爱华网汪中求，江西九江人。1992年春，南巡讲话引导下海，先后就职于香港恒雅（深圳）公司、清华同方、泰豪科技等知名企业。从推销员做起，当过办理处主任、商务部副经理、企划部经理、营销总监、总经理、企业管理顾问等。十余年来，足迹遍及国内28个省市区，签订或审定了超过2000份合同和协议。现为北京博士德文化发展有限公司首席咨询顾问，北京汪中求细节管理咨询有限公司董事长、首席培训师。长期从事营销、企业管理和管理顾问的工作。所著《营销人的自我营销》一书，被誉为中国五千万营销人第一堂必修课。所著《细节决定成败》一书，更是开启了中国精细化管理的新时代。这部充满了经营和管理智慧的著作，被誉为扎在当今社会浮躁穴位上的一根银针，一经面试就受到了社会的普遍关注和强烈反响。
第一讲 细节不是汪中求的发明
我们先讲第一部分。第一部分的题目是细节不是汪中求的发现。事实上早在2000年前，老子就说过，“天下大事必做于细”，孔子实际上也说过类似的话，孔子说“食不厌精，脍不厌细”，当然孔子是站在饮食的角度来讲的，当然过去因为饮食非常重要，所以他站在这个角度讲精细化问题，所以说细节的问题和精细化温度不是我发明的，也不是我的发现，事实上我们每个人都可以看到细节。
前不久我在山西太原参加晋商高峰论坛，就跟龙永图先生在一场，我们同台，我就送了一本《细节决定成败》给龙永图，龙永图拿着这本书扫了一下题目就说你这个观点是对的，因为在英语当中，这一句话叫做细节存在于魔鬼之间，也就是在西方也有类似的说法，所以，细节的问题是随处可见的，我们先给大家讲讲书上的例子。
在我们的书上讲了一个上海地铁一号线和二号线对比的例子，当然要说明的是现在很多地方已经改过来了，上海地铁一共有两条线，一号线和二号线，一号线是由德国人设计的，二号线是中国人在德国人设计一号线的基础上，自己进行改进来设计的二号线，但是工程结束之后，当我们去考察的时候就发现一号线和二号线之间有很大的差别，当然不是根本的不同，而是一些细节上的误差，比如说，上海地铁一号线入口的时候，它有三级台阶，要上三级台阶，然后才能下去，这样的入口，我们的二号线就没有这种入口，就把增加的三级台阶取消了，人们就从地面直接下到地铁，表面上看这样方便了一些，但事实上这个细节造成了一个很大的麻烦，那就是每一次下暴雨的时候，上海的公路上的地面水就直往地铁里面灌，南方雨又多，所以每到上海一下雨就要很多人来防洪抢险，很多人又是麻袋，很多东西堵这个口，所以很不方便，这是一个细节。
还有一个细节是出口，地铁的出口。上海地铁一号线的出口，它是要拐一到两个弯才能出去的，要下了车以后，往外走，那么先要拐个弯，或者再拐个弯才能上去，而上海地铁的二号线就没有这个设计，就把拐弯的设计取消了，那么就是一出来就直接上去，就是出口，表面上看好像我们设计得更合理，更方便，但事实上一个新的问题出现了，那就是空调没有用，因为出口和入口都是直线的，这样对流特别快，这么快的对流使里面的空调基本上没什么效果，所以现在二号线和一号线它的舒适度就存在很大的差别，这是一个细节。
第三个细节，地铁的站台设计也有所差别，请看这个图。上海地铁的站台它是一号线的站台就在边沿的部分，往里面50公分的地方，镶嵌了一条非常清晰的金属线，这条金属线给人的提示就是这条线不能越过，我们就站在线的里面，但是二号线就没有设计这种金属线，就直接整个站台都是可以站人的，所以很多人经常跑到地铁的边沿，老是这样去看这个车，这是非常危险的，所以安全系数一下就降低了很多。所以现在二号线要经常派一个工作人员到边线去吆喝，不要站得太边，老是这么去说，这样反而效果不好，而一号线有一条很清晰的警戒线，完全效果不一样，所以这些细节，我们去考察的时候，发现有17处我们作为外行能看出来的细节，能看得懂的细节，当然事实上可能不止这么多。我们在书上列了六条这方面的问题，这就是一些基本的东西，一些非常细微的东西，反映出很大的差别，累积起来就显示出设计上的质量差别很大，像这样的问题我们到处都可以见到，我拿个材料给大家看一下，这是我们这两天随意搜集到的一份资料。
这是《时代人物》，上面讲江泽民细节力量，我们就看到这里面就谈到，江泽民传，他改变了中国这本书，里面谈到一些江泽民在工作和生活当中的一些细节现象，通过这个，这里面写了，在一本书的细节里，我们可以更近距离的接触到一个生活化的前国家领导人，这里面一个国家领导人，也是通过很多细节可以反映出跟我们贴得很近，不是神，这个就写得很好。
再一个这是昨天的报纸，里面就谈到北京的一个细节，商场厕位，女的应比男的多，像这个问题赫然在这个报纸的封面上，以前是不太可能涉及到这些具体的非常小的问题，但事实上这是一个很重要的问题，在商场里面，女性购物比例高，所以厕所的厕位女的应该比男的多，这个是非常人性化的设计，很重要，从管理的角度来讲，这些细节都是值得我们注意的，只要我们注意每天都会发现，很多。所以我们说细节到处都会看见，当然我们今天在这里谈细节，主要是谈企业管理，当然也偶尔涉及到政府管理的细节。下面请大家看这张图片。
这个图片是我们在北京地铁拍到的一个画面，这里面讲的车辆服务监督电话，请大家看一下。这是北京地铁的一个投诉电话，我们看这个电话，可能大家平常也不是太注意，但是我看我就发现这里面有问题，有什么问题呢？这个叫车辆服务监督电话，但是事实上这个电话没有很好的服务意识，也不能达到监督的目的，希望北京地铁的管理者们原谅我说这个事情，因为作为一个服务电话，应该让我们很方便去打通它，但是请大家看，这个电话里面设计了四个活马，一号线跟二号线分开了，白天跟夜间分开了，而且一号线的电话还有两个分机，大家算一下，八位数，北京的电话八位数，四个号码，四八32位，两个分机分别四位，就要40位数，我们在座我们的学员有谁能一下记住40位数的号码？根本不可能记得住，你想想这个号码的设计是为我们服务的？换句话说叫监督电话，这个电话我们能监督吗？就是我对北京地铁有投诉，我怎么去投诉？我不可能记得住这么多号码。大家可以想一下，一号线跟二号线是你内部管理的问题，相当于我们企业的一车间，二车间，或者一部和二部，这个对消费者来讲都是北京地铁，我投诉应该是一个电话号码可以投诉上去，应该把一号线二号线分开。再一个，白天跟晚上的电话分开，为什么？无非你白天有人上班，晚上没人，转到一个门岗，或者转到一个老头对付我们一下，所以从这个意义来讲，我认为这个号码显示出北京地铁的管理者缺少服务意识，也不能达到监督的目的，因为我们不可能记住40位数的那么四个电话号码来给你投诉，这是不现实的。所以像这种细节可以反映出我们的服务意识不够，我们不是真正为了客户监督，这个现象可以说明这个问题。
再说，做得好的企业当然也是细节的到位，比如麦当劳，我们知道麦当劳是1955年创立的，现在已经有50年的时间了，这50年以来，他们一直在非常细节的问题上做文章，请大家想一下，麦当劳的东西从产品的角度来讲，他不是很有特点的，或者说不是很有优势的，至少跟我们中国很多城市的小食不能相提并论，但是它确实一直做得非常好，为什么？因为它在很多标准上做得很细、很到位。麦当劳在美国属于特许经营200强的第一位，他们现在平均在全球每15个小时开一家店，我们当然也想这么开，比如我们当年的红高粱，也想迅速的开遍全国甚至全球，但是很快就垮了，为什么？因为我们的管理根本不细，我们以为做一个标，然后做一个相似的面条就可以卖了，事实上不是那么回事，没有那么简单，麦当劳的管理规则有我们腰这么高，一米多高的各种管理规则，他们的管理规则分成三部分，第一部分是产品手册，第二部分是服务手册，第三部分是管理手册，三本手册，光产品手册这一块，产品手册目录部分就有560页，当然我不是说我们企业都要这么细，但是人家已经做到这么细了，所以它很多东西的标准非常具体。
请大家看这里，比如说他们要求喝饮料的吸管多粗，直径是五毫米，这个是不能改变的，因为他们研究认为五毫米的吸管喝饮料是最合适的，人家把每一个小点都研究，面包，我们知道面包的制作过程中是不能完全进行人工监控的，它有一个加热的过程，但是加热之后的面包起来了，这个气孔应该多大，都是有很明确的规定，超过了这个面包是不能拿来卖的，但是我们中国人认为可以吃，没问题，当然可以吃，中国的面包只要不馊就可以吃，没有变质，没有长毛就可以吃，我们的标准太粗了，所以人家在这个方面要求非常具体，非常细化。比如可乐，要求你卖的时候必须是4度，因为人家研究可乐4度的时候口感最好。这一系列的规定就使麦当劳的产品做得非常标准，因为它的管理规则很标准，所以它就可以无限复制，而我们的管理标准那么粗糙，所以我们就无法复制，不要认为做一个标一样就可以流行起来，没有那么简单，所以我们对管理的理解是不到位的，所以这些现象都可以说明问题。
当然我们有些问题，只要你非常用心的去看，也能看见，但是往往被人忽视，比如说现在中国的酒店，比如三星以上的酒店都有很多小的配置，我们俗称为六小件，我们学员当中可能有搞酒店管理的，六小件就是指牙膏、牙刷、梳子、拖鞋，还有小的洗涤用品，剃须刀这些东西，俗称六小件，大家可能就没有认真算账，一个三星级酒店的六小件，事实上它的真正成本我了解过，应该是在25块钱到30块钱这么一个幅度，六个小玩意，这些东西实际上大多数的客户是不用的，大多数客户不愿意用酒店的小玩意，因为这些东西人们慢慢现在不愿意用，因为六小件不一定很高档，太高档也受不了，比较低档很多客户又不用，所以我们知道的情况，绝大多数酒店真正被使用的比例只有40%，也就是绝大多数酒店的六小件最后都是扔掉，因为你不换不可能，因为别人可能碰过，下一个客人再去用是不可能的，就必须扔掉。大家可以算一笔账，我们一个三星级酒店，25块钱一套，以100间房来算，一年配置这些东西，我算了一下应该是90万人民币，只有40%的使用率，一年当中，就这六小件要丢掉50万以上，这就是细节的看法，就是你用细节的角度去看这个问题，就很值得我们注意。
当然最近我们注意到中央电视台谈到很多很细节的问题，比如说电视机走的时候要拔插头，我们的电脑要处在待机状态，谈了很多非常小的事情，尤其在新闻联播中都谈这个事情，这说明社会在进步，因为人们现在老是这么做肯定很成问题，比如说我们早上电视机插头没有拔掉，每天很多电视机的插头没有拔掉，相当于中国所有的城市居民每天家里有一只40瓦的灯泡在点长明灯，而中国现在非常缺电，江浙一代经常每天只给供四天电，很多非常优秀的企业却不得不被迫停电，停产，因为电不够用，但是我们每个人都可以从细节上做一些贡献，我们尽可能少用电，这是完全可以做得到的，所以这说明细节的东西只要你用心去发现，经常可以发现的，而且也很值得我们注意，不是说这个事情不在乎，很多很小的问题，你要认真去看，就是很值得注意的问题。
比如这里有些数据给大家说一说。比如说香烟问题，当然这个问题我们用不着多讨论。中国现在每年消费香烟92亿支，成了全球最大的香烟消费国，我们就不谈香烟从健康角度对人的影响，烟本身的影响，我们就谈抽烟的过程，一些细小的差别。比如说，我们一支烟给人家抽，很少会先洗手再掏烟，是不可能的，但是我们吃饭之前是先要洗手的，但抽烟之前洗手恐怕没有人有这个习惯，或者很少有人有这个习惯，但你们看这个烟的烟嘴，这个海绵头是朝上的，一打开就是海绵头，我们抽出来用手抓住海绵头，递给朋友抽，你抓住海绵头往嘴巴里面塞，相当于我们把自己的手放在人家嘴巴里面搅一下，是不是这个道理？这种事情事实上是很不卫生的，只是我们不感觉，平时一个人如果拿手指在人家嘴巴里摸一下，你说谁接受得了？但是抽烟确实是这么一个过程，这很容易产生烟民之间的交叉感染，因为我们抽烟前不洗手，因为我们拿着海绵头就往嘴巴里面塞，所以很多这种现象就会造成很多问题，当然具体的问题到什么程度，可能医学界会去研究，但是我断定中间肯定产生很多问题，事实上我们很多人，一些疾病的传染，烟民当中有40%的传染性疾病是因为烟的传递当中，跟过滤嘴的烟有关系，这是研究过的成果。
类似的问题有很多，比如我们的钱事实上是很脏的，虽然大家都很喜欢钱，但是钱币是非常脏的东西，我们曾经调查过，钱币上面带的菌，应该是一张钱币，比如一百块的，应该是2.7万到8.2万之间，细菌的个数，里面我们能检出来的大肠杆菌占88%，它的变形杆菌严出来有46.5%，这个钱币是非常脏的，而我们很多人因为钱很多，数不过来，就蘸着口水数，数了以后又蘸口水，这种动作事实上非常不卫生，这些东西很多。
比如说我们一直认为马桶很脏，很多人都不愿意上公厕的马桶，但我告诉你马桶事实上并不脏，马桶的表面平均的细菌个数是49个，而我们很多其他的东西大家不觉得脏的东西好像很脏，好像电话的细菌个数测出来是马桶的500倍，而我们的菜单，比如大家去酒店点菜，这个菜单的细菌数更高，每一张高达500万个，就是细节的问题使我们没有去注意，如果注意是每天都有的，随时都可以发现的。
当然我们从企业管理的角度来讲，我们会发现对细节的注意往往会显示出我们的一些，比如说显得小气，显得特别的比别人显得计较，会显示出这方面，但事实上从企业管理的角度来讲，企业管理是应该小气的，我给大家讲一个王永庆的故事。
王永庆就算是现在，据我们了解，就算现在他早晨去喝豆浆，因为台湾喝豆浆，是豆浆里面打一个蛋，王永庆要求对方先把一碗豆浆上上来，等他喝了1/3或者1/4，然后再打一个蛋，为什么这么做呢？他的目的是蛋是要占体积，占位置的，先一开始就打蛋的豆浆端上来，豆浆就少了，如果我先喝了以后，你再给我打个蛋，豆浆就多了一些，王永庆是没钱吗？他有这种习惯，他认为我买的是一杯豆浆加一个蛋，所以我应该喝满满的一杯豆浆，然后你再给我打一个蛋，这是王永庆的做法。这件事情我们可能看不惯，我们现在很多人，尤其中国的北方，上桌子就是一大盘菜，我们曾经去很多北方城市，吃饭总是点很多的东西，而且最后吃不完就这么扔着，这事实上显示出从这种细节上看出我们的风格，显示出我们在很多意识上很淡薄。
这面有一个题目给大家看一下，当然这个题目给大家去做会显得很别扭。说买白糖，当年的价格，0.84元一斤，火柴两分钱一盒，我们小时候是这么定的价格，0.84元的糖，两分钱的火柴，现在给你0.84元，要你买一斤白糖，并且还要搭两盒火柴回来，怎么买？当时我们很小的时候老师给我们出这个题目的时候，当然是让我们学小数，四舍五入的技术，结论非常简单，就是你买十次白糖，一次买一两就是八分钱，买十两就是一斤，八毛钱，就多了四分钱，正好买两盒火柴。这种事情现在我们讲这个很多人恐怕会嗤之以鼻，没有意义，但事实上很多管理原理从这里来，你怎么能比别人在0.84元的问题上节约两盒火柴出来，这恐怕就是以后我们企业的差别，这就是差别。如果不信请大家看这么一些东西，看看沃尔玛。
沃尔玛小气是出了名的，现在沃尔玛在全球500强的排序当中排在500强第一位，这个大家都知道。你们看沃尔玛做事反映出它的风格怎么样。很少沃尔玛很少用专业的复印纸复印材料，他们尽可能用废报告纸的背面复印，这是沃尔玛的作风。沃尔玛除非是很重要的文件，一般都不用专业的打印纸，就拿普通的旧的纸，或者其他的文件纸拿来打印，连他们员工用的笔记本，我们的学员用的笔记本恐怕不是皮的至少是软面抄，但是沃尔玛从老板到员工用的笔记本绝大多数都是废纸的背面折叠过来，装订成的笔记本，记录本来用，他们就愿意用废旧纸的背面装订作为记录本来用，这是沃尔玛的做法。沃尔玛的总裁出差，当然最近我们知道少公子好像出事了，事实上沃尔玛最早的老板沃尔顿出差，绝大多数情况下都坐普通的经济舱，实际上对他来讲一张机票贵多少无所谓，但是人家就是每个细节上都去注意，怎么省钱，怎么显示节约的风格。
我曾经最早在香港的企业打工，有一次我的老板已经上车了，已经开动了，突然停下来，说等一下我还有东西没拿，然后叮叮咚咚爬上楼去，重新拿一个东西回来，我一看拿来了什么？拿来了半瓶矿泉水，我就问他，你就拿这个？他说是，拿这个，我说半瓶水才值多少钱，用得着跑上去拿吗？那时候当然矿泉水比较贵，贵也不过四块钱，但是这四块钱的矿泉水，半瓶最多值两块钱，一个老总有必要为两块钱爬一趟楼吗？没这个必要。这个老总当时跟我说了一句话，说，小汪你不懂，这半瓶矿泉水确实不值钱，我怎么说也有两个亿的家产，我肯定不在乎两块水的水，但是，你想想，我的桌上多半瓶水不在乎，以后可能我们的副总一瓶水没用就扔掉，可能我们部门经理一瓶汽油也扔掉，无所谓啊，我们的员工可能一桶油拿来洗洗手就倒掉，根本没问题，所以我的意思是，做给别人看，我连半瓶矿泉水都舍不得的人，你们不要跟我乱来，他就从这个细节上能显示出他的管理风格。我从那个时候开始逐渐懂得这个道理，以前我们也不懂。所以现在我们很多人很多细节反映不是一个你合算不合算，或者值不值的问题，很多是一个人的修养反映，是你的管理风格反映，应该这么去看，所以这些问题我们随时都可以看见。
下面我们谈谈地方政府的管理问题。比如说，我们大家都知道几乎每个城市都有所谓的市长电话，但是目前各地市长电话情况大多数都不好，我们曾经试图打过很多城市的市长电话，尽管我们知道大多数城市的设计都是12345，为了便于我们老百姓打电话方便，但事实上我们打的时候发现很多问题，一种情况就是无人接听，没有人听电话。第二种情况就是长期占线，怎么也打不通，一直占线。第三种情况就是录音电话，好像就是一种我们叫做语音答录系统，普通话请按一，英语请按二，一级一级往下打，最长打到七级到八级才能说上话，事实上如果一旦某一个数字没拨准马上就得重来，所以没有多少人有耐心把这个七到八级的录音电话一直打到底。还有一种情况，转114，有时请打114查询，如果这样，这个电话当初设计的目的是什么？就没有意义。当然我们偶尔打通过，但是大多数情况是这个事情太小了，不值得市长去处理，这个事情不需要长市长，找环保局，找街道办就这么搪塞。
我们讲这些事情，当然当初设计市长电话的目的是很好的，这个政策是不错的，但是规则是非常有价值的，但事实上这个事情没有做透，你没有设计人去接电话，更不用说市长亲自接电话。如果说老百姓根本就没办法打通，或者打通了也说不上话，你说这个市长电话设置了有什么用？这一定会失信于民，你不如干脆不设。你设了不用，这种情况表面上看是很小的事情，但事实上一定会引起老百姓对一些我们地方政府做事不到位的一种反感，这就是问题。因为我们长期以来做事很粗糙，所以我们很多问题没有深究，如果你认真去做事情，是一定能发现问题，所以我们说，细节的问题不是说汪中求提出来，汪中求发现了，汪中求发明了，根本不是，每个人认真去做，认真去想，认真去看都能发现实际问题，这种情况古今中外概莫能外，都一样。
