爱华网六、决策的要素
只有当上了管理者才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。
卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。
卓有成效的管理考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。
他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。
他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。
两件典型的决策事例
西奥多·维尔虽还算不上是位知名度很高的美国企业家．但他却是美国商业史上最有成效的决策者。
贝尔公司能有这样的成就，并。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。
作出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
“为社会提供服务是我们公司的根本目标。”
“公众管理”。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验宝——贝尔实验室。
“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力?”
即使垄断企业没有竞争对手，管理者仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。
第四项重大决策：创建了大众资本市场(masscapitalmarket)。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。
艾尔弗雷德·P·斯隆也是—个明显的例子。斯隆是通用汽车公司这家世界上最大的制造业的设计者和建造者。他所作出的那些最令人难忘的决策——在通用汽车公司搞分权经营——与维尔早些时候在贝尔电话系统公司所做出的决策都是属于同样的性质。
解决这类可题，有两种传统的办法。一是在买进企业后，立刻就把原来企业的头头调离他们的岗位。约翰”D*洛克非勒组建“美孚石油公司”时用的就是这种办法。J*P*摩根虽比斯隆早了几年，但他企筹建“美国钢铁公司”时也采用了这种办法。另一种办法是将原来的业主保留在领导岗位上，总公司尽量不加以干预。这是—种搀杂着期权交易的无政府主义，他们这么做是因为他们认为这些头头为了自身的经济利益，将会竭尽自己的努力来确保公司的整体利益。
而斯隆所提出来的分权经营既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。
他们都试图从最高的理念水平上来处理问题。他们首先试图从理论上弄清楚决策到底要解决什么问题，接着才制订出处理这个问题的原则。换句话说，他们的决策都是战略性的考虑，而不是为了要适应当时的临时需要。
决策的要素
维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：
1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；
2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；
3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；
4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。
1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。
严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。
管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。
第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。
第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。
但是，真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生，那他就得问问自己：“这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现?”
而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。
所以，讲究效率的决策者一开始总是先将事情当作一般性的问题来加以考虑。
这也解释了为什么卓有成效的决策者总是试图在最高理念水平上去寻求解决办法。
这么说来，卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。
2．决策的第二个要素是必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。决策要达到什么目的?目标的最低限度是什么?实现目标必须具备哪些条件？这些因素在科学上被称之为“界限条件”。一项有效的决策必须要能满足这些界限条件，能够实现其预定的目标。
“解决这个问题，至少应该有哪些条件?”这通常就是探索界限条件的一种办法。因
为他们的界限条件很清楚：不是每天早上必须要销掉多少张报纸，而是必须保持该报作为英语语言的权威形象。
卓有成效的管理者心中明白，任何不考虑界限条件的决策，不但是无效的，而且也是不合时宜的。
我们可以举出两个例子，一个是界限条件含糊不清的决策；另一个的界限条件十分清楚，因此，管理者就可以用新的决策来取代原先那没有击中要害的决策。
第—次世界大战爆发前夕，德军总参谋部所制订的《施利芬计划》便是一个例子
第二个例子正好与此相反，那就是富兰克林*D·罗斯福于1933年当了总统后所采取的行动。
3.由于考虑到最终难免需要作些妥协．管理者在决策时必须先从是非标准出发，是：把你认为正确的东西写下来，不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看法是否合我们的胃口。你只管提建议，不必为我们必须采取的妥协措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥协措施。不过，他们都不知道如何采取‘正确的’妥协措施，除非你先告诉他们什么才是“正确的’。”每位正在考虑决策的管理者都应该把斯隆先生的这段话当作座右铭。
妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样：“半块面包总比没有面包来得好。”另一种妥协就像所罗门王判案故事中所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到：“与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。”
如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。
4．必须将决策转化为行动，是决策的第四个要素。
过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当作笑科，如果还不至于将它们当作高层管理根本不准备去执行的官样文章的话。
如果—项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。在这种情况下，如何使决策行动适合决策执行人的实际能力就显得特别地重要。管理者应该设法落实如下两条：行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。要不的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的游涡之中而不能自拔。
5．最后一条是必须将反馈信息充分考虑进决策中去，
当艾森豪威尔当选总统时，他的前任哈里·s·杜鲁门曾说道：“可怜的艾克，他在当将军时，一道命令下去，贯彻起来畅行无阻。现在他得坐在那间大办公室里了，他若再发布命令，惯彻起来恐怕就不会再像在军队里那么顺当了。”
随着电脑时代的到来，了解实际情况会变得更加重要，因为决策者与决策执行者之间的距离可能会进一步增大。
七、有效的决策
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。
正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
也许，最关键的问题是：“相关的标准是什么?”
就拿一项资本投资的方案来说，一般总有好几种不同的测试办法。—种是着眼于投资回收的期限，另一种关心的是投资的回报率，第二种则强调投资能给当前所带来的利润。
这样的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点酌交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。
必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：
第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。
第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。
最后，不同意见有助于激发人的想像力。
卓有成效的决策者要问的最后—个问题也许就是“决策真的有必要吗?”因为有—种选择就是什么决策也不做。
决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策．
早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”
而绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大?、
第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中部已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”
当然，也不应该匆匆忙忙地做出决策，
这是一种发自内心的声音，它会在决策者的耳边轻轻地低语：“干万要小心。”如果决策是对的，仅仅因为执行起来会有困难，或者会引起人们的不满，或者可能后果吓人，那么决策者就没有理由不去坚持这一决策。但是，如果觉得心中有—种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那么最好不要立刻采取行动，就是缓—会儿也是好的。我所熟悉的一位擅长决策的朋友这样对我说：“当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。”
不过，讲究效率的决策者不会等得太久，一般是几天，最多也不过是几个星期。如果到了那个时候，他的“守护神”并没有向他发出任何声音，那么不管他个人喜欢与否，他就应该立即行动起来，将决策付诸实施。
决策与电脑
电脑新技术的出现．迫使我们在决策上进行转变，在这方面的一个典型例子就是人们常常谈起的“计划评估及审查技术”(PERT)。
电脑的出现已激起了人们对决策的新兴趣。但这并不是说电脑将会“取代”人来进行决策。电脑真正的好处是它可以代替人进行复杂的运算，从而使机构内的各层管理人员有更多的时间可以学习如何当好管理者，如何做出卓有成效的决策。
结论 必须学会卓有成效
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的
1．管理者的工作应该是卓有成效的；
2．卓有成效是可以学到的。
回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不问的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
1．要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以请秘书或助手代劳。假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒，那么这种做法还将会推动他更好地接受我们的第二条增效措施。
2．这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到贡献上。
3．卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。
4．第五章“重要的事情先做”与第二章“掌握自己的时间”是相辅相成的。我们也可以这么说，这两章是支撑管理者工作卓有成效的两根支柱。
5．本书的最后几章讨论了有效决策的问题，而这个问题义与合理的行为是密切相关的。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为重要。他首先得要有知识和技能。在他当管理者的过程中，他还必须养成许多新的习惯，偶尔还不得不改掉—些老的习惯。
只有提高管理者的卓有成效件，才能帮助社会协调好如下这两种需求；机构需要让个人为其作出所需的贡献；个人需要把机构当成实现自己的人生目标的手段。因此，管理者必须学会做到卓有成效。
