爱华网“共好”的世界——记商源集团董事长朱跃明十七年创新之路
作者：鲁达
《中国酒》杂志2011年第三期
内容：
朱跃明，中等的个，见了人总是在微笑。他说话语调不高，态度温文尔雅。然我们仔细听来，却感觉到他的思路敏捷，出语果断，并充满着一股锐气。
朱跃明自从上世纪八九十年代进入酒业，面对风诡云谲的商场形势，历经两次世界性经济危机，他均能从容渡过，并且将事业越做越大。商源从一个普通的经销单位，发展成为拥有数千员工的集团公司，其年营收从最初的十几万元，发展到2007年的几十亿元，连续突破了成为制约酒水经销商发展瓶颈的年营收千万元、亿元及十亿元大关，现在正朝着年营收五十亿元的目标前进。商源期望成为酒行业供应链平台服务和价值链整合提供商的第一品牌；期望成为优质的资产结构合理的企业集团；期望成为最受员工热爱的企业。
朱跃明成功的秘诀，那就是善于思索、善于转型。从1994年至2009年间，他就成功地三次转型，成为一个全国独一无二的酒水供应链服务平台。
◆ 第一次转型——从经销商到品牌运营商
1994年前，朱跃明只是一个普通的经销商，用他自己的话来说，经销商阶段很简单，低价买，高价卖，如此而已。但是，朱跃明的性格决定了他不是一个安于现状的人。那年他成立了浙江商业食品饮料批发公司，力图从餐饮市场的酒类营销中找到突破口，以获得新的商机。由于餐饮市场是大型国营糖酒批发公司没有触及的地盘，存在着很大的资金风险，一般人不敢涉及。朱跃明大胆进入，成功地在餐饮市场启动了自己的代理品牌——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。一年下来，安徽口子酒仅在杭州市场的销售额就达到了5000万元，朱跃明初尝了成功的喜悦。
但朱跃明很快发现他高兴得早了些。市场竞争从来都是残酷的，由于他代理的那些酒类产品畅销，众多的经销商见有利可图，就一起涌入。另一方面由于他没有这些酒品牌的专营资格，因此他的经销旺势很快消失。朱跃明一时间遭遇困境，陷入苦恼之中，并开始思索未来的经销之路。
◎品牌运营之路
这些年来，朱跃明因为代理一些日本品牌，与三菱、伊藤忠等大型日本商社有些交往。朱跃明渐渐发现，日本的这些商社并不是单纯生产产品，它们也是靠经销别人的产品而成为世界百强企业的。朱跃明想，为什么一个小小岛国的流通企业能做得这么大，而在中国的流通企业，特别是做酒这一行的，却没有做得很大。别人能做成的事，我为什么不能做？中国既然还没有一个流通领域的领军企业，我们“商源”为什么不能做这第一个？经过再三思考，朱跃明决定了他酒类经营事业的第一次转型，那就是从一个纯粹的经销代理商转型为一个“品牌营销公司”。
1998年的某天，朱跃明与新疆建设兵团驻京办的一位老乡聊天，那老乡偶然谈起了新疆伊力特酒的经营状况。言者无心，听者有意。朱跃明以他对市场的敏感，忽然意识到这或许是一个改变自己现状的机会。朱跃明说干就干，他立刻赴新疆考察，经过再三思考，决定将伊力特酒引入浙江市场。
不久，朱跃明与伊力特酒厂签下了合同，成为新疆伊力特酒厂40度以下伊力特酒的全国总代理。就这样，朱跃明“曲线”拥有了自己的第一个品牌。在此基础上，朱跃明进一步将伊力特从包装到口感，再到品牌推广、营销策略实行精心打造，使之成为浙江市场第一畅销的白酒品牌。2000年初，随着伊力特成为企业的“利润奶牛”，朱跃明在酒类经销领域声名鹊起。
朱跃明后来回忆起那段经历时说：“有人说，做伊力特，我赚了很多钱，但我认为赚钱只是它带给我的成果之一。最重要的是，通过伊力特，我锻炼出了一支精干的队伍，这是最有价值的收获。同时我也织就了一张网，并取得了显著的营销成果，从而验证了我的商业运营新思维。”
1999年前后，伊力特正式在杭州销售。当时伊力特在浙江省的市场境况是：它除了在新疆卖得好，在全国市场上并没有名气，消费者不可能轻易认可这个品牌；还有，另一个外来酒泰山特曲，已经先于伊力特进入浙江市场，并占据了大半的市场份额。面对如此严峻的市场考验，朱跃明明白：伊力特必须要有强大的市场推力，才可能在杭州乃至整个浙江市场找到自己的位置。
