爱华网评论：太原分行是民生银行的标杆之一，分行的储蓄存款200亿元，占总存款的40%多。储蓄存款在整个太原市金融系统中占比近9个百分点，是整个股份制银行的1/4，当地市场份额占比在民生银行系统居全国第一。开动脑筋办银行，实实在在办银行，民生银行太原分行确实做到了。
打造零售业务之“独门功夫”
文/ 本刊记者 丁 丁 何 谐 当代金融家
一是从营销客户向客户关系管理转变；
二是从注重自身业绩向满足客户的需求转变；
三是从以银行为中心向以客户为中心转变。
当中国民生银行事业部制改革划走了太原分行近70%的业务之后，太原分行在茫然中奋起。4年间，分行顺应形势和政策变化，在总行的领导下，在各项业务发展上都寻求突破，使分行在当地同业竞争上占据优势。尤其是把零售银行业务作为太原分行的一个战略发展目标来抓,在特色和服务上，打造分行零售业务的“独门功夫”，取得了非常显著的成效。日前，中国民生银行太原分行行长欧阳勇在接受本刊采访时说：“分行的储蓄存款达200亿元，占总存款的40%多。储蓄存款在整个太原市金融系统中占比近9个百分点，是整个股份制银行的1/4。当地市场份额占比在民生银行系统居全国第一，太原分行也成为民生银行零售业务的有力探索者。现在分行零售业务创利占40%多，完全摆脱了依赖公司业务的局面，迎来可持续发展的好势头，也为战略转型和二次腾飞奠定了坚实的基础。”
全方位、深层次：服务客户的理念之变发展靠什么？欧阳勇分析道：“在美国和欧洲，银行利润的60%来自零售银行业务。现在中国企业融资渠道增多，资本市场、发债、融资融券、票据，以及私募、投行、风投，企业直接融资的速度加快，向银行融资在减少，银行中公司业务比重会逐步下降，公司存款也会越来越少。过去，特别是国有企业，没有投资渠道，有钱只能存银行。现在则完全不同，企业不可能把大量资金全放在银行，企业会去投资，它们在银行的存款会逐步减少。而零售业务则越来越有市场。随着经济的发展，国民的财富在不断地增长，老百姓钱多了，对金融的需求也越来越高，这给金融业提供了广阔的前景。在这种背景下，我们着力发展零售业务正逢其时。”那么，民生太原在零售服务领域有哪些思考和创新呢？
客户分区服务的技巧。传统对客户的服务就是窗口笑脸相迎，笑脸相送，端茶倒水，这属于表层的服务。但如果想要做高端零售客户的银行，欧阳勇说：“真正的服务是一种全方位的、深层次的服务。我们有四分理念：客户要分区服务，客户要分层管理，团队要分别作业，员工要分开激励。”欧阳勇向记者详细介绍了这四分理念的内涵。
客户分区服务，即区分普通客户、银卡、金卡以上贵宾客户三层服务。分区服务关键是把握好度,在做好贵宾服务的同时，要兼顾普通客户的服务。对那些确实是高端的，包括物理资源，硬件软件资源都要配合。
贵宾客户要求有三个：一是要快捷。贵宾客户又忙又有车，现在停车位较少，临时停车时间稍长就会吃罚单。二是要尊贵。人都比较注重面子。许多客户缺的不是钱，是怕别人不尊重。山西有些人依靠资源，富得很快，这些客户希望获得社会的认可和人们的尊重，希望在银行受到特别的关注，提高待遇能让他们感受到尊重。三是资产增值。根据客户的这三种需求，分行进行分区服务，包括银卡客户、金卡以上贵宾客户、私人银行客户，大堂里面有专人服务、导流。
客户要分区管理，分层服务。比如贵宾客户，都会有一个专属顾问，客户一来就为其服务，分行还有理财团队为贵宾客户服务。团队会分别作业，作业模式完全不同，如果客户需要资产增值，我们对高端客户量身定制产品；对其他客户，分行则根据不同客户的层级，销售不同产品，像1000万元财产的客户损失100万元都能承受，而10万元客户损失5万元则难以容忍，而这些不同的金融产品，就对应不同的服务。