在德国有一个学者，是飞机涡轮机的发明者，叫海恩，海恩就提出过一个著名的理论，叫做海恩定律，海恩定律说，每一起严重事故的背后，都有九次轻微事故，有300起未遂先兆，有1000起事故隐患。我相信，海恩定律也是为了说明一个观点，那就是很多大的事情也是由小的事情产生的，大是由小而产生的，就像老子说的话一样的，天下大事必做于细，当然海恩定律是从方面角度来讲，大的破坏，大的灾难，他的事故是由很多小的事情形成的，我们称之为海恩定律是“德国版的细节决定成败”，也就是说这个观点不是说我怎么突然发现，或者我怎么有认识，虽然古今中外都有认识。
我们曾经在一本书上看到这么一段话，是古罗马留下的一段民谣，这段民谣说，铁钉缺，马蹄裂，马蹄裂，战马蹶，战马蹶，骑士跌，骑士跌，军团削，军团削，战事折，战事折，帝国灭。也就是说马蹄子卡住了一个铁钉，这个马蹄就裂开了，这个马蹄裂开了，战马在奔跑的时候就会倒下，战马倒下，当然战士就会掉下来，战士掉下来，这个部队就很容易被人消灭，一些战士会受到伤害，伤亡，那么战士大量的伤亡，整个军团就会削弱，军团削弱，一定会带来整个军事力量的下降，军事力量最后没有竞争优势，帝国就灭亡，所以这篇文章当时用了一句话叫细节决定成败，帝国亡于铁钉。当然我们并不是说有一个铁钉就能使一个帝国灭亡，这个没有那么悬乎，但是帝国的灭亡肯定是由很多细节组成的。罗马帝国流传下来的这段歌谣也很能清楚的反映我们对于细节共同的理解，所以我说，细节问题不是我的发明，更不是我的创造，而是古今中外都有发现，都有人注意，我们的学员也在注意，只是没有人把它作为一个集中的现象拿来全面的剖析而已，所以我们说，细节的问题应该说是整个社会都应该关注的问题，只是角度不同。
我们的观点重申一下，我们有一句话叫做飞得再高，我们仍然在你的视线里，也就是说，不管我们谈到什么，谈得多深刻，或者谈得多么好，但事实上我们所谈的一切都是大家都能理解的，并且是大家都已经注意到的问题，我们并没有什么特殊的地方，我们飞得再高，飞得再高，我们仍然在你的视线里。
第二讲 从细节看管理
管理主要是从人和事两个角度来考察，人的重点是岗位，事的重点是流程，所以我们考察管理是从岗位的角度来考察人的管理，从流程的角度来考察事的管理，并且管理要求岗位和流程尽可能地走向标准化。规则可以分成两个部分：程序、制度。程序是指教会员工怎么做，而制度就是防止员工做错误的事情。目前中国大部分企业存在的问题就是制度性的文件多，而程序性的文件少。
第二部分的题目是从细节看管理。我们讨论细节，我不太讨论生活当中的细节，比如这个女学员们化妆的细节我不讨论，我们主要从管理的角度来讨论，下面我们谈谈从细节来看看管理，就是用细节的观点怎么去理解管理的问题。
马克思曾经说过一句话叫一种科学只有在成功运用数学时才算达到真正完善的地步，一旦进入数据化，那肯定是很具体很细节的，管理是一门科学，所以我们从细节的角度去看管理的科学，怎么去看，请大家先看我们做出来的这张图，这张平面图。我把管理用一张图来描述，这个图的横坐标是人，这个图的纵坐标是事，也就是说，我认为管理主要是从人和事两个角度来考察，人的重点是岗位，事的重点是流程，就是我们考察管理是从岗位的角度去考察人的管理，从流程的角度来考察事的管理，而管理要求我们对岗位和流程这两大部分都要尽可能使它走向标准化，就是岗位，岗位要很明确，要很清晰，流程要很清楚很到位，这是我们对管理的理解，要逐渐使这两个部分尽可能的标准化，怎么做呢？当然从管理的角度来说，我们一下子使我们的管理不光是岗位，包括流程，都能够非常的到位，这个是不现实的，我曾经分析中国企业的现状的时候，我们就提出，我们应该从三个台阶来考虑，我们认为所有企业的管理都存在这三级台阶，第一个台阶，请大家看，就是明确。
所谓明确就是岗位，你这个公司，你这个企业有多少岗位，这些岗位有没有很明确的要求，每一个要求是不是都很清楚。再一个就是流程，有多少事要做，这些事每件事都应该有流程，我们曾经考察了，因为我做咨询很多年，我们前后做过40多家企业的顾问，做过200多家企业的深度培训，当然一般性接触1000个以上的企业家，或者企业老板，我们认为一般性的制造型企业，比如说如果你们达到一个亿以上的销售额，我相信流程不下70种，不少于70种，所以我们说任何一个企业都应该去琢磨一下，你的岗位设计了多少种岗位，当然小的企业可能一个人有好几个岗位，大的企业可能一个岗位有好几个人，不管怎么样，我们是讨论岗位的问题，你到底有多少种岗位，每种岗位是不是都很清楚的说出了这个岗位应该做的事情，而每一件事是不是都应该有流程。比如说早晨我在酒店吃早餐，自助的，自助早餐我们就发现两个问题，第一个问题是没有流程，大家会认为，自助早餐有什么流程？应该有，从管理的角度来讲，首先，我应该从哪离开时到哪里结束，应该怎么走，因为你看，如果不设计这个东西，人们走的时候就会碰头，我从这里转过去，他从那里转过来，就反反复复的碰，或者要让，这个是损失，因为管理讲究效率，那么这种变化，我们应该给一个明确的指示箭头，希望你在地板上可以画，我希望你是顺时针可以走，大家都这么走，就比较顺畅，这是一个问题。还有一个问题，自助餐有很多夹子，夹菜的夹子，很多人抓到手上就跑，所以一个小时的早餐下来，很有可能这一排桌子上前面后来没有夹子，而最后有七八个夹子放在后面，一定会出现这种情况，这个在前面应该有一个牌子，应该注明，每一个盘子都有夹子，你不应该带走，应该说明，大家会认为你把人当傻瓜了，是，管理就是把人当傻瓜，很多事你就假设他不知道，你必须这么做才行，像我们很多建筑非常漂亮，但是却不注明哪个房子在哪个地方，或者洗手间在什么地方，这些都是非常重要的，管理的角度应该把这些东西尽可能说清楚，所以我们说，所有的事情都应该有流程，不能没有流程，你不能认为大家都知道，很多事你认为知道就是不知道。
我们说，我们的管理现在最大的问题，我认为是什么问题呢？就是“我以为”。我们的管理经常出的问题就是我以为，我以为是这样，我以为是那样，我们都不明确，这是我们第一个台阶。
第二个台阶，我们称之为准确。在明确的基础上考虑准确，就是你应该把你的这些岗位的规定和流程标注得非常清晰，那么这种准确度放在哪里去考证呢？放在这个人做这件事情的具体环境当中，通过检验去证明这个事能不能做得通，能不能这么走，能不能做得下去，这就是我们所说的准确。比如说刚才我们前面讲了，比如麦当劳，他们认为柜台的高度应该是92厘米高，因为他通过多少年的实践证明这个柜台这个高度是最适合人体商品的交换的过程，非常适合，认为这是最好的，高了可能不方便，低了也不方便，最后就是92厘米。刚才我们说的可乐4度也是经过反复测算，认为4度口感是最好的。
我们曾经去过一家休闲小站，是一家台湾品牌的茶餐厅，我去了这个休闲小站就要了一杯珍珠奶茶，当时我就问服务员，珍珠奶茶有多少种规格，或者我们称之为型号，有多少类？服务员跟我说，有三种，第一种是热的，第二种是温的，第三种是冰的，这个当然可以，我说我要一杯热的，这个服务员就端了一杯热的珍珠奶茶上来，因为珍珠奶茶的管子很粗，我很快的吸了一口，一吸就烫喉咙，当时我马上把服务员叫来，我说你这个珍珠奶茶不是热的，而是烫的，他说你没跟我说不能烫，我说这个很奇怪，所有的规则都是由你去制定，不应该由我理解，我认为什么是热的，应该你告诉我什么是热的，热的不应该是烫的，我的理解，你不应该使人烫的，这个问题我们争执不下来，后来我们就把老板叫来，我说你是管理者，你应该给员工交代清楚，什么叫热的珍珠奶茶，到底多少度，他说这个我们没说过，我说这就不准确，你不能光说热的，温的，冰的，应该说什么是热的，什么是温的，多少度是冰的，冰的也有个范畴，应该尽可能准确的描绘这个东西。
第二次我到这个休闲小站，第二次我再次去了这个店，我重新问服务员，我说我要一杯热的珍珠奶茶，我说服务员你告诉我是多少度，服务员说我们知道，70度。当然70度是不是最标准的这个我不懂，但是我知道，70度喝下去有很好的热感，但是不会烫，这说明很多东西应该这么做才行，我们所说的准确，是应该根据你的岗位和流程的要求，拿到工作当中去实验，证明这个数据是可行的，这个步骤是可行的，这个要求是可行的，应该这么做，这就是我们说的准确，从明确到准确，这是第二个台阶。
第三个台阶，我们称之为精确。准确之后，下面一个环节就是精确，就是使你的岗位要求和流程的标准，都尽可能更加精确，比如说各位学员，你们可能觉得温度差不多，但是我这里可能温度就偏高了，这里面如果按照我们智能化的中央空调的设计，那么我这个地方的温度，我想应该在21度左右比较好，而学员这里的温度23度是可以的，这就要求更高了，尽可能使这种数据更加准确，针对具体的对象更加清晰，比如说我刚才讲的珍珠奶茶，后来我成了它的顾问，我们做顾问的时候后来又发现一个新的问题，就是珍珠奶茶70度热的是没问题的，消费者没有什么人提出异议，但是我们把70度的珍珠奶茶送出外卖就有很多人反映烫，我们觉得很难理解，为什么？后来我们调查一下，发现有问题了，什么问题呢？因为我们在酒店里面，休闲小站里面喝的珍珠奶茶是一个大的玻璃杯装的，玻璃杯拿出来本身是凉的，把70度的热的珍珠奶茶倒进去，因为玻璃杯热量吸收作用，使温度有所下降，再一个从后台端到前台，这个过程是敞开，所以真正的珍珠奶茶到我们能喝的时候，已经是69度到69度5之间，这么一个温度，但是我们外卖是用双层的那种材料杯子装的，外面再加一个护盖，这么送到消费者那里去。比如隔壁的楼，虽然我们走了一段路，但是因为密封效果比较好，因为保温效果非常好，70度拿过去就是70度，有1度左右的误差，所以人家喝还是觉得有点烫，这个问题反映出我们还是在很多更精确的标准上没有设想到更详细的要求，所以事实上所有的工作都存在这个问题，都存在类似的现象，因此我们认为管理应该从岗位和流程两大岗位去设计，去思考，它存在三级台阶，那就是明确、准确、精确。我们通过这个图来说明我们对管理的理解，让管理者从岗位和流程两个角度，尽可能按照明确、准确和精确的趋势去使它尽可能标准化，这样来从更细的角度关注管理问题，这是我们对管理的理解。
我们认为，细化应该主要是细化规则，而不是对某一件事情你怎么指挥，教他把这个事情做到什么程度，应该是通过规则解释我们的管理，管理主要是依赖规则的，就是说，我们要通过很多的标准的管理文件，来确定我们的管理的要求和岗位的标准，以及流程的环节，是这样考虑的。那么规则这个东西我们把它分成两大块，我们认为规则可以分成两个部分，第一个部分是，或者第一大块是程序，第二大块是制度，我们把规则分成两个方面，第一块是程序，第二块是制度。程序和制度统称为规则，那么什么是程序呢？解释一下。
我认为程序就是教会你的下属，教会你的员工去做正确的事情，这个事情该怎么做，这叫程序。另外一个方面的文件，另外一方面的规则我们称之为制度。什么是制度呢？制度就是防止员工做错误的事情，就是不该做的事情，这就是制度。现在中国企业绝大多数都是制度性的文件多，而程序性的文件少，这个事该怎么做文件不够，而不该怎么做就很多，这个不行，那个不行，当然不行怎么办？不行就罚款，不行就处分，最后就开除了，这一类的东西，这一类的规则非常多，而该怎么做的规则就非常的少，或者不到位。现在我们的管理存在这个问题，但我认为，从管理的角度来说，程序比制度更重要，就是该怎么做比不该怎么做更重要，就是我们要尽可能教我们的员工这个事该怎么做，事实上我认为如果我们的管理把程序的东西把它强化了，把它详细了，把它具体了，甚至把它精确了，那么我们的员工做事当中犯错误的概率就低，做错事情的机会就少，我们应该相信员工是很愿意做好事的，但是就是你没有给他一个该怎么做的方法，所以，他很多事就做不到位。
当然我们还要强调一个观点就是程序是要拿来训练的，你要把这个程序制定出来，让员工按照这个要求练，反复尝试才行。举个例子。我们曾经在一所财经大学会计系四年级的学生，叫了50个学生做一个小小的测试，让他们每个人填写一张增值税发票，把增值税发票复印一下让他们去填，把内容我就写在白板上，把相关的内容用一段话描述出来，让他根据这段内容来填写这张发票，最后结果是什么呢？结果是48个人全错了，只有两个人填增值税发票完全正确。很多人不是这里错就是那里错，比如大小写不一致，比如账号漏了数，比如税号对不上，比如说涂改，结果最后当我们问这些学生的时候，这些学生说，我们没有错多少，我只错了一个地方，有的人说我没错，一点没错，我说涂改就是错，他说涂改不算错，我说你搞错了，在税务局收我们发票的时候，有涂改这张发票是作废的，你连这个都不知道，因为他们的老师从来没有跟他说过，一张增值税发票十几项错一项等于全错，但是学校平时日常的考试是错一项扣五分，或者扣十分，大多数是对的可能还是90分，他一直认为60分以上就可以了，发票错个三四项他认为无所谓，这就是说我们学生接受的训练不是我们要求的训练，没有按照我们的要求做，我们的要求是这里哪些项目要填，哪些项目达到什么程度，这些我们都应该交代清楚，不是说一个大学生就什么都行的，不行的，一个大学生学科技的，填一张增值税发票都填不到位，说明什么呢？说明不是学生本身的问题，而是我们教育本身有问题，我们没有教会人家一件具体事到底该怎么做，虽然他可能写过一篇论文，或者有的论文还在全国性的会计杂志上发表过，他认为很了不起，但是对不起，你在我这里做事你就做不到位，这是因为我们的学校教育没有去让我们的学生训练一些简单的工作程序，简单的工作标准，所以我说我们的企业如果要把学生招进来，不应该一开始就认为他是一个人才，应该认为他什么都不会，最简单的事情都不会，所以我们就要把简单的程序制定出来，然后让他去练。比如刚才说的增值税发票，就应该专门有人跟他讲解，有人专门给他提示，然后复印七八张，给他反复填，填七八张合格了，再真正让他填写增值税发票，我认为管理应该这么做。
但同时，我认为制度不需要让员工去学习，没有必要了。因为制度不该做什么，这种东西学了没什么意义，我们只要程序到位，员工的制度是不需要去学的，学制度干什么？学制度无非是怎么逃避打击，怎么去规避个人受罚的风险，实际上制度根本不需要学，比如像我们的学员，你们肯定，我相信绝大多数人不知道上街抢劫50块钱判多少年，可能是不知道的，事实上我认为你也没有必要知道，因为凭你的修养你是不可能上街抢劫的，所以抢劫50块判刑多少年这个制度你是不需要知道的，除非是律师，否则你不需要学这个。或者比如说跟女士们开个玩笑，比如说你的爱人，你发现他在学习，学什么呢？学中华人民共和国婚姻法，这肯定有问题，因为他学这个东西说明他在琢磨离婚怎么办，财产怎么分，或者说他在外面包二奶怎么处理，是不是犯重婚罪，他是在考虑这个问题。所以我觉得如果两个很好的关系，不需要再去学婚姻法，当然没有结婚的要学婚姻法，他是学程序，学怎么登记，登记的流程怎么办，登记要做哪些事情，要婚检，这些需要学，所以我认为从管理的角度来讲，我们应该让员工去学程序，而不应该让员工学制度。程序应该尽可能细化，明确，而且还要让他去练，但是制度当然要，你要制定放在这里，用我的话来讲就是企业制定制度的目的就是为了不要制度，要设很多的限制，这个限制的设计就希望你不要踩这个线，所以我们没有必要让员工学大量的制度，但事实上我们的情况不是这样，很多企业大量的制度而缺乏程序。
我是1992年南巡讲话之后下海的，我下海的第一站就是在一家香港企业打工，当然资本家在剥削我，但是现在我很感谢他剥削我，让我学到很多管理的基本东西。我进这个公司，这个公司叫恒雅公司，这个公司我进去的第一天，当然它本来应该做很长时间培训的，但是它当时招聘的人，都是内陆来的所谓的人才，百里挑一的，因为我之前是在一个副厅单位当秘书，基本素质还可以的，过去做业务员，从业务员开始做起，所以我们的训练是怎么做的呢？他就给了你一本书让你自己看一个礼拜，这本书叫什么名字呢？叫做《总经理工作指引》，就是站在一个总经理的角度教你怎么去做事情，很厚的一本书，这本书我们用七天的时间把它消化掉，当我翻到2/3的时候，我发现中间有一页纸隔开了，这页纸上写了这么一段话，说：亲爱的同事，你已经学完了我们文件的程序部分，如果你完全按照程序去做事情，我相信你会成为一个优秀的员工，后面的文件将是制度篇，如果你认为你完全按照程序去工作，我建议你不需要学这个制度，当然你要看也可以，但是我建议你不需要看的，他做出来但是你可以不看，你只要所有的事按程序走就没问题了，所以它的总经理工作指引2/3是程序篇，1/3是制度篇，但是我发现我们的企业十几年过去了，我们更多的是制度而不是程序，所以从这个角度来讲，我们应该强调企业管理应该设计很多具体的规则，而规则的重点应该是程序，而不是制度，而程序的重点是训练，要去练。关于训练的部分，我们后面将会详细去讲怎么训练员工，这是管理的要求。
关于管理的观点，还有一种观点想说一下，除了刚才讲的规则的意识，程序的要点，以及程序的训练之外，再强调一个观点就是管理到底怎么去看，到底什么是管理，我认为管理应该可以分成管和理两大部分，或者说，从两个角度去理解管理，管理的一个角度是管，一个角度是理。我认为什么是管呢？管就是监督控制，就是管。再一个就是理，什么是理呢？我认为理就是指导服务，就是我们的管理者的工作，事实上是完全可以分成两个类别的，一个类别是管，一个类别是理，所谓管就是监督控制，盯住，不让他做错，做错了要纠正他，或者是哪些东西你必须按我的方式去做，扭过来，但事实上管理还有很多重要的一块那就是理，你要教给他怎么做，你要指导他，要服务他。现在我们很多员工往往不知道这个事该怎么做，非常莫名其妙，有的企业员工一来，当然也搞培训，有些小企业可能连培训都没有就拿一大堆的资料你看看就算了，有些企业虽然有培训，但是培训都非常空洞，我们的学员当中有搞人力资源的，我们的人力资源部肯定会给这些员工一些培训，但是我们的培训往往比较抽象，抽象什么呢？就是我们的培训老师去讲企业文化，讲我们企业的发展历史，讲我们企业的大量的产品结构，我们的市场如何如何漂亮，总之一句话，更多的是吹牛，讲我们这个企业怎么怎么好，当然这个要不要？要，你让员工有向心力，让员工能够对企业有一定的好感，这个当然会带动他们的工作热情，但是我觉得更重要的培训不是这个，而是他的岗位是什么，这个岗位有哪些事情要做，这些事情到底具体展开有哪些点，然后这每个点应该解决什么问题，这个方面我们往往做得不够。
