统的规范（四）
【本讲重点】
1.矩阵管理的特性
2.矩阵管理的领导特色
3.矩阵管理的优劣势
矩阵管理的特性
矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互动性，共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。
1．垂直性
矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。
【案例】
麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点
每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本非常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。
2．互动性
矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。
3．共享性
矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。
4．监督性
矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。
矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理的四点优势
垂直管理，长线沟通
在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；
资源共享，充分利用
所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；
互助互动，避免山头
所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；
监督制约，难以违规
所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。
2．矩阵式管理的四点缺陷
?? 沟通通路较长，可能费时费事；
?? 员工多重领导，可能顾此失彼；
?? 管理相互制约，可能协调困难;
?? 全员素质要高，可能难以达到。
上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。
第9讲 组织结构系统的规范（五）
【本讲重点】
矩阵管理使用的关键
矩阵管理使用的关键
1．矩阵式管理的使用要注意的三个关键点
矩阵间成员的沟通与协调：矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通，矩阵式组织模型的核心思想就是协作与沟通。
矩阵模块权、责、利划分：权责利在管理上不可分割，而中国的企业管理，常常把权责利割裂。
充分利用信息网络的优势，塑造学习型企业：要想真正地使用矩阵式的组织模型，一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业，坚持企业的培训，先学习、思考、讨论，等观念一致了再行动。
2．矩阵式管理的企业适用性
什么企业需要矩阵化管理呢？跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业，都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。
第10讲 部门岗位设置的规范（一）
【本讲重点】
1.部门职能界定的原则
2.部门职能界定实例
部门职能界定的原则
一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。
那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？
职能界定的原则
在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则：
1．工作目标的一致性
所有部门的工作应该受到一致目标的统领，这样公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。
2．机构不重置不矛盾
岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源浪费，另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。
3．能共享信息、资源
这一点是矩阵式管理的最大特色，但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。
4．分工协作加强服务
在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。
5．扁平化、慎设副职
矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于控制，但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致，不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。
