爱华网華人企業中主管威權領導行為
與部屬憤怒情緒反應的關係
(修正稿)
吳宗祐 徐瑋伶 鄭伯壎
國立台灣大學
心理學研究所
逐頁標題：威權領導與憤怒情緒
本文投稿《本土心理學研究》
類別：組織心理學
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怒不可遏？或忍氣吞聲？
華人企業中主管威權領導行為與部屬憤怒情緒反應的關係
摘要
威權領導是華人企業組織中一種特有的領導風格之一，即使經過時代移轉，這種權威性仍經由一種泛家族主義的歷程而普遍出現於當代華人企業組織中。本研究之目的，即在探討威權領導行為對部屬的憤怒情緒反應，乃至工作滿意度的影響，以確實了解威權領導對部屬心理反應的作用機制究竟為何。
鑒於威權領導包括了專權作風、貶抑部屬能力、形象整飾、教誨行為等作風，而這些作風又涵蓋了許多引發憤怒情緒感受之前置事件的典型成分，因此本研究推論這些領導行為應會引起部屬的憤怒情緒感受。再者，從中國人權威傾向（或權威基模）、社會權力的基礎、及情緒互動與戲劇理論等三個不同的角度分析，可進一步推論：威權領導行為對部屬的憤怒情緒克制傾向具有預測效果，換言之，領導者越傾向展現威權領導行為，員工對其憤怒情緒的克制傾向也就越強。最後，本研究也認為，在文化規範的影響下，華人社會中的個人已將憤怒情緒表達之克制視為常態，因此憤怒情緒克制對於部屬工作滿意度的影響，將不若實際情緒感受的影響來得強烈。
在針對一家台灣大型本土企業員工進行問卷調查後，結果發現，直屬主管的威權領導行為確實會引起部屬的憤怒情緒感受，並可預測部屬的憤怒情緒克制傾向。另外，研究結果亦發現，威權領導會透過部屬的憤怒情緒感受對其工作滿意度產生負面影響，而非透過憤怒情緒克制之中介歷程影響工作滿意度，顯現西方所謂的「情緒失調」之現象，在非西方社會中是否也會對員工福祉發揮同等的作用，有必要加以省思。本文最後針對研究結果做了深入討論，並對研究可能的限制、未來研究方向、及管理上之應用加以闡述。
關鍵詞：威權領導、憤怒情緒感受、憤怒情緒克制、工作滿意度
Expressing Anger? Or Suppressing Anger?
Subordinates’ Anger Responses to Supervisors’ Authoritarianistic Behaviors in Chinese Business
Abstract
Authoritarianism is one of the unique leadership styles in Chinese business. With the passage of time, authoritarianism still exists in modern Chinese business through pan-familism process. The purpose of this study is to explore the influence of supervisors’ authoritarianistic behaviors on subordinates’ anger responses and job satisfaction, so as to understand the subordinates’ psychological mechanism under supervisors’ authoritarianism.
Authoritarianism consists of four kinds of behaviors: authority and control, underestimation of subordinate competence, image building, and didactic behaviors. These behaviors include some typical components of antecedent events that evoke anger feeling. Therefore, we assume that supervisors’ authoritarianistic behaviors would evoke subordinates’ anger feelings. Besides, based on three different viewpoints----Chinese authority orientation (or authority schema), the bases of social power, and emotional transaction and dramaturgical theory, we assume that when supervisors show more authoritarianistic behaviors, subordinates would have strong tendency to suppress anger responses. Finally, under the influence of cultural norms, people in Chinese society treat anger suppression as a normal condition. Therefore, we assume that the effect of subordinates’ anger suppression on their job satisfaction would be less profound than the effect of subordinates’ real anger feeling on their job satisfaction.
After conducting a survey research in a Chinese business in Taiwan, the results show that supervisors’ authoritarianistic behaviors actually influence subordinates’ anger feelings, and can predict subordinates’ tendency to suppress anger. Besides, supervisors’ authoriatrianistic behaviors have negative effect on subordinates’ job satisfaction through anger feeling, but not through the mediating process of anger suppression. These results suggest that the so-called “emotional dissonance” phenomenon in Western society may not have the same influence on subordinates’ well-being in non-Western society. The implications, limitations, further research directions, and applications in management are discussed at the end.
Key words: authoritarianism, anger feeling, anger suppression, job satisfaction
怒不可遏？或忍氣吞聲？
華人企業中主管威權領導行為與部屬憤怒情緒反應的關係
一、緒論