在我的营销课上，我们专门用鱼刺图的方式，有个叫鱼骨图，专门来分析营销岗位的每一个岗位到底有哪些事情要做，然后把每一件事情再细分到什么程度，比如说营销的总监应该注意品牌，产品，价格，渠道，促销，客户服务，以及队伍建设等等，这么讲是不够的，应该具体讲，比如说促销，促销又包括人员推广，广告推动，公共关系，促销活动，或者叫卖场活动，应该细分下来，卖场活动又包括打折、返点、积分、配送等等，这些东西要具体的展开，展开到最后，比如说打折应该用于什么方面，什么情况下我们企业可以用打折的方式去做，就应该是一个卖场的活动，也应该帮他设定更清楚的做法。比如说我以前是广东中国电信的顾问，我给他们做顾问的时候，他们提出小灵通的促销活动，促销活动他们提出了很多内容，首要内容就是一块钱可以买一个小灵通，但是我就问，消费者相信吗？他说，应该相信。我说不，怎么能相信？一块钱买一个小灵通谁都不是傻瓜，肯定里面有什么猫腻，当然事实上不是猫腻，你交一定的电话费我就把这个手机送给你，一块钱作为形式购买小灵通，你就应该解除消费者这种疑问。还有，你这么促销就一定促得动吗？你的员工知道怎么促销吗？比如说员工在促销过程中，人家问小灵通跟手机是一回事吗？小灵通跟座机有什么区别呢？小灵通的收费标准是怎么样的？小灵通在哪个地方通，哪个地方灵呢？所有问题你都要考察情况，然后你要做出标准答案来告诉我们的，促销人员，所以我们后来去就为他们设计了28个题目，就是消费者可能碰到的题目，我们就把这些题目全部列出来，请我们的工程师，上游供应商，前台服务人员，后台技术人员等等，一起来把这些题目做出一个标准答案，28个题目，一个个的答案全部做出来，然后再把这个有答案的28个问题，交给我们的促销人员去消化，然后再派出去做促销，否则怎么做？但是现在很多单位不是这么干事，很多单位设计一个事情就哗啦啦派人出去干，事实上这样干是很没有价值的，他们都在做一些无用功，因为我们的管理者没有教给他这个事情应该怎么做。不一定说你作为一个高管人员就得手把手教每一个人，而是我们要制定一系列规则出来，用这些东西教会我们的人该怎么做事。所以我们说中国的企业管多理少成通病，管得多理得少，老是监督控制，这个家伙这一次坐出租车起步十块，应该32块钱就够，但是他怎么坐了35块钱，这3块钱就斤斤计较想什么问题，但是很有可能他这一趟干什么事，该做什么没有交代，根本白跑，不是35不对，32也不对，一块钱也是浪费，这个东西我们考虑很少，这个人派出去做事情到底该怎么做，你给没给一个做事的方法，或者是不是教会这个事情怎么做，这样才能对他有帮助。所以我们老是去监督、控制，很少指导、服务，所以我们说管多理少成通病，而事实上中国的管理者应该更多的学会怎么去理，而不应该主要的精力放在怎么管上，我们的企业管理者不应该建立太强烈的官意识，老觉得自己是干部，中国人喜欢以干部自居，喜欢以一个很强势人物的方式自居，我们应该更多的强调服务基层，服务员工，这个是很重要的，当然具体怎么服务呢？我们应该尽可能做出一些标准的工具来，一些格式化的东西，来让员工按照这个要求做，比如我们举一个例子。
比如说我们在工作当中经常用到这种进度表，请大家看这个进度表，这个进度表一共是六栏，第一栏是序号，第二栏是项目，第三栏是责任人，第四栏是完成时间，第五栏是验收标准，第六栏是备注，这个表画出来大家觉得当然非常简单，但事实上很多的管理者做事不按照这种东西去做，我们是这样的，一件事情可以拆分成若干件小事情，比如说一次公开课，肯定有很多具体的小事，比如说会场的布置，比如设备的调试，比如学员的服务，老师的接待，还有一些VIP客户的重点服务，还要做我们的讲义，给大家一个笔记本，这些东西。这样说起来这一个公开课要做的事情，就现场要做的事情就六件小事情，我们的管理方式是把这六件小事一项一项纳入表格里面，用这个表格规定下来，六件事，每一件小事我们就做一个项目，然后这个项目当中，每一个项目有一个指定的责任人，比如设备调试到底谁负责，学员接待是谁负责，当然学员太多，比如说我们500个学员，一个人接待不了，由他去组织一批人，但是这个事他负责，所以我们在进度表上规定责任人永远是唯一一个，每一件事情，一个小的项目就是一个责任人，从来不搞两个以上的责任人，事实上我们很多东西就是不够具体不够精确，所以这些事情往往虚化了。当然所有的事情必须有完成时间，到底什么时候完成，有的事情可能很难精确算出完成时间来，那么我们是不是可以给一个最后的截止时间，比如几月几号几点钟之前，每一件事情都要到这个程度。还有一个就是验收标准，这个事情到底做到什么程度才算是做到位了。比如说三条标准和四条标准都应该写上去，通过这种图表，我们就让员工明确的知道这一件事情谁负责，什么时候做完，什么才叫做好了，这个你要非常具体的把它固定下来，使得员工能够很认真的按照这个要求去做，如果我们都是一般性的布置，大家去把这个事情做好，光这么说是不行的，所以我们说，现在管理非常缺乏一些工具化的、格式化的东西，非常缺乏的。当然说出来大家可能觉得没所谓，但事实上是有所谓的。
比如说还有一个做法，我们的企业当中，我以前也当老总，当了六年，现在已经不当老大很多年了，我当老总的时候我就要求员工做事情很死板的做，比如说我交代一个任务，哪怕这个任务很简单，我不一定用进度表，比如说买一张机票，或者一张火车票，像这么小的事情，当然我们不搞什么进度表，但是我也会要求你跟我重复一遍，我们叫口头复述，就是你应该跟我重复一下你刚才听到这句话是什么，买一张几月几号从某某某从哪里到哪里的机票一张，几点钟的，你就给我重复一遍，这样就不会出错，所以我们的管理事实上日常的管理都是鸡毛蒜皮很小的事情，但这种很小的事情的链接就是我们整个管理的成果，运营的效率，或者我们管理的成本，就是这么来考虑的，所以我们说管理者应该多去想，怎么才能让员工做对，你要设计很多的方法，设计很多工具使得人们很容易按照你的要求做，很容易做对。所以我们说管理从坐标的角度来理解人和事，岗位和流程，而且按照明确、准确、精确的角度逐渐标准化，然后这里面重点又应该考虑我们的规则的制定，规则当中重点是程序而不是制度，那么作为管理者应该理解管理的重点应该是理而不是管，应该更多的指导服务，而不是监督控制，这是我们对管理的理解，从细节的角度理解管理应该是这么一个概念。所以我们说管理可以看成这么一个三角形的图，请大家看。
上面是管理，下面右边是规则，左是素质，我们理解管理是个什么概念呢？就是管理应该制定出标准的规则，然后通过这种标准的规则拿来训练我们的员工，注意，员工包括老总，所有人，来训练员工，训练员工提升他们的素质，通过员工素质的提升来提升我们的管理，是这么一个思考过程，所以我们强调细节是从规则的细节入手，而且这种规则是可以拿来进行训练的，这么来理解这种管理的。当然讲到这个问题，我们老是强调这些东西细节很重要，很重要，那么就有很多人会提出疑问，我不止一次听到很多学员提出，你老讲细节重要，细节决定成败，那么，我问，战略就不决定成败吗？很多人问这个问题。关于这个问题我想解释一下。任何一个傻瓜都不可能傻到南辕北辙都不懂，肯定的。就是说战略当然能决定成败，这个不用说的，我们现在在这里强调细节决定成败的用意是什么呢？我们是说在现在战略正确，或者总的路线方针已经不错了，在这个基础上，我们每一个人应该考虑什么？应该是细节，因为战略不是所有人都应该去讨论的，一个企业也一样，一个企业不是说两千员工都去讨论战略，不是这样，所以我们不是说唯有细节决定成败，我们认为现在中国的背景下，很多事情不完全是战略的错误，倒是我们很多错误在于我们没有把战略做到位，没有把设计做到位，没有把点做透，问题在这里，所以我们才提出细节决定成败。换句话说，或者从另外一个角度说，我们很多人往往对战略也并不理解，我可以这么说，包括很多战略专家，很多专家对战略的理解也是不对的。
曾经我看过一本书叫《战略决定成败》，而它的背面就有这样的表述，我不知道这样说会不会得罪人，就是说，他说我愿意就这个问题关于企业战略问题，拿出自己的观点跟大家讨论，其中包括愿意接收已经获得过诺贝尔奖学金的学者来打擂台，能够让世界五百强的总裁CEO跟我对垒，但这个人并不是世界上最知名的战略专家，我想这个家伙自己的战略就搞错了，你凭什么让诺贝尔奖金获得者跟你打擂台？你自己对自己的战略都没有搞懂，倒是我们，我在这里吹吹乃，倒是我们做细节的应该说反而把自己的战略搞明白了。
拿个东西给大家看，这是《中外管理》杂志，这个杂志上写了一篇文章，题目叫做《细节决定成败背后的战略》，我们的企业都是做小事情的，研究细节，研究管理怎么到位，研究精细化，但是，不等于说我没战略，这里面就谈到我们现在这个企业的战略打算怎么做，虽然我们没有跟所有的员工说，我们的战略是什么，没有讲那么多大话，但是，只要是个团队，它不可能没有战略，倒是有一些研究战略的人自己的战略搞得一塌糊涂，事实上大家翻一下迈克尔·波特的书就知道了，波特说，什么叫战略呢？波特说，战略就是在企业的各项运营活动之间，寻找一种配称，这个词翻译得不好，这个意思应该是相适应的配置，就是战略就是在企业的运营活动当中，把所有资源进行有效的配置，这就是战略。事实上可以用咱们农村的一句话来说，我是农民出身，我用农民的话说，什么叫战略呢？简单说就是有多少米煮多少饭，有多少粉做多少面，就是这么回事。战略的核心是选择，就是说我在这些资源，这些资源拿来要发挥它的作用，发挥它的效能，我有很多事要走，很多方法可以达到，很多路可以达到这个目的，选择走哪条路，事实上这就是战略的核心部分，所以波特曾经说过一句话，战略说到底就是取舍，到底该做什么不该做什么，而我们很多人提出的东西根本就不该做，你研究战略的人，你不是一个全球知名的战略学者，却要全球的知名学者跟你打擂台，这叫你的战略吗？我们能够把一个细节做好，把细节的管理研究透这就是我最重要的战略，别的事情我不做，别的事情我也不会做。所以在我的书上曾经说过一句话，汪中求只会做一件事，我能把一件事做好就是我最重要的战略，难道吹牛，拼命叫大口号就是战略吗？所以我说，我们不能不理解战略也决定成败，这个当然是事实，但是现在问题就是我们社会太浮躁了，大家都在讲大话，都在吹牛，都在讲一些非常了不起的未来，但是我们没有把一个具体的事情做透，这就是我们真正要针对的问题，所以我们提出关于这个问题，我们从细节的角度提出我们对管理的认识，以下是我们的观点，有这么几句话给大家重申一下。
我们的观点是：第一句话，管理就是使有限的资源发挥最大效能的过程。这是第一句话，第二句话，什么是科学管理呢？我认为科学管理就是力图使每一个管理环节数据化，就是尽可能的以量化的方式来表达，很具体的来反映，这就是我们所说的科学管理。当然所有的管理的规则我认为，如果没有考核就等于没有规则，而不和分配相衔接的考核等于没考核，因此我们非常强调我们的管理要从规则入手，规则当中最后要落实到，因为流程和岗位要联系起来，要跟人相联系，这种联系的纽带就是考核，而这种考核要跟利益相关联，所以我们说没有考核就等于没有规则，不与分配衔接就等于没有考核。
还有几句话，规则是谁提出来的？我们说规则是由服务者向被服务者提供的，那么比如说在座的都是学员，我们服务学员的规则应该是我们来提出来，让你们来判断，我这个服务到不到位，卖电视机的是把电视机的电压、电阻、保养等内容告诉我们买电视机的人，所有的包括政府也一样，我们的政府是服务者，我们老百姓是被服务者，所以政府应该把自己的管理规则和自己工作的规则反映出来，让我们老百姓来认识，所以我们说，所有的管理都应该强调一个观点，就是规则是由服务者向被服务者提供的，那么每个人怎么去对待这个规则呢？这里有一句话，叫做每天问一遍，是你解决了问题，还是你成了问题的一部分，每个人都可以拿自己设身处地来考虑，我在忙，我的忙是不是按照企业的规则走了，按照企业的规则做就解决问题，如果没按照规则做反而产生了新的问题，所以每人每天问一遍，是你解决了问题，还是你自己已经成了问题的一部分。
还有一句话就是中国有最廉价的企业家，却有最昂贵的企业机制。我们现在好像每一个人，甚至包括高管人员，我们待遇并不高，但事实上我们浪费非常大，什么原因呢？规则。从总体来讲，机制，其实我们现在管理的规则不到位，所以我们的浪费惊人，我们的磨合成本惊人，用另外一个话来讲就是我们有低廉的劳动力，但是我们要高昂的组织成本，或者叫合作成本，这全部是规则产生的。一个落后的规则，一定会带来一个没有效率的团队，这是一定的。
还有一句话，人们在执行规则过程中，一定会有一些不适应，不是所有人都愿意完全按照规则去做的，这里面我认为很重要的一个观点就是，人的意志力是由责任感决定的，就是你愿不愿意很严格的按照规则去要求自己，严格的按照程序做好这个事情，把这个事情做到位，做透，关键取决于你的意志力，你的意志力又取决于你的责任感，责任感越强，意志力越强，意志力越强，执行规则的程度越好，所以这样一来，我们对管理就有这些基本的理解。总之一句话，管理是使有限的资源发挥最大的效能的过程。
第三讲 细节看管理的现象
中国企业目前管理的主要问题是企业基础管理薄弱，就是最基本的管理不到位。具体表现在：班组建设没有经过精心的设计；标准化建设落后，对计量重视不够；最原始记录缺少关注；管理工具匮乏等。执行不到位的原因有十个，分别是：工作标准不具体、考核基准不水平、无例会制度、无第二责任人、文件表述复杂、不作推演、成册一次性颁布、对下级上传资讯不重视、越级指挥、习惯于批示。
第三部分，我们谈谈细节管理的现象，就是从细节管理的角度分析一下中国企业目前存在的一些问题。记得美国通用汽车公司的管理顾问叫吉德林，他曾经说过一句话，叫“把难题清清楚楚的写出来，就已经解决了一半。就是说我们应该把企业管理的状况拿来分析，分析出来，把它很明确的提出来，这就是我们首先要做的事情。中国企业管理的状况我们从几个角度来分析，一个方面我们认为中国企业目前管理的真正主要问题反映在基础管理非常薄弱，就是最基本的管理不到位，具体表现在这么几个方面。
第一个方面，首先是班组建设没有经过精心的设计，很多高管人员抓管理确实一直在抓，但是没有想到管理的最真正的执行层就是班组，我们往往没有认为班组是多么重要的一个结构，或者一个基本的组织，很多老总连企业的班组怎么设的，基本设计原则，还有这些班组长的基本状态，根本就不去了解。事实上大家知道，企业所有的规则最后不断往下流，流到最终就是通过班组来实施，所以我们长期以来对班组非常的忽视，没有经过精心的设计，所以班组在具体管理上他真正的效能应该很大的，因为我们的不注意，使这个环节脱节，这是我们管理上存在的第一个比较明显的问题。
第二个方面就是标准化建设落后。就是我们很多的管理的文件和管理的要求在标准化上没有到位，提出来的内容都是不够明确，当然更说不上准备，更谈不上精确，所以很多企业虽然有一大堆的文件，有一大堆的所谓制度，但是由于我们很粗劣，或者很粗糙，或者很笼统，或者很概念化，所以根本无法执行，这是我们存在的第二个问题。
第三个方面是计量问题，就是基本的计量，我们很少重视，计量不够重视，所以这样从产品的质量和服务的质量，很难去测准它到底是不是达标了，这是第三个。
第四个方面是原始记录很差，我去年去大庆油田，我的感受很深刻，大庆油田他们因为几十年了，而且最早在毛泽东时代是工业学大庆，全国都在学，但是我想今天我们还能够看见当初我们为什么学大庆，大庆到现在还保留着50年前，40多年前的一些油井最初级的采油记录，而这些记录全是用很工整的仿宋字一笔一划写出来的，那时候的工人水平不高，那时候的队长们也不是什么经过MBA学习的管理者，但是他们确实凭着当年的所谓三老四远的精神，就认真的在做，到现在我们才猛然发现这些记录非常关键。这些油井以前采的时候，认为再开采可能效益不好，或者是采的价值太高，但是随着油价的上涨，能源不断下降，有些油井还是可以复采的，复采的依据是什么？就是当年的原始记录，但我们很多的企业原始记录不强调，也不完备，也不保存，有的企业为了回避税务问题，甚至把最初级的原始记录不到两年就毁了，这样一来你的原始记录都不具备，管理的过程当中要寻找什么依据，要分析什么源头，要找到当初的一些问题，或者当初的一些基础状况我们就找不到，所以我们的原始记录非常缺乏关注，这是我们的第四个方面的问题。
