爱华网前言：
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。两句经典的诗词其实道出了一个普遍的道理：从不同的角度看待同一个问题，往往会得出不同的结论。如果单纯从某一个角度看待问题，结论则会有很大的局限性，甚至是误导性的。因此，只有从不同的角度充分考虑问题，才能得到客观的、全面的结论。
看待一个公司的管理其实也是这样。站在不同的层面，看到的是不同的问题，得到的是不同的结论。对于董事长而言，是从战略的层面看待方向性的问题；而从我的角度，则会更多地从战术的层面看待执行方面的问题。
我是一个喜欢思考的人，也很喜欢思考管理方面的问题，虽然我本人在管理方面阅历有限。工作十一年来，从国企到外企、到上市公司、再到民营企业的工作经历，让我充分感受了不同类型公司的各种管理模式，也形成了我自己的一些也许并不成熟的管理思想。
基于此，我想就项目公司目前的管理现状提一些我个人的看法和建议，期望能于董事长有所思考。
既然是建议，则更多的是谈问题，这并不表明公司在我看来就没有优点和长处。相反，我觉得公司还是有很多亮点的。对于好的方面，自然保持和发扬即可，故而未有提及。
项目目前已经全面展开各方面的开发工作了。对于项目公司目前的运作现状，我个人认为存在诸多亟待改善的问题。略谈浅见如下：
一、阶段性计划不明确，时间观念比较淡薄，工作安排缺乏前瞻性。
管理的很重要内容我认为其实就是计划的制定和督导。
目前，项目总体目标应该是基本明晰的，比如竣工时间、目标建安成本、计划利润指标等。但总体目标需要阶段性地由各个系统分工协作才能实现。过程中如何将总体计划在时间方面细化到年度计划、季度计划、月度计划，以及在相应细化的时间计划中明确各个系统、各个部门相应的专业工作计划等，目前则非常模糊。
没有细化的总体计划，其实就等同于没有计划。
就拿售楼处来说，售楼处目前的现状是：
1、在时间上已经难以满足按期交付使用的总体要求。
2、前期的预见性不足，导致目前工期非常紧张。为了满足交搂时间，匆忙压缩各专业的工作。
3、成本方面：幕墙招标居然在还没有看到图纸、熟悉图纸的情况下就要求急促发标，匆忙定标后由于前期对方案缺乏深入研究评价、工期缺乏总体计划，又仓促调整方案，导致合同还没有签署就发生了诸多方案性的调整、合同迟迟不能签订；后续的精装修工程甚至放弃招标，直接洽谈审核费用；空调的招标也迟迟没有完备的图纸资料，招标的时间也不能保障。缺乏充足的招标时间和谈判时间，损失的自然是成本代价。
4、设计方面：为了加快幕墙进场节奏，已经抛开了计院环节的参与和意见，设计效果没有保障。
5、施工方面：相关工期一再压缩，也可能影响到工程的施工质量。
其实，售楼处的现状我早有遇见，预判的依据就是计划的缺失。售楼处其实在很早董事长就提出了交搂的计划要求了，原本有充分的时间做好各方面的准备，可是很多时间都无谓地浪费了。
对于售楼处项目，我想如果按照下述思路总体管理的话结果会完全不一样：
1、明确董事长要求的售楼处交搂时间节点，该节点必须确保！
2、考虑过程中的延期因素，预留15天的缓冲时间，计划交搂时间按提前15天控制。
3、按照计划交搂时间，由工程部明确各项分包（土建、幕墙、机电、精装）的最迟进场时间节点及最长合同工期要求。
4、合约预算部根据工程部要求的分包进场时间和合同工期要求，排定招标计划，明确发标时间、定标时间，确保各项分包的最迟进场时间节点。
5、设计部根据合约预算部的招标计划安排招标图纸设计，确保按时发标。
6、营销部及时向设计部提交售楼处在营销方面的设计要求，供设计院进行招标图纸设计参考。
依据上述总体计划，各个部门工作的时间节点和工作内容就会非常明确。
这样一来，工期目标自然可以从容实现，尤其是成本方面就不至于象目前一样“完全置成本代价于不顾”。就精装修一项，由于没有经过市场化招标程序的充分撮合而额外付出的成本代价可能就不下于25万元！