領導是一種存在於所有社會之中，且為社會中之組織運作不可或缺的一個元素(Wren, 1995)，因此領導現象一直是組織行為之研究領域中的一個熱門課題(鄭伯壎, 1990; Westwood, 1997)。在早期西方管理理論掛帥的時期，由西方社會所發展出來的領導理論，往往被視為是放諸四海皆準的原則，具有跨文化的普遍性。儘管有些學者研究指出領導行為與風格可能隨著文化差異，而在不同的地方展現出截然不同的風貌(如Hofstede, 1980)，而貿然將西方領導理論套用在不同文化區域，可能會出現水土不服的問題(Hofstede & Bond, 1988; Smith & Bond, 1993)，但這些觀點並未受到西方社會的重視。在缺乏適當的研究典範與理論的情況下，許多學者在研究華人的領導行為時，不免會套用西方的領導概念及其研究方法，以驗證西方的領導理論能否適用在華人的組織企業中(鄭伯壎，1990)。
所幸，近年來亞洲經濟快速成長，尤其台灣、香港、東南亞以至於大陸地區等由華人支配之經濟體系更是日趨繁榮，因此華人企業組織的管理特色便成了眾所矚目的焦點(如鄭伯壎，1991，1995﹔Redding，1990﹔Silin，1976﹔Whitley，1992)。許多研究者試圖由領導的角度切入，以探討華人家族企業(Chinese Family Business, CFB)高階主管的領導特色(Silin, 1976; Redding, 1990; Westwood, 1997; 鄭伯壎，1993, 1995)。這些研究與觀點共同指出了華人企業高階領導者獨特的領導風格----家長式領導(paternalistic leadership)。家長式領導是一種「類似父權的作風，擁有清楚而強大的威權，但也有照顧、體諒部屬、以及道德領導的成分在裡面」(Farh, & Cheng, 2000)。而相較於西方重視個人權利之社會下所產生的領導方式，此種家長式領導的作風，可說是一個極為特殊的現象。
由定義中可看出，家長式領導包含了威權領導(authoritarianism)、仁慈領導(benevolent leadership)、及德行領導(morale leadership)等三個成分。在三者之中，最豐富且引人入勝之處，莫過於威權領導的成分(見鄭伯壎，1993; Silin, 1976; Redding, 1990)，它直接點出了華人企業中領導者與部屬之間「上尊下卑」的關係，亦顯彰了華人社會關係中上下之間的權力距離，這與西方傳統領導理論中所強調的上下平等的立場，迥然不同（鄭伯壎，1993，1995；樊景立，鄭伯壎，2000）。
這種威權領導的作風，乃是源於中國傳統社會中的家長權威制度。在家長厲行經濟專制、思想專制、家政肅然、及尊卑等級等四項作為之下，家族中所有成員都必須臣服於家長的統治之下，恪盡孝道，服從權威（楊國樞，1993；瞿同祖，1961）。不僅如此，華人社會的家長權威，除了在「家」之內展現，更會透過泛家族主義的歷程(pan-familism process)延伸到其他社會關係的運作中(見楊國樞，1993；Hsu, 1981 Silin, 1976)，甚至擴及組織中主管與部屬的關係中。在華人家庭的場景中，可看見家長對子女展現出威權的教養方式；在華人企業的舞台上，則可看見主管對部屬表現出威權的領導行為。在實徵研究上，不論是早期Silin(1976)對台灣一家民營企業之研究，或是後期Redding(1990)與Westwood(1997)對亞洲地區華人企業之領導方式所做的研究，皆可清楚看出華人企業組織的領導人的確具有類似家長權威的特殊領導風格，使領導者與部屬間具有很大的社會距離，且領導者往往集權力於一身，部屬在大部分的情境中只能聽命形式與絕對服從權威。
奠基於過去的研究成果，及個人對台灣本土企業的個案研究，鄭伯壎(1993, 1995)、樊景立與鄭伯壎(2000)、及Farh與Cheng(2000)整合了過去的研究與新的發現，指出威權領導的四個重要的成份：(1)專權作風：領導者會不願授權、只進行上對下的溝通，對訊息加以控制而不願公開，並對部屬進行嚴密的監控﹔(2)貶抑部屬的能力：領導者會故意漠視部屬的建議與貢獻﹔(3)形象整飾：領導者會維護自己的尊嚴，表現出信心及操控相關消息﹔(4)教誨行為：領導者會對部屬要求績效表現，對不好的表現直接加以斥責，且會對部屬加以指導。而這四種威權領導作風往往要透過憤怒情緒的表達來展現，如鄭伯壎(1993)在研究台灣傳統製鞋廠老闆的領導行為時，發現開會的時候，「大部分是高級主管在訓話，……整個會議的進行，就像一位被激怒的父親在教訓一群不聽話的孩子一樣。」，而這樣做的目的，竟是「做老闆的一定要有威嚴，在公司要不苟言笑，才不會讓員工看輕你。」。吳宗祐(1995)在研究房屋仲介公司的情緒表達時，亦發現店長在「盯業績」時，也會展現出威權領導的態勢，表現憤怒而嚴肅的神情，甚至語帶威脅：「目標沒達成，……不足的話你自己看著辦。」
以上兩個質化研究的案例，似乎指出憤怒情緒的表達，是主管展現威權領導的重要手段，其目的似乎在整飾自己的威嚴，讓員工心生敬畏(樊景立，鄭伯壎，2000；Silin, 1976;)。但部屬相應的情緒反應是什麼？部屬在面對威權領導者展現專權、貶抑、訓斥等充滿怒意的領導作風時，是否同樣會出現憤怒的情緒感受？在華人文化的脈絡中，部屬對威權領導者的憤怒情緒感受，會忠實地表達出來（怒不可遏）？還是會加以克制（忍氣吞聲）？這些研究上的疑問，似乎有待解答。
綜觀以往有關威權領導的研究或觀點，大多著重在領導者特性的描述，對於部屬反應的描繪則著墨不多(Silin, 1976; Redding, 1990; Westwood, 1997)，更遑論部屬的憤怒情緒反應。樊景立與鄭伯壎(2000)在家長式領導三元模式中，雖有指出威權領導行為與部屬反應之間的相應關係，但對於部屬面對威權領導者時會如何呈現憤怒情緒反應，仍無具體的說明。鑒於憤怒情緒與攻擊行為具有高度的關聯性(Carlson & Hatfield, 1992)，而員工的攻擊行為可能又會對組織造成無法預料的傷害；同時領導者在表現憤怒情緒時，也往往會激起部屬的負向情緒感受，影響部屬對領導者的評估或部屬的工作滿意度甚鉅(李佳燕，2001；Lewis, 2000)，似乎應格外加以注意。基於研究上與實務上的重要性，本研究試圖探討：在華人組織中，主管的威權領導行為與部屬的憤怒情緒反應究竟有何關係？
（一）部屬的憤怒情緒感受----一個威權領導研究中被忽略的議題
一種情緒的出現，往往與其所產生的人際脈絡無法分割，尤其在工作場合中的情緒，更是鑲嵌在人際互動與團體生活的背景中(Sandelands & Boudens, 2000)。憤怒(anger)是情緒的一種，因此在憤怒情緒產生的歷程中，人際特徵應是相當重要的元素之一(Fehr & Baldwin, 1996)。de Rivera(1984)曾將憤怒界定為社會關係的一種；Averill(1982)與Shaver等人(1987)分別研究憤怒情緒的前置因素為何，結果前者發現有88%是因人而起，後者則發現有91%是因人而起。由以上觀之，憤怒情緒感受的出現，其絕大多數的前置事件都是人際事件。
若從原型(prototype)與腳本(script)的角度來分析一般人對於憤怒情緒的知識結構（或內在表徵），可發現憤怒情緒感受往往是由許多典型的人際事件所引發。Averill(1982)發現「不當或不公平的對待」，是引發憤怒情緒的常見原因。Peterson(1983)指出了四類激發憤怒的原因：「批評」、「嚴峻的拒絕」(rebuff)、「不斷被煩擾」、「不合理的要求」。Fehr與Baldwin(1996)認為除了上述類別之外，應該再加上「信任的背叛」、「缺乏體恤或被忽略」等兩個原因。Fischer(1991)則分兩種場合來探討引發憤怒的人際事件；在公眾場合中，最常引起憤怒感受的事件是「別人很差勁」與「感覺被忽略」；在私人場合中，最常引起憤怒的事件則是「別人的負面行為」與「不當的責備」。若針對上述事件略加整理分析，可發現有幾類前置事件與威權領導行為是息息相關的：一類是言語上的責備、攻擊、或批評，這與威權領導行為中的「教誨行為」(斥責員工表現不好)相類似；一類是不合理、不公平、或不當的對待，這似乎是威權領導行為中「專權作風」可能造成的結果；另一類是被忽略或被拒絕，這又與威權領導行為中的「貶抑部屬能力」相當近似。由以上觀之，直屬主管的威權領導行為中，涵蓋了許多引發憤怒情緒感受之前置事件的典型成分，因此吾人可以預期：當直屬主管的威權領導傾向越高時，部屬會感受到越多的憤怒情緒。