第五个是管理工具匮乏，就是我们作为管理者自己用的东西很少，我们盖一栋楼要用很多图纸，要用很多图表，但是我们具体的管理者在管理当中却很少有那些工具，从某种意义上说，我觉得中国人对工具的意识相对来说整体上比较差，或者说比较弱，你比如说我们现在的学生考试，到现在还不允许学生带计算器进去，更不准带笔记本电脑进去，但事实上大家可以想一下，我们为什么不可以带？带进去只要他不借助别人的力量来作业，借助工具是可以的，我能够用笔记本把这个卷子做到满分，怎么不可以呢？为什么非得用手算呢？计算器都不能带就更说不过去了，我觉得我们对工具的使用和理解上就有偏差，我们不在乎这种工具的作用，因为这个东西设计出来本身就是为我们服务的，为什么不用呢？中国人比如说我们所有的学生，小学三年级的学生，就开始背乘法口诀，现在社会上我们还经常看到一些录音带，学生在背乘法口诀，我认为纯粹胡扯，你让小学生背这个东西干什么？事实上计算器一点就可以算出来，现在我们发现像欧美国家的学生，就算研究生，有很多人你让他把全部的口诀背出来，他是背不出来的，但是不影响他算数字，他到了这个数字马上可以算出来，不行拿计算器可以点出来，连爱因斯坦当年人家问他，人家问他什么东西的电阻是多少，他说你查一下电工手册，不需要都知道，什么都去知道怎么可能呢？因为人类的知识都是在前人的基础上不断往上积累的。当年我80岁的祖母都会用遥控器，但是她知道什么是遥控原理吗？没有必要知道，她会用就可以了，所以我们对工具从来是忽视的，管理者也一样，管理者的工具也非常少，我们现在管理用的各种东西，比如说有多少种图，多少种表，我知道比尔盖茨的企业前年的数据是2465张表格，就各种各样的表拿来一匡算，一比较，一对比，一理顺，马上管理的问题很快出来了，所以我们管理当中应该有大量的图和表的工具，包括我们员工，或者基层管理者做事情，都应该给他一些简单的工具，你比如说一个业务人员如果出差，他出差之前应该填一张表，这张表不应该光说，很多企业的业务员出去就是跟经理打个招呼，我要出去一下，到哪里去，大概是11、12天，然后借2万块钱就跑了，事实上这样做根本是不对的，你应该让他很标准的填一张表格，第一栏应该是行程，从哪里到哪里，第二栏，你出去工作的具体目的，我们老说跑业务，实际上这句话太空洞了，应该说你这次出去到哪一站是拜访你的意向消费者，哪一站拜访你已经成熟的消费者，哪一站拜访你的渠道经销商，哪一站是对经销商的重点人物进行公关，到底你在哪个地方，到底干什么，应该非常具体的做好设计，然后再出去。而且，如果说你要拜访汪中求，你应该先调查清楚，以前谁去拜访过汪中求，汪中求有关的兴趣、爱好，而且他这个企业在你这个单位所消费的品种结构，你先要理顺了，要了解他以前跟我们之间是什么关系，把这些东西全部纳入你的出差计划表里，这样你出去才有的放矢，我们没有多少人帮他做一个非常完备的出差计划表，就连我们很多干部的数据报告也没有一个基本格式，顺着自己的性子到处写，随便画，写出来以后，十个中层干部，所有的述职报告五花八门，就没办法站在一个水平线上去分析，我们这些干部哪一个方面到了什么程度，很少这种东西，事实上我们完全应该给他一个标准的格式化的东西，让一些人只要简单的改一些数字，改一些名词，很快就把这个东西生成出来，然后我们放在一起进行水平性的对比，马上就能知道我们这个层面很多问题上是什么差别，就是这个东西我们太少了，可以说我们盖一栋楼，像这么一栋楼，恐怕一千张图纸都不会少，但是我们管理，管理两三千人，不说一千张，一百张表都没有，这就是我们长期以来对管理的基本工具缺乏，所以我们对管理很多东西就是凭脑子，凭感觉，凭印象，这样怎么会管得到位呢？因为我们搞经济建设才20来年的时间，所以我们现在的管理不到位是很正常的事情，我们的基础管理确实很差，这个我们要承认，不承认是不行的，这就是我说中国企业目前的管理状况。
当然企业当中的管理，现在日常活动当中存在的问题，往往表现在更具体的点上，往往又是有制度无法执行，就是去年一年，全国社会都在讨论的执行和执行力问题，从这个角度我们也从十个点，用更细的点来分析一下，我们的执行为什么不到位，分析一下我们企业的现状，看看各位学员你们的企业有没有这些情况，如有雷同，纯属虚构。但是我想我们可能在里面找到很多相关的点，我认为我们的企业执行不到位有以下十个原因。
第一，工作标准不具体。什么意思呢？就是每个人去做一件什么事情到底该做到什么程度，有没有一个很明确的标准，我们往往没有，就像我们前面讲过的珍珠奶茶一样，到底是多少度，没有个说法，笼统地说热的，但是没有界定清楚怎样是烫，或者怎样是不够热的，这个我们界定不清楚，所以由于我们的工作标准很不具体，不是下面员工不愿意做好，而是他没办法做得好，因为你没有跟他说什么叫好，所以我们做不到位，这是第一个原因。
第二，考核基准不水平，就是我们的考核，我们前面提到，制度如果不考核就等于没有制度，考核怎么考核呢？这里面大有学问，我们往往考核不是一条水平线，我们走过的企业很多，很多企业的考核往往是基层的员工去考死他，很多指标，压得他抬不起头来，动不动就受罚，到了中层就比较笼统了，也许是年底对某一个大的指标负责，但日常具体考核当中很多指标就不到位，或者很空洞，很抽象，高层往往还没有考核，当然即使有考核可能也是一两个指标，或者两三个指标，比如销售额，比如利润，就这么几个指标。事实上仅仅这样考核肯定是不够的，因为我们基层考得非常细，中层考得比较粗，高层考得比较淡或者不考，这样一来整个企业一个团队考核的基准是不平衡的，大家不是在一条水平线上考核，你想想你基层的员工怎么去想这个事情，人家心里老在想，你就是搞我，无非就是你的官大，你老这么搞我，我就不这么干你怎么样？很不服的，基层不服气，很多制度上层跟下层不是一条线的，你比如有的东西，假设比如说简单的一个要求，比如说企业的上下班问题，我走过那么多企业，工人迟到是极少的现象，但是一个企业一旦出现大面积的迟到，往往主要是干部，往往是干部迟到。我曾经在广东东莞做职业经理，我接手的时候，这个企业迟到成风，但是我又知道机器都是按时开了，有些人说机器的操作工至少绝大多数到了，也就是说，基层人员大多数，或者绝大多数不迟到，那么迟到是哪些人呢？部门的经理，一些小干部，车间主任，或者是更高级的职务。后来我们一问，最后源头在老板身上，因为老板从来不准时到，当然他的老板就是总经理，我们就问他们的老板，你怎么不按时到呢？你不按时到又要求员工不迟到，怎么可能呢？当时这个老板就很吃惊地说，我也不能迟到？他觉得他迟到是很正常的，而你们就不该迟到，因为你们是打工仔，我是老板，我说不对，你是老板，也是总经理，你是总经理也是员工之一，你应该做出示范来，你老是迟到，副总可能就迟到，副总迟到可能部门经理也迟到，部门经理迟到其他的小干部也迟到，只有操作工人不敢迟到，你说整个企业搞成什么？他说我太忙了，我昨天晚上陪我的一个客户桑拿搞到三点钟，我怎么起得来呢？我说你起不来，你有两个办法，第一，你只当董事长，不要当总经理，因为如果不拿工资的董事长是不需要遵守制度的，从总经理以下都必须遵守制度，这是必然的，因为企业的员工这个词应该有一个说明，包含总经理在内，不拿工资的董事长就可以不参加，要么你不愿意把总经理的位置给别人，你还有一个办法，明确地在制度上写清楚，总经理除外，你已经通过的，大家都同意，总经理是可以不来的，你又没有说清楚，你又不想人家迟到，你唯一的办法就是你得要一样，这个连柳传志都做得到，柳传志开会迟到的人要在门口站15分钟，他也迟到，结果他在门口站15分钟，人家是创始人，元老，德高望重，但是同样站15分钟，当然什么理由呢？是因为电梯坏了，把他夹在里面夹了很长时间，所以他迟到，不谈理由的，反正你迟到了15分钟，只有这样做，整个企业的管理才能上去，当然不光是迟到这个事情，其他事也一样，就是说你管理者自己也要做到，如果我们很多的考核的标准都是不一样的，你说基层的人，你说他会心安理得的遵守你的制度吗？不可能的，这是第二个问题。
第三点，我们的执行不到位的理由原因是没有例会制度，当然大企业大部分都是有的，但是很多种小企业就没有，很多企业开会是凭什么开会呢？老板想起来就开会，总经理一高兴就开会，当然不高兴也开会，不高兴开会就骂人，高兴就发表演讲，就讲大道理，讲很多正确的废话，这就是我们开会，但是事实上我们很多人就不了解企业为什么要开会，政府开会为什么我就不懂，但是企业为什么开会我搞明白了，那就是提出问题、分析问题、解决问题，企业开会的目的是为了在企业运营当中找问题，说白了就是找垃圾，把脏的东西清掉，把问题解决掉，这是我们开会的目的。既然我们开会是为了找问题，请大家想，企业怎么会没问题？企业每天都会有问题，只要运作就一定有问题，只要运营就一定有毛病，这些东西应该定期就要去发现，所以会应该是成例开的，当然这个例的节奏多快多长，是你根据自己企业的情况来考虑，但是如果你的会只是想起来就开，不想起来就不开，或者一激动就开，一不激动就不开，或者老总一走一个月就没有人开，你们这个的问题肯定会多，不因为你不开会问题就不存在，所以会应该是成例的开，有节奏的开，定期的开，所以我原来做总经理的时候，我是每周一的晚上，干部开例会，我自己再多的事，哪怕就是出差都设计好星期一必须回来，我宁愿浪费自己的周六周日，星期一必须回来，因为企业的管理每天都有问题，每周都有问题，所以我的会是按周来开，我做总经理的会，当然班组长一般是每天都开，越是基层会就越密，总的来讲，会应该按例开，有节奏的快，定期的开，如果这个没有做到，那么我们的管理很多问题就压下来了，基层很多事情就是乱的，乱了只是你不知道，并不是没有问题，所以企业最大的问题，就是怕你发现不了问题，你连例会的机制都没有，你拿什么去发现问题？所以，这是我们执行不到位的第三个原因。
第四，就是没有第二责任人。我跑过很多的企业，我们发现很奇怪的现象，那就是一个企业往往是董事长，或者是总经理亲自管这个项目，就管得很糟糕，时间拖得很长，成本拉得很高，效果做得很差，我经常发现这种现象，为什么呢？只要认真一调查就知道了，往往是我们这些高层管理者，因为自己的工作很忙，他顾不上，他经常是游离于企业的日常管理之外的，比如老总经常在外面参加这个活动，跑那个会，或者去拜访哪些重点客户，一回来也是找哪个谈话，很多日常工作他顾不上，但是有些事情他看得很重，又想亲自抓，结果抓在手上，结果抓在手上放不掉，别人又不敢动，因为总是等他来决定，动不动等汪总来决定，而汪总天天不在家，为所以这个事就等着，而等着如果别的事等着怕老总会批评，所以大家还会互相批评，但这个事情是老总亲自管的，谁批评呢？没有谁批评，所以这个事就冻在这里，就卡在这里。因此我说我们的管理者应该授权第二责任人，就是如果你不再等，今天你该做的事情到底谁帮你做，不能因为你人走了，就把椅子也带走了，你的岗位还在，这个事还是要有人做，你不能说你走了这个事情就放下来，好好那再说，你说一声再说，整个企业很多环节就等着，效率就低了，然后一记起来就匆匆忙忙赶，一赶就出错，一赶成本就高，谁都是这样，我们赶着打的士就贵，如果不赶坐公交车就不贵，这是很简单的道理。我们发货，用汽车发货贵，用火车发货比较便宜，一急就找个汽车赶快跑，当然贵了，用空运更贵了，所以很多事情没有节奏，没有节奏是怎么造成的呢？往往是我们高层管理者造成的，所以高层管理者应该有一个第二责任人的制度，就是你不在你有关，特别是日常、应该追踪和顺延的工作，到底由谁帮你做，这个必须有，这一点，是我们执行不到位的第四个原因。
第五个原因是我们的文件表述上太复杂了，我们不会写文件，我们很多企业不会写文件，不会定规则。中国绝大多数企业定规则都是这么一个程序，老板想起来，或者总经理想起来哪个事情就马上要基管干部，或者总经理办，或者有关的部门写一份制度，然后老板看一下，行，签个字，后面写上望各部门遵照执行，以为这就是管理，想得太简化了，这个绝对没有用，你不要以为你写一个“钦此”就解决问题了，你又不是皇帝，就算是皇帝过去也有不做的，你这么一个小小的总经理，中国什么都缺，总经理是不缺的，到处都是，你不要认为一个总经理签一个字就真的做了，怎么可能呢？而我们这些文件往往又写得花里胡哨，因为都是干部做出来的，但是执行谁去执行？基层去执行，班组长去执行，最小的干部去执行，写呢，又是那些很有文化的人写的，写得很漂亮，这个东西有什么用呢？当然大家知道对牛弹琴这个成语，实际上我觉得对牛弹琴这个成语我们一直用错了，对牛弹琴这个成语以前一直老是怪听琴的人是牛，所以我觉得这个词应该反过来，对牛弹琴，那个弹琴的家伙是傻瓜，实际上牛现在是可以听得懂琴的，我们后来从资料上看到，牛如果听了音乐连奶都会多起来，挤奶都会多，说明牛懂音乐，只是你弹什么样的歌给它听，你搞打击乐可能是不行的，牛也是需要弹琴的，关键看你怎么弹，这个弹的人乱弹，所以对牛弹琴这个词应该批判弹琴的人，你不会弹。我们现在的干部也是，老认为员工不遵守制度，你这个写得本身员工就不懂，你再对牛弹琴，你弹得不对。现在我们的制度往往写得非常花哨，非常漂亮，但事实上根本不解决问题，所以我们的文件表述太复杂了，下面没办法消化。
在这里我讲几个我经常受到触动的文件的例子，看大家的企业有没有这个现象。比如说一份文件写完了，底下加一句话，此前颁布的文件如与本制度相抵触，就以本文件为准，我们经常写这样的话，好像很对，滴水不漏，但事实上你认真琢磨一下这句话对吗？不对。为什么不对呢？哪一条制度跟这个抵触？或者过去的文件跟这个制度里面哪一条相抵触？你应该对应出来，告诉我们。你现在自己都搞不清楚，所以你含糊地写一句话，如果抵触就以这个为准，但是你想想，员工会认真搞清楚哪一条抵触的吗？你写这么一句话无法告诉员工，你先干，错了再说，错了我们再来调整，等于说你已经不负责任了，你就认可员工乱来，说明你自己做制度的人都不负责任，你叫别人严格的执行这个制度你不扯淡吗？所以我们现在很多东西貌似准确，写得很漂亮，滴水不漏，事实上全是洞，你根本执行不下去，所以这是执行不下去的第五个原因，文件表述不到位。
第六，推演问题。就是我们很多的文件没有经过有效的推理和演绎，没有试一是，不试。前不久我在南京讲课，我跟他们讲南京的事情，说南京市政府曾经做了一件非常有创新的事情，就是让所有的老百姓在报纸上公开对我们的局级干部进行评比，打分，打勾打叉，如果老百姓最反对的干部就让他下台，理念是很对的，没有问题，群众不欢迎的干部当然应该下台，因为你是为人民服务的，很对。但是告诉大家，这个事情最后没做下去，为什么呢？很多老百姓在打勾打叉的时候，往往对有些干部打叉的多，哪些干部呢？税务局长、工商局长、公安局长，这些人打勾最少，打叉最多，他很讨厌，不是他讨厌，是他手下的很多人乱来，而他的队伍又大，当然乱来的人绝对数量就高，所以老百姓就很讨厌他们。但是有些干部打勾的就很多，比如说统计局，我都不知道他干什么，更重要的是比如说市政府秘书长，比如说政治研究室主任，这些人我们老百姓都不知道他干什么，我们怎么去给他打叉打勾呢？我就不知道怎么回事，所以后来弄得很忙的干部，手下队伍很大的干部，事实上他们也是很辛苦的干部，公安局长也是很辛苦的干部，肯定比研究室的主任要辛苦，同样的情况下。但是这些人老是受到老百姓的批判，事实上这就是我们当初在推行这个制度的时候，我们就没有设想到，不同的岗位在老百姓心目中熟悉的程度不一样，就没有，所以这个制度根本做不下去。企业也一样，我们也有很多制度是因为在制定的时候没有经过有效的推理，所以匆匆忙忙把它发表，结果最后根本做不下去，这样最后的结果一定是合法不合理，表面上遵守这个制度，但事实上企业损失很大，越是遵守制度企业损失越大，因为你制定出来这些规则，本身就不合理，因为你没有经过有效的推理和论证，这是第六个问题。
第七个，执行不到位的原因是成册的一次性颁布，就是一次下发很多的制度，这也成问题。我们的管理规则，不能一次推得太多了，因为管理这个东西没有那么容易，没有那么简单，就像我刚才说的，不是说请各部门遵照执行，就一定都遵照执行了，不是那么回事，事实上我们要想到管理的每一个规则要想落实，是一个很难的事情，在我们的《细节决定成败》这本书的后面有一个附件，我谈到我当时在企业做老总怎么戒烟的事情。我们的学员可以设想一下，如果你去当老总，怎么戒烟呢？大多数人的做法是这样的，下一个文件，从某年某月某日起全厂戒烟，谁要是抽烟，罚钱，罚一百块，如果连续抓到两次罚五百，如果连续抓到三次把你开除。这个制度非常容易，但是大家想能做得不到吗？能不能执行下去？绝对执行不下去，如果你胆敢试一下，如果员工整个思想上没有解决问题的情况下，你光把戒烟令推出去你根本做不到。最后会出现什么情况呢？很多地方都有大量的烟头，但是你不知道谁抽的，你可能要到普京那里借20个克格勃来帮你研究这个烟头谁丢的，不可能的事，你根本做不到位，你只是哄了自己，鼻子哄嘴巴，就是这么回事。所以简单抛一个制度让大家做是绝对不现实的。因此我当年做戒烟的时候怎么做呢？我花了一年的时间在全厂戒烟，分了五个步骤走。第一个步骤，年初开会我就在会上宣布，从今天开始汪中求不抽烟，你们抽不抽我不管，首先我不抽给你们看，这是第一步。第二步，我们在三八妇女节的时候就挂了一个巨大的横幅在厂门口，让所有反对抽烟的女士们在上面签字，当然我也签，我们上面写着为了妇女儿童的健康，为了家人的幸福，请支持戒烟，很多人在上面签字，当然我也带头签，很多抽烟的男士认为自己虽然抽烟，但是也知道不好，他也支持戒烟，只是现在没戒，但是我支持，所以当时我那个厂是520个人的厂，最后有472个人签字支持戒烟，这是第二步，总比开一个动员会要好吧。第三步，我们开始禁止流动吸烟，你不要叼着烟到处跑，这个我容易抓得到，现在抽烟暂时戒不下来我理解你，我还让你抽，这个没问题的，但是你不能叼着烟到处跑，叼着烟到处跑你就小心点，当然我们没有制定什么罚款的条款，就是禁止流动抽烟，大家逐渐紧张起来，逐渐意识到恐怕企业慢慢要戒烟，当然我们也一直在吹风。第四步，我们开始规定一个准确的吸烟室，就是一旦要吸烟你就只能到这个地方去，我们特意从侧面的墙面打一个洞，里面搞一个吸烟室，你要抽烟必须穿过厕所才能到吸烟室去，让你很难受，就感觉烟民很差劲，很别扭，让你感觉到抽烟实在已经受到很大的限制，所以我们开始有固定的吸烟室，你就到这里抽，这是第四步。第五步，快到年底了，我们全厂开始全面戒烟，但是这时候戒烟我们仍然设了一个15天的倒计时牌，现在离全厂戒烟还有15天，所以整个员工都在问烟民，你哪天戒，你戒了没有？天天在催，所以抽烟的人压力越来越大，大到最后人越来越少，剩下几个顽固不化的人到最后几天都戒了，再不戒就对不起大家，因为全厂都有戒烟的氛围了。我们分了五个步骤才把一个戒烟搞定，所以我们最长的一个老头，是我们董事长的岳父，抽了37年的烟戒下来了，后来很多家属很感谢我，说我老公原来恨不得剁指头都没有把烟戒下来，但是你来了搞定。我们搞定不是靠一个罚款，我们几百号人，那么多的烟民，一年时间我们没罚一个人的钱，但是我们确确实实在全厂实现了戒烟，是因为我们认识到管理，大家都愿意跟着走，但是没有那么容易，应该分步的走，小心的走。所以我从来不认为管理就是下一个文件就够了，更不能说一次性搞一大堆的文件，你们遵照执行吧，连你老总自己也记不住有哪些条款，你都有的时候不执行，你叫别人按这个执行怎么可能呢？所以，我总认为我们很多执行不到位是因为我们管理者自己不行，自己没有做好，你把管理想得太简单了，这是第七个问题，一次性颁布一大堆的制度，当然如果你过去有很多制度，现在要重新修订成册是可以理解的，但是你不要一次性颁布很多新政策，这个根本做不到位，这是第七个问题。