6．小“政府”大“社会”
总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，但是在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位出发，而应该从所有职能部门的共同目标出发，这就是小“政府”大“社会”的内涵。
案例分析
1．质量管理部门职能
以下是一家大型国有企业的质量管理部门的职责。我们看看在这个大家都非常熟悉的、典型的部门职责设计中到底存在什么问题，是否符合上述几个原则。
在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理 、质量检验工作；
负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；
负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；
积极引进先进的质量标准并实施；
负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；
组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；
组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；
积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；
协助人事处做好职工的质量培训工作。
主要问题是：
? 怎么负责采购物料和成品的质量检验工作？如何确保物料及产品质量的管理？
? 如何负责、检验和监督生产过程中的半成品？
? 怎么防止不合格品出现？怎样做可视为积极？先进质量标准如何衡量？怎么实施？
? 满足顾客的什么要求？
? 做好职工的质量培训工作，什么才算达到好的要求？等等。
从中可以看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话，根本无法解决实际问题。像这样一类所谓的管理文件大量地充斥在我国的企业中，我们却司空见惯、熟视无睹。
2．人力资源部职能说明表
下面给大家展示一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中，有两点是非常有特色的：
与其他部门的公共指标
这部分清楚地对职能延伸的部门职责进行了说明，也就是我们在前面讲的，每个部门都不是孤立的，都有一些需要与其他部门共同完成的任务。
工作的形式
即应该用什么样的工具，用什么方法来完成你的工作，比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报，员工满意度调查分析年报，人力资源分析年报，人力资源发展规划年报，这些都是非常具体的方法和工具。
比较上面的质量管理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表，显然是后一种将该部门的职能叙述得更清楚，而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定这样的部门职能说明书。
表5-1 人力资源部职能说明表
部门名称
所属部门
基本目标：负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。
主要职能：
资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管理、外部招聘、内部竞岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训计划制定与实施，职业生涯设计；
资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通；
资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；
资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。
与其他部门公共职能:
1.协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略；
2.协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划；
3.协助行政管理中心完善各项管理制度；
4.与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。
工作形式：
1.《职位空缺月报》
2.《人力资源存量与利用统计季报》
3.《绩效考核季报及年报》
4.《员工满意度调查分析年报》
5.《人力资源成本分析年报》
6.《人力资源发展规划年报》
部门设置：4个部
部门名称
编制配置
实际配置
人力资源开发
培训中心
