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□ 本刊实习记者 岳彩周
基于手法单一的价格杀伐，只能导致超市进入航道狭窄、充满血色的“红海”；而更糟糕的，是那些感觉自己身处“死海”的企业，它们虽然没有很快沉没之虞，但在竞争手段上却无所依托，没有任何彼岸可寻，慢慢地也就放弃了创新的追求。
我们不能期待环境为我们改变，我们必须开创属于自己的“蓝海”。而差异化经营就是我们开创零售业“蓝海”的必然选择。
■风云突变———超市不再面南而坐
新时期，原来终端为王的超市正面临越来越大的经营压力。
新进入者的威胁：随着2004年12月11日中国零售业的全面开放，跨国零售巨头的圈地范围已逐步从中心城市向二三线城市蔓延。进而，这迫使原本二三线城市的本土强势企业又在向更多的区域扩张，并给更广阔范围内的零售商带来压力。
已有竞争者之间的对抗越来越激烈：随着各级零售市场的饱和，超市对黄金地段和市场份额的争夺越来越激烈，而同质化经营条件下超市之间的竞争也将越来越惨烈。
供应商的讨价还价能力增强：杭州联华华商超市有限公司总经理荣涛认为，以前内资超市在供货商面前常常利用市场优势打压价格，收取通路费，甚至拖欠货款，而现在一个好的供应商可以选择多家超市。哪家超市争取到了更多供应商支持，才可能成为最大的赢家。
顾客讨价还价能力增强：买方市场条件下顾客越来越成熟，顾客可选择面越来越宽，购买行为也越来越理性。产品缺乏差异性和转换成本越来越低的情况，会鼓励顾客把产品和服务当作大路货，并按最合适的价格购买，给超市赢利造成了很大压力。
替代威胁增大：可以预测，在不远的未来，随着支付技术的成熟，网上购物将蓬勃发展。人们的购买习惯短期内虽不会有大的改变，但长期来看，由于网上购物给顾客创造了越来越多的价值，毕竟会分流走一部分顾客，尤其是年轻的顾客。
总之，在新的形式下原来在终端称王的超市也不可能再面南而坐了。
■沃尔玛的超前差异化经营
你在烦恼竞争对手紧追不放、或是不知如何才能赶上他们的脚步吗？为此，许多企业可能会采用模仿策略，希望借此解除这样的困扰。
但很多超市都在模仿中毛利率逐渐下降，国内超市最低毛利率仅为6.8%。由此我们可以得出成功的商业模式只能学习不能模仿，一味模仿永远也无法成为主导竞争的一方。
企业经营过程中，有一些策略也许很容易被同业竞争者反攻和模仿。削减价格是最容易被反击的，对手的同样操作在几分钟内便能完成。
但有一些措施却是不易被模仿的，这主要是服务。人们普遍认为沃尔玛是靠“天天低价”取胜的，其实服务才是其制胜的关键。沃尔玛对信息技术的执着追求是有目共睹的，而这一切都是为了塑造自己的差异化服务：它最早使用了条形码，最早使用了POS机，最早通过计算机技术对物流进行管理，正是缘于此，沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽，这使得它在上世纪60年代成立后只用了20年时间就一一超越了强大的竞争对手。
中国的零售企业短期内虽不可能像沃尔玛那样建立如此庞大的信息系统，但沃尔玛根据企业经营环境变化，适时采用信息技术推进商业变革的策略和方法等，很值得国内零售企业学习。
■宜家只为一部分人提供服务
企业的一般战略包括如图所示的4种：成本领先、差异化、成本专注、差异专注。
沃尔玛战胜群雄靠的是价格，而低价策略又靠的是网络，一个是遍布全球的连锁企业网络，一个是上通天下入地的互联网络。连锁网络带来了采购优势，使其薄利多销的信念得以遵循，互联网络则从系统角度降低了前者的运营成本。所以沃尔玛通过超前差异化，运用最新技术建立强大的信息系统，构造了竞争对手无法获得的成本壁垒，从而成功实行了成本领先战略。
沃尔玛采用了成本领先战略，家装行业的沃尔玛———宜家却采用了成本专注战略，同样取得了成功。专注就是并不想为所有人提供东西。竞争对手在希望满足更为广泛的顾客需求时，却损害了他们自己的竞争优势，使其资源分散和管理成本上升，而宜家却在所有的城市都抓住了自己特有的细分市场（年轻的、预算并不十分宽余的消费者），并向他们提供了所需要的几乎所有家居用品。
■没有金刚钻，不揽瓷器活