此外，若從過去有關權威教養行為的研究之結果，可以發現父母的權威教養與子女的負向情緒彼此相關，例如父母的權威教養態度對青少年的負向情緒（如氣憤、悲傷、及憂懼）會產生顯著影響（李雪珠，1997）﹔而大學生對父母的專制權威性知覺，亦對其生氣前置變項出現頻率與生氣激起狀態有顯著影響（程秀蘭，林世華，吳麗娟，1991）。這些研究暗示了較高權力者的威權行為可能會使受其權力影響範圍之人產生負向的情緒，尤其是與憤怒有關的情緒反應。
再者，許多組織研究者已發現領導作風確實與部屬的憤怒情緒有關。如Allcorn(1994)與Calabrese(2000)研究發現，領導者使用權力的方式會影響組織內的人際衝突，而領導者的行為或決策若被部屬詮釋為不公平時，即會引起部屬的不快樂和憤怒反應；再者，領導者在進行決策時，若未適當的給予部屬發言的機會，即可能會引起部屬對公平性的質疑，進而產生心生憤怒。 Folger 與 Baron(1996)亦發現，當部屬覺得自己並未受到管理者的公平對待時，會出現暴力的傾向。Fitness(2000)則研究指出，部屬若經歷到上司不公平的對待與公開的羞辱，以及感受到上司的不道德行為、無能、對部屬不尊重時，部屬會有憤怒的感受出現。若以這些領導行為與部屬反應的研究結果來檢視威權領導的各項行為時，可以推論威權領導極可能會造成部屬的憤怒情緒感受。以樊景立與鄭伯壎(2000)所提出之威權領導之行為內涵而言，威權領導者要求部屬要完全服從其領導，在進行決策時總是一人決定而不傾聽他人意見，以及喜歡掌控訊息不願讓部屬知悉，這些行為不但相當地剝奪了部屬參與決策與發言的機會，且讓部屬無法對組織事務與資訊有完整地了解，所以很可能會讓部屬產生不公平感或感覺未受尊重，進而心生怒意。此外，威權領導者會對部屬做出公開的斥責以及訓示，此種行為亦可能讓部屬覺得受到羞辱與不受尊重而產生憤怒之感。
最後，在情緒感染(emotional contagion)的觀點與研究中，或許可以為直屬主管的威權領導行為與部屬的憤怒情緒感受之關聯性，找出其中的心理機制。情緒感染指的是一個人的情緒感受受到他人影響的傾向。其機制為：某人展現出特定的情緒表現，另一個人即傾向針對其臉部表情、聲音、姿勢、及動作，自動地進行模仿(mimic)與同步化(synchronize)，進而感受到相同的情緒。整個情緒感染過程的發生，通常是在個人的覺察範圍之外的(Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994; Doherty, 1997)。準以此言，當直屬主管展現威權領導行為時，常常會伴隨著憤怒的情緒表達（如：展現威嚴的模樣、斥責員工表現不當等）(樊景立，鄭伯壎，2000)，此時員工會不由自主地透過情緒感染的歷程，模仿直屬主管的憤怒表情，最後連自己都感染到憤怒情緒感受。在相關研究方面，李佳燕(2001)發現當直屬主管表達出越多的負面情緒時，部屬對直屬主管也會產生越多的負面情緒感受，這似乎可以做為情緒感染之間接證據。
根據以上來自原型或腳本分析、親子關係、領導行為與員工反應、及情緒感染的相關論點與研究結果，本研究推論直屬主管的威權領導行為對部屬的憤怒情緒感受，有顯著的正向預測力。
H1：直屬主管的威權領導行為對部屬的憤怒情緒感受，有顯著的正向預測力；當直屬主管越傾向展現出威權領導行為時，部屬的憤怒情緒感受越多。
（二）怒不可遏或忍氣吞聲？
做為一種一般性的負向人際事件，威權領導行為會激起員工的憤怒情緒感受。但是，個人是否將憤怒情緒感受的表達出來，卻可能會受到文化背景的影響(如Ekman, 1984)。在華人組織中，當直屬主管展現出威權領導作風時，部屬會傾向「怒不可遏」，還是會「忍氣吞聲」？本研究推論是「忍氣吞聲」，且部屬對於憤怒情緒表達的克制程度，會隨著直屬主管威權領導作風的提高，而有攀升之勢。
何以如此？本處有三種分析的角度：第一，可以從中國人「權威取向」的角度加以分析。楊國樞(1993)指出中國人自幼成長在父權與皇權相輔相成的專制環境中，自然會形成一種過分重視、崇拜、及依賴權威的心理與行為傾向。這種權威取向具有三大特徵：(1)權威敏感：傳統中國人對於權威的存在頗為敏感，在與人接觸時，總要明瞭彼此之上下權力關係，以做為日後應對進退之基礎。(2)權威崇拜：中國人對於權威的崇拜具有絕對化的傾向，不僅認為權威者無懈可擊，無所不能，甚至有「一日權威，一世權威」的想法。(3)權威倚賴：中國人相信權威者是全能的，因而在心理與行為上對權威者展現強烈的依賴性，無條件地表現恭敬與服從。這種權威取向表現在部屬對直屬主管的應對態度上，則會以下列方式呈現：當直屬主管展現威權領導作風時，部屬不但很快就能夠覺察到（權威敏感），更會賦予直屬主管崇高的地位（權威崇拜），甚至藉由暫時性的失能而加重個人對對方的倚賴（權威依賴）；基於「權威全能」與「絕對順從」的信念，部屬心中縱使有憤怒的感受，也不會輕易對威權主管表達。
中國人權威取向的運作歷程，尚可由認知基模(cognitive schemas)的觀點加以闡釋。正如同人們會對不同的對象、角色、人際事件形成社會基模(social schemas)一般(Taylor & Crocker, 1981)，中國人對於權威之相關人、事、物、及概念，也可能形成權威基模(authority schema)，其中涵蓋了威權領導者的行為表徵、部屬的相應態度（信念、行為、情緒等）、兩者之間的關係維繫策略等。在組織中，權威基模可以協助部屬加快權威訊息的處理（權威敏感），使部屬能快速提取適當的行動策略（權威崇拜與權威依賴）與情緒調節方式（克制憤怒情緒表達）。在權威基模的運作下，當主管展現越多的權威領導行為時，越會促發(prime)部屬之權威基模的運作，使部屬之憤怒情緒克制傾向越強。
第二，可以從社會權力(social power)的角度來分析。根據鄭伯壎(1993)的研究，威權領導者專制獨斷，「一切決策都是由領導者決定，再向部屬宣布。舉凡問題的認定、可能對策的研議和選擇，都由領導者一手包辦，再由領導者宣達並要求部屬切實執行，……對部屬缺乏授權、部屬缺乏參與機會、強調下行溝通、不與部屬分享消息、嚴格控制部屬……。」(p1-17)，這似乎意謂威權領導者對於各項管理制度的運作，傾向大權在握，以人治取代法制，並透過訊息的獨享與控制突顯其權威的地位。至於員工，則被期待表現出公開附和、不發生衝突、不唱反調、抑制攻擊等合模行為(patterned behaviors)。以上研究資料，若由「權力基礎」(bases of power)的觀點加以分析(French & Raven, 1959)，可看出威權的主管似乎具有較多的社會權力----他將管理制度一把抓，並掌握人事生殺大權，因此對於部屬具有高度的強制權(coercive power)與獎賞權(reward power)；他壟斷訊息，一人獨享，因此對部屬具有高度的知識權(knowledge power)。這些威權所產生的社會權力，皆足以提高部屬的順從行為，並使部屬克制憤怒情緒的表達。