劳资
考评
对部门考核主指标：
对部门考核副指标：
备注：
部门设计指引
上面两个鲜明的对比使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识，一个部门的岗位职能设计应该包括以下八部分的内容。
? 部门目标说明
? 部门关系说明
? 部门任务说明
? 公共职能说明
? 工作形式说明
? 部门编制说明
? 考核指标说明
? 其他事项说明
在具体实践中，我们可以参照上面八部分内容，去尝试设计企业各个部门的职责说明表。
思考和练习：请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各功能的“工具”系统。
第11讲 部门岗位设置的规范（二）
【本讲重点】
岗位职能界定的原则
规章制度
岗位职能界定的原则
岗位职能界定的原则
确定了部门的职能后，部门还需设置相应的岗位，对岗位职能的界定也应当遵循一定的原则。总体来讲，我们需要建立三张表，执行三个重要功能。
为了规范部门岗位的具体职责，我们需要建立如下三张表格：
1．建立任职资格描述
首先是确定任职资格描述。定岗是说明需要什么岗位，定编说明这个岗位需要多少编制，定员是说明什么样的人能够胜任这个岗位，这就是任职资格的问题。在什么时候用任职资格呢？第一是招聘时，第二是公司的人力资源部每年对公司的关键岗位和主要岗位做认真思考时。
2．建立岗位价值分析
岗位价值分析的作用在于考虑为岗位支出的人工成本是否合理。岗位分析应该着重考虑岗位对公司战略意图和战略目标的贡献有多大，而不是考虑在岗人员的学历、资历、岗位在社会中的稀缺程度、风险的承担等因素。
3．建立能力模型系统
能力模型系统的作用在于跟踪、考察各个岗位上的任职人员的能力和素质，看其在公司发展过程中是否能够不断跟进部门发展的需要，如果不能够满足，则要么重新招聘，要么将不符合条件者转移到适合其能力的岗位上，要么对目前任职人员制定培训计划。
总而言之，我们使用任职资格描述来判断在岗人员所拥有的能力是否能够达到任职资格，从而明确授权功能；用岗位价值分析去规范付酬的标准；用能力模型规范用人的判断，即到底哪些岗位人尽其用，哪些岗位难以胜任。
案例分析：质量管理科科长岗位职责
以下是上例中那家大型国有企业质量管理部的科长岗位职责说明。我们来看看这个说明是否存在问题，是否具有可操作性。
在处长的领导下，负责全厂质量管理工作的检查、指导及管理；
贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策；
负责组织程序文件及其他质量管理文件的起草及其实施的监督检查；
参与内部质量体系审核，负责准备相关资料；
参与新产品生产质量体系的建立工作；
进行日常的质量体系运行的检查和指导工作，确保质量体系有效运行；
组织日常QC小组活动，并做好指导和检查工作；
负责做好质量考核工作；
协助人事处做好职工的质量培训工作。
岗位描述指引
一个有效的岗位表述应包括以下三大部分的内容：
五表
即工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。
二书
即职业生涯设计书；工作计划承诺书。
三指引
即流程指引、表格指引、工作指导指引。
以下是工作关系表、资源配置表、任职资格表、岗位责任表、工作标准表的示例，可供大家参考。
表5-2 工作关系表
基本
信息
职位名称：
职位编号：
制定时间：
职等：
隶属部门：
工作地点：
督导
关系
直接上级：
直接下级：
主要
工作
内容
分类
联系对象
联系频率
公司
内部
公司
外部
表5-3 资源配置表
类 别
清 单
指 引
办公设备
发放岗位：
损害赔偿：
通讯、工具
配置岗位：
费用标准：
损害赔偿：
信息
管理岗位：
利用方法：
应酬
费用标准：
培训
安排：
表5-4 任职资格表
类别
要求等级
等级描述
知识
技能
教育背景
四级
行业知识
三级
公司知识
三级
战略管理知识
二级
财务知识
二级
人力资源
五级
……
……
技能
计划能力
四级
决策能力
三级
沟通能力
三级
组织能力
三级
授权能力
三级
应变能力
三级
……
……
经验
行业经验
二级
相关职业经验
四级
职业素养
团队精神
三级
责任感
五级
时间观念
三级
……
……
其他
身体素质
二级
证书
中级
表5-5 岗位职责表
工作内容
指导书指引
程序指引
表格指引
表5-6 工作标准表
项目
项目内容
检查人
1
销售收入达成率
直接上级
2
产品一次交验合格率
质检员
3
……
……
4
5
6
思考与练习
请检讨贵公司的岗位设置，根据上面的示例，做出岗位描述的五表、三指引。
综上所述，要完善企业的管理体系，使公司的管理规范化，企业要从战略开始，从流程和组织入手，再到部门，还要深入到每一个职能岗位。
规章制度、纪律规范
规章制度的规范是我们非常熟悉的一个方面。规章制度是指全体员工均须遵守的规则。
在规章制度方面企业经常会陷入误区，有很多企业认为所谓的规范化管理就是制度管理，认为制度应该越多越好、越严越好、越细越好。但是一个优秀企业的特征是什么呢？是不是规章制度越多越好呢？不是，因为死制度很难管大活人。
规章制度的功能