我们的比较优势可概括为：（1）店面密集，由先入为主而产生的接触便利优势。我们内资超市、百货店，便利店等零售业态在大中小城市，县、乡镇的居民小区、旅游景点内密集性较高，与终端消费者接触便利；（2）农村市场优势。如湖南步步高的万村千乡运动，建立了很多便民超市；（3）对消费者的消费习惯和消费文化把握得比较准确，如我们对不同区域居民口味的把握、勤俭节约文化的把握、各地风俗文化的把握等较准确；（4）特色优势，如武汉中百集团的“农加超”特色。
我们的比较劣势为：（1）经验少，抗经营风险能力弱；（2）资本缺乏；（3）规模小，采购能力低；（4）管理水平落后；（5）物流配送能力低；（6）商品自有品牌开发落后，超市自身的品牌影响力弱。
我们在发展中不能盲目模仿外资的一些经营模式，因为我们现在没有金刚钻，揽不了瓷器活。如果我们像沃尔玛那样一方面采取密集渗透法开店，另一方面采取跨区域跳跃法开店的模式，我们就是在把密集开店降低成本的优点和跨区域开店产生营销优势的优点都变成了缺点。本来想优点相加，现在却变成了缺点相加———因为我们没有像沃尔玛那样的先进物流信息系统，也没有像沃尔玛那样的管理水平，最后只能导致营运成本和管理成本都急剧上升，优点相加变成了缺点相加。
所以我们在发展中，必须充分利用自身的比较优势，规避自己的比较劣势，开创自己的特色，进行差异化经营。
■个性化展现，社区化发展
随着经济的发展，一方面人们收入水平逐步提高，另一方面贫富差距也在扩大；与之对应的是，一方面人们潜在的个性化需求越来越凸显，另一方面消费者消费层次细分也越来越明晰。这就要求零售商也要进一步明确自己的市场定位，进一步满足消费者潜在或显现的个性化需求。
从发达国家的经验看，社区便利店在人均收入达到3000美元时便进入了导入期，人均收入达到4000美元时就到了快速发展期。便利店的发展取决于一部分人愿意为便利性和节约时间支付金钱。随着人均收入水平的提高和个性化需求的展现，社区便利店在不远的将来会遍地开花。
就目前阶段而言，中国老百姓花在买食品方面的钱是40%，占了大部分的人均支出。中国的老百姓喜欢买新鲜的东西，不一定喜欢去大卖场，虽然大卖场什么都卖。由于中国人对食品的一个特殊偏好，喜欢多样化喜欢新鲜，所以做生鲜超市，刚好抓到了事物的本质。要知道，生鲜经营得好，至少有20%左右的毛利。
■企业如同放在斜坡上的球
目前，我国的零售业在发展中大部分超市只是在单纯地扩大规模，而没有清晰的发展战略。
的确，同其他业态相比超市投资规模大，成本回收周期长，一旦决策失误或外界环境变化就会产生巨大的经营风险。所以为了降低风险，确保回报率，超市投资经营者多是照搬已经成功者或广泛为消费者所接受的经营模式，这就导致了“千店一面”、定位功能趋同化。而这进一步导致了恶性竞争和毛利率下滑。据统计，超市最低的毛利率仅为6.8%，大型超市平均毛利率为8%。
海尔总裁张瑞敏说：企业在市场中的位置如同放在斜坡上的球，随时都会滑下来，那么借助两个力：一个是止动力也就是基础管理，叫它不会滑下来，再一个是上升力也就是创新，把它拉上去。而差异化经营本身就是在同质化市场中寻求差异化需求，这不仅需要企业家敏锐的市场嗅觉，更需要企业家创新的魄力。
■差异化经营切入点
1、 目标市场的差异
几年来零售市场出现了不断细分的趋势，零售市场日趋专业化，在这种竞争环境中，一个商业项目要取得成功必须根据自己的特点和竞争优势选择市场定位。集中力量，针对某一特定目标市场开展经营活动，发挥最大的经济效益。有业内人士指出，购物中心的发展不应仅仅停留在单体规模上，更应注重发展理念、发展形态的多元化。
上海“可的”便利店把自己定位在青春型上，并和炫动卡通合作在自家便利店里卖起了卡通玩具。我们还可以定位在家庭主妇为目标客群的生鲜超市或者以年轻白领为目标客群的品位超市或定位在以金领为目标客群的休闲超市上。在建设新农村之际，我们还可以建立农村超市，积极开发农村市场。我们还可以定位在各种专业超市，如文化超市、娱乐超市、生鲜超市、服装超市、装饰超市等不同专业超市上。
2、引入自有品牌商品，提升自我品牌形象
国内超市在创造了很多制造业品牌的同时却没有自有品牌的商品，从西方国家的经验看，自有品牌商品一方面可以降低成本，另一方面还可以提升超市的品牌形象，好处多多。所以西方国家的很多大型零售商都有自有品牌的商品，并且占总商品的比例达到了20%至25%。我国超市在以后的经营中也应该逐步开发自有品牌的商品，以提升自我的品牌形象，和对手区别开来、并创立自己的经营特色。