第八，对下级上传资讯不重视。就是下级递上来的一些信息，你根本不在乎，如果你对下面的东西不在乎，下面的人以后对你的东西也会不在乎。你想想，汪中求是个老总，下面的人给我一份材料，他可能昨天晚上加班加到一点钟写了一个促销的方案，给我的时候我就很轻描淡写的说，我现在正忙着你放在这儿，这个人马上就一瓢冷水泼在头上，他心里就很不舒服，以后再叫他去写东西，或者主动写东西这个可能性很小，不愿意再做了。或者有些人写一个请示，比如要求推进一个什么事情，他打一个报告，结果我们的人让他压在这里，一压两个礼拜，两个失败之后下面请示你，汪总，上上个礼拜二我给你的东西帮我看了没有？汪总回答说，对不起，我不知道放哪去了，你再写一个。你想想人家会怎么想？再写一个当然他可能还会写，因为你是老大，没办法，但是以后你要下文件，我就不相信他能理解你，因为他的东西你从来不在乎，你的东西他会在乎吗？所以我们不要认为执行不到位都是员工的错，我认为首先是我们的错，你本身从来对别人不在乎，你非要别人在乎你，这怎么现实呢？当然我们大多数情况下，对下属的东西不可能马上做出迅速反应，但是你不能不回答，不能不重视，你可以否定，说你这个方案写得很好，但是我们现在不能执行，你这个策划书很有价值，但是恐怕我们要到明年才有时间做这个策划，你应该充分肯定他的热情，然后认真的接待他的东西，你不能对他不在乎，不是说你非要正面回答他，你下面怎么说怎么干，这不行，但是你不能不理他，这是绝对不允许的，所以你老不理人家，人家对你的东西也不理。所以很多的企业下属对公司发来的文件，说发个文件，现在很少企业发一个文件大家抢着去看，很少，往往是放这儿吧，或者就是翻翻，搞这个干什么，都是这样的，为什么？是因为你好多问题老是不在乎，你老是一搞一大堆，你老是搞得人家看不懂，你老是搞得不切实际，正因为这样人家对你下达的文件根本不重视，这是第八个问题。
第九，执行不到位的第九个原因是越级指挥。很多的高层管理干部喜欢越级，直接跨下去指挥，使得中层干部一点劲没有，什么事情等着汪总来，等着你来，我就无所谓，或者即使我做的时候我也想，我做了也白干，他来了不行就不行，所以这样一来很多人就没有热情。当然你这种越级指挥会把很多规矩破坏了，本来这个流程很清楚，应该一步，两步，三步，四步，七步，但是你一来一下跨到第七步，你老是一脚就把那些制度全部踢飞了，你说以后你还叫别人遵守制度，你说你说得过去吗？所以从这个意义上讲，越级指挥也是对执行极大的破坏，事实上每一个人的能力都是有限的，你也不可能什么事情都去指挥刀位，你也不可能懂，所以越级指挥绝大多数情况都是错误的，当然我们不是说，老总们不应该沉下去了解情况，你沉到一个点上去了解情况，来龙去脉整个搞明白，毛泽东说解剖麻雀，这是可以的，所以我有一句话请大家参考一下，我们说，上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报，调查可以，指挥不行，投诉可以，汇报不行，反过来，员工的汇报都是因为越级指挥造成的，因为你老是插手，所以人家喜欢找你汇报，如果你不喜欢插手，通过程序，人家就不找你汇报，所以越级汇报是越级指挥造成的。以前我把这个概括成越级汇报和越级指挥，后来我一想，越级汇报根本不是问题，是越级指挥造成的，所以这一条我们概括成执行不到位的第九个原因就是越级指挥。
最后一条，习惯于批示。很多领导习惯于批示，喜欢写条子，喜欢在材料上写一大堆的文字，这个我认为是允许存在的，但是不能太依赖于这个，批示的东西不能太多，批示从某种角度来讲就是一种越级指挥，而且我们不应该过于相信个人的智慧，个人的批示只能表现出你对这个事情的理解，事实上一个企业的管理，你个人的理解往往是很有限的，你应该通过相应的职能机构和专业机构来分析这个问题，来解决这个问题，当然你可以批准让谁帮你去处理，这个是可以的，但是总之高层管理干部不应该过多的去批示。我当了六年总经理，我第一年当总经理的时候，我估计跟很多的总经理一样，也有某种虚荣，于是乎就把所有的事都拢在自己身上，什么都抱着，什么都不授权，都要自己里定，招个人要通过我，买个东西要通过我，一个采购合同要通过我，一个销售价格的调整要通过我，一个新客户开发，老客户处理什么事情都要通过我，我一天到晚批条子，我的签名是很漂亮的，早就设计好了，为了当老总，很虚荣，天天写汪中求同意不同意，一天到晚写这个东西，更多的时间在批什么呢？批这种费用，中国大多数企业都有一句话，叫财务一支笔，老总亲自管费用。当一年之后春节的时候我想，汪中求忙了一年，我到底忙对了什么，我总结这个问题。我越想越觉得不对劲，为什么不对劲呢？你想想，比如说，采购部的经理，我们是没有副总的，我的企业很小，才三个亿的销售，我不要副总，这个采购部的供应部的经理打了一个条子，签上了字，传上来，请汪总再审核一下，这种情况下我大多数的做法就是同意，因为我很少不同意，为什么呢？一个我不了解，我不懂。第二，我想了解没有那么多时间，第三，这个已经签了，即使我有一点点不同意，我也想想就算了，因为我以后还是靠他帮我干事，我老说不同意，人家以后就做不了主了，他老觉得等你了，所以又犯忌，所以大多数情况下，部门经理签个字我就签个字，财务也一样，报销的东西是由我们财务经理审核过，会计先单据审核过，部门经理对他这个费用已经发生的事实审查过，我们的财务经理也审核过，几方都已经审核了，到我手上至少有四个人签过字，经手人，他的主管，还有财务，就是会计，还有会计部门的负责人，有四个人，甚至五个人已经签过字了，或者买一个东西花的钱，仓库还签了字，最后到我这里签字，我大多数情况肯定是照签不误，因为你没有理由说不签，这个事情已经发生了，钱也花了，会计认为也是对的，有什么理由不签呢？我就签。我大多是看着我们的财务经理签了字我就跟着签。所以过年的时候我就想，汪中求是个傻瓜，因为我纯粹是傀儡，那些部门经理签过的字我都签了，人家不签也到不了这里，所以我一天到晚傻乎乎的跟在人家后面瞎签，我想我在干什么？一天到晚干没有必要的事情，我觉得我成了傀儡，成了一个傻瓜。第二年当老总我就开始解决这个问题，我觉得我不应该签这么多字，我应该签什么呢？我应该签字授权谁对这个签字负责，我才懒得去签呢，我签了干什么？我签也是白签，而且万一签坏了，最后出了问题了，汪总批过了，我负责，如果这个东西我根本没签过，我让李经理负责，那么万一这个出问题我可以找李经理麻烦，为什么乱签，我可以找你。但是我作为一个傀儡在上面敷衍了事签了一个字，出了问题我还没有半句话说，哑巴一个，所以后来我就想，总经理的权利到底是什么，最后我总结出两句话，总经理最大的权利是两个，一个是分配权力的权利，就是你把这个权利给谁来负责。第二个是监督权力的权利，就是这个事做错了你可以追究。当然我们尽可能让大家不错，就授权让他们按正确的方向做，因为我相信每一个经理都是某一方面的专家，肯定比我强，没必要我来签，签那么多干嘛？但是我可以保留追踪的权利，就是万一你搞错了我可以找你麻烦，因为我虽然不是什么都懂，但是我认真搞懂一个东西，我求是有机会的，我三天搞懂一张发票，总是搞得懂的，这样一来，我追踪起来就游刃有余，我天天跟着签，稀里糊涂，那么多也搞不过来，所以我跟着瞎签。所以我发现老总签字很多都是瞎签，事实上一个单位的票据，两个人的字是最有价值的，一个是最原始的签字，是他经受，还有一个最终的，事实上大多数企业中途有很多人在签字，我当然不敢说这不对，但是作为一个老总什么东西都去签字，我认为大多数都是乱签，根本没有意义。从这个意义上讲，我们的老总们很多时候做的事情完全是浪费时间，根本没有价值，对企业没有帮助，反过来倒是万一这个费用超标了，你签这个字要说了算，或者这个降价卖很低的价格，就找老总特批，所以老总都是在破坏这个企业，只要你特批的都是对这个企业有损失的，肯定是对的。帮企业赚了很多钱肯定用不着老总来批，肯定哪个傻瓜都可以说了算，要你来批肯定是损失很大，或者利润很小，或者让人家欠很长时间的钱，卖东西欠钱时间长要你批，买东西要付现金要你批，都是这个，你说我们老总一天到晚干什么？所以我当了一年的老总我就思考出这个问题，我发现很多签字都是没有必要的，所以以后我就不签字，我连大家可能不相信，我连财务报表我都不签字，因为我们开春第一天会议，我们就在会议纪要上明确下来，财务报告的终签人是财务的张经理，就是他，他签了说了算，万一税务局找来说我们的税没纳够，我们可以站在税务局的角度一起来说我们财务部的张经理，你搞什么鬼啊，照章纳税不知道吗？我可以说，因为这个事我不知道，是你签的，如果我中间签了一个字，税务局来了，我还有什么说呢？我就没有任何发言权，我就傻瓜一个，就一天只能说对不起，就罚款了，但是这种情况我可以说他不对，我态度这么好，税务局可能不罚款，补税就行了，还有一个余地，所以我认为连财务报表我都没有必要签字，当然我要去看报表，我要分析这个报表，当然如果我有能力，还可以发现某个环节的不足，这就是我的事情。我天天要看报表，报表那么多人做过来，然后财务经理也签过字，我在上面补签过一个字，说明什么呢？无非是有冤大头的事情你就扛着，所以我认为我们很多的签字都是没有意义的，因此我认为管理者，特别是高层管理者不要什么东西都签字，这是没有意义的事情。当然从管理角度讲，我们签的字越多，我们跨过的管理机构就越多，我们的错误指挥越多，我们的瞎指挥越多，所以基层执行不到位跟高层管理者喜欢签字有很大的关系。所以我说我们的执行不到位有十个原因，这十个原因请大家注意，我们说的都是高层管理者的原因，都是管理者的原因，我没有说员工的原因。员工的错误是管理者的错误。所以说我们现在管理存在很多问题，当然日常问题我们简单概括起来，应该是这么四个问题，每天都有的是这么几个问题，请大家看。
第一，抓不住的业务。第二，留不住的人才。第三，止不住的出血，就是成本控制不了。第四，收不回的账款，账面上有利润但是企业没有钱，现在我们管理者每天最大的困惑就是小事情，日常、天天都有的就是这些事情，所以我们不要认为自己做多大的大事，我们多了不起，事实上你就是日常鸡毛蒜皮很多小事情，很多点上的事情搞不定，做不了，做不透。所以在我们的《细节决定成败》这本书上我提出一段话，我们重复一遍。中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者，绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。这是汪中求说的。我觉得我们现在更多的问题不是说我们整个大方向是错的，尤其是现在中央的决策非常正确，但是我们就有很多事情做不透，不是说因为都是大的错误，都是很具体的执行问题，所以说我们现在的管理是不足的，当然这种说法，我们可以找到一些相应的论据，或者相应的提法，世贸组织前总干事长穆尔先生曾经到中国访问就说过这个事情，说中国的今天很像100年前的英国，很像30年前的日本，什么原因呢？对中国企业而言，我最大的感觉就是中国企业的管理不够完善。请注意啊，管理不够完善，这是人家客气讲，就是我们的管理很糟糕，因为我们的管理很像一百年前的英国，像30年前的日本。当然我们可以看一些官方的数据，或者官方的表达。请大家查阅中国现代化报告2005，是中国社科院做出来的报告，以2002年的数据为依据，得出的结论是中国的现代化水平相当于美国1892年的水平，所以说我们的管理目前的状态是比较差的，当然邓小平说，我们社会主义初级阶段，用我的话来说我们处在工业社会的前段，我们刚刚由农业社会进入工业社会，所以我们很多东西不熟悉是很正常的，但是我们要承认这一点，因此我们的观点有这么几条，我们不需要解释。
第一条，有些地区可以从乡间小路直接进到高速公路，但管理的阶段，则不可如此跨越，基础管理无法绕过。第二句话，卫星要上天，马桶也不能漏水，很简单的东西不能做不到位。还有一个观点就是管理者，现在企业管理的问题往往存在管理者身上，管理者不能太强调自己个人的力量，所以我们说，管理者要努力使整体大于各部分之和，要使这个团队的力量能够比大家合起来简单的组合要强，这才是团队，还要使今天与明天相适应，这是我们管理者要做的事情。因此我说，什么是企业的核心竞争力呢？一句话，经过磨合的学习型团队是企业的核心竞争力，企业的核心竞争力是一个经过磨合的，又是学习型的团队，才是它的竞争力，而不是一个多么了不起的个人英雄，不是某一个企业家，现在中国有一些个别企业家，把一个企业做得很好的现象是存在的，但是从长远来说是不现实的，需要靠一个团队，所以我们进一步说，一个团队的能力如果不超出总经理的个人能力是很可怕的，当然也是很可悲的，老是显得个人多么了不起，事实上，一个再差的团队，它的综合的力量肯定会比一个比较强的个人要强得多，只是你没有调动别人的力量，你老是强调你个人，事实上谁又不聪明呢？无非是人家没有到这个岗位上，或者你没有把他用到这个位置上，或者你没有让他思考这个问题而已，所以我们开玩笑说，苍蝇蚊子当中肯定也有天才，但是并不妨碍我们拍死它，因为它是苍蝇，苍蝇里面也许也有王，也许也有一个人讨三个老婆的，这个不妨碍我们拍死它，因为它就不是干其他事情的，它就只能做做那些事情。事实上我们的整个组织体系当中，每一个人如何去发挥他在团队当中的作用，使整个团队的力量变得更大强大，这是我们管理者真正应该思考的问题。所以回到前面我们说过的话题，我们的管理是靠规则训练整个团队的素质，而不是靠一个老总，或者一个高管人员自己多聪明，自己带头干，或者自己帮人家做样子，自己盯着一个事情，这样做肯定不行。虽然企业的强大，或者企业的摊子铺得更大，你这样做更是不可能。所以我们说我们应该立足于让管理者思考，管理应该是要求使整体的力量大于各部分的总和，应该研究这个。
第四讲 细节是表现、素质是根本
我们要从民族振兴的高度去认识细节，早在1905年，严复就提出，中国的问题只能通过一个方式去解决，那就是提高国民素质。只有这样，才会产生出有素质的人来管理国家。中国人不重视细节，部分是由社会浮躁造成的。比如，人们渴望一举成名、一夜暴富，专家通过研究证明，当一个国家或地区的GDP增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍现象。
1992年春，南巡讲话引导下海，先后就职于香港恒雅（深圳）公司、清华同方、泰豪科技等知名企业。从推销员做起，当过办理处主任、商务部副经理、企划部甥??没有划非禁烟区，或者非吸烟区，比如说高声说话，高声谈笑，旁若无人，比如说女士穿凉鞋还加一双丝袜，显得不伦不类，比如说鞋子踏在地上哒哒响，要是有十双高跟鞋，整个楼道就吵得一塌糊涂，比如说男士头屑很多，头上冒油，喜欢把裤子的腿卷起来，当然我们还是个农民，卷一个裤腿，有些女士穿着睡衣往外面跑，打电话打错了也不晓得向人家道歉就挂了，公共厕所很脏，没有人处理，也没有手纸，讲了很多这种事情。所说的这些表现出来的这些事情都是琐碎的小事，但是人们就认为我们的市民的素质有问题，当然，在咱们北京市的这些现象，当然不一定是北京人，但是至少绝大多数是中国人。事实上我们今天在这里讲素质，绝对不只是讲这个，我们说的素质不只是随地吐痰这些事情，我们从管理的角度，我们是谈管理素质，比如说除了文明素质之外，我们要谈我们的能源素质，要谈我们的成本素质，要谈我们的质量素质，要谈我们的工艺素质，要谈我们的安全素质等等，我们把素质问题，应该提升到一个管理的角度来看，就是我们的管理素质怎么样个，事实上大家可以看几个数据就知道了。
中国现在是世界上非常典型的制造业基地，号称世界的加工中心，但是大家只要查一下数据就知道，去年我国企业制造业产品的不良品率平均高达10%，就是已经下线了，已经发货出去到了市场，这些产品的不良品就高达10%，而欧美国家人家提出的产品不合格率的标准，一定控制在千分之三，这就是差别。当然这种质量问题不是简单的一个质检人员的责任心问题，而是我们整个制造业员工的基本素质问题。
还有一个数据，中国社会一美元的产品所消耗的能源，能源的耗费是美国社会水平的4.3倍，是德国和法国的7.7倍，是日本的11.5倍，这是我们从《人民日报》上转摘下来的，我们的能源消耗就比别人大得多，非常大，这难道仅仅是我们的设备不好？更大的问题是我们的能源意识很淡薄。大家可能不知道，看这些数据我们可能会更加惊讶。中国百万吨煤的死亡率是俄罗斯的11倍，是印度的15倍，是美国的182倍，就是说我们的安全生产反映出来的这种数据，是非常令人吃惊的，所有的这些数据，我们只是想说明一个问题，就是我们的能源素质，我们的质量素质，我们的安全素质比较差，而这些东西又不是一个短时间能解决的问题，这些东西都是在细节上表现出来，因此我们说细节的问题，它是一个现象，但它的根本，它的实质是素质问题，因此我们愿意从素质的高度来看待细节问题，事实上我们的消耗这么大，我们的浪费这么大，我们很多意识这么淡薄，事实上我们应该注意一个观点，就是我们中国事实上并不是地大物博的，也就是说，中国地大，但并不物博，严格来说我们地也不大，我们跟加拿大差不多大，但是加拿大才三千万人口，而我们多少人口？所以我们地也不大。中国的物资水平，就物质资源，如果按人均来算，我们是很可怜很可怜的，我们的煤炭资源，我们煤炭资源的人均水平，只相当于世界人均水平的1/2，我们的淡水资源相当于世界人均水平的1/4，顺便我告诉北京人，北京的淡水在全国水平又占1/8，北京的人均淡水资源相当于中国人均水平的1/8，我们是一个非常缺水的国家，我们的城市也是非常缺水的城市，石油我们更缺，中国人均石油的占有量，只相当于世界平均水平的1/6，因为我跟中国石油有很多联系，在中国石油我们前前后后做过了不下30场报告，我知道，中国现在石油的状态是什么状态呢？给大家几个数据就知道。