第三，可以從情緒互動的角度來分析。Weick(1979)認為兩個人之間的情緒互動，是一種雙重反應(double interact)。在吾人與他人溝通的過程中，吾人先做出情緒行為(act)，當他人接收到這個訊息時，會予以反應(react)，吾人再根據他人的反應調整自我的情緒表達(double interact)。Rafaeli與Sutton(1989)也指出兩個人在情緒互動的過程中，一方的情緒回饋，會影響另一方後續的情緒表達----維持原狀、改變情緒表達的強度、或改變情緒的類型。若以Weick(1979)與Rafaeli與Sutton(1989)的想法來分析威權領導者與部屬的情緒互動，當直屬主管表達出威權相關的情緒（如：嚴峻冷漠、破口大罵等），而使部屬心生憤怒，部屬會試圖表現某種程度的憤怒情緒，以試探直屬主管的反應，而直屬主管也會根據部屬的情緒表現來調整後續的情緒反應(例如：收斂脾氣等)，如此的互動過程反覆進行，最後雙方都會找到最適當的情緒表達方式，而當此一過程已蔚為習慣時，或許就變成一種社會常規(social convention)(Goffman, 1974)。研究者預期，當威權領導者對部屬表現負面情緒而使部屬心情不愉快時，一開始部屬或許會嘗試表露些許憤怒，但威權領導者為了維護尊嚴，多半會試圖維持原有負面情緒表現（例如：繼續扳著面孔、繼續開罵等），或加強負面情緒表現（例如：由責備變怒罵），此時大部分部屬則會選擇退讓，如削弱負面情緒表現（例如：由忿忿不平到微慍），或乾脆轉換情緒（例如：由憤怒表情變羞愧表情），當威權主管與部屬間的情緒互動進行多次後，彼此地位不對等的上下關係便更加確立，其結果是威權主管仍保有表達負面情緒的權力，但部屬卻只能壓抑憤怒情緒表現，忍氣吞聲。
Goffman(1959)所提出之戲劇理論(dramaturgical theory)，也可以用來分析威權領導者與部屬間的情緒互動。威權領導者與部屬可視為同一個戲班的演員，在舞台上演出共同的戲碼。領導者是主角，透過威嚴冷峻的情緒表現來營造權威者高高在上的形象；部屬是配角，透過順從與依賴的行為、畏懼羞愧的表現、或憤怒的抑制，來烘托主角的威嚴。整個戲班必須要有良好的「默契」，因為任何的差錯（例如：一位部屬對主管大吼大叫）都會使整齣戲毀於一旦。
根據以上中國人的權威傾向或權威基模、社會權力的基礎、及情緒互動與戲劇理論等三個角度的分析，本研究推論：在華人企業組織中，直屬主管越展現威權領導行為時，部屬越傾向克制憤怒情緒表現。
H2：在華人企業組織中，直屬主管的威權領導行為對於部屬的憤怒情緒克制傾向，具有顯著的預測效果；當直屬主管越展現威權領導行為時，部屬則越傾向克制憤怒情緒表現。
（三）憤怒之後？
根據前述推論，直屬主管的威權領導行為會影響部屬的憤怒情緒感受與憤怒情緒克制的程度。然而，在憤怒之後又會如何？在本研究中，更進一步要探討的問題是：威權領導行為在引發部屬的憤怒感受與克制之後，對部屬的工作態度會產生什麼樣的影響？換言之，威權領導行為是否透過憤怒情緒感受與克制的中介歷程(mediating process)，影響到員工的工作態度？
在組織行為的研究領域中，工作滿意度(job satisfaction)一直是一個倍受重視的結果變項，也累積了相當豐富的研究成果(如Gillet, & Schwab, 1975; Glisson, & Durick, 1988; Smith, Kendall, & Hulin, 1969;Locke, & Latham, 1990, Weiss, Dawis, England, & Lofquist 1967)。工作滿意度之所以受到重視，是因為它對其他的組織結果變項，如組織承諾、離職意願、曠職率等等，具有高度的預測效果(Siefert, Jayaratne, and Chess 1991; Oktay 1992; Hellman 1997; Manlove and Guzell 1997)。因此，本研究以工作滿意度來代表員工的工作態度。
威權領導行為究竟如何影響工作滿意度？第一條路徑，乃是威權領導行為先影響員工的憤怒情緒感受，而憤怒情緒感受再影響員工的工作滿意度。根據Weiss與Cropanzano(1996)的「情緒事件理論」(affective events theory)，工作中所發生的種種事件(work events)會影響員工的情感性反應(affective response)，進而影響到員工的工作態度(work attitude)。準此而言，若將威權領導行為當作是工作事件，將員工的憤怒情緒感受視為是情感性反應的一種，再將工作滿意度當成是工作態度的指標，即相當於第一條路徑。
在前面的文獻回顧中，已對於第一條路徑的前半段（威權領導行為可預測員工憤怒情緒感受）做出了假設。但是本處是否也可以對第一條路徑的後半段（憤怒情緒感受可預測工作滿意度）做出假設？答案似乎是肯定的，在相關研究上，已有許多研究顯示員工的負面情緒感受會影響部屬的工作滿意度，如Simmons、 Nealson、 及Neal (2001)針對照護工作者之正負向工作態度進行研究，結果發現照護者的憤怒與敵意，與工作滿意度呈現顯著的負相關。Wit、Andrew、 及Kacmar(2000)的研究亦指出員工的憤怒感受對工作滿意度具有極為顯著的預測效果，憤怒感受愈高，員工的工作滿意度就愈低。在國內，李佳燕(2001)的研究則發現，部屬的正負向情緒感受對部屬的工作滿意度有顯著的影響力，其中負向情緒感受愈高，工作滿意度愈低。由以上研究結果推論之，憤怒情緒感受對於工作滿意度應具有顯著的負向預測效果。若將第一條路徑的前半段加進來，應可推論：威權領導行為會透過員工的憤怒情緒感受影響其工作滿意度。
第二條路徑，則是威權領導行為先影響員工的憤怒情緒克制，而憤怒情緒克制再影響員工的工作滿意度。鑒於第二條路徑的前半段（威權領導行為可預測員工的憤怒情緒克制）在前述文獻回顧中已有探討，因此本處的討論著重在第二條路徑的後半段（憤怒情緒克制可預測員工的工作滿意度）是否具有合理的推論基礎。
員工對直屬主管的憤怒情緒克制，可以視為是情緒失調(emotional dissonance)的現象之一。所謂情緒失調，意指外在情緒表達與內在情緒感受的分離(Hochschild, 1983)，當個人按照既定的規範來表達情緒，卻與內在情緒感受相衝突時，便會陷入情緒失調的困境(Morris & Feldman, 1996; Rafaeli & Sutton, 1987)。許多探討情緒失調的研究，都將情緒失調置於特定組織或職位角色的脈絡中來加以檢視(如Hochschild, 1983; Sutton, 1991)，但吾人也可以從社會文化的層次來探討情緒失調的現象：如果將規範(norm)視為是文化的一部分(Shewer, 1999)，當個人按照文化所期待的方式來表現情緒，卻不符合自己真實的情緒感受時，同樣會落入情緒失調的窘境中。同理，在華人的企業組織中，延續了「中節」（情感表達要適度、不偏倚、不乖戾）(燕國材，1993)、孝道關係（子女對父母必須表現出恭敬、順從、及合理的行為與態度）(楊國樞，葉光輝、黃莉曬，1989)、及服從權威（居下位者有義務去服從上位者的要求，並展現無條件的忠誠）(楊國樞，1993；樊景立，鄭伯壎，2000；Smith, 1994)的文化傳統，表現在情緒規範上，則是對領導者必須忍氣吞聲。是以，當員工對領導者充滿怒氣，卻必須根據文化中的情緒規則來調節外在情緒表現，以減少憤怒情緒之表達，這便是情緒失調。
既然員工對直屬主管的憤怒情緒克制是情緒失調的一種，如果有相關研究證據支持情緒失調與工作滿意度有關，即可進一步做為第二條路徑後半段（憤怒情緒克制可預測員工的工作滿意度）的推論依據。在相關研究上，Morris與Feldman(1997)與Abraham (1998)研究發現，在排除了基本資料的效果後，情緒失調對工作滿意度仍具有顯著的負向預測效果。Rutter 與Fielding (1988)更發現，個人在工作上愈需要壓抑情緒之時，工作滿意度愈低。由以上間接證據可推論，員工對直屬主管的憤怒情緒壓抑，應對工作滿意度具有顯著的負向預測效果。若將第二條路徑的前半段加進來，則可推論：威權領導行為亦會透過員工的憤怒情緒克制影響其工作滿意度。
根據以上討論，若將第一條路徑與第二條路徑分開審視，似乎皆言之成理。但是如果將兩條路徑整合起來，並探討其在華人組織中是否仍成立，則結果將會是如何？換言之，在華人組織中，憤怒情緒感受與憤怒情緒克制兩者在威權領導行為與工作滿意度之間的中介效果，若放在一起共同審視，則何者較強？何者較弱？本研究推論：憤怒情緒感受之中介效果，應強過憤怒情緒克制之中介效果。