客户排队时间的容忍度。股份制银行人力资源少，网点开的不多，窗口较少。欧阳勇讲了自己的经验：“到高峰期，我习惯到不同的支行网点去取号,看前面有多少人排队，排的人太多，就会问责支行行长。客户能等10～15分钟，如果排了15分钟还在等，对这种窗口服务就会不满。有些支行平时没有问题，高峰时段坐满了人，怎么办？开始时，有人说反正网点没人手，就开4个，客户多少管不着。这叫典型的以银行为中心，如果以客户为中心，就会有新的变化。我们让大堂、理财的人员也考柜员上岗证，在高峰时充实到柜台。转变观念之后，一个月后这事做成了。”
从以银行为中心到以客户为中心的理念之变。欧阳勇就此举了银行布局变化的例子：“原来的老支行装修，有些贵宾室安排在旮旯里面、在厕所旁边，没有窗户，员工称是私密原则；而窗明几净的地方全是分行员工坐着，阳光晒着很舒服。以客户为中心后，改变了格局，把能照进阳光、最舒服的位置一定要让给客户。现在到支行走走，最漂亮的地方，一定是分行贵宾室。这也是督促员工少在办公室坐，而是走出去营销，去服务。”
讲到如何在支行营业厅内为客户服务，欧阳勇意犹未尽，又讲了一个实例：“分行最大的支行叫旗舰店，店面宽敞，边上有一个自助银行，开了一个门与大厅相通，客户从那儿进来取钱或办完事出去很方便，结果支行以不好管理为由，关掉了那个门。这是典型的以银行为中心，不是以客户为中心，我坚持把门打开，这是为客户多开了一道方便之门。”
ATM机的服务创新。这是以客户为中心的另一个核心内容。欧阳勇说：“银行在很多事情上都是把自己的利益放在第一位的，这个业务赚不赚钱，能赚多少，繁不烦琐，不考虑客户的实际需求，客户的利益。当客户和银行的利益发生冲突时，选择哪一方？比如说，分行有70多家自助银行，经常发生吞卡的情况，客户不了解情况，会非常着急，怕别人把钱给取走。分行实行远程监控，出现问题时，尽管反应速度很快，但是也要半小时，顾客会心急如焚。为什么不加个人值班呢？大家都说成本太高。这要看怎么来算账？后来分行搞了专人值守制，为什么？银行的自助取款机，只有收付功能，现在具备八大功能。一个自助银行一天要进几百人，如果有人营销、咨询，随便问两句，就可能发现商机。用他行卡来取钱的客户也有可能被说服成民生客户。此外派发产品单，做营销品牌宣传都可以。客户利益和银行发生矛盾时，把顾客利益放在第一位，这才是以客户为中心的理念。”
大堂服务：变一种思维。欧阳勇介绍说：“原来分行大堂只有一个人，叫引导员。银行的大堂经理好像五星级酒店的大堂经理一样，遇事才处理一下。对银行来说，大堂是一个非常好的营销阵地，大堂是服务窗口，客户来了，除了招呼好、分流好，还要变成一个营销的基地。现在分行员工出去做批发拉客户，辛辛苦苦拉进来不容易，如果大堂不做营销将是极大的浪费。大堂经理逐步添加到5个人，均是培训上岗后的专业人才，他们对客户进行识别、营销、服务。大堂一天至少来1000多人，就是1000多个营销机会，客户排队等待没事做也无聊，听听他们的介绍，对新产品来说就是营销机会。这样客户有人关怀，又能提升业绩，配合客户服务、关怀服务等，大堂营销的业绩非常突出，上半年一下子就涨了7亿元。”
“批发式”：拓展零售客户的路径之变
欧阳勇强调：“以客户为中心，还包括创造客户。因为银行核心是为客户服务，没有客户哪有银行？以客户为中心，一切工作都围绕着创造客户去开展，分行用各种方式去创造顾客，使客户群越来越大。”