规章制度是规范管理的有效工具，它能够使整个公司管理体系更加规范，能够对员工的行为准则进行很好的界定，对绩效管理定出相应的标准以及对违规的行为作出处罚。上述四个方面就是规章制度的主要功能所在。
要切实发挥企业规章制度的功能，需要注意两个重要的方面：
制度一旦制定，就应当严格执行
企业规章制度一旦制定，所有的规章涉及到的流程、惩罚和规范都要严格按照规章办事，否则规章的严肃性、权威性和实施效果就会大打折扣。
防止权力干预制度
通常情况下对企业的破坏力最大的是什么人？是管理者。制度在执行过程中，一方面作为管理者应当杜绝权力干预制度实施的现象发生，另一方面，管理者还应该以身作则，起好模范带头作用，严格按照制度办事和按制度裁判，维护制度的权威性。
规章制度的类别
下面是我们对一般企业所应当设置的规章制度进行的大致归纳，一共有13个制度和规定。企业应当尽量将规章制度精简，本着实用高效原则，非常重要的规范制度在10～14个左右为宜。
图6-1 企业的一般规章制度
我们大致可以将企业的制度归纳为以下六大类，可能不同性质的企业在每一大类制度中的侧重点有所不同，但是一般企业这六大方面的制度都应当具备。
在制定规章制度时，还有一个误区就是：企业不应该把那些本不属于规章制度的内容错误地写进规章制度，从而使得企业的规章制度越来越多，越来越厚。比如将程序流程文件、岗位职责文件等方面的内容归入到规章制度中。
所以我们要对本企业的制度进行审查，仔细琢磨，该删除的删除、该归并的归并，该归位的归位。
思考与自检
请检讨贵公司的规章制度系统，条款是否可以尽量精简，精简后的内容是否能够被坚决执行。
【本讲小结】
本讲的重点是部门岗位设置的规范化，其中主要讲述了两点内容：部门职能设置和岗位职能设置。对这两个方面的论述我们均采用了相同的论述结构，首先，介绍职责设施的基本原则或基本工作，然后对企业常常会出现的错误案例进行剖析，同时给出一个科学的职责说明表的示例。最后提出一个科学规范的职责设置说明指引，以指导具体实践和操作。在本讲最后，我们还给出了几个标准的设计表格。本讲还重点介绍了规章制度的规范问题。由于国内企业对该问题比较了解，所以我们只是进行了简要的介绍，同时侧重介绍了常见的误区和实用分类。常见的误区有两个：一个是认为优秀企业的规章制度越多越好，而实际上恰恰相反。第二个误区是将很多流程、岗位说明的内容错误地放到规章中，使得规章显得繁多冗长。要避免上述误区，我们一定要明确规章的基本功能是什么？即规范管理体系，界定行为准则，明确绩效管理标准，处罚违规行为。在规章的执行过程中，我们还需要保证严格执行和避免权力干预这两个问题。最后我们对常用的规章和类别进行了介绍，以供企业制定规章时参考。
【心得体会】
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第12讲 管理控制系统的规范（一）
【本讲重点】
总经理的困惑
管理控制与决策支持
总经理的困惑
本讲我们进入规范化管理的最后一个环节——管理控制系统的规范。公司的规模越来越大，总经理的困惑却越来越多：
? 需要发展规划——目标在哪里
? 需要经营管理——方法在哪里
? 需要信息资源——渠道在哪里
? 需要拍板决策——筹码在哪里
? 需要优秀员工——人才在哪里
? 需要资本资源——来源在哪里
总经理的困惑越来越多，如何从乱麻中理出头绪呢？这就需要掌握一套管理方法和模型，这套方法就是管理控制系统。
管理控制与决策支持
管理者应如何设计和建立自己的管理控制系统呢？职业经理人需要审查企业或部门内部，考虑以下五个方面的问题：
? 企业有几大控制模块？
? 每个模块有几个控制点？
? 每个控制点的信息反馈频率？
? 信息来源及接收分析部门；
? 经处理的信息如何支持企业决策。
对于以上五个方面的问题，管理者应认真分析，谋定后动，建立起企业的管理控制系统。
控制系统建立
建立起企业的管理控制系统需要按照以下六个步骤进行确立和识别并将其作为总经理或部门经理的控制点，从而确定需要控制的信息，设立控制的标准，建立信息沟通的渠道和控制的手段，还要随时随地防范风险，调整偏差。这样就可以把整个控制系统有效地建立起来。
控制信息模块设计
企业设计控制管理系统常常会涉及以下八大模块：战略规划、市场营销、技术开发、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤。
在控制系统的设计过程中，其控制决策来源于对系统的信息收集，一般信息模块都包括两个部分的系统：“管理控制”系统和“决策支持”系统。
表7-1 管理控制系统表
控制模块
控制节点
数据来源
数据频率
年度规划
市场信息
技术研发
物流采购
生产运作
资本运营
市场营销
人力资源
公共关系
表7-2 决策支持系统表
控制模块
信息来源
数据分析
数据等级
年度规划
市场信息
技术研发
物流采购
生产运作
资本运营
市场营销
人力资源
公共关系
企业管理体系运行控制系统表
通过建立上面两个信息模块，我们就可以进一步深入到每一个模块中的控制系统中，我们可以按照上述建立管理控制系统的六个步骤来进行。
