爱华网试论企业文化与企业战略的关系
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化可以说是企业经营理论的人性的反映。
企业战略就是企业在对环境、对目标及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，企业战略可以说是企业经营理论的理性的反映。
|bo从表面上看，企业文化与企业战略似乎是两个泾渭分明的概念，对两者的重要性也有两种不同的观点。当前的很多企业家，特别是国营企业家和新兴的民营企业家都认为，企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其它经营系统造成了不良影响。其实企业文化和企业战略同样重要，没有好的经营过程，何来好的企业文化？没有好的文化，也无法形成好的企业战略。
企业战略是企业文化形成的依据，企业文化通过企业经营理论引导着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。偏重于哪一方或忽视哪能一方，都有碍于企业发展，相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。
一、企业战略是企业文化形成的依据
首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理；若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。
再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。联想集团舍弃了使用长达19年之久的原品牌标识，而启用国内和海外两个新标识，是为了下一步的国际化战略目标；可口可乐公司于2003年首次改用中文新标识，是为了更好地适应中国市场竞争的需要。
总之，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。
二、企业文化引导着企业的战略选择
优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
从企业层面上讲，每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由。用文字清楚地表达企业使命，能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。从行业层面上讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化，它在管理方面可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。
企业文化可以从三个方面引领企业战略：
一是构筑共同愿景。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以预见达成愿景后的收益。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科——五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。
二是塑造核心价值观。价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。企业核心价值观是企业文化的灵魂，也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。
三是践行企业文化。经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。首先领导团队要身体力行。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，是多数人形成的，企业领导者要通过身体力行，使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观。其实要让价值观体现在工作绩效上。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们愿意去坚持这种价值观。另外，还要不断清除变革途中的障碍。无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。解雇不适合战略变革的成员，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。
三、企业文化是企业战略实施的重要手段
企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
1．企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
2．企业文化具有独特的激励功能。人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。
3．企业文化具有良好的约束功能。约束可以通过制度管理实现，这是一种强制性的硬的约束；也可以通过文化管理这种软的方式来实现。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。
四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调
实践证明，企业的战略调整必将引起企业文化的变革，而这种变革又是基于企业文化基础上的变革。但是一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化不仅具有较大的刚性，而且还具有很强的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。如果企业的战略可以利用本企业文化的优势，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略；如果企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。
不同的战略类型也需要不同的企业文化特质与之相适应。
以高新技术行业为代表的企业以高速成长作为指导，强调企业的超速发展。这种企业的增长型战略类型一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。扩张企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。
选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业（如保险业、银行业等需要谨慎的行业）是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御性的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业管理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。
当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般作为消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。
从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，致使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
企业战略只有与企业文化相互协调才能促使企业战略的顺利实施，所以在企业制定发展战略时要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势，使此二者相互包容、相互协调，才有利于企业的发展。