这时候，以“大胆”著称的朱跃明干了一件让人吃惊的事情——免费送酒。对于当时实力并不雄厚的商源来说，送酒就意味着亏本，但朱跃明认为，商源送酒的目的，就是要最大程度地占领终端。他更看重的是，将伊力特这一个白酒品牌尽快地推到杭州消费者的面前。
2000年左右，商源干了第二件“大胆”的事情，那就是买断终端。为此，商源投资了上百万。当时业内很多人都表示看不懂，纷纷提出异议。但朱跃明的解释很简单：“这是使伊力特在终端快速战胜竞争对手的最好的方法。”
不久，人们不得不佩服朱跃明的眼光。尽管冒着极大的风险，但最终的胜利属于商源。在三年的时间里，商源将原来在浙江并不知名的伊力特，做成了全省畅销的产品，商源的品牌运营能力得到了伊力特酒厂甚至整个行业的肯定。直至现在，伊力特在浙江市场的销量依然保持着每年15%到20%的增长速度。
朱跃明成功了，但他并不停步，他那天生的冒险性格促使他继续商场的跨越，并开始思考品牌运作的新一轮尝试。
朱跃明感到，仅有一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的不可预知的起伏对于自己的企业的风险就更大。朱跃明认为，最好的解决之道，那就是打造自己的服务品牌。2003年5月，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了全新而清晰的品牌理念和品牌主张。
我们有理由相信，对经销商企业品牌的觉醒，标志着朱跃明已经迈向了一个成熟经销商的行列。
◎成功者“突然感觉到一阵迷茫”
通过这些年的努力，在品牌运营道路上，商源取得了巨大的成功，也为后来各种模式的探索打下了坚实的基础。但是，到了2003年之后，朱跃明“突然感觉到一阵迷茫”。他忽然意识到，伊力特虽然在浙江市场上被商源运作得很出色，但是品牌并不是真正属于商源的，虽然商源和酒厂之间一直保持着良好的合作关系，但是，如果某一天，这个品牌在运营中发生某种不可预见的变故，商源会怎么样？
可见，如果只做一个品牌运营商，其风险是很大的。朱跃明开始意识到，单纯的运营商定位并不是商贸企业最好的选择。
如何让自己在运营品牌的道路上降低风险，是运营商必须面对的问题。基于这样一种思考，朱跃明启动了商源的第二次转变。
成功者朱跃明的“迷茫”，为他长于忧患的性格所决定。从某种程度上说，这也正是朱跃明的幸运。
◆第二次转型——从品牌运营商到品牌+渠道运营商
为确保商源持续拥有核心竞争力，朱跃明不得不进行新的探索。2003年，当商源通过“买断终端”维护伊力特在浙江市场优势时，朱跃明明显地感受到了渠道力量的强大。他常常对自己发问：经销商的本质是什么？那答案无疑是渠道，是当地的人脉，是对当地市场的熟悉程度。因此在2003年，商源又重新给自己定位，在确保自己品牌运营商定位的同时，加入渠道运营商的内容建设。
◎品牌+渠道运营之路
2003年“非典”爆发，让整个白酒市场转向冷淡。当时已经成为浙江市场上数一数二的商源，资金实力已经相当雄厚，这时候朱跃明再次做了一件让人意想不到的事情：投下2个多亿的资金，与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。
具体的操作方法是：商源提供自己的资金、管理模式以及人员等，帮助经销商去建设渠道，帮助经销商去做大做强。不久，在帮助这群小经销商发展的情况下，商源在浙江市场上的酒店渠道也如雨后春笋，迅速扩展至一万余家，夜场渠道、商超渠道等也纷纷发展起来。在那个阶段，行业内提到商源，不再仅仅提“伊力特”了。谁都知道，商源已经将其强大的终端掌控力摆在了首位。
◎“久加久”华丽登场
三年后，朱跃明又出奇招，商源不再满足去拼抢终端渠道，而是将自建渠道作为了商源发展的重中之重，于是，今天在浙江省家喻户晓的“久加久”应运而生。这成为商源发展历程中的又一个醒目的标杆。