到2020年，中国石油的总需求量是4.5亿吨，但是我们自有的开采能力我们自己能开采出来，自己给自己供应的石油只有多少呢？2亿吨，那也就是说，我们有2.5亿吨的石油要到国外去开采，或者是要到人家那边去买，你想想，万一人家不让你开采，万一人家把你的管道堵住，万一哪个战略要地由于军事原因动荡，你的石油保障怎么搞？所以大家不要简单看待这些东西，我们事实上现在能源浪费巨大。曾经我们在英国报纸上看到，英国人讨论中国，在储存石油，人家为什么这么认为？因为人家看你这么大的国民产值，来推算你用的石油应该是多少，就算比人家多一倍，你还有很多的石油哪儿去了？事实上不知道，我们的能源消耗不是多一倍的问题，我们对美国来讲是4.3倍，我们对日本来讲11倍多，所以我们怎么能简单的说比别人多一倍，甚至两倍呢？所以人家就不懂，人家就认为你肯定把很多石油储存起来了，为了以后的战略物资做准备，事实上何曾呢？我们根本没有能力储存石油，而是我们的能源消耗太大，我们的石油总是用量比别人大得多，所以人家根本不理解我们，事实上我们的石油非常的短缺，非常非常短缺，所以我们曾经看到一个中国石油石化的一个杂志，上面的题目叫《要为石油而斗争》。我曾经开玩笑说，很有可能我们未来要为石油而战争，不只是斗争，因为我们的石油太短缺了，加上我们现在对能源又这么不在乎。
前不久我在浙江讲课，我就跟那些浙江的老板说，我说今天来听课的老板，开奔驰的有多少？结果哗一下举了30多只手出来，他们以为是我很羡慕，我很快跟他们说，我说我不赞成你们听个课也开个大奔来，没有必要。当然你们用奔驰车没什么错，我不能说是错的，不能因为我没有我就不喜欢，但是你要知道，在德国，奔驰车的老家，德国的老板如果要是上班，一个人上班开大奔，所有人都会很奇怪的看着他，会认为这个人是个傻冒，一个人用大奔干什么？没有这个必要，人家就怪怪的这么看着你，看上去显得你的素质不高，说明你在无谓的浪费能源，一个这么大的车坐一个人，就像我们15年前看农民企业家一样的，一个农民企业家，五个指头恨不得戴六个戒指，一看就是土老冒，现在德国人看开奔驰车的就是土老冒，当然不是说你不该开，如果你需要，比如四个人，或者接客人，当然这个可以，甚至要车队，这都是应该的，但是你一个人开个车上下班，或者来听个课，用不着开那么多的车，这个油的消耗太大了，所以现在人对素质的看法，我相信会改变，不是说你多么张扬，你多么炫耀，你就多么牛，你就有素质，不是这样的，我相信未来的素质肯定包括这个人，比如他的能源意识，他的节俭意识，他的朴实作风，广泛的对人类的爱和关怀，人文的色彩，对动物，对其他生命的保护，恐怕这些东西很重要，但是当然我们现在还没有达到，所以说我们现在对很多问题的看法，还没有引起真正的重视。我们现在这种过量的消耗，反映出我们素质的不足，所以我们在这里讲到这个就不妨回忆一下，我们古人说的两句话，叫做“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身”就是你总是担心资源不够，总是担心我们的压力很大，这样我们才有可能振兴这个国家，如果我们老是很安逸，老是觉得中国地大物博，老是觉得我们是四大发明，老是觉得我们历史悠久，我们就一定会垮下去，这样亡国都有可能。
大家不知道在一个月以前看见过一份纽约的报纸，纽约的报纸第一次出现用中文标题做报纸。报纸的内容是“世界的金融和经济中心为什么由开封迁移到了纽约”。人家说在唐宋时期，强宋时代，开封是万国来朝的一个城市，而中国现在的开封机场都没有，现在的开封经济实力很弱，即使在河南省也算不上一个强市，比不上洛阳和郑州，甚至还比不上原来一些没有名的小城市，什么原因？事实上开封的萎缩，从某种角度折射出我们整个国家的弱化。本来这个世界的经济中心应该在中国开封，而一千年以后变成了美国的纽约，这个纽约的报纸第一次出现中文标题，对我们是一个很大的刺激，说明我们在很多程度上已经落后了，所以说我们现在应该切实的去思考，这种细节表现实质是什么，实质是素质，素质涉及到我们每个国民的责任，我们应该从这么一个角度来考虑这个问题，所以我说我们要从民族中心角度看待细节问题。
讲到这个我就想起中国早期的改良主义者，黄遵宪做的一幅图，这幅图我们可能有的人赞同，有的人反对，但是我觉得我们应该翻出来看一看，这幅图里面，中国中间，这个图大家可能看不清，中间是一头睡狮，代表中国，北面是北极熊，东边是狗，还有鹰，还有很多别的，我们周围在黄遵宪看来很多东西包围了，谁都在伺机，等待机会对中国大地吃一口，咬一口，事实上我们现在所处的环境，仍然是一个竞争的环境，当然我们不敢说黄遵宪说的就是我们现在外交的事实，也不敢说这就是世界的格局，更不敢说这是一成不变的，但是我们的政治环境和经济环境并没有我们一般老百姓想像那么简单，那么轻松。所以谈到这个问题，我又想到孙中山和严复在1905年的一段对话，1905年，孙中山在伦敦就遇到了严复，严复就是翻译《天演论》的人，他跟严复在一起谈到一个事情，他们当然都是忧国忧民的，他们就谈到，中国的问题怎么去解决，孙中山的结论是革命，通过革命的方式去解决中国的问题，也就是要把清政府推翻，我们这些革命党来掌握政权，来带领老百姓过上好日子，但严复说不行，革命是没有用的，严复认为，革命只能破坏生产力，青壮年充当了炮灰，铁路被扒掉，公路被砍掉，水运沉船，你说对整个社会的生产力有什么帮助？换句话说你的革命党革命之后，推翻了清王朝，你的人又能够统治好这个国家吗？因为新的管理者的素质并没有得到改变，你还是同样的素质在管理这个国家，所以这个国家在你们手上也不一定能管好，说不定你又被别人推翻了，当然后期国民党确实被共产党推翻了。所以严复1905年就认为中国问题只能通过一个方式去解决，什么方式呢？那就是提高国民素质。严复认为只能通过提高国民素质解决中国的问题，就是每一个国民的素质不断得到提高，整个国家就可以产生出有素质的人来管理这个国家，这个国家才有可能做好。当然这是一种改良主义思想，我们今天没有办法去判断，或者汪中求没有资格说，严复和孙中山谁的观点更正确，这个我们不好说，也没有资格说，也没有能力说清楚，但是国民素质的提高显然是中国社会非常重要的任务，尤其是在现在，这么一个难得的和平时期，提高国民素质，迫在眉睫。当然我们说的提高国民素质绝对不只是简单的随地吐痰，而是综合的素质，各方面素质的提高。事实上我们现在国人做事做不透，表现出来什么事都粗糙，我说是素质问题，但这里面也有极其深刻的社会原因，就是很多读者和学员老问，汪老师你说，为什么我们做不好事情，为什么我们就不关注细节，或者为什么我们就容易忽视细节呢？我觉得这里面还是可以从社会因素上做一些分析的。
首先，我认为中国社会现在非常浮躁，社会浮躁，这种社会浮躁反映在很多方面，反映在个人，反映在企业，反映在地方管理者，政府，个人的浮躁，比如说，现在人总希望一举成名，希望一夜暴富，都等不及了，刚刚大学毕业的，人家就问他，你能不能当个经理？拍着胸脯，没问题，但是真正问一个经理该做什么？不知道，盲目自信，很希望自己干一番事业，但是事业是什么，不清楚。连一个简单的事情给他做都做不好，所以人们现在太浮躁了，总是希望快速的成长，快速致富，快速成才，快速当大官，快速当大老板，但是人家大老板是怎么当的，人家名人怎么成功的，我们不去了解，这就是浮躁。这么浮躁自然很多事不愿意做，也做不透，什么细节不细节，当然无所谓了。所以在我讲课当中，我平时讲课连秘诀啊，绝招啊，连技巧这种词我都不太用，我不愿意给人们一种印象，就是我能给人家什么，我能给他们一个什么了不起的东西，使他一天就变了，那是不现实的，培训永远没有那么多的能力彻底改变一个人，只能潜移默化的影响一个人的一部分，所以，我们不要总是认为很多事太容易了。
我们曾经了解到北京师范大学，有一位叫李永瑞曾经提出，当一个国家和地区，只要GDP的增长率在5%到15%之间，浮躁就一定会成为一种普遍的现象，但事实上我们也知道，中国社会20多年以来，GDP的增加从来不低于7%，所以，这么几十年，二十多年，一直这么高速增加，所以我们社会变得很浮躁，就是很自然的现象，正因为这么浮躁，所以我们很多事做不透，一定会做不透。
这里有一些图片大家可以看一下，杨利伟。我们最近看美国发现号的航天飞机升空，自然想起当年杨利伟的飞行。我记得当年宣传杨利伟的时候，我们很多舆论在有些问题上，应该是有一些不正确的导向，我们当时宣传杨利伟的时候，有一点那种，一人得道，仙及鸡犬的思想在。杨利伟我也是非常尊崇的，但是我觉得杨利伟的儿子的学校，我认为就没有什么了不起，但是我们媒体追崇这个东西，杨利伟儿子的小学，杨利伟儿子所在的中队叫航天中队，那不扯淡吗？这是典型的封建意识，一个杨利伟成长起来的，跟他相关的人都了不得了，事实上当时我们宣传杨利伟的时候，我觉得犯了一个很大的错误，那就是我们没有真正的认真宣传杨利伟是怎么变成一个航天员的，是怎么成长为一个优秀的航天员的，这方面我们讲得太少。事实上据我们的调研，杨利伟变成航天员，本来他就是一个非常优秀的飞行员，然后进入航天队，航天队里面，杨利伟学了56门课程，他每一门课程都在90分以上，这个东西没有多少人宣传，所以搞得我们那么多小孩，7岁，10岁，12岁，只要老师一问，你们长大了干什么？都举手，我长大了当航天员。但是各位想一想，等这些小孩们长大了，中国需要多少个航天员？20个了不起，怎么会那么多航天员呢？我相信中国社会到那个时候，这些小孩绝大部分都不可能当航天员，而这些小孩绝大多数都去干什么呢？可能这些小孩绝大多数都去当营业员、邮递员、售货员、技术员，这才是真正的生活，不是每个人都去当航天员的，我们也不知道这个航天员有多难当，所以我们的导向也不对，这样反而助长了那种浮躁。我不是说小孩想当航天员就是不对的，但是我们应该切实的考虑到航天员是很难的。今年我们选拔了第八批女飞行员，七月份已经完成了，这些女飞行员当中，以后可能有人就会成为中国第一个女航天员，当然很多人很羡慕，但是我们却没有注意到，这些女的飞行员接受了116项的大项考核，小项就涉及到一千多项，就那么简单吗？所以我们老是把别人的成功看得很容易，自己不愿意那么努力去做，谁都想快速成才，怎么现实呢？所以这样一来细节就容易被人忽略，没有人很踏实的做事情，这是一个道理。
还有一个原因，是我们的文化因素。就是中国文化的某些方面的元素，也会使得我们不关注细节。当然，在这里我没有资格去评说我们的文化，整个的怎么样，或者我更没有资格批判我们祖先的文化存在什么样的漏洞，但是我们仍然要说，我们的文化总是有某些东西不一定都与时俱进了，或者都是符合这个时代的，这个总是可以说的吧。比如，中国文化一直以来，不太讲究准确的数据，我们一直是重概念轻数据的，就这个问题上对我们的管理是不利的。我们对数据很轻视，不在乎，我们曾经查阅了一千份清末的战报，就是战争的报告，很奇怪的发现这些报告当中，关于我军伤亡人数，以及杀敌敌军死亡人数都没有一个准数，中国的这些报告大部分的描述都是杀敌无数，我军死伤惨重，或者敌军血流成河，或者我军堆尸如山，全是这种东西，我们的这个文化一直以来就不喜欢用很精确的数据描述一些事，这样一来对我们的管理就造成一个压力，或者一个困难，就是我们在管理上因为不要求数据化，有的东西就不精确，就无所谓，就笼统的。我们平时说话也是差不多的，大概的，我特别讨厌我的手下跟我汇报工作的时候说，哎呀，汪经理，你放心，这个东西用钱不多，你放心，很快就搞好，老是这种表述，用钱不多，用多少？你是在拿不准，可以说3.4万到4.2万之间，你给我一个数，你说这个事情很快完成，到底是今天下班以前完成，还是这一周以内完成，还是下个月到来之前完成，到底是哪一天。我曾经说很多地方，各个地方的地方文化都有类似的口头禅，比如咱们北京人喜欢说的就是，你放心吧，包在我身上，经常是这样的描述，事实上，我一见这种人我就不放心，我包在他身上就完蛋了，说的时候很轻松，既不讨论具体的时间，也不讨论具体的成本，更不研究具体的步骤，动不动就包在我身上，真么包，怎么放心呢？
曾经我在另外一个地方我就说，我们这个地方的人很喜欢说，再说吧，这个话也很成问题，再说，什么时候说？你到底是怎么定位呢？当然不是一个地区的问题，几乎全国人民都这样，就是谈一个事情往往谈不落实，这种文化使得我们做事当然也不落实，所以我们说，现在整个社会，这种细节不到位的情况，它的产生跟很多因素有关系，跟我们的浮躁有关，跟我们文化的某些元素有关，正因为这样，所以我们管理现在存在很多的问题，现在我们中国企业面对的格局，事实上，现在当今世界，整个世界的经济，是由谁在掌握呢？老实说是由老牌的资本主义国家，比较强大的跨国公司在掌握，现在全球大型的跨国公司，根据我们的了解，是65000家，这65000家大型跨国公司，他们的实力有多强呢？他们相当于60个主权国家年度总收入的总和，就是65000家跨国公司的年制造能力，或者销售能力，产值，相当于60个主权国家，一个年度的GDP总收入，相等的，也就是说，这个世界的一些跨国公司的实力，已经不亚于一些国家的实力了，这就是我们现实社会的一个基本状态，进一步说一些数据，这65000家跨国公司，它们派生出来的机构，关联性机构，一共有一千万家，这65000家公司的一千万家的机构，它们占世界上主权国家税收总和的30%，它们占世界上上市公司资产总值的40%，他们占有了全球货物贸易的60%，他们控制了全球服务贸易的70%，他们垄断了全球技术贸易的80%，所以现在这些大型的跨国公司才是非常可怕的。而这些大型的跨国公司，我们没有几个，我们并没有几个，虽然我们现在也有几个公司进入了500强，但是，中国的进入500强的企业用我的话来说都是先有一大堆的孙子，后来强行安排一个儿子，最后安排一个爸爸，或者爷爷，你看，我们很多的机构都是原来就有的，然后由政府统一组织起来，强行的拉郎配，变成一个大的企业，所以才进入500强，我们哪一个企业是由小滚到大，滚到现在进入500强的？所以从这个意义上讲，我们现在应该看到我们的落后，看到我们的不足，看到我们的差距，而这种差距表现在细节上，但根本在素质上。所以我们现在面对这个国际化的到来，我们要重新认识到底对中国人来讲，我们到底有多大的压力，国际化我用三句话去概括它，什么叫国际化？我认为国际化，就是以科技迅速发展为动力的，以大型跨国公司的跨国运作为载体的，全球化的经济结构的调整。换一个方式说，国际化首先是经济结构的调整，而且是全球范围内的，什么意思呢？就是很有可能人家强行的安排你只能干这个，不能干那个，这就是经济结构调整。总之，很有可能我们会被迫处于劣势，去做一些傻、大、笨、重、粗、黑、费的事情，我们做一些劳动很密集的事情，我们做一些能源消耗很大的事情，我们做一些环保破坏力很大的事情，这就是我认为的结构调整，信不信？而这种结构调整谁说了算呢？一定是由大型的跨国公司的跨国运作来表现，由他们说了算，因为他们有很强的市场占有率，所以它的强势一定可以重新划分你的工作标准，你的工作块块，你所涉及的领域。比如像波音公司，在全球有70多家分支机构和加工企业，或者合作企业，当然中国有一些公司也在跟他们合作，但是我们合作做什么呢？我们现在可能连螺丝都不要你做了，因为你做得不精，人家让瑞士人做，用做钟表的精度做螺丝，你做不了。我们做什么呢？做门，我们就做很笨的东西。
前不久中国社会跟欧盟跟美国搞贸易摩擦的谈判，事实上，就算谈判非常顺利，我就可以告诉大家一个数据，我们卖两亿双袜子，才能换一台波音飞机，我们拼命地干，干到最后，就一架飞机，我们很有可能要拖几车皮的东西，卖到美国去，最后换来了比尔盖茨东西的一个东西，就是一块光盘，信不信？这一块光盘他给你加一份授权书，允许你复制多少万套，就可以收你很多美元，你要换回这些美元，得一列车一列车送东西，用大量的轮船往外送，这就是差别，而这种差别我们也无能为力，因为现在真正的核心技术掌握在大型跨国公司手上，不在我们手上。所以我曾经听上海市的市长说，上海最大的压力是我们没有掌握核心技术，或者我们掌握的核心技术实在太少，尽管我们跟人家合作，人家也并不会拿他们的核心技术跟我们合作，这才是我们根本的压力，因为科技不在我们手上，或者说，我们没有掌握更多的科技动力。所以我们曾经有一个家电企业的老大到飞利浦去考察，问人家科技人员有多少，人家就傻了，就说你说科技人员是指谁？因为我们严格说起来，我们都是科技人员，有搞开发的，有研究工艺的，有到现场控制的，有对工程指挥的，有对客户进行技术服务的都是科技人员，什么叫科技人员？然后，我们的人就问，你的开发人员有多少？人家又回击他，说我们的开发也有基础材料的开发的研究院，我们还有各种单向的研究所，还有很多国家级的实验室，你所说的开发到底是指哪一块？结果我们的人就很不好意思的说，你的研究院有多大？飞利浦的总裁跟我们说，我的研究院并不大，就一万多一点人。当时我们的老总就昏了，一个研究院一万多人，我们怎么一下子跟得上？什么时候能赶上？什么时候能超越？没那么简单，所以我们50多年前就在谈赶英超美，但是，是很不严谨的提法，很不科学的口号，因此我们现在如果什么东西还是这么叫口号，还是不落实，还是不具体，还是不去找差距，还是不训练素质，我们就根本没办法赶上。当然我们坚信我们能赶得上，但是我们一定要重新科学的审视，重新回过头来看我们的弱点，看我们的差距，重新从国民素质的角度找差距，找不足，这样我们才有可能。所以我们说，细节的问题，表面上是一个现象，但实质上是素质，所以我们认为，要通过提升国民素质来改变国民不重视细节的这种态度。因此我们提出我们的观点，有这么几句话值得大家去思考。
一，老板是职业经理人的第一客户。就是我们不要老认为自己聪明，我们应该尊重市场的基本规律。
第二，经理有很大的权利，但没有公开批评老板的权利。我们老是自以为聪明，老是什么都看不上，我们总认为自己了不起，所以，对谁都不在乎，但事实上这就是没有素质。有素质的人，是善于尊重那些你认为智商不如你高的人。
第三，不要勉强接受公司的决定，你可以坚持你的观点，不要你勉强接受了之后，在员工面前说这个决定不对，我们老是很浮躁的去表现自己，表现自我，总觉得我不错，这些东西都是非常有害的。当然我们在管理者对下也应该考虑，我们用人，聘用一个人，或者起用一个新人，我们在考察的时候，应该多发现他的缺点，但是在使用的时候应该多了解他的优点，不要考察的时候觉得这个家伙很不得了，但是用的时候觉得什么地方都不行，这个世上总没有你合用的人，但是又天天缺人。