何以如此？針對憤怒情緒感受而言，儘管其前置事件可能隨著文化之不同而有所差異(Scherer, Wallbott, Matsumoto, & Kudoh, 1988)，但憤怒情緒感受本身是一種跨文化的生物性稟賦(Ekman, 1992)，不會因為文化的差異而產生太大的變異；而憤怒情緒感受與其他變項間之關聯性，也應該不會因為文化背景之不同而出現太大的擺盪。有鑑於此，儘管第一條路徑（尤其後半段）所依據的推論基礎，多半來自西方的研究結果，但在華人組織社會中，應仍具有適用性。
針對憤怒情緒克制而言，恐怕並非如此單純。如前所述，員工對直屬主管的憤怒情緒克制是情緒失調的一種，因此本處可先從情緒失調與文化差異的角度切入討論。儘管過去西方的研究資料顯示情緒失調會影響工作滿意度，但是本研究卻認為當情緒失調的現象置於華人組織中時，其與工作滿意度之間的關連性需要再加以分析。理由在於，情緒失調會受到文化背景的影響；換言之，當文化背景不同時，不論是情緒失調本身或情緒失調與其他變項的關係皆可能發生變化，因此當討論情緒感受與情緒表達不一致對個體可能產生的影響時，應不能忽略文化歧異性之問題。
究竟情緒失調對於身處華人文化中的個體可能造成何種影響？首先，在華人社會中，個人不斷被教導要節制情緒之表達，尤其對於負面情緒更須審慎克制。Potter(1988)在研究中即清楚指出：華人社會中的人們往往認為情緒應加以忽略，特別是具有傷害性的情緒（如憤怒）更不值得鼓勵，因為這種情緒一旦表達出來，不但無助於目標之達成，更有害於社會關係。在這種文化的洗禮下，或許人們對憤怒情緒壓抑的情緒失調已是習以為常，而不會將之視為是偏離常態。
其次，在另一與「情緒失調」相類似的概念----「認知失調」的研究上，Heine與 Lehman (1997)認為認知失調的概念在西方文化下的作用可能與非西方文化有很大的不同。他們依據Markus 與 Kitayama(1991)所提出之獨立自我建構(independent construal of self)與相依自我建構(interdependent construal of self)的概念，重新審視認知失調的歷程，而進一步指出：西方個人主義(individualism)下的自我，乃是獨立自我，重視個人意見的重要性，因此當個人內在的想法或態度間出現不一致時，個人的自我完整性(self-integrity)將受到極大的威脅，其心理上的不適(psychological discomfort)也較強烈，此時個人會有較高的動機去降低失調；反之，華人集體主義(collectivism)下的自我，乃是相依自我，存在於社會關係的脈絡中，因此個人內在想法或態度間的衝突，與自我的關連性並不算強烈，反倒是與社會關係的維持才有較大的關連性，正因如此，此一失調狀況既不會嚴重威脅到個人的自我概念，也不會使人產生強烈的心理不適，個人也不會有太高的動機去降低失調。從上述Potter(1988)與Heine與Lehman(1997)的研究或觀點似乎可看出，在華人社會中，情緒克制可能是一種常態，一種視為理所當然且不費心力的自動化歷程(automatic process)，一種不會造成嚴重苦惱的情緒調節策略。有鑑於此，華人社會中的情緒失調，對個人其他行為與心理歷程的影響，可能不若西方社會來得明顯。推諸於華人企業中的員工，在面對威權領導者時，其所經歷之憤怒情緒克制（情緒失調）對工作滿意度的影響，或許不若憤怒情緒感受本身的影響力來得強烈。
綜合以上分析，本研究認為，在華人企業組織中，直屬主管的威權領導行為不但會影響部屬的憤怒情緒感受及其及對憤怒情緒的克制，還會透過憤怒情緒感受與克制對部屬的工作滿意度造成負面影響（即第一條路徑與第二條路徑都應成立）。然而，在此一中介機制中，憤怒情緒感受的中介效果將比憤怒情緒克制的中介效果強烈（即第一條路徑之中介效果比第二條路徑之中介效果還強烈）。
H3: 在華人企業中，直屬主管的威權領導行為會透過部屬的憤怒情緒感受與憤怒情緒克制影響部屬的工作滿意度，而憤怒情緒感受的中介效果較憤怒情緒表達之克制的中介效果來得強。
二、方法
（一）受試者
為了了解華人企業中主管的威權領導行為與部屬憤怒情緒反應之關係，本研究選擇了一家台灣本地的傳統製造業做為研究的對象，並透過過企業診斷的機會，對該企業的員工進行問卷施測。受測員工共計609名，涵蓋不同性別、年齡層、年資別、職位別、及部門別。樣本組成資料，詳如《表一》所示。
鄭伯壎(1993)指出，從歷史傳統看來，台灣地區的家長權威仍普遍流行。儘管人民的教育程度逐漸提升，而子女的自主權也逐漸提高，導致華人的家庭制度與親子關係有所變化，但父權觀念的影響仍持續保留，難以改變。倘若台灣本土民營企業中主管與部屬的關係仍是家庭關係的延續，則本土企業中的威權領導現象，仍應時時可見。有鑑於此，本研究選擇了一家台灣本土企業進行研究，應能契合研究議題的旨趣，並符合本土化的要求。
《插表一於此》
（二）測量變項
1.威權領導行為
威權領導行為的題目係取自鄭伯壎、周麗芳、及樊景立(2000)之威權領導量表。該量表係按照樊景立與鄭伯壎(2000)與Farh與Cheng(2000)之家長式領導的三元模式所編製而成，共計13題，分為五個子向度：(1)威服：例如「他要求我完全服從他的領導。」；(2)專權：例如「本單位大小事情都由他自己獨立決定。」；(3)隱匿：例如「他不把訊息透露給我們知道。」；(4)嚴峻：例如「在我門面前，他表現出威嚴的樣子。」；(5)教誨：例如「當任務無法達成時，他會斥責我們。」。經本研究內部一致性分析的結果，該量表的Cronbach’s α達.92，相當良好。
2.憤怒情緒的測量
在憤怒情緒的測量上，本研究參酌Watson與Tellegen(1985)、Watson(1988)、以及Watson、Clark、及Tellegen(1988)的做法，給予受試者若干情緒的形容詞，讓受試者評估自己的情緒反應。這種評估方式最大的好處，乃是可以根據研究者的需要，選擇適當的情緒字眼、設定時間長短(一天、一個星期以來、一個月以來、或一般而言)、甚至可以指定評估對象。然而，究竟該選擇哪些形容詞，才能適切地反映出華人社會的憤怒情緒？本研究從Shaver、Wu、及Schwartz (1992)與楊宜憓(1999)所找出的華人情緒詞彙中，挑選四個有關憤怒的情緒詞彙，做為量表的題目。這四個詞彙分別是：生氣、憤怒、激動、及厭煩。
在量表的評估方式上，首先請受試者針對這四個情緒詞彙，以Likert六點量表來評定其面對直屬上司時，感受到這種情緒的頻率(1-從來無此感受，2-很少有此感受，3-偶爾有此感受，4-有時有此感受，5-經常有此感受，6-總是有此感受)。評分越高，表示對主管感受到憤怒情緒的頻率越高。這四個題目經內部一致性分析，其Cronbach’s α為 .83。然後，再請受試者針對這四個情緒詞彙，以Likert六點量表來評定其面對直屬上司時，表達出這種情緒的頻率(1-從來不曾表達，2-很少如此表達，3-偶爾如此表達，4-有時如此表達，5-經常如此表達，6-總是如此表達)。評分越高，表示對主管表達出憤怒情緒的頻率越高。這4個題目經內部一致性分析，其Cronbach’s α為 .85。上述頻率標示詞(labels)(從來不曾、很少、偶爾、有時、經常、總是)皆參考自翁儷禎(1998)所建構之標示詞列表，以確保其心理量尺值盡量接近等距尺度。
最後，在憤怒情緒克制的測量上，本研究採取情緒表達與情緒感受互動的角度來做為測量的依據----一個人憤怒情緒表達的多寡是否被視為是克制，端視憤怒情緒感受的頻率而定。當憤怒情緒表達的頻率越少於憤怒情緒感受的頻率，便表示憤怒情緒的克制程度越高；反之，當憤怒情緒表達的頻率越接近憤怒情緒感受的頻率，便表示憤怒情緒克制的程度越低。根據上述觀點，當員工對直屬主管經常感到憤怒卻很少表達出來時，即代表該員工在面對直屬主管時，即使心中有怒氣，也會克制自己的憤怒情緒表現。有鑑於此，在憤怒情緒克制的測量上，本研究先以四個憤怒情緒字眼的「感受的頻率」減去「表達的頻率」，再將這四個差值加總，所得的總分，即可做為憤怒情緒克制的指標。當分數越高時，則表示員工對直屬主管的憤怒表達克制越多，越趨向「忍氣吞聲」；反之，當分數越低時，則表示員工對直屬主管的憤怒情緒克制越少，越趨向「怒不可遏」。經內部一致性分析，其Cronbach’s α仍達.77。