2006年，商源在浙江市场自建连锁终端“久加久”，并且一开就是30多家店。不过，朱跃明此举在当时并没有得到业内人士的看好。主要原因有三：第一，迅速开店，短期内是很难盈利的，将在资金上给商源造成沉重的负担；第二，虽然当年很多市场上开始允许自带酒水，但是浙江市场上依然不允许，这注定让自建连锁终端的销售工作举步维艰；第三，门店过多，运营费用很高，在外埠市场很难生存。一位在浙江市场运作白酒十余年的经销商分析说：“如果‘久加久酒博汇’是一个店或者几个店，即便是没有自带酒水这种环境，生存问题都不大。或者单店都换成成熟的酒水商来做，也没有太大的风险。‘久加久’的问题就是店面数量多。”
但是，朱跃明是个不肯轻易认输的汉子，他顶住了这个压力，坚持做了下去。在4年多的时间内，商源快速开启了70多家久加久连锁店，并有了今天久加久连锁店100%不加盟、全部直营的大好局面。
◎大渠道商的难点
虽然从现在来看，商源通过“久加久”走自建连锁终端的道路是可行的，但是，在联合经销商、做大渠道商的问题上，朱跃明还是遇到了问题。朱跃明回忆道：“我们与小经销商合作之前，他们一般在当地市场上年销售额在三、四千万，与我们合作后，我们能够帮助他在当地年销售额上亿元。可以说，我们的20多家合作伙伴现在基本上在当地都是渠道老大，他们在当地的人脉和直营结构绝对是最合理的。五六年做下来，商源通过联合经销商年销售额达到20亿左右的规模。但是这个时候我们又碰到一个很大的难题。我们占51%的股份，对方占49%的股份，董事长、总经理全是对方。商源是渠道运营商，合作伙伴也是个经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得我们双方势必又会存在很大的冲突。这样的冲突只会让双方更加受到伤害。”
联合起来做渠道，是目前众多经销商在进行的实践。但是几乎没有哪个能够形成完美的合作，生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……可以用矛盾重重来形容目前这条路上的艰辛。即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正捆绑成一条心。在这样的背景下，商源应该何去何从呢？
于是，朱跃明那颗不安分的心又开始骚动起来，商源的第三次转型已然呼之欲出。
◆ 第三次转型——从渠道商到供应链平台服务商
十分耐人寻味的是，玉成朱跃明这一次蝶变的，竟是2008年的金融危机。由于经济危机的突然来袭，使得商源与合作伙伴之间存在的问题更加凸显。同年，朱跃明到清华大学读MBA，试图通过学习理论知识以及借鉴其他行业的发展来解决这个问题。他的心里只有一个念头：商源必须求变，不能再这样沿着老路下去。所幸的是，朱跃明在清华找到了答案。
◎ “共好”才能发展
在清华大学，朱跃明潜心研究了海内外各供应链服务商的资料，包括香港润丰国际商务顾问有限公司、深圳怡亚通供应链股份有限公司等。朱跃明深切体会到，如今的商业竞争绝对不是某个点上面的竞争，而是整个产业链或者说是供应链上的竞争。他以茅台为例，说道：“为什么茅台做得这么厉害？我认为四点是关键，第一，它的品牌做得特别好；第二，它的渠道做得最好，包括它的专卖店、经销商政策等等；第三，它的高端定位始终坚定不移地做下去；第四，它的团队建设也做得很好，人员流失率非常低。从以上这几点可以分析出，一个企业，绝对不光是品牌做得好，它就会强大，也不是说一个企业渠道做得大，它就一定能做下来。现在商业的竞争不是某个点上面的竞争，而是整个供应链的竞争。”
能否做到上游不能做到的事情？能否做到下游做不到的事情？这成为朱跃明的一个重大课题。当他终于思考出了一个结果，“共好”的经营理念便从他的头脑里诞生了。
于是，当2009年来临之时，我们看到了商源的一个大手笔：即花一百万置一百亩地、投入一个亿做物流，建成八万平方米的仓储基地，并以这物流平台，帮助上游厂家解决整个供应链中不容易处理好的诸如配送、仓储等问题。在经销商层面，则帮助经销商解决采购方案、资金解决方案、管理解决方案等。