还有一条，我们不要责怪辞职的人不忠，我们要诚恳的请教他，为什么离开你的公司。我们说这些观点的目的是什么呢？我们就想证明一个东西，不要老认为自己多么聪明，多么了不起，多么有素质，应该静下心来，认真的去分析，我们应该怎么去用好别人，怎么借助人家的力量，怎么融进这个团队，我们要讲的是这个问题。所以我曾经写过一篇文章，题目叫做《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，我认为中国人很聪明，但是，我们的聪明出了很多问题，就是因为我们急于求成，就是因为我们老看不起别人，就是因为我们不遵守规则，就是因为我们不愿意融进团队，总是自以为是，所以我们的聪明老出问题，事实上中国人聪明一定是不错的，我现在不说阅人无数，但起码我已经跑遍了中国28个省市区，我已经走过了将近300个城市，我很少见到智商比我低的，智商都很高，但是，并不是每个人都有作为的，也并不是每个人的工作都非常好的。要说聪明，我们确实不错。我有一个亲戚嫁到日本，有一次她跟她老公对话，她说，日本的邮信上面为什么不盖邮戳？她老公就说，邮戳是什么东西？她回答说，邮戳是一个黑的图章，盖在邮票和信封之间，她老公就问，这个东西有什么用？她回答说，那太有用了，如果不盖邮戳，我就会把这个邮票剪下来，拿水泡一下，揭开，重新贴一封信。她老公当时傻眼了，就仰着头问她，你怎么这么聪明？全日本没有一个人想到这个事情。就是没有人想过这个事情。我们确实是聪明的人，但是我们的聪明用得不是地方，聪明不等于素质，尤其是那种小聪明，尤其是那种违反规则的聪明，不等于素质。当然怎么去训练我们的聪明，怎么去把我们的聪明变得有素质，怎么使我们的队伍有素质，能适应我们的管理，我们下回分解。
第五讲 训练提升素质
在当今社会，提高素质的有效方法就是训练。中国的企业应该制定一些必要的规则，来使员工受到一些必要的约束。训练就是这样开始的，我们应该通过改变一个人的行为来改变这个人的思维。现代社会人才的标准已经发生了根本的变化，增加了三个标准，即压力下工作的习惯、认同中工作的心态、规则下工作的意识。并且，企业应该要求每一位员工都职业化起来。
下面我们讲讲第五个问题。第五个问题的题目是训练提升素质。
前面我们讲到中国企业管理存在的问题，存在的这些问题的现象的背后，是人员素质问题。那么怎样才能解决素质问题呢？我记得曾经《水煮三国》的作者成君忆跟我讨论过一个问题，他说汪老师你说细节决定成败，那么什么决定细节？我说素质决定细节。他说那你说什么决定素质？我说训练决定素质。我的逻辑是细节的问题是我们研究管理的细节问题，是一些表现，而这些表现的实质是素质，怎样才能改变素质呢？我认为现在社会，目前只能有一个办法，那就是通过训练。在这里我们先讲一个米格—25效应，经济学上一个效应，一个定理。
说前苏联研制了一种飞机，喷气式战斗机，叫米格-25，这个战斗机的许多零部件与美国相比，至少不先进，但是它整体上效果非常好。这个米格-25是世界一流的战斗机，虽然它多部位不怎么样，但是它最后的升降能力，速度以及应急反应等等都是非常优秀的，这个事情给了我们一个非常深刻的思考，那就是它不在于某一个局部多么突出，而在于整体的配合，所以我们要讲训练，应该是讲团队训练，准确的说，应该我们谈团队的训练。
这之前请大家先看几张图片。这一张图片是中国人民解放军三军仪仗队的一个图片，当然我们得到的结论，当然是威武雄壮，但是它的背后是什么？请大家再看一张图片，看看他是怎么练成的，以前，前苏联的小说《钢铁是怎样炼成的》，我们的仪仗队是怎么形成的，怎么训练出来的，是这样训练出来的，是非常严酷的那种训练，造就了我们的三军仪仗队的有效团队，再请大家看下面一张图。
请大家看，这张图请大家注意，这个士兵肩章上领子上的部位，有一根针，顶在脖子的地方，这就是我们当时仪仗队的训练，他用针把它顶住，你稍微一动就会顶出血来，就是这么练的，我们很少有人关注仪仗队怎么训练，我们只是欣赏人家仪仗队怎么威风，怎么严整，怎么威武，怎么雄壮，但是没有多少人愿意去了解它背后的训练，事实上我们当时的仪仗队员训练到特别是夏天，冬练三九，夏练三伏，越是热越要练，夏天酷暑的时候，练到什么程度？练到那种靴子，军靴拿下来一倒就哗啦啦的流出来，汗全积在靴子里，练到这种程度。事实上我说这个问题的意思是，我们的企业受过这样的训练吗？我们的企业有过什么样程度的训练？我们曾经设计过什么样的训练来训练我们的员工？没有。我们这方面太差了。记得前面我们一开始讲到麦当劳企业的管理，我们谈到它规则的规范和标准，全面，系统，但是还提醒大家一点，麦当劳连加盟商，投资者，都要接受他为期12个月的训练，你就是一个掏钱去加盟的老板，你都要接受他12个月的训练，这个不用说别的人，所以你不经过严格训练，不可能做到他这种要求，因此，企业管理真正能提升员工素质的唯一办法，就是训练。当然，如果大家同意这个观点，那么我们就要研究怎么训练。
谈到怎么训练，我们也先讲一个小的故事。上海足球队，以前叫申花队，现在叫什么我不知道。申花队当年曾经聘请过阿尔贝茨当他们的外援，这个阿尔贝茨是德国的国脚，是汉堡足球队的队长，这个阿尔贝茨就到了申花队踢球，这个家伙到了申花队之后，他教大家踢球，或者给教练提出一些合理化的建议，他曾经提出了五条建议，这个阿尔贝茨，给申花队的主教练提了五条建议。哪五条建议呢？就是这个家伙提出来的，五条建议是，第一条，球员即使是训练，也得统一着装。第二条，出席活动，集体亮相得统一西装。第三条，从球场下来，衣服或者裤子要脱下来洗，但是必须统一的衣面。比如说，哪一个面朝上放好。第四条，球员的鞋子脏了，拿给别人去洗，但是你得要先把它刷干净然后再交给别人。第五条，叠在柜子里的衣服，也得整整齐齐的放进去，叠成A4纸那么大小。
请我们学员都思考一下，阿尔贝茨作为一个对足球热爱，并且对足球很有感悟的一个球星，他给我们的队员提出的建议，五条建议，竟然没有一条是关于怎么踢球的，这个给我们什么启发呢？给我的启发是，只要是管理，就必须从小事入手，就必须从最简单的事情开始，我哪怕这个规矩，或者这个规则，提出来对我们的工作哪怕暂时没有什么明显的作用，我们都得去做，像阿尔贝茨提出的五条建议，如果我们认真分析一下，我相信无非是为了强化球员的集体主义意识，强化球员的规则意识，强化球员的尊重同事、尊重团队、尊重别人的基本理念，这些东西好像都不是打球本身的事，但是作为一个这么大的球星过来以后，他首先提出的建议，全是这些，跟打球关系并不特别密切的一些问题，大家想想，为什么呢？同时我们也可以想像，我们的企业到底应该从什么地方开始？我认为，我们应该制定出很多的规则，来使我们的员工，也开始受到一些必要的约束，培养他们某种观念，要从这里开始。训练就从这里开始，从一些基本的理念开始，但基本理念并不是靠像汪中求这么喋喋不休的讲课就能解决的，当然讲课可能有一些用，但是更重要的是通过一些具体的行为来调整它，所以在我们书上讲过一段话，叫做很难改变一个人的思维，但是我们却比较容易的可以改变一个人的行为。我们又可以通过改变行为，达到改变他思维的目的，这是可以的。我们要改造一个人的思维非常困难，但我们改变一个人的行为，是比较容易的，即使不容易我可以强制性的。我曾经又说过一句话叫勉强成习惯，习惯成自然，一开始就是强制性的，强制性的调整一些行为状态是完全可以做得不到的，但是坚持下来了，形成习惯了，慢慢就会调整他的思维方式，直接调整思维方式是很困难的，这是我说的训练的理由，必须要通过一些行为的训练，逐渐调整他的思维方式，调整他的观念，调整他的理念，这是我们要做的。所以我们不妨从最简单的入手，去调整员工的理念，调整员工的思想。
事实上只要大家认真回顾一下，当年孔子在推行他的思想的时候，他都不是简单的去说教，孔子当时真正的方式是什么呢？我知道的情况是，用礼的方式来推进，孔子当时的做法是要求我们克己复礼，复什么礼呢？复周礼，他把周礼很完整的提出来，也就是我们现在所说的规则，他把这些东西拿出来，让你们去练，你按照这个去做，按照这个去练，慢慢你的思想就会发生变化，我认为这是孔子非常了不起的成绩，他把一些教义变成具体、可操作的礼的范畴，变成一种行为的规范，来训练国民，就达到改造素质的目的，所以，克己复礼是仁，孔子的思想是仁义，仁是他的核心，而克己复礼是主要的方式，他在具体的训练上是以礼的方式来训练，我们也应该这么考虑。我们管理的理念，管理的思想，是要通过很多具体的行为的训练来达到的。所以我们说要拿出具体的行为规范，要拿出很详细的规则，让员工去训练。回顾我们以前说过的话题就是我们要制定规则，规则当中有程序，有制度，重要的是程序，然后拿这些程序的要求来训练，通过这种训练来提升我们员工的素质和员工的思想意识，这样才能帮助我们管理。现在我认为没有其他更好的办法。现在的人不通过训练，不达到训练的目的，我们就不能把他看成是人才。
我曾经反复提出，现代社会人才的标准已经发生了根本的变化，我认为现代社会的人才，一定要增加三个标准，不是说聪明就是人才，我认为一个标准是压力下工作的习惯，也就是说，你有没有勇气，或者愿不愿意去承受压力，这是人才的第一个前提条件。第二，认同中工作的心态，就是你愿不愿意认同别人，如果你不愿意认同别人，你就是再聪明最后也变成一个傻瓜，因为你无法融进这个团队做事情，所以你不能算人才。第三，你是不是有规则下工作的意识，你遵守不遵守规则，认可不认可这个规则，如果你老是去破坏规则，你就很难得到社会的认同，你不可能是人才，所以我说，人才的标准应该增加这三个内容，那就是承受压力，认同别人，遵守规则。这三个条件缺一不可，所以我认为现在的人才不能简单的跟学历打等号，也不能简单跟所谓的聪明打等号，现在谁不聪明呢？我知道武汉的周舟还会打指挥，没有人绝对笨，可能他只是某一个方面不如你，但是我觉得人才共同的特征就是承受压力，认同团队，遵守规则，所以这样我们更要训练，因此我对素质有我自己独特的理解，当然我不一定是对的，所以我们曾经在写第一本书的时候就说，《营销人的自我营销》这本书，我们在最后一个后记的小标题叫“不要相信汪中求”，不一定我说的都是对的。现在我们在讲素质，我要讲讲我对素质的理解。
我说，什么是素质呢？素质就是快速适应文明社会的能力。只要这个社会是文明的社会，我们能够快速适应它，这就是有素质。当然一个丑恶的社会去适应它不叫素质。快速适应文明社会的能力就是素质，这个素质跟学历不划等号，素质跟所谓的聪明不划等号，甚至社会上老师讨论的智商也不完全划等号，素质是能不能快速适应这个社会，现在我们看到很多人似乎没读多少书，甚至还不像汪中求读几个外语单词，人家可能不懂，但是人家社会资源用得非常好，人家在社会上运转得非常自如，这就是一种素质，不管你喜不喜欢，它就是一种素质。进一步我们刚才讲素质是快速适应文明社会的能力，什么叫适应呢？我进一步解释，适应表现为两个方面，第一个适应是适应自以为智商低于自己的人，你要认为这个家伙没有你聪明，你还能适应他，还能尊重他，这就是适应。第二个，要适应你以为不正确的游戏规则，你认为这个规则不对，但是一旦大家都遵从了，我们的团队已经认可，或者是已经就在实行这种规则，就不管它对不对，你必须认，我认为这就是适应，不要老凭自己的小聪明，这也不对，那个家伙也笨，那你就永远不能适应。我认为适应就是这么两个要求，很重要。就是你认为比你差劲的人，你都可以去适应，你都可以去尊重，你认为不对的规则，你也认可，既然我已经在这个规则下做，我就这么做。像我女儿读的军校，她从来不敢问大队长，为什么这么立正，为什么要这么走路，没有资格问，这就是规则，你必须这么走，你懂也得这么做，不喜欢也得这么做，没什么说的，只有这样才有一个非常标准的军事院校成长起来。如果什么都要说，为什么这个东西这么搞呢？这个乱来，你什么都不理解，你就不能适应，你不能适应你就没有素质，这就是我的理解。所以，素质就是快速适应文明社会的能力，而这种适应是两个适应，一个是适应你认为素质比你低的人，再一个是适应你认为不对的规则，这个非常重要。
我们也发现，有一个社会心理学家，叫托利得，这个托利得有一个定理叫托利得定理，说什么呢？测验一个人的智力是否是上乘，只看脑子里面能否同时容纳两种相反的思想，并不碍于他行事处世，就是他装着不同的，甚至相冲突的观点，他却还能够在这个社会很正常的产生自己的行为，这就是托利得定理的关键思想，测量一个人的智力是不是很好，关键看这个，我把这个引申到我对素质的理解上，我认为现在的素质就一定是要学会尊重团队，尊重规则，要尊重别人，要学会认同别人，这就是起码的，所以我们要给自己的员工以不同程度的训练，从哪里训练起来？我个人认为，第一个训练就是打击训练，让大家觉得你不是特别聪明的，你没什么了不起，这个太重要了，现在的人自以为是，自以为聪明，自以为了不起，总是认为他比别人强，总是认为别人不是那么回事，这种思想太不利于管理了，在这种思想的蔓延下，我们的管理所有规则都很难实施。所以，我提出核心竞争力是经过磨合的学习型的团队。
大家可以看一下这个图，竞争力由什么构成呢？我认为竞争力由领导力和执行力构成，在制定决策，提供方案都不错，那么就有很好的执行力，做事做到位，做透，那就有了竞争力，主要有这两个力合成。而领导力和执行力，又共同取决于一个力，那就是学习力。当然我们说的这个学习，不仅是指简单的那种听课，或者看书，我们认为当代社会的学习，要想转化为能力，就得训练，所以我们曾经提出一句话，叫做培训是企业最大的福利，一定要不断的去训练我们的员工，我们认为每个人的工作岗位都应该转化为这一个人训练的平台，就让他在这个岗位上得到训练，刚才课间有一个隔山打牛的同事问我，你曾经在什么地方工作过，是，我当时在大学的一个公司工作的时候，我就很清楚的提出过一句话叫做什么呢？不求你在公司干一辈子，我不求你在我们这个公司干上一辈子，但求你在我们公司干的这一段，对你一辈子有帮助。我们的原话是，不求你在清华同方干一辈子，但求你在清华同方干的对你一辈子有帮助，清华同方是我以前工作过的公司，到现在我还认为这句话是对的，而且非常重要，就是我并没有强求，或者并不奢望，你陪着我一起干，因为现在夫妻到头都很困难，所以说，我们不要求这个员工一直在这么干，这是不现实的，但是我们只希望你在这里干的这一段，对你未来一辈子有帮助，这才是我们真心希望的，这就说明什么呢？说明我们想尽办法训练你，想尽办法培养你，想尽办法去设计你的职业生涯，当时我们还没有听过职业生涯设计这个话，还不懂，但现在看来正好符合这个观点，所以我们现在管理者很重要的一件工作，就是强化员工的岗位训练，怎么去训练呢？当然要设计，要设计很多的内容。我认为，每一个员工，事实上每一个员工都要做职业化的训练，中国的打工仔很少有职业化的，因为我们以前就没有多少职业化的训练存在，我们的人都是，有的是半路出家的，有的是学校学一点理论基础就冲出去招摇撞骗，对不起，不一定是招摇撞骗，就是去混的，去尝试的，我们很少有人训练得非常专业再去参加工作，再去做事情，所以我们做事情往往做不透，如果经过专业训练就不存在不透了。
举个例子，在所有成熟的企业里面，人们认为一个下属基本说话的方式都应该训练。怎么说呢？应该这样说话，这个事情，我认为有三个方案，第一方案是什么，第二方案是什么，第三方案是什么。我个人呢，比较倾向于其中的第三方案，理由是什么呢？理由是我们自身有哪些优点或者缺点，笔划一下，然后我们的客户有哪些要求，我们的竞争对手是什么样的状态，根据这些分析，我认为这个方案更好，当然这个方案最后怎么定，谁来定呢？当然是我的上司来定，请你来提出你的看法。这就是一个职业化的员工谈事情的基本套路，像这样的东西，我们都应该训练，在我过去讲过的营销课程上，我们专门讲过，我做营销总监的时候，怎么训练我们员工说话，我们对员工说话兜设计了五个专业化的要求，比如三分钟把事情说清楚，比如必须学会分条陈述，比如一定要用数据说话，比如一定要用专有名词说话，比如一定要用三段论的方式说话，这个很死板，什么叫三段论呢？就是先说结论，再说过程，再提示，这是讲一件事。如果讲一个道理，先讲观点，再讲你的理由，最后强调一下，如果这个事不重要，当然强调就不需要，两段就可以，如果你的观点一讲出来我就完全赞同，理由就不需要陈述了，我们要求员工必须用这种三段论的方式说话，先说什么，再说什么，最后说什么，我们认为这就是职业化训练。当然这种职业化训练现在，中国社会，中国的企业很缺少这种专业化训练的教学大纲，训练大纲，和教学工具，以及教学课程设计，这往往是我们培训界需要重视的东西，当然我现在研究也不够，但是我认为一定是需要的。从方向上来说，要训练要强化训练，并且要拿出很格式化的东西来训练，使我们的整个员工队伍走上职业化的道路。这样，我们整个员工队伍的素质就有所提升，我们的管理才有可能上去。我认为除此之外没有更好的办法。
