爱华网库存管理中存在的问题
在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。 为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的主要原因在于：销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。存货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。
订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。 没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。
在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。 企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；
提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；
库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。
库存控制（inventory control）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
库存控制的意义
（1）库存控制的作用
主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
（2）库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
我们要做成所谓世界级的制造业，缩短新产品上市周期，降低运营成本，建立优秀的外包与供应链管理体系都是非常重要的，但是， 如何运用有限的现金，通过优化库存结构，在保证及时出货的前提下提高库存周转率，减少库存呆滞资金乃至报废的风险， 越来越成为现代制造业应该研究与关注的一个关键课题！
我们已经越来越多的认识到现代制造业的竞争已经逐渐从技术/质量/服务的竞争转向了物流与供应链管理的竞争， 但我们还很少有人认识到“库存周转率”的竞争已经成为制造业竞争的核心！
大家都知道，作为一个制造企业，流动资产中很大一部分是压在库存上面。而传统的财务观念认为库存是流动资产中比较容易变现的资产，所以在衡量企业的短期偿债能力时用到流动比率这一指标： 流动比率=流动资产/流动负债， 这个流动资产里面很大是库存； 同时财务分析上又指出由于“存货需要经过销售后才可能变为现金， 其变现受到能否及时销售、能否按帐面价值或企业认为合理的价格销售等多种因素的限制，变现能力差，在公司清算时也最容易贬值 …” 所以财务分析又发明了速动比率为(流动资产-库存)/流动负债。但其实这只是财务分析的一种假设， 真正的问题是如果你每天有很大一部分资金在仓库里不起作用呢？那就不是你企业倒闭的时候“清算贬值”的问题了！
其实， 仔细研究以下您的库存结构您就会发现， 您的库存并非您想象的那样容易变现！[可能变现还是比较容易的，只不过要贬值!如果你现价卖不出去，8折、7折、6折、5折、4折、3折、2折、1折一般总能卖出去的，所以一些管理得比较好的公司是分析其库龄结构，对超过1年的预先“折旧”一部分，2年以上“折旧”更多一点。但这地方存在一个“负面影响”----你的帐面资产要减少了!所以很多对外财务报表上仍沿用库存原值，但在内部管理时就用折旧后的价值，更加真实的反映资产价值!]
从一个例子我们可以发现，在企业内部管理功夫上，我们自己的制造企业与国际先进制造业的差别：
我们的传统企业是不设立物料计划员这一职位的， 基本都是采购人员说了算，要买多少就买多少，只要不缺料生产就可以；我去了很多非常著名的国企/私企做培训与咨询项目， 他们说我有ERP， 我为什么还要设置物料计划员， 更不要说设置什么库存计划员了。我说这里有两个问题：
第一，您知道您的库存资金里面有多少钱每天躺在仓库里睡大觉吗？您的库存资金的有效利用率有多少？[我对很多公司的销售库存数据进行过分析，基本50%的货号在一个月内销量为零，占销售量50%的货号基本只占10%，而80%的销售额的货号占总货号的25-30%]
第二，您的库存资金每年周转多少次？每周转一次，您的收益有多大？[这个数据应该算cash to cash的时间，而不只是算库存资金!]
他们的回答很简单：
库存资金怎么会睡觉呢？我天天在往外发货，我的库存资金是在有效运转的，至于效率嘛，我看很好！
库存资金每年周转多少次？我没算过，反正我在赚钱嘛！
我说我给您举个例子，您可以做一下比较您就知道是怎么回事了：
我曾经给几乎是完全相同的两个制造企业服务过，他们的产品几乎完全一样，所服务的主要客户也基本一样，年产值几乎都在10亿人民币左右，所不同的是：
甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万人民币；而另外一家每天的库存资金大约一个亿，他的库存周转率大约每年15次。你说哪家企业更赚钱？假设大家都赚10%的毛利，甲企业用3000万每年赚毛利一个亿，而另外一家则是用一个亿每年赚毛利一亿，谁赚的钱更多？谁在市场上更有竞争力？谁在制造利润越来越薄的今天能够更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好过的时候，产品不愁销路的时候谁不缺钱花，等到现金短缺的时候，回过头一看才发现，我们的钱全让库存给压死了！
也有朋友会说，降低库存很简单嘛，我们可以做JIT/SOI嘛！我们的库存可以做到“零”嘛！我要说的是“所谓零库存是天底下最大的库存管理谎言”！
朋友们想想看，所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司这种在物流与供应链管理方面已经做得非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了， 你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！”中国人自古以来讲“羊毛出在羊身上”，整个行业的价值链在利润率一定的情况下，蛋糕就那么大，你因为所谓的“零库存”而占了“便宜”，你的供应商呢？千万别忘了“买的永远没有卖的精”！
至于说是否用了ERP就能降低库存，我在这里不做过多的评论，感兴趣的可以看我在e-works上发表的文章《库存管理与库存管理培训的几大误区》。
我在这里反复要说明的是：
我们的制造业甚至理论界还没有真正的认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性；
我们必须认识到库存周转率的重要性；
我们不要幻想零库存；
我们必须通过苦练内功降低库存以提高库存周转率；
我们必须知道库存周转率的提高是现在乃至将来制造业的核竞争力！
解决方案：
管理层研究一下自己公司目前的库存周转率到底有多少，然后与国际同行比较一下；
有条件的可以实施相应的ERP手段（不是目的）；
设置专门的物料计划与库存计划人员；
最终把“库存周转率”与利润/产值同样作为公司的关键指标。
以上材料仅供参考，说库存的必要是在表示它对于企业来说具有重要的现实意义，，说它是万恶之源主要说明两个方面一是没有办法实现零库存，二是当库存大量存在时对企业会产生重大的负面影响。