3、 结构功能的差异
在超市的硬件建设和店内功能设计上可以体现其差异性。超市的基本功能是提供商品的零售服务。但随着人们消费水平的提高，单纯的购物服务已不能满足顾客的需要。利用双休日和节假日进行休闲娱乐型购物消费已经成为一种趋势，因此商场有必要引进餐饮、娱乐及其他服务行业以方便顾客，带旺商场。而如何引进，以及结合哪些服务功能恰恰体现了不同超市的差异所在。
4、经营规模的差异
超市定位的差异性一定程度上也会影响建筑规模的差异性。一般而言，超市规模越大所能覆盖的商圈范围就越大，但超市单店的规模也并非越大越好，而是受到各种因素的制约，例如它的定位，它的区位，目标消费人群，租金费用，功能、业态组合、竞争环境等因素。根据不同的经营规模，自然而然就能划分出不同的经营方向，引进不同的业态组合，从而实现错位经营，形成良性竞争。
5、经营特色的差异
超市的经营特色可以体现在多个方面，但往往有两个方面最重要：一个是商品及商品组合的特色，主要包括商品的认证标准（绿色食品认证等）、品类、档次的高低、商品的摆放陈列特色；另外一个是服务的特色，因为零售业的基础在于“人”，买和卖都是由人来完成的。在商品同质化和价格已经降到底线的今天，服务的特色越来越重要。而要作出差异化，则需要深入了解消费者潜在的需求。只有你的服务所提供的价值超过了顾客的期望，顾客才会忠诚于你。例如照看小孩的服务、商品送货的服务、良好的售后服务、VIP会员服务都可能让顾客感到宾至如归，最终成为忠诚顾客。
6、 促销模式的差异
作为零售企业，其本质决定了我们要不断提高自己的促销水平，把促销搞得更灵活、更有人情味。
现在很多人意识到商家的促销主要集中在价格上，很多商家拿不出更多的招来。实际上，促销手段可以多种多样，如商品促销（捆绑销售就是一种形式），文化促销（如随着某一电影或者电视剧或某一歌星演唱会而搞一些相关的促销，传统节日的文化促销等），技巧促销（如体验型促销等），品牌促销（一个是超市开发自有品牌商品以提升自我的品牌形象，对制造商的商品商场可以搞生动的堆头或端架、以对人们的视觉造成强烈冲击，从而加强人们对某一品牌的认知，还可以在商场内搞新品发布会等）。从总体上说应该尽量注意发挥非价格竞争因素，做到顾客满意，顾客成本减少，顾客方便，并加强与顾客的意见交流。
7、 超市形象的差异
超市形象的定位随着超市的经营运作而持续存在并发挥作用。对于未来连锁超市来说，无疑是一笔巨大的无形资产，所以对于每个超市品牌来说，如何在商场的形象定位上与众不同，在消费者心目中留下深刻的印象，是我们必须关注的方面。
由于商场的形象定位实质上是一种企业形象的定位，因此可以借助CIS系统来加以塑造并传达给消费者。比如可以通过商场的建筑外观，通过顾客对卖场购物气氛的感受，通过产品的质量和价格，通过个性化服务，促销策略等形式来表现。
硬件上体现超市形象的差异是比较容易做到的，所以也很容易被对手模仿，然而，软件上的差异，例如严格执行标准的能力，长期令顾客满意的服务，高素质而忠诚的员工，支持企业持续前进的企业文化都是竞争对手难以模仿的，而这些软件对于一个超市良好商业形象的树立才是最关键的。
8、 商业模式差异
我国现在网民数量是1.11亿，其中有网购行为的占24.5%。未来的客户一方面要求享受现代科技所带来的方便，另一方面还要求享受传统消费方式所带来的乐趣，这一方面要求我们要充分利用现代科技的商业价值进行商业模式创新，同时还要注意尊重顾客传统的消费习惯，并适应这种习惯。未来，我们可以在大力发展网上购物的同时，结合现场的体验式营销，让顾客在享受现代科技所带来的方便的同时也享受到传统购物的乐趣，以塑造自己的经营特色。
9、 积极在原来的基础上改变经营业态
武汉中百2004年6月创出了本土超市新业态———“农加超”，改造武汉水果湖农贸市场，建立了农家田园风格纯生鲜超市，这很值得我们借鉴。
■差异化经营之风险规避
第一、要和当地的消费习惯和消费文化相融合。如果你在浙江或者广东经营食品超市，那么铺货时就要注意商品口味的清淡，如在成都、长沙则要注重“辣”的特色。
第二、细分客户要注意客户的规模性，因为如果客户规模过小，市场很狭窄，那么就存在很大的经营风险。
第三、当今客户喜新厌旧，偏好、购买方式变化加快，所以要注意自己的目标客群需求和购买行为变化，并注意自己经营特色的适应性和进行持续创新，以保持客户忠诚。