以下是某企业控制系统的示意表。在这个示意表中，我们以技术开发部这个模块为例，来看看总经理是怎么进行控制的。在技术开发部设置的控制点有技术研究、老产品更新、新产品开发、新产品导入、制造过程技术支持、设备管理、客户支持这七个控制点。每一个控制点里有多少信息输入，这些信息的来源以及最终输出信息的频率都要明确。
表7-3 技术开发部的控制管理系统表
部
门
主要内容
输入
信息
来源
部门
输出信息及
频率
接收
部门
工作
标准
考核
指标
考核
部门
技
术
开
发
部
技
术
开
发
技术
研究
科技动态
简报
技术开发部
1.公司产品开发技术升级建议书
2.新技术采用建议书
3.新产品开发建议书
总经理办公室
老产品的更新
市场产品
调查报告
客户需求
调查报告
设计更改
申请单中华
营销部技术开发部
1.老产品更新改造方案
2.设计文件
3.设计项目评估报告
4.设计更改通知单
总经办
发展部
技
术
开
发
部
技
术
开
发
新产品的开发
企业战略
规划
企业年度
经营计划
市场产品
调查报告
客户需求
调查报告
发展
部
营销
部
1.新产品开发任务书
2.设计文件
3.新产品验收评估报告
财务部
制造部
营销部
新产品导入
设计文件
工艺流程图
设备、计量器具一览表
作业指导书
技术标准
人员培训计划及培训效果检查报告
新物料及供应商确认报告
新产品试产报告
制造部
生产管
理部
品管部
制造过程技术支持
客户抱怨
处理单
制造异常
报告单
改善建议
物料异常
报告单
营销部
制造部
品管部
客户抱怨处理单
制造异常报告单
设计更改申请
制程检查报告
物料异常报告单
营销部
制造部
技术
开发部
制造部
品管部
技
术
开
发
部
技
术
开
发
设备管理
设备请购单
设备维修申请单
采购合同
设备说明书
各
部门
生产
管理
部
设备验收报告
设备台账
设备操作指导书
设备维护保养
计划
设备安全隐患整改通知
设备维护保养维修记录
设备档案
生产管
理部
财务部
财务部
相关部门
相关部门
技术
开发部
客户支持
客户技术支持申请单
营销部
客户技术支持申请单
营销部
除了技术研发模块之外，战略规划、市场营销、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤模块的控制系统也可以按照上述案例进行设计，您可以参考工具表单以及对其他部门管理控制系统的知识介绍。
管理控制信息系统与管理者
作为管理者，在设计和使用管理控制信息系统时要注意以下四个方面的问题：
1．直接参与
管理者必须直接参与管理控制系统的设计和具体运作过程，可能管理者在信息手段、技术知识等方面存在不足，但他可以通过借鉴外脑和雇请专业人才来解决这一问题。
2．决策能力
管理者要利用管理控制系统提高管理决策的水平，其中尤应重视信息的质量与速度，它有利于提高决策能力。
3．组织设计
优秀的管理控制系统还必须与组织结构设计配合起来使用，这就要求管理者在进行组织结构设计的时候尽量减少组织的层次，加大管理幅度。
4．权力分配
在上述以管理信息为基础的管理控制系统中，对权力的配置应当以信息等级为标准，信息等级就是权力。
思考自检
请检讨贵公司的管理控制和决策支持系统是否建立健全；贵公司管理系统的信息化和数字化程度如何；贵公司规范化管理的成熟度是否支持信息化和数字化平台。
【本讲小结】
本讲的重点是对企业的管理控制系统进行优化和规范。首先，本讲介绍了建立管理控制系统的一般程序，其核心是找到控制点和控制信息。其次，由于管理控制系统的关键是控制信息，所以本讲接着介绍了基于控制的信息模块：管理控制信息系统和决策支持信息系统。在此，本讲使用上述步骤和信息模式方法，对企业8项基本职能模块中的研发模块进行了分析，并尝试建立起管理控制系统。在本讲的工具表单中，还对其他的企业职能模块管理控制系统给出了一般示例，以供参考。最后，对管理者与管理控制系统之间的配合关键要点进行了提示。
【心得体会】
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第13讲 管理控制系统的规范（二）
【本讲重点】
确立系统的权威性
规范化管理的“倒骑驴”原则
开“天窗”和架“天梯”
管理文本的分解
规范化管理的使用原则
在前七讲的内容中详细介绍了规范化管理的六大支柱系统。那么如何将这六大支柱构建成一个完整的、实用的企业规范管理系统呢？应当注意遵循以下几个方面的原则和规律。
确立系统的权威性
首先要确立系统的权威性，当公司没有规范化管理的体制时，总经理是公司最有权威的，对公司管理系统冲击最大的往往是那些不合格的所谓的企业家和职业经理人。在一个推行规范化管理的公司中，任何人都不能影响整个公司管理机制的权威性，这样才能够真正地从人治过渡到法治。
规范化管理的“倒骑驴”原则
整个规范化管理的设计还要秉承“倒骑驴”的原则。就是说要使规范化管理设计来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。
开“天窗”和架“天梯”
企业做好规范化管理要开一个“天窗”，同时要架一道“天梯”。
开一个“天窗”
所谓开“天窗”是指制度建立的再好，管理体系再完善，都赶不上变化快，依然可能有一些非常规性的、突发性的事件在公司内部发生。原有的管理体系可能会缺少应对流程，或是已有的流程难以解决突发问题，这时我们就需要开一个“天窗”：也就是说一旦出现上述情况，员工应该具有怎样的处理方法和处理权限。企业需要编制以下四个指引：