这两年中国的本土作家，或者本土的作者，在开始讨论一些管理问题，以前我们都是翻译西方的管理书，但是现在呢，我知道我们本土的研究管理的一些人，也存在两大阵营，或者说两大派系，当然也许派系说得过头了，至少有两种完全相左的观点，一种观点就是认为应该尽可能的激励员工，诱导员工，或者是以正面的方式来诱发员工，使得员工能够自发、自觉、自愿、拼命的工作，当然一个非常好的词汇，就是人性化管理，这是一种思想。它当然有它对的地方，但是，我对这种观点不全赞同，人性化管理是我们未来的一个趋势，肯定是要尽可能按照人的意愿去做他想做，并且做得好的事情，但是请大家别忘了，管理一定是针对人的弱点才起作用，如果我们假定所有的人都是自发自觉的，这样我们还要这么多的管理，这么多的管理者干什么？我不认为所有人都能够自发自觉，就算他有这个愿望，也同样要训练，怎么去做，光靠热情是不够的，所以我认为，企业管理现在眼前首要任务就是训练，就是职业化的训练，因此我曾经提出，中国企业当前最重要的人性化，就是员工的职业化训练，你把一个员工的职业化训练推到了一定的高度，你才真正是人性化的，你帮了他，使他成为一个职业的员工，成为一个有能力的员工，成为一个有核心竞争力的员工，你才能真正对他负责的，如果你总是顺其自然，什么也没教会他，什么问题也没帮他解决，这个员工完全一无所成，这样你真正害了他，叫什么人性化？所以我不认为人性化管理一定是顺其自然的，尽可能的按照他的意愿，不对，一定是有某种强制性，我们不能假定所有人都是多么高尚的，就算一个高尚的人，高尚者和魔鬼也就一墙之隔，就算我也有很讲修养，很有道德的一面，同时，我可以有龌龊卑鄙的一面，我可能上半夜很神圣，下半夜很丑恶，任何人都有矛盾的地方，所以我在《营销人的自我营销》这本书上，我就提出过一个说法，叫做什么呢？叫做才人因傲而败，常人因惰而庸，有才华的人经常因为骄傲，他就不愿意跟别人搞在一起，什么人都看不上，什么规则他都不愿意认同，所以这种人经常失败，但普通人，像我这种人，常人，智商不高，我们这种人经常犯的错误又是什么呢？惰，就是老是把这个事情一放就放下来了，一搞就忘记了，一撂就忘了，或者总是等等再说，惰性，这种惰使我们变得平庸，不出众，总是这么惰下去我们就变得很平庸，所以我说，才人因傲而败，常人因惰而庸，正因为聪明的人也有问题，不聪明的人也有问题，那么这么多的问题怎么解决呢？那就是强化训练，推进职业化的训练，我认为只有这样。在现在是，当然未来一百年后会是什么样子我看不准，我也没有这个智商研究，我也搞不懂，也不能下结论，但是至少在我们这批人能够活着的阶段，我们的管理一定是通过严格的、职业化的、集中的，并且是长久的这种训练，提升我们每一个人的素质，才能解决我们的管理问题，一定是这样。
所以，由此我联想到一个事情，叫做蝴蝶脱茧，有一个人他发现茧子，蚕蛹在茧里面想脱开出来变成蝴蝶，那么当时他就发现已经裂开一条缝，这个茧子，但是这个蛹在里面已经快要成为蝴蝶了，在里面挣扎，非常吃力，他老人家于心不忍，拿个剪刀帮它剪开了，让它跑出来，蝴蝶虽然出来了，但是由于身体臃肿，翅膀干瘪，根本就飞不动，很快就死了，我们老是去帮他，帮到最后帮到怎么样？把它帮死了，蝴蝶就是要脱茧而出，让它自己咬破茧子出来，这是必然的。由此我联想到我们现在的人工分娩和手术性的开刀剖肚子取一个胎儿出来，我相信这种开到剖腹的方式肯定是落后的，不管出于什么考虑，当然我这个想法太武断了，事实上我对分娩不懂，很多生命，作为一个生命体，很多机能是靠自己的能力上升才能产生，我们的员工是一个蝴蝶，你一定要他自己脱茧，让他自己能够咬破这个茧子出来，这个咬破茧子的过程是什么？就是一个强化训练的过程，所以我们不能老是去迁就，老认为人性化就是把规则放下来，我们必须很严格的拿起规则来训练员工，所以我们曾经说过一句话，叫做合理的要求叫训练，不合理的要求叫磨炼，磨炼也是必要的。
我女儿在部队的学校，就是接受磨炼，虽然很不舒服，但是当你四年以后，你一定会很骄傲的说，部队我都挺过来了，有什么困难我受不了？这就是能力，这种能力就是几年的磨炼培养出来的，肯定是这样的，如果随便你怎么都行，四年以后你没有什么能耐，所以我希望我女儿不一定是一个成绩非常优秀的学生，但是一个适应力很强的学生，所以到你们企业去，你们可能很欢迎的，不一定多么天才，这就很了不起了，现在每一个人一辈子能做多少大事说不上，但是能不能把一个小事做得很到位，是很关键的，但是关键是你有没有这个意识，有没有这种素质把这件事情做好，如果没有受过专业训练的人，就连一个简单的事做好都是不容易的。我们老去羡慕别人做事怎么样，但是没想过别人经过什么训练，经过什么磨炼，不知道。
我现在有一个同事，原来是消防队的，我就曾经专门问过他，我说消防队的队员，从接到警报到消防车出车，这个中间的全过程，多长时间，就是你们的素质训练要求达到什么程度？他当时对我回答说，使我大吃一惊，60秒。从听到警报响到从床上弹起来，穿上衣服，再穿上消防服，再冲上车，打开车门，把车发动冲出去，这个全过程一共60秒，我们想像不到，但是人家怎么达到这个数字的呢？当然是训练的。整天就训练这些步骤，当然这种训练肯定是要标准化，就是很多设计很到位，很细才能训练得出来，否则怎么可能？我们老羡慕消防队员的反应速度很快，响应能力很强，但是我们却不知道人家怎么训练出来的，所以，我们的企业也应该学习，学什么呢？学部队的这一套，我认为这种严格的训练是跑不掉的，只要是团队就必须接受专业训练，这个没有什么讨论的。所以说，我们不应该老是在训练的要求上，在我们的规则标准上老是让步，这样我们的团队就一定会没有战斗力。现在我们老称自己的企业称之为团队，特别我们搞人力资源的，都愿意说自己是一个团队，但是严格来说你能叫一个团队吗？你连统一行动的能力都没有，还能叫团队？我不叫你乌合之众就不错了。我们很多所谓团队严格来说只能叫群体，就是一群人在一起，这群人既没有共同的目标，又没有统一的行为规范，这些人在一起根本不能十个加起来不等于十个人的总和，更不可能大于十个人的总和。所以我记得曾国藩当年谈带部队，带兵，他认为带兵最难的是什么？他说，带兵最难的不是一当十，不是把一个士兵训练得很厉害，能够对付十个敌人，这个反而不难，不是最难的，他认为最难的是什么？是以十当一，就是训练十个人，训练得像一个人一样，就太了不起了。
现在由于社会已经进入工业化，分工越来越细，我们当然团队合作要求越来越高，在这种情况下，更要进行团队的训练，所以我们说，我们应该强化自己团队的训练，由此我就想到，早在1992年，比尔盖茨就写过一本书叫做《未来之路》，很多人看过可能没注意。《未来之路》里就已经谈到，未来的劳动力有三个走向，三个走向是什么呢？他的意思说，未来的社会，参加工作的人数会大大少于不参加工作的人数。第二，即使参加工作的人，工作的时间也会大大少于不工作的时间，不需要你整天这么忙。第三，就算已经在工作这个阶段，更多的功夫也是拿来训练，而不是都去操作。从这个意义上来说，未来的人，从一个方面来说，就业压力非常大，社会压力非常大，但从企业管理的角度来讲，一个人未来真正要全身心的去投入工作的本身，或者工作的操作的本身，是不需要那么多的时间的，就是要把这些人训练得非常的专业化，非常的标准、非常的职业，那么更多的时间是用来训练他们，以后一定是这样。随着生产力的发展，盖茨的预言很快就会来到，所以现在我们重视训练、重视员工的职业化教育和训练，刻不容缓。
由此我想起我们一个副委员长成思危两三个月前说的一段话，说经济能保证我们的今天，科技能保证我们的明天，只有教育能保证我们的后天，也就是能保证我们的未来。当然，成思危讲的教育是广义的，我们在这里，在企业员工的角度上，我们更强调教育当中的训练，因为这些岗位是可以拿出一些训练的格式，训练的课型，训练的步骤和训练的规划，来让他严格的去做，让他把一件事情做透，能做到位，这是我们要做的事情。所以我们说，管理的角度来看，细节决定成败。那么决定成败的细节又由什么决定呢？当然由我们团队成员的素质来决定。什么东西可以决定我们这个团队成员的素质呢？我认为，只有一个，那就是训练。
当然我们也要从另外一个角度来分析这个问题。我反反复复在这里强调，强化训练、严格训练、强制性训练等等，我也并不是说，我们就不讲人性，那不是。人性和严格的训练是不矛盾的，我们去训练他，让他成长起来，让他职业化，我们才是从内心深处的人性，人性化。当然管理本身的人性化，至少在我个人管理生涯当中，我们也会充分考虑，也不是不考虑，如果讲到这个，我在这里跟大家提15条关于怎么从人性化的角度去激励员工的细节问题，谈15个。
第一，谢字不离口。对我们的员工从内心深处表示感谢，只要他一件小事做得很好，就应该感谢他，这是第一条。
第二，向他的爱人，或者家人发一封表扬信，这也是很人性化的一种激励措施，使得他的家人为他而自豪，这是一条。
第三，记住他的特殊日子，送一张卡片，当然一个人的特殊日子，更多的比如生日、比如结婚纪念日、但是呢，讲到这个问题，我又顺讲一个细节，我们有的老总确实给员工送生日卡片，甚至买一个蛋糕，但是往往有的细节就不注意，这个贺卡上写什么没有留心，或者不用心，有的往往是简单的写一个生日快乐，我告诉你，等于没写，这蛋糕都白送，因为你太不用心了，一句很普通的一样的话，说明你是完全不动脑筋的，你不是真正的爱他，如果你真的关心这个同事的生日，你应该是为他想一句只有他身上才能用得对的一句话，你要用心去想这一句话，写在这张生日贺卡上，不送蛋糕都无所谓，但是这句话还是要认真的找到，事实上讲这么多，还是没有做透，所以呢，就像你们大家经常唱的一首歌一样，特别的爱送给特别的你，就是你要专门为他想一句话，这样送给他才有价值，这个事要做透，这是第三。
第四，为一个人的成绩，给整个部门放假，某一个人做得非常漂亮，我可以给这个部门放一天假，当然也可以放半天，多长你考虑，但是你让一个部门受一个人成绩的鼓动，或者带来使他更加兴奋，使他觉得很骄傲，对这个人以及这个团队的鼓励是很大的，这是第四。
第五，给他一本书，当然是他可能喜欢的书，送一本书，因为我们有些老总在外面出差回来就带一包吃的，这个小女孩发两包，那个小伙子丢两包香烟，我觉得比这个好，送书可以获得很多的东西，或者可以比较长久的获取营养，而送一包饼一包烟很快就没了，可以送一本他可能喜欢的书给他，比如送一本《细节决定成败》，我认为这个比较有效，这也是激励员工的一种方法。
第六，偶尔借你的车给他用一次，或者安排人为他洗一次车，这都是有效的激励措施。还有，让你的员工去参加一次家长会，比如很快9月1号来了，我就建议我们中国很多的企业这一天可以放假，除非你是万不得已，最好这一天干脆放假，就让你的员工带着他们的孩子认认真真上学去，有什么不可以？你要真正是人性化的管理，真正想人家，要难人家所难，急人家所急，你要知道他这时候在考虑什么，否则人家已经在这里，想到小孩老让妈妈带他去，车撞了怎么办，老想这个事情，今天交费不知道80块钱够不够，搞得今天没什么效率，而这个事情很多的家庭都是存在的，为什么不可以想一想，有的很多人忙于工作，几年都没有参加过一次家长会，你让他对家庭不能尽责任，非要让他只对公司尽责任，做不到的，这一点也很重要。
还有，给你的员工送两张电影票，特别谈恋爱的，这个效果很好，或者为刚结婚的小两口安排一次情侣套餐，都是很好的激励措施，当然你们搞人力资源的更会研究这个，我只是谈我的一些做法，都是小儿科的东西，但我觉得有效，包括为某一个员工做的一件非常漂亮的事情，专门老总写一封表扬信，贴在公司的楼道里，或者我们的大门背后，让所有员工看见，关键是不是你的高层管理者亲自做，这个太重要的，只要是你亲自做，哪怕这个表扬信写得不怎么漂亮，这个毛笔字不怎么好看，这个没关系，汪中求写出的表扬信，就一定会在汪中求所管理的企业产生强烈的震撼，对员工一定是一个很大的触动。当然还有一些，比如我的抽屉经常会放一大堆的小礼品，比如电子表，比如钥匙链，比如名片夹，当然后来我又会帮一些女孩子买一些特别的东西，比如一些小狗狗，我一般很多种，这种小礼品，当然我也用不着公司报销，我工资还可以，如果一个小文员给我报一个材料，这个表报得非常漂亮，我就拉开抽屉，你可以选一个东西，你送东西，你不要很勉强的送一个东西给人家，人家一看不喜欢，但是老总送的不好意思扔掉，你就选很多种礼品，总有人家喜欢的，这才真正对人家是一种安慰，所以，连送礼，我们很多人不会送。这是第12。
第13，帮某一个部门专门做一份墙报，这个部门我们当然可以评先进，当然有的不一定要评先进，你把把这一段时间做得很漂亮的事情表现出来，当然我们又没有那么多时间写那么长的稿子，但是话说回来，写长的稿子大家一定会看吗？不一定会看，现在报纸动不动三四十版，有几版值得看的？不一定长就有用，于是我们就把图片拍出来，用图片来反映，简单的一些描述，或者简单的几句话贴在墙上，就很漂亮，我认为这个部门我老总给他做一个墙报，当然做得可能不怎么漂亮，不怎么艺术，但是确实对这个部门，我相信使这个部门至少激动一个礼拜，这个没问题，我们不要认为对员工的激励就一定是发奖金，发工资，不全是这个。
还有一种做法我觉得也非常管用，把员工讲的一句话，或者一段话，或者经典的话你平时留心记录下来，当然也要知道是谁说的，你不要说你说的，然后你写成卡片，注明某某，就是他说的，把这个卡片做什么用呢？当新员工来的时候，你把这个卡片送给新员工。各位想想，你的新员工如果接收到老总送的一张很漂亮的卡片，上面有一句很经典的话，张三或者李四说的，那么这个新员工会做什么事呢？他一定会拿这张卡片找说话的人，他会很尊重这个人，甚至很欣赏这个人，有时候甚至崇拜这个人，不管怎么样，肯定是个积极的因素，他一定会找这个人，找到这个人之后，他一定会很高兴的说一些很正面的话，老总对你很欣赏，他送了一句你的话给我，这个老员工将会干什么呢？这个老员工绝对不会傻乎乎的说，你别听老总瞎讲，我们这个公司一塌糊涂，没有哪个傻瓜这么干，他一定会说不错我们这个老总很厉害，这个公司也很有前途，你好好干，一定很好，肯定是正面的，然后后来他可能会花很多时间带领这个新员工去做正确的事情，去做对公司有利的事情，而且他自己以后也不好意思老做错事，至少主观上不敢做，因为他怕这个新员工以后看不起，以后觉得难怪你就这样，你就不怎么样，他就会为这个而奋斗，为荣誉而战，人不光是为钱而干，也会因为荣誉而做，所以把老员工说得很好的话写成一张卡片，当然这个员工最好是个比较好的员工，说得很好的话，写成一张卡片，送给新的员工，这个对新老员工的结合以及团队的共同成长有非常好的帮助，这算不算人性化的管理？算不算有效的激励？都算。
我还有一种做法就是请最普通的员工吃饭。当然我管的公司没有大家管的那么大，我曾经最大的企业也不过五百来个人，做三个亿的销售，但是我只要回到自己的公司去，我就尽可能请一个人吃餐饭，请谁呢？我不请那些副总，部门经理，高管人员，不请，我就请一个最普通的人，也许我可能叫不出名字来，小伙子你过来一下，对不起你叫什么？你叫李永，好，李永，今天中午我请你吃饭，什么事？没什么事，我就请你吃饭，有功夫吗？当然有功夫。后来我碰到一个国外的管理专家，他跟我补充了这个做法，他说你不仅要请普通员工吃饭，最好让他叫几个哥们一起去，效果更好，他很骄傲，今天汪总请我吃饭，他要我再叫两个人，你跟我去，你跟我去，这样效果非常好。当然吃什么不重要，吃个蛋炒饭也行，吃个炸酱面也可以，都没所谓，但是第一个老总跟最基层的员工一起吃餐饭，一个可以激励这个员工为公司努力干，你不需要说大话，小伙子好好干，都是废话，你就吃饭就行了，就问问他家常里短，有没有弟弟妹妹，成家了没有，谈恋爱了没有，当然也可以问问他的车间主任怎么样，问问他的生产经理管理上怎么样，你可以问一些跟他不一定工作很直接相连的事情，这样既可以了解企业的基本情况，又能够激励这个员工努力为公司服务，这些东西都是我们的管理措施。所以我们说，我们强调对员工的职业化训练，但是我们也不否认从内心深处激励员工，关爱员工，这都是对的，但是我们更强调，通过细化的规则，标准化的规则，严格的训练和严格的设计，强化员工的职业化，使员工得到很好的提升。所以我们要重申我们的观点，有这么几条。
第一句话，以极高的效率完成根本不需要的工作是最大的无用功。所以管理者首先要去为企业的管理做很多的设计，这应该让合适的人做合适的事情，应该教会他们用合适的方法做他该做的事情，这是一个。
第二，我们说，上坡的路和下坡的路其实是同一条路，也就是说，我们很多东西有不足的地方，我们只要明白了就可以加高，就可以调整，就可以改造，所以管理该怎么做，当然可以学别人成功的经验，但是更重要的是分析自己的不足。
第三，我们说，总是盯着下属的失误，是领导者最大的失误，就是我们从管理的角度，还记得前面说过的，管理应该更重要的是理而不是管，我们管多理少成通病，我们应该更好的教会我们的员工怎么做，当然怎么做要定规则，要定程序，要做流程，要做岗位标准，然后要训练，要练，让他真正能做，你不要光发现人家的错误，人家的错误是怎么形成的？是因为你没有教会他。所以我们进一步说，处罚员工，是管理的无奈，我们处罚一个员工是实在万不得已的事情，不能说，我可以这么认为，几乎没有一个老总认为罚了一个员工自己很高兴，自己很振奋，不可能的，因为员工一旦得到处罚肯定是公司付出了很沉重的代价，所以我们处罚员工一定是无可奈何的事情，所以你的企业为什么要制定那么多的处罚条款，为什么不设计很多的规则程序，让他做对，让他不需要受处罚呢？观念应该调整，应该制定规则去训练，所以对员工好，应该是我们跟员工说话用谢谢说话，学会用对不起开头，即使这个员工做得不对，我们也应该首先对不起，这个事情我没说清楚，对不起，这个规则，规定我们规定得不详细，对不起，我们这个训练时间太短了，所以，你老犯错误，应该这么去考虑问题，这才是真正的人性化。
所以从这个意义上来讲，我们认为，兵的失败是将的无能，总之管理的问题是我们管理者自身的问题，是我们设计的问题，是我们训练的问题，因此，我们说在企业管理当中，我们应该坚持四句话，就是大胆用人，小心保护，小心保护包括规则的训练，允许出错，不可能不错，你做也会错，但改过则进，只要他改正错误就好了。所以我们拿工作的平台，拿大量的训练的计划，来深入的训练我们的员工，让我们的员工迅速走向职业化的道路，这样才是我们管理的根本。我们后面很想做的一个事情，应该在今年的9月份会出台，我们会制定出比较成熟的那高管人员，管理干部的训练手册，我们叫练习册，我们通过大量的练习首先把我们干部的思想训练过来，当然这个事情能不能管用，我们拭目以待，但是我们现在正在做这个事情，因为我们认为首先我们管理干部的职业化的训练本身就不够，就没有人拿这些东西来练，现在我们更多的只是到处听听课，听听汪中求怎么吹牛，但是这个我可以老实说，这个三年以后绝对不会这么流行，公开课也不可能有那么多人听，因为这种课程最多只是一个理念的宣传，而不是具体规则的讨论和分析，更不是某种专业方向上专业训练的步骤。所以，我认为，这种公开型的、社会各个层面的课程，一定会非常快的短时间内会消失，至少不会这么流行，以后一定是针对具体的岗位，针对具体的行业，针对具体的企业设计他所需要的标准化的职业化的训练，一定是这样，这才是中国企业未来培训的根本。