3.工作滿意度之測量
關於工作滿意度的測量，有許多研究者均認為單一題目測量相當具有信度與效度。例如Wanous, Reichers, 及 Hudy (1997)的研究即顯示，單一題目測得的工作滿意度與多向度量表的所測得之結果有極高的相關，且是一強健(robust)測量指標；而Negy (2002)在一項實徵研究中也發現，單一題目的工作滿意度測量不但較方便、較具有彈性及較省時，且比多題目測量更具表面效度。基於過去研究的證據，本研究在工作滿意度的測量上，採用單一題項的測量方法，以「整體而言，您對於您的工作是否滿意？」，讓受試者在百分量尺(0-100)上評量其工作滿意度。
4.背景變項
本研究中納入統計分析的背景變項計有性別、年資、及職位。在性別方面，以1代表男性，2代表女性；在年資方面，則切割成七群，分別是(1)未滿25歲、(2)25歲到29歲、(3)30歲到34歲、(4)35歲到39歲、(5)40歲到44歲、(6)45歲到49歲、(7)50歲以上。在職位方面，按照職位高低、職權大小、及工作複雜度區分，由高到低依次是：(1)科長級(含)以上主管及同等級(含)以上主管，(2)領班、班長，(3)專員、(高級、副)管理師、(高級、副)工程師，(4)技能員(或同職等之人員)，(5)行政助理、勤務員、及事務員；至於(6)其他人員則予以刪除。
（三）研究程序與資料分析
在研究程序上，本研究透過企業診斷的機會，至該企業以團體施測的方式進行問卷調查。在每個施測的場次中，有一位主試負責說明問卷填答方式，並有一位以上的襄試協助解答受測者的疑問，並負責發問卷與收問卷。問卷回收之後，隨即進行問卷篩選、問卷編號、資料登錄、及資料分析。
在資料分析上，各假設的分析策略如下：(1)假設一：透過階層迴歸分析的方式，在控制了基本資料（性別、年資、職位）之後，檢視威權領導對於憤怒情緒感受頻率是否仍有顯著的正向預測力(M1)。若確實存有顯著的正向預測力，則假設一獲得支持。(2)假設二：透過階層迴歸分析的方式，在控制了基本資料(性別、年資、職位)之後，檢視威權領導對於憤怒情緒克制(即憤怒情緒感受頻率減去憤怒情緒表達頻率後所得的差值)是否仍有顯著的正向預測力(M2)。若確實存有顯著的正向預測效果，則假設二獲得支持。(3)假設三：根據Baron與Kenny(1986)之觀點，以階層迴歸分析的方式，分四個步驟來進行中介效果的分析。每個步驟均加入基本資料（性別、年資、職位）作為控制變項。首先，先檢視威權領導對憤怒情緒感受與憤怒情緒克制是否具有顯著的預測效果(M1與M2)，這在假設一與假設二的驗證中將先進行；其次，再檢視威權領導對工作滿意度是否有顯著的預測力(M3)；再者，檢視憤怒情緒感受與憤怒情緒克制是否對工作滿意度有顯著的預測效果(M4)﹔最後，同時將威權領導、憤怒情緒感受及憤怒情緒克制加入迴歸式中，檢驗威權領導的對工作滿意度的預測效果是否會因憤怒情緒感受及憤怒情緒克制的加入而趨向不顯著(M5)，若是，則代表有中介效果之存在。
三、結果
（一）假設一之驗證
從《表二》中可看出，直屬主管的威權領導行為與部屬的憤怒情緒感受有顯著的正相關(r = .36, p < .01)，這表示直屬主管越展現威權領導行為時，部屬感受到憤怒情緒的頻率也就越高。而在《表三》中，在控制了基本資料（性別、年資、職位）的影響力之後，威權領導行為對於憤怒情緒感受仍具有顯著的正向預測力(β = .36, ΔR2 = .13, p < .01)(見M1)。由此觀之，當主管越展現威權領導行為時，部屬的憤怒情緒感受便會越多，假設一得到了支持。
《插表二與表三於此》
（二）假設二之驗證
從《表二》中可看出，直屬主管的威權領導行為與部屬對憤怒情緒表達的克制具有顯著的正相關(r = .21, p < .01)，這表示直屬主管越展現威權領導行為時，部屬對憤怒情緒的克制也就越多。而在《表三》中，在控制了基本資料（性別、年資、職位）的影響力之後，威權領導行為對於憤怒情緒克制（即憤怒情緒感受頻率 – 憤怒情緒表達頻率）仍具有顯著的正向預測力(β = .25, ΔR2 = .06, p < .01)(見M2)。由此觀之，當主管越是展現出威權領導行為時，部屬越會傾向於抑制自己的憤怒情緒表現，假設二得到了支持。
若根據直屬主管威權領導行為之平均數再將受試者區分成高權威組與低權威組，分別計算這兩組之下憤怒情緒感受與憤怒情緒表達的平均數，並繪製成圖 (如《圖一》所示)，則可發現，憤怒情緒感受頻率之線段的斜率，大於憤怒情緒表達頻率之線段的斜率，此一結果再次說明：當部屬認為直屬主管表現出越多威權領導行為時，部屬越傾向克制憤怒情緒的表現----換言之，儘管直屬主管越展現威權領導行為時，部屬在憤怒情緒感受與憤怒情緒表達之頻率皆會越高，但兩者之差值，會隨著主管威權領導行為傾向的增加，而逐漸拉大。
《插圖一於此》
（三）假設三之驗證
從《表三》中可以看出，在控制了基本資料（性別、年資、職位）的影響力之後，威權領導行為對於工作滿意度具有顯著的負向預測力(β = -.12, ΔR2 = .01, p < .01)(見M3)，亦即直屬主管的威權領導行為愈多，部屬的工作滿意度將愈低。此外，《表三》中亦顯示，當以部屬的憤怒情緒感受與憤怒情緒克制（即憤怒情緒感受頻率 – 憤怒情緒表達頻率）做為對工作滿意度的預測變項時，只有憤怒情緒感受達到顯著的預測效果(β = -.25, p < .01)，而憤怒情緒克制對工作滿意度並未達顯著預測效果(β = -.03, n.s.)(見M4)，此結果與本文先前所討論的，情緒表達之克制在華人社會中對個人工作滿意度的影響可能和西方不同的推論相符合。最後，當同時加入威權領導、憤怒情緒感受、及憤怒情緒克制三者作為預測變項時，可以發現，威權領導對工作滿意度的預測變為不顯著(β = -.03, n.s.)，但憤怒情緒感受對工作滿意度之預測效果仍達顯著(β = -.23, p < .01)，至於憤怒情緒克制對工作滿意度之預測效果則未見顯著(β = .00, n.s.)(見M5)，顯示威權領導行為確實是透過部屬的憤怒情緒感受而影響其工作滿意度，而未透過部屬對憤怒情緒克制而影響其工作滿意度。對於假設三而言，第一條路徑（直屬主管的威權領導行為→部屬的憤怒情緒感受→部屬的工作滿意度）獲得支持，但第二條路徑（直屬主管的威權領導行為→部屬對憤怒情緒表達之克制→部屬的工作滿意度）則未獲得支持；同時，憤怒情緒感受的中介效果確實比憤怒情緒克制的中介效果更強，假設三在這個部分也獲得了支持。
四、討論
本研究旨在探討華人企業組織中直屬主管的威權領導行為與部屬的憤怒情緒感受之關聯性。研究中首先假設：威權領導行為對部屬的憤怒情緒感受，有顯著的正向預測力；當直屬主管越傾向展現出威權領導行為時，部屬的憤怒情緒感受越多（假設一）。其次假設：在華人企業組織中，直屬主管的威權領導行為對於部屬的憤怒情緒克制傾向，具有顯著的預測效果；當直屬主管越展現威權領導行為時，部屬則越傾向克制憤怒情緒（假設二）。最後假設：直屬主管的威權領導行為，將會透過部屬的憤怒情緒感受與憤怒情緒克制對部屬的工作滿意度產生影響，且部屬的憤怒情緒感受之中介效果將較憤怒情緒克制為強（假設三）。研究結果發現，直屬主管的威權領導行為，確實對部屬的憤怒情緒感受具有正向的預測效果，假設一得到支持。此外，直屬主管的威權領導行為，可以顯著預測部屬的憤怒情緒克制傾向；換言之，當直屬主管展現出威權領導行為時，部屬感受到憤怒情緒之頻率與表達出憤怒情緒之頻率的差距，會隨著威權領導行為的增加而有擴大之勢，假設二得到支持。最後，直屬主管的威權領導行為會透果部屬的憤怒情緒感受對其工作滿意度產生影響，然而部屬對憤怒情緒之克制，對其工作滿意度卻無顯著影響效果；同時，部屬憤怒情緒感受之中介效果要比其憤怒情緒克制之中介效果更強，假設三得到大部分支持。