第四、要注意经营特色是否具有持续性，如成本领先是否构造了对手无法模仿的成本壁垒，成本专注时对手是否还能对市场进一步细分等。
第五、要做好基础性管理工作，就像海尔总裁张瑞敏所说的，这是使斜坡上的球不往下滑的止动力。为此我们一定要制定严格的标准，如对供应商来说的产品认证标准、进货程序、采购规范化，对自身来说的店容、店貌、色彩和商品布局、购物环境整洁程度、优质服务标准、服务人员的卫生形象标准等，并以制度来保证严格执行，这样才能为差异化经营奠定坚实的基础。
第六、要作好物流工作，保证运营的高效率。沃尔玛平均库存周转期为2天，而我国大部分零售业的库存周转期为15到30天。所以我们要努力改变物流投资不足，规模小、功能弱的局面，才能提高运营能力，从根本上实现差异化经营。
最后，无论是哪种特色，都要基于给顾客创造价值的经营理念，并得到顾客的认同，才能成功。
■开创蓝海需要不断超越自我
竞争战略的精华在于：要比竞争者模仿你今天的竞争优势更快地创造出未来的竞争优势，这就需要持续创新，不断的进行差异化经营。最重要的是，超市经营者必须突破自身的思维束缚，更加贴近消费者需求和市场现状，以赶在对手前面找到适合自身发展的差异化之道。
永辉模式
福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在：1）将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超； 2）建立庞大的基地采购网络，将“坐商”改成了“行商"； 3）向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心环节，由此才能建立对农贸市场的采购优势，确立品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。
家家悦模式
山东家家悦经营生鲜的模式是投入较大的方式，但可能代表超市经营生鲜方向的未来：1）建立生鲜食品加工和配送中心。这可使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时大大提高生鲜食品的流通效率； 2）配合生鲜食品加工和配送，中心建立每一家门店的整理、加工后台。这种后台能做到生鲜食品的自营，及时控制缺货、损耗、并做到新鲜、卫生，并能不断推出新产品，体现特色和差异化，但要求非常高；3）生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式，以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。
联华模式
上海联华超市的“标超生鲜转型”模式为超市的业态转型和业态升级创造了成功的经验：1）按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式； 2）在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验；3）采取个性化的生鲜食品定位和采购政策； 4）改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。
武汉中百“农加超”模式
这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式，其特点是：1）将超市的管理向农贸市场延伸。2）创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色、集贸市场的民间交易特点。3）在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。
城市超市模式
这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式，其特点是： 1)市场定位———外国居民和高级白领；2)进口食品为主；3)企业内部专业化分工明确：城市超市有限公司负责超市经营；城市食品配送有限公司负责进口食品代理和配销；城市蔬菜产销合作社有限公司负责高档蔬菜种植、加工和配销。
(出版日期：2006年11月1日 第C11版)