明天第一城售楼处2600平米，精装修合同额也才168万！整个售楼处的总造价还不到400万（钢结构98万、精装修及机电168万、幕墙及局部外立面45万、空调45万、土建35万）！而且总体效果还相当不错。从破土动工到交付使用，55天！没有实现不了的工期目标，也并非确保工期就一定要牺牲成本！
售楼处其实也可以理解为一个小的独立项目。对于售楼处中暴露的管理方面
的问题，如果仅仅局限在售楼处方面，也许并不会对公司造成多大的影响。但如果目前的管理状况延伸到主体项目上来，那对于项目总体的交搂计划和其他总体目标又如何能确保呢？后果也许真的很严重！我的这一担忧应该不是杞人忧天。
建议：实行计划管理（年度、季度、月度、周），强化节点控制。
二、对计划的执行情况不够重视，计划的督办力度不够，缺乏必要的问责机制。
制定计划就是指导执行的，如果对计划的执行缺乏重视和必要的督导，计划就失去了意义。目前，每周都有一次例会，我的感觉是：计划有没有落实结果都一样，没有人追究——为什么计划没有落实？问题出在哪个方面？责任人是谁？如何承担责任？如何补救落实？往往对于这种情况只是一笔带过。
计划的缺失、计划督办的不力，导致的结果就是工作状态的涣散，工作节奏拖沓，因为大家没有压力，也没有动力。人的潜能其实是很大的，只有适当的压力和激励才能激发人的潜能，调动人的主观能动性。如果员工表象的能量都没有充分调动的话，就更谈不上激发潜能了。我经常很纳闷：大家在公司上班怎么会这么轻松呢？
建议：建立考评制度，将计划的执行情况和薪酬体系挂钩，定期考评；实行责任问责制度。
三、各系统制度不够完善，制度意识比较淡漠，有法不依、越位现象比较普遍。
一个成熟规范的公司，必须要有一个配套的制度体系，这种体系是凌驾于员工和领导之上的，是公司的法律。我认为这个制度体系至少应包括：明晰的公司构架、完善的层级体系（主办→主管→经理助理→副经理→经理→总经理助理→项目副总经理→项目总经理→董事长）、对应层级体系的行业薪酬体系、各部门相对固定的人员构架、部门的职责范围、招聘制度、员工晋升/降级制度、奖罚制度、营销守则、招标管理制度、洽商管理制度、工程资料管理办法、财务管理制度、各种审批流程等等。
结合公司目前的现状，我觉得很多制度亟待进一步建立、健全、完善。
尤其是顺应公司目前集团化发展的需要，一套完善的制度体系是管理的基础，也是稳健发展扩张的保障。人管人，对于目前一个项目的状况也许能适应，如果多项目运作、尤其是以后异地项目运作时，制度管人是必由之路！
制度体系的不完善，导致的结果就是部门职能不够清晰、流程不够顺畅、扯皮现象多、越位现象普遍，容易产生矛盾。
作为一个规范的公司，我认为应该提倡“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”！如果我们每个部门都把自己的工作尽全力做到完美的话，项目总体的工作自然就做好了。如果自己的工作没有做到位却把手伸进其他部门，带来的自然是矛盾和问题。
“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”是针对国家。对于公司而言，我认为同样适用，只不过在公司而言制度就是“法律”。
目前，在公司既有的制度方面，落实的情况很让人堪忧。比如公司签发的《招标管理办法》，在实际执行时却打了很多折扣。往往出现按制度办事却无法推进、集体决策变成一言堂的情况。“有法不依、执法不严、违法不究”，长此以往，制度的威严又从何谈起呢？
建议：一方面建立健全制度体系；另一方面，对于重要的规章制度，进行全面的培训【含（副）总经理】，强化制度的执行意识；再者，责成相关部门对于制度的落实情况进行督察，违纪问题实行问责，必要时严肃处理。
四、企业文化氛围淡漠，缺乏务虚方面的团队建设和团队管理。
现在，很多公司都很关注企业文化建设。我想，既然上升到了文化的高度，就需要有时间的积累和相当的深度。企业的文化一定是公司内在统一的思想的体现，是公司的性格，是员工工作的软性标准和指针。
目前，项目刚刚启动，人员也是从四面八方走到一起的，大家缺少一种共同的愿景和思想，很机械地拼合在一起工作。我觉得如何从思想层面把大家的心太凝聚在一起，共同为公司的发展出策出力是很有必要的。