（一）研究結果之討論
針對研究結果，本處提出五點討論：第一，威權領導行為與部屬憤怒情緒反應的關聯性，是否會因為文化背景的不同，而有所變化？針對憤怒情緒感受而言，若將威權領導行為視為是引發憤怒情緒感受的典型人際事件，則文化背景對於威權領導行為與部屬憤怒情緒感受之關聯性，應不致於造成太大的影響，因為受人忽視、遭到不公平的對待、受到斥責等負向的關係議題，不論在哪個文化，應該都會造成某種程度的不悅。但是，針對憤怒情緒克制而言，文化背景對於威權領導行為與部屬憤怒情緒克制的關聯性，就會有比較大的影響，這是因為各文化的展示規則(display rule)不同，因而對於憤怒情緒調節的方式也各不相同(Ekman, 1984)。正如Markus與Kitayama(1991)與Triandis(1995)所言，在集體主義的文化背景下，個人乃是從社會關係中去建構自我的定位，而社會關係的維繫更是勝過了自我目標的追尋，在此種相依自我的文化下，憤怒情緒的表達會破壞關係，遂成了禁忌，而「忍辱負重」、「委曲求全」等壓制怒氣表達的做法，才是美德；但是，在個人主義的文化背景下，個人是藉由內在特性的展現來顯彰自我的價值，而自我目標的追尋更是勝過了社會關係的維繫，在此種獨立自我的文化下，憤怒情緒表達是自我展現的重要方式，應予倡導；壓制怒氣會導致損及身心健康，不應鼓勵。而本研究的結果，正明白的顯示：就個人情緒感受的內在層次觀之，憤怒情緒感受是一具有生物學與演化學上之意義的基本情緒，因此具有跨文化的普遍性。但是就個人情緒表現的外顯層次觀之，文化的洗禮與教化，會使得個人的憤怒表現方式產生歧異。華人社會中的個人，傾向於修整自己的情緒表達，尤其針對憤怒之類的負向情緒表現更應設法克制，以利關係維繫，此點與前述Potter(1988)所作的研究結果相呼應。
第二，大部分有關情緒與權力的論述或研究皆指出，當人們握有權力時，即可能經驗或表現出較多憤怒的情緒；當人們缺乏權力時，則可能經驗或表現出較多畏懼或羞愧的情緒(如樊景立，鄭伯壎， 2000；黃光國，楊宜憓，1999)。但是，本研究結果指出，就沒有權力的一方而言（如部屬），並非如此單純。沒有權力的一方，在面對擁有權力的一方施行威權管理時，內心仍會出現憤怒的情緒感受，但情緒調節上，卻傾向將憤怒情緒表現加以抑制。根據心理動力論(psychodynamic theory)的觀點，這些隱含在心中的憤怒情緒感受可能會尋求宣洩的管道(catharsis)，而以其他「合法」的情緒表現方式釋放出來，諸如哀傷的情緒表現（例如：部屬在威權領導者面前掉眼淚）、羞愧的情緒表現（例如：部屬在威權領導者面前俯首認錯）、畏懼的情緒表現（例如：部屬在威權領導者面前低頭不語、講話結巴、全身顫抖）等。雖然本研究只選擇了憤怒情緒作為情緒研究之主體，但並不表示威權領導不會引起其他的情緒反應。而且更有趣的問題在於：部屬內在的憤怒情緒感受究竟如何轉化成其他的情緒表現方式？其中又涉及怎麼樣的認知評估歷程或歸因歷程？這些都是值得進一步探究的議題。
第三，情緒失調之概念，涉及了情緒表達之規則問題，因此會受到文化的影響，這應是不容置疑的。情緒失調是一種個人內在感受與外在情緒表達不一致的狀態，頗類似認知失調。這種不一致的狀況，對於西方文化的個人而言，儼然是一大威脅。這是因為西方文化下的個人是以獨立自我建構來定義自己，強調個人的自主性與自我的連續性，而情緒失調的不一致狀態正會損及其自我的完整性，使個人感受到心理上的不適。為了追求一致性，個人會忠於內在感受來表達情緒（一致），這是西方文化的常態；當個人未能按照內在感受來表達情緒時（不一致），這反而是偏離常態，會對個人福祉造成不利的影響。反觀華人文化下的個人，乃是以相依自我建構來定義自己，強調角色義務與人際關係的重要性（楊國樞，1993）。在這種文化背景下，人們相信直接表達情緒在社交上是不適宜的(social inappropriateness)，適度的修飾情緒反而有利於人際關係。個人為了追求社會和諧，會依據社會文化規範來克制情緒（不一致），而非以內在感受來表達情緒（一致）。雖然這會造成情緒失調的狀況，卻是社會行為的常態而非異類，對個人福祉並不會造成嚴重的衝擊。本研究的結果即反映了上述現象：在華人組織中，憤怒情緒克制對工作滿意度並無顯著預測力。由此觀之，以情緒失調的概念研究非西方社會現象時，研究者必須特別加以留意其真正的影響機制為何。
第四，本研究在「憤怒情緒感受」與「憤怒情緒表達」上，皆是由受試者自評，這可能會形成共同方法變異(common method variance)的問題。然而，根據Spector(1987)的研究指出，在情緒的研究中，若是透過自評的方式來評定個人的情緒，並無顯著的證據指出共同變異會造成偏誤。此外，在本研究中，威權領導行為對於憤怒情緒感受與憤怒情緒表達之差值，具有顯著的預測效果，這顯然無法由共同方法變異來解釋；因為倘若真的有嚴重的共同方法變異存在，按理說憤怒情緒感受與憤怒情緒表達的組型應是相當近似，因此威權領導行為對於憤怒情緒感受與憤怒情緒表達之差值，應不具預測效果。
最後，由《表三》可發現，員工的年資對於憤怒情緒表達的克制，竟有負向的預測效果 (β= -.17, p < .01)。換言之，員工年資越高，對直屬主管憤怒情緒表達的克制力越弱。這可能意謂了：隨著員工年資的提升，其擁有的人脈越廣、資源越多、地位與職權也越高，其所擁有的權力相對增大，因此在面對直屬主管時，就比較敢直話直說，將心中的憤怒與不滿表達出來。這對資淺的直屬主管而言，尤其會構成管理上的一大挑戰。
（二）研究限制、未來研究方向及管理上之意涵
本研究之限制與其相應之未來研究方向有以下幾項：第一，如前所述，由於本研究採用問卷調查法，每一受試者均同時回答了預測變項與結果變項之題項，因此可能會有共同方法變異之問題，誠如其中一位審稿人所提出，這可能會造成因果關係不明的現象：究竟威權領導確實會引發部屬的憤怒情緒感受（或憤怒情緒克制）？還是對主管比較容易有憤怒情緒感受的部屬（或比較容易克制憤怒情緒的部屬）會傾向用威權領導來描述其主管？若欲克服此一問題，但未來研究應可採用下列兩種策略：(1)在問卷中加入負向情緒性(negative affectivity)或情緒控制(emotional control)等有關個人情緒特質的量表，並在統計分析中予以排除，如此便能更肯定的推論威權領導會引發部屬的憤怒情緒感受（或憤怒情緒克制）。(2)針對同一直屬主管，由一位部屬評估直屬主管的威權領導行為，另一位部屬則評估自己在面對主管時的憤怒情緒感受（與憤怒情緒克制），然後將前者的評估結果當做預測變項，後者的評估結果當做結果變項，如此便可避免共同方法變異的問題。第二，本研究的對象是一家台灣傳統產業之民營企業員工，其結果是否可以類推到其他不同產業性質（如高科技產業）的企業，或不同性質的組織（如國營企業），有賴未來研究繼續加以探討。第三，本研究僅針對組織中的威權領導作風與部屬憤怒情緒之關係加以探討，尚不能確證威權領導是否會引起員工其他類型的情緒感受，因此，未來研究可針對威權領導與員工情緒之關係再做進一步的釐清。第四，研究中發現華人企業組織之員工面對威權領導時，確實有克制憤怒情緒的傾向，但此一現象是文化差異性所造成的？還是單純的用權力距離(power distance)的觀點即可加以解釋？若用文化差異的觀點來解釋，則前述種種華人文化對情緒管理的教化，確實會使華人在面對威權領導時比西方人更傾向壓抑憤怒情緒。若用權力距離的觀點來解釋，當主管與部屬的權力距離(power distance)越大時，通常意謂主管相較於部屬所擁有的社會權力越多，因此較敢對部屬表達更多的憤怒而不加掩飾；相反的，部屬相較於主管的社會權力越小，因此雖感受到更多的憤怒情緒（因為主管更常發怒），但在考量憤怒情緒表達的後果與利弊得失後，反而會更加抑制憤怒。如此一來，不論東方人或西方人在面對威權領導時，都同樣會傾向壓抑憤怒情緒。由於本研究是以華人為研究對象，尚無法完全釐清研究所發現的現象是否確實是由華人文化的特殊性所造成，若能加以跨文化比較，當能對現象更有清晰之理解。