? 非常规性工作应对指引
? 突发性事件的应变指引
? “先斩后奏”的权限指引
? 无先例工作的立法指引
【案例一】
没有先例工作的指引
某公司制定的没有先例情况下工作的指引如下：
首先要设法请示上司，如果上司不在，可以和同事会商，根据判断，先斩后奏，事后再对这次先斩后奏的内容加以评估。然后根据评估结果，将没有先例的工作操作写入“员工操作手册”。没有先例工作的处理实际上是允许员工犯错误、但同样错误不能犯两次！
【案例二】
突发性事件的指引
某制造企业规定的突发性事件如下：假如设备有故障,最基层的操作工人的处理权限是10分钟，这10分钟的责任人就是操作工。10分钟内排除不了故障报车间主任，车间主任的处理时间只有20分钟，20分钟后还是无法解决，设备工程师就应该决定是进入一级紧急情况程序，还是二级紧急或三级紧急。
当然每一个行业、每一个企业的具体情况不同，但是基本原则是相同的，就是层层处理和报批，明确权限。
架一道“天梯”
所谓架“天梯”是指企业要鼓励员工指出整个公司管理体系的不当之处，提出改善改进的意见。这里有两点要注意：
一是要让员工知道投诉和建议是每一个员工的职责；
二是一定要建立投诉和建议的渠道和流程，建立企业内外的双向沟通渠道，建立起投诉建议的“香蕉文化”。
重点提示：
1．投诉文化
一个优秀企业的投诉文化应该包含以下内容：
第一，投诉必须有建议。
第二，投诉由两个部分组成：有效投诉和有效建议。
第三，投诉必须有署名，要对自己的投诉行为负责。
2．投诉流程
投诉应该按照以下流程进行：
第一，充分与你的上司沟通（如果失败）；
第二，填写越级投诉申请单（职责权限）；
第三，越级上司回复并约见（处理投诉）；
第四，实事求是地越级申诉（内容保密）；
第五，投诉处理（公开、公平、公正）。
首先需要与直接上司直接沟通，如果失败，则可以先写投诉申请单进行越级投诉。根据越级上司回复和约定的时间，与越级上司面谈，实事求是地进行投诉。总之要使整个投诉过程做到公开、公平、公正。
管理文本的分解
整个公司的管理文件一旦形成体系后，公司总部要有一套系统的、全面的、成套的、成册的管理体系。然后将管理文本进行分解，针对具体的职能，部门有一本文件，清晰介绍部门的管理工具以及与其他部门的协调沟通互动说明；针对每个岗位有简明、操作性强、便于理解和使用的指引。通过管理文本的目标分解，最终做到人手一册，使每个人明确各自岗位和部门的管理制度。
规范化管理的使用原则
运用规范化管理应该遵循以下六项原则：
1．宁缺勿滥，循序渐进
要时刻记住“好”的最大敌人是“最好”，如果暂时还难以做到十全十美的规范化管理，切不可冒进，宁可暂时放弃；只有循序渐进、逐步完善才是建立稳固规范化管理系统的关键。
2．领导带头，以身作则
应完全杜绝传统领导者在公司或部门内部占山为王、独立分割的现象，使人治向法治转移，制度应该具有权威性，而所谓的“特例”现象无疑会破坏这一点，所以领导要起模范带头作用，不要让权力影响到制度实施，要避免破例和有法难依。
3．令行禁止，奖罚分明
管理流程和制度要得到严格的贯彻和执行，领导者的作用是非常重要的。只有对违反规章制度的行为予以严惩，才能将制度落到实处。
4．专人查控，结果量化
人力资源部应该统筹整个公司管理体系的建立与健全、规范化管理手册的制定、程序流程的制定，检查工作的落实。通过高层和人力资源部以及各部门一把手的共同努力，持之以恒地坚持形成整个公司规范化管理体系。
5．定期检讨，及时调整
要定期检讨及时调整。建立规范化管理制度的第一年，每个月应召开小组会议，检讨规范化管理系统不完善的地方。第二年，每个季度应召开小组会议进行检讨，最终每年有两次工作小组的专题会议针对整个公司管理体系提出整改意见。
6．全员渗透，企业文化
规范化管理的最终目的是实现全员渗透，形成企业文化。我们要把整个公司的规范化管理体系从本质上与简单的长官制度区别开来，最终使其变成企业文化的有机组成部分。
规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则，其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此，建议企业应该首先从基础管理抓起，再逐步建立先进和完善的管理体系，以支持企业可持续发展的需求。
【本讲小结】
本讲是本课程的最后一讲，重点是对企业在实际实施规范化管理过程中应该注意的问题、应遵循的原则和有关技巧、关键点进行说明。首先强调了规范管理的权威性；其次，指出了规范化管理要来自于基层，改进于基层，同时要立足于基层，运用于基层；再次，提出了在实施规范化管理的同时要开“天窗”和架“天梯”，就是说要增加防范突发和意外事件的流程和方法，同时为了保证管理的不断改进，要建立基层员工投诉与建议的通畅渠道和机制；第四，企业还应该将总的管理手册进行分解，使得每个部门和每个岗位人员手中都有相应的制度文件手册；最后，本讲对规范化管理实施过程中的一些关键原则进行了提示。
【心得体会】
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