朱跃明解释道：“对生产厂家而言，1—3月是旺季，生产厂家会感到非常繁忙，6—9月则是淡季，很多工厂其实在这个时候是空下来的，这对厂家而言就是一种成本浪费。商源就和厂家约定，在淡季的时候，生产厂家按照商源的计划进行生产，然后运到商源的仓库里面储存，仓储成本由商源来承担。这样就帮助厂家解决了供应链的季节性困难，同时也有效地化解了诸如就业难、物价无序等社会矛盾。”
朱跃明并且认为，这样的交易对商源来讲也是很有利的，在拥有了物流公司和产品这样的实体之后，商源与银行之间的借贷谈判就更容易执行。行业内都知道，经销商贷款并不容易，因为银行很难认可经销商运作的核心——渠道。但是有了固定资产以及稳定的营业额之后，银行就会对这样的经销商刮目相看。
在与经销商合作方面，商源依然与20多家客商密切合作，不过一改以往可能造成的渠道利益冲突，摇身一变，由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者。将经营的核心理念定位在“共好”上。在实际的操作中，商源还想方设法更直接地服务于下游经销商。比如下游经销商缺资金了，商源在与经销商沟通之后，可以帮助下游经销商直接向银行贷款，商源作担保。商源对下游的服务还体现在采购方面，商源过去做过品牌运营商，也做过渠道运营商，对于品牌的认知、潜力分析以及对浙江市场的了解，对经销商特点的分析，这多年积累下来的讯息资源，都能够有力地帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。
在转型成为供应链服务商之后，对于商源这个品牌的解读，朱跃明也注入了一个全新的理念：“我把商源这个品牌做起来，它不是白酒品牌，也不是啤酒品牌，它是一个服务品牌，它的价值在于提供供应链上的服务，这点是上下游都会喜欢的。”
2010年，包括浙江商源、北京朝批等超商以及河南亿星等大商在内的优秀经销商们纷纷提出了服务商的概念，并坚定不移地往这条路上前行。他们的理念非常一致——要做连通上下游之间的桥梁。谁是否能够成功，其核心问题在于谁能够将这座“桥”修得更宽更广更平坦。
至此，朱跃明一直在思考这个问题：“为什么酒商就不能做大？”答案已经揭晓。如果经销商之间存在冲突、矛盾，是很难凝聚起来谋获共同的发展。所以以求“共好”为核心理念的服务商定位，能够成为各商贸企业发展壮大的正确选择。我们有理由相信，随着产业集中度的不断加强，服务商必将成为新的热点话题。
“共好”是商源的商业理念，也是其赖以发展的灵魂。用资本的链条仅仅可以将众多的合作伙伴团结在利益的目的之下。而不同背景、不同规模、不同文化的人走到一起共谋大事，需要的是文化的融合和价值的认同。
朱跃明说：“引领行业潮流，创造共好境界——我们走的是共好之路，这条路对我们有利，对经销商有利，对厂家、对员工应该都有利。这并不是利益的问题，而是经验的共享。”靠着这样的商业理念，商源正在逐步打磨自己的合作魅力，并越来越显示出其强大的凝聚力。
◎商源文化生命永存
商源贯穿着的这一种商业文化，是每一个员工的灵魂。随着越来越多的合作伙伴纳入到商源体系，人们越发感到它的无穷魅力。来自不同背景的人才，要是没有这样一种商业文化的陶冶，很难做到思想的融合和价值的认同。因此，只有在“共好”的商业理念的引导下，商源才能将更多的厂商、更多的经销商、更多有发展梦想的人纳入商源，商源才能最终成为一个真正意义上的酒行业价值链整合提供商。
朱跃明创造出了“共好”的商源平台，为中国酒类经销业的经营模式树立了一个典范。他的成功探索，对于其他行业的发展，也具有很大的借鉴意义。“共好”作为一种文化，它积淀着中国数千年文明的精华，是对于和谐理念的又一种完美诠释。“共好”必将在今后的社会，闪烁出更为灿烂的光芒。
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商源集团董事长朱跃明与全国政协副主席陈宗兴、商务部部长助理房爱卿、商务部市场运行司及条法司有关领导合影