第五，本研究只針對了威權領導、憤怒情緒感受、憤怒情緒克制、及工作滿意度之關係加以研究，但是威權領導是否會透過部屬的憤怒情緒反應，對其他結果變項（如組織公民行為、對領導者的忠誠等等）產生影響，亦是未來研究中值得探討的問題。第六，在家長式領導模式中，領導者除了威權領導行為（立威）外，亦可能展現出仁慈領導行為（施恩），諸如關懷部屬的私人生活與起居、給予部屬改過自新的機會等等（樊景立，鄭伯壎，2000）；而「恩威並濟」的「明主型」領導者，更可使部屬產生良好的工作績效、高度的工作滿意度、及強烈的組織承諾（鄭伯壎，1993）；有鑑於此，在研究威權領導行為與部屬情緒反應時，若將仁慈領導行為的角色納入考慮，或許可獲致更豐碩的研究結果。究竟威權領導行為對部屬的憤怒情緒感受與克制的影響力，是否會受到仁慈領導行為的調節？如果調節效果是存在的，其調節作用又是如何發揮？仁慈領導行為有沒有可能會緩解部屬在威權領導下的憤怒情緒感受乃至憤怒情緒克制？這一切對工作滿意度的意涵又是如何？而部屬對於各種家長式領導組合模式（高威權-高仁慈，高威權-低仁慈，低威權-高仁慈，低威權-低仁慈），在憤怒情緒反應上又會產生怎麼樣的差距？以上研究問題皆值得做進一步的探討。第七，本研究在憤怒情緒克制的測量上，乃是以憤怒情緒感受頻率減去憤怒情緒表達頻率的差值做為測量指標，以反映出情緒表達與情緒感受之互動狀況。這種測量方式在概念上與邏輯上應可以成立，但在效度驗證上（亦即這種測量方式是否確實能反映出憤怒情緒克制之概念），或許是在邇後研究中可以加強的部分。
本研究之結果具有相當重要之管理實務上的意涵。過去的領導研究多偏重於認知或行為層面的探討，只研究領導者的領導風格對部屬的組織承諾、組織公民行為、或工作滿意度等等的影響，至於領導風格會對部屬的情緒層面造成何種影響，此類研究則是付之闕如。多數研究者與實務界人士只注重領導者的行為會不會造成員工工作士氣低落，或是工作不滿意，卻忽略的領導方式對員工情緒的衝擊，形成一大缺口。本研究發現威權領導行為會引起員工的憤怒情緒反應，也會增強員工對憤怒情緒表達之克制，進而降低員工的工作滿意度，此一結果說明了領導者在管理部屬時，除了應注意行為與認知層面的影響外，更不應忽視情緒層面所扮演的角色。過去研究者即已發現，憤怒情緒容易造成組織內衝突的發生，嚴重者甚至可能引起傷害事件(Calabrese,2000)。而本研究結果也發現憤怒情緒感受會對員工的工作滿意度造成不良影響，鑒於工作滿意往往是員工離職的主因之一，因此管理者不可不加以重視。此外，已有研究者發現個體在處理刺激時，往往是先經過情感維度之處理，而後才觸及認知層次(Murphy & Zajonc，1993)。因此，若使員工長期處在負向情緒激起環境中，對員工個人的工作生活品質(quality of work life)將造成極大的戕害，管理者不可不慎。最後，在華人的企業組織中，員工對憤怒情緒普遍有克制的傾向，這雖然是華人社會中的常態，但從心理健康的觀點而言，過度抑制負向情緒而未抒發，對員工的身心健康狀況還是可能造成負面影響(Pennebaker, 1995)，因此，管理者應盡量去除組織中造成員工負向情緒的因子，安排「暫時停止」(time-out)時機（如：尾牙、忘年會、慶生會、員工旅遊等）使員工能以較輕鬆的方式向威權領導者釋放情緒(Van Mannen, 1986)，透過員工協助方案(employee assistance programs)之規劃以幫助員工抒發情緒，或給予員工適當訓練以提升情緒才能(emotional competencies)(Goleman, 2001)，方為上策。
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附表與附圖
表一、樣本組成(N = 609)
項目
人數
百分比
項目
人數
百分比
性別
職位
男性
481
79.0
科長級（含）以上主管及同等級（含）以上非主管
35
5.7
女性
115
18.9
未填答
13
2.2
年齡
未滿25歲
32
5.3
領班、班長
65
10.7
25歲至29歲
84
13.8
專員、（高級、副）管理師、（高級、副）工程師
185
30.4
30歲至34歲
119
19.5
35歲至39歲
121
19.9
40歲至44歲
148
24.3
技能員（或同職等之人員）
252
41.4
45歲至49歲
71
11.7
50歲以上
23
3.8
未填答
11
1.8
行政助理、勤務員或事務員等
46
7.6
部門
總經理室
21
3.4
其他人員
7
1.1
營業服務部
19
3.1
未填答
19
3.1
行銷部
11
1.8
年資
財務部
19
3.1
未滿6個月
33
5.4
管理部
20
3.3
6個月至2年
19
3.1
採購部
18
3.0
2年至5年
103
16.9
生管部
24
3.9
4年至15年
216
35.5
品保部
45
7.4
15年至20年
153
25.1
零件部
64
10.5
20年至25年
50
8.2
技術中心
78
12.8
滿25年及以上
24
3.9
工廠
246
40.4
未填答
11
1.8
資訊中心
22
3.6
其他部門
4
0.7
未填答
18
2.9
表二、各變項之描述統計值與相關(N = 609)
變項
描述統計值
相 關 係 數 矩 陣
樣本數
平均數
標準差
A1
A2
A3
B1
C1
C2
C3 C4
基本資料
A1.性別
597
1.20
.44
--
A2.年資
598
4.14
1.32
-.10*
--
A3.職位
583
3.36
.99
.25**
-.11**
--
領導行為變項
B1.威權領導
572
45.65
12.08
-.08
.09*
.05
(.92)
憤怒情緒變項
C1.憤怒情緒感受頻率
582
12.07
4.12
-.07
-.03
.03
.36**
(.83)
C2.憤怒情緒表達頻率
577
10.42
3.84
-.09*
.08
.04
.23**
.71**
(.85)
C3.憤怒情緒克制
572
1.69
3.03
.03
-.14**
.00
.21**
.46**
-.30**
(.77)
C4.工作滿意度
602
65.88
18.97
.01
.21**
-.09*
-.10*
-.28**
-.19**
.14** --
* p < .05; **p < .01。性別：男=1，女=2。職位：已刪除「其他人員」之類別。憤怒情緒克制 = 憤怒情緒感受頻率 – 憤怒情緒表達頻率。
表三、威權領導對憤怒情緒感受、憤怒情緒克制、及工作滿意度之預測效果---階層迴歸分析
H1
H2
H3
變項
憤怒情緒感受
憤怒情緒克制
工作滿意度
M1
M2
M3 M4 M5
控制變項
性別
-.10*
.05
.05
.04
.04
年資
-.04
-.17**
.26**
.27**
.27**
職位
.06
.02
-.04
-.03
-.04
（△R²）
(.01)
(.03**)
(.08**)
(.08**)
(.08**)
預測變項
威權領導
.36**
.25**
-.12**
-.03
（△R²）
(.13**)
(.06**)
(.01**)
憤怒情緒感受
-.25**
-.23**
憤怒情緒克制
-.03
.00
（△R²）
(.06**)
(.06**)
合計R²
.14
.09
.09
.14
.13
調整後R²
.13
.09
.08
.13
.12
F值
21.80**
13.27**
13.63**
17.32**
13.64**
自由度
4, 535
4, 527
4,559
5,545
6,531
*p＜.05； **p＜.01。表內各變項未打( )之數字為標準化迴歸係數β。性別：男=1，女=2。職位：已刪除其他部門之類別。憤怒情緒克制 = 憤怒情緒感受頻率 – 憤怒情緒表達頻率。
13.18
11.13
10.96
9.66
圖一、威權領導對於部屬憤怒情緒克制的效果