团队内部其实并不和谐，公司各个层面思想认识上不统一、部门工作中的频繁越位、部分中层员工“唯领导是从”的工作方式等等，已经造成了一些不必要的摩擦和矛盾。
“工作并快乐着”的工作境界想必是每一位员工的所向往的，也应该是公司领导所希望的。因此，营造一种和谐的氛围是非常必要的。
建议：加强企业文化建设，加强沟通交流，提倡用心做事、诚信为人。
五、领导层面的攻关意识淡漠，攻关能力匮乏，缺乏创新能力。
我总感觉项目层面对于关键困难的攻关能力确实有些欠缺，很多问题往往只停留在部门的能力层面上。
各个部门经常会提出很多问题，但如何解决问题，从领导决策的层面往往难以拿出有力的、创新的解决办法，要么只是硬性地泛泛要求部门层面努力解决困难；要么习惯于向董事会汇报困难，寻求解决办法。
领导之所以是领导，是因为领导应该具备高于员工的视野和开创性的解决问题能力。如果仅仅停留在每周梳理一下全盘工作，再轻描淡写地推进，那么就很难真正发挥管理层面的作用。
作为高层职业经理人，敢于决策、善于决策是根本。
比如1：项目每次例会上工程部门经常会提及某项施工比计划延期几天，问题提出后，如何解决呢？往往只是轻描淡写的要求如何如何，但缺乏实质性的从更高层面的解决方案，延期还是延期。
比如2：土方、护坡工程招标完毕后，在相关部门还没有进行充分的洽谈和评议后，直接将结果报董事长寻求意见。我觉得合理的处理方式是：经各个部门充分评议后拿出各自的定标意见，以报批单进行层层审批，方能确保决策的充分专业可靠。
比如3：关于临电合同。在专业部门还没有参与的情况下，问题就直接超常规处理了，160万！在连我们自己都不知道工程的合理造价是多少才的情况下，合同就定了，近乎荒唐！我不否认供电局是衙门单位，但我不明白项目层面到底在这个过程中做了什么样的努力？好像没有！只是一味地强调困难！我觉得合理的处理方式是：公司层面先同供电局初步沟通，然后由工程部对方案进行优化审核；再然后合约预算部进行成本审核，比如，实际审核的合理工程造价为45万（对方可能不接受）；审核造价报公司层面决策，公司领导认为可以考虑拿出一部分费用（如30万元）进行特别攻关，这样，实际造价就是75万元。若此，公司的费用支出明明白白，合情合理。明天第一城西区（约45万平米）的临电，报审金额143万元，实际合同金额40万元左右！我一直认为，就临电合同一项，公司可能就因为处理方式和思路的不当而额外损失了近100万元，毫不夸张！
建议：1、理顺解决困难的工作思路，问题决策、专业先行！
2、实行全面的项目总经理负责制，对项目进行严格的指标责任考核。
六、集团化经营发展的战略规划缺乏操作层面的、项目公司层面的管理经验积累。
公司曾经多次提及：随着新项目的拓展，公司拟实行集团化经营。我觉得，这是一个很鼓舞员工的发展战略。
实行集团化经营，基础管理必须先行。
集团化扩张经营，必须有一套扎实的、可以在新项目中复制的管理模式。
顺驰地产在高速扩张时有一个很有意思的观点：“顺驰的不变就是她永远都在变”，这是一种畸形的管理理念。后来顺驰快速扩张过程暴露的各种问题以及后续的濒临倾覆，表面上看是资金的问题，其实根本原因还是在于管理的薄弱。
所以我觉得，要顺应公司集团化经营扩张的战略，提升本项目的管理水平相当必要！
只有在现有项目上练就一套成熟的管理流程和制度、培养一批优秀的职业经理人、营造一个良好的企业文化氛围，方能稳健地支持公司的快速扩张和发展。
结束语：
人无远虑必有近忧。
存在问题并不可怕，关键是意识到问题的存在并且解决问题。
项目目前还处在开局阶段，现阶段各种问题的存在对项目也不至于造成很大的影响。但如果这种状态不能及时改变，如果不能从根本上改善和提升项目的管理能力，那么随着工程的推进，将会陆续暴露一系列问题。对于项目的总体目标（工期目标、成本目标、利润目标）的实现、尤其是工期目标和成本目标的实现，将会带来极大的影响，其最终代价也许将是惊人的！
在董事长面前呈上述浅见，颇有班门弄斧之嫌！但若能于董事长有所思考，则足矣。莽撞之处，还望董事长多多包涵和指教……