谈到创造客户的有效办法，欧阳勇告诉记者：“零售是面向千家万户的业务，要迅速地壮大客户群体，必须做批发，有规模才会有效益。但批发要有全盘规划，比如身后这张小微企业的规划图，太原市所有核心企业、所有的商圈全在上面，每个支行营销几个，营销状况用颜色和形状标注在图上,一看就知道谁在营销。在太原市，能符合贷款政策的客户只有这么多，不是谁都能贷，如在火车站旁边摆两张桌子，开个小吃店，绝对不能贷，人跑了没处找。如果是百年老店，就算是小包子铺也没关系。分行零售有规划，储蓄也有规划。规划中"代发"的项目一定要做，为企业和机构代发工资、代发奖金，以此扩展到群体平台，把太原市所有能代发的都代发，煤气代收代付，物业费、电费、有线电视费、水费等的代发，以批发的方式建立起代发平台。打个比方，跟一个大的楼盘物业谈好，一下子就可以引来1000个优质客户。”
如何发展“铁杆客户”？欧阳勇说，一张卡上最少要绑定五个功能，这样客户使用它会非常方便。如果不用这张卡就很麻烦，客户要去煤气公司、物业公司、有线电视，供电公司等重签合同。民生银行这张卡会从门禁开始，交停车费、车位费、物业费等小区所有的费用。规划好后，每个支行周边的高端社区都要批发过来成为分行的客户。像做学校的学生卡，好多学校，孩子用民生卡，有钱的父母也会跟着用。没有我们的银行卡就没有轻松的生活。”
从生日蛋糕看客户关系管理的学问
“银行在创业初期要迅速壮大规模，大家都去拉存款可以。到了发展阶段，特别是要想可持续发展，做大做强的时候，就需要有新的经营理念、经营模式和经营流程。”
欧阳勇详尽分析道：“客户经理出去营销客户。比如去律师楼，通过营销批发，有20人办了民生卡，成为客户。过去这20人不管是什么级别的客户，存款量有多少，客户是否提升都是由一人来负责，这容易产生很多问题。一是出现比较敏感的客户私有化的问题。银行人员如果频繁跳槽，由于客户私有化，人走了把客户带走，跳来跳去，对银行发展是一个问题。二是服务不到位的问题。律师所20个人只是营销了一把，或者说就找个楼长或所长，说服律师都开民生银行卡。其实营销人员和这20人都不熟，后期维护难度很大，当一个人有1000客户的时候，维护根本就没有精力。比如客户来银行，没有人及时接待，有什么事情打电话也找不着客户经理，会很有意见。三是专业水平问题。当客户提升到钻石卡的时候，分行现在非常强调专业化服务，有5万元的客户，只有存取款这个要求，有50万元或100万元时，一定有财务增值的需求，这需要专业的人员负责，一般的客户经理专业水平可能会欠缺。
欧阳勇说：“后来分行就把流程做了优化，客户存款10万元以上一定会有一个理财经理去服务，划归理财经理管理，到一定时候，客户经理就退出。业绩考核理财经理对客户有没有提升，如果没有就要受罚，提升了就奖励。客户提升到私人银行客户以后，会由分行私人银行的高级理财顾问来服务，这时理财经理退出，解决了客户私有化的问题。客户经理制改为专业化分层服务，这个改变是革命性的变化，唯有这样才能把客户稳住，然后做到稳中有升。”
欧阳勇还指出：“客户的关系管理很重要。过去是粗放型的营销模式，客户来了，招呼招呼，端茶倒水，客户具体什么情况，比如资产和家庭情况，价值和投资取向等等都不知，没法管理好客户。要有的放矢去营销，一定要做好客户关系管理，知己知彼。现在分行建立一个强大的客户关系管理系统，提出两个转变。一是从营销客户向客户关系管理转变。过去开张卡营销就算完了，没有去管理。二是从注重自身业绩向满足客户的需求转变。过去客户经理为完成银行考核，只注重自身业绩，对客户的需求管理把握很少，客户存款来了就好，客户有什么要求不知道，也不关心。客户关系管理的系统，是比较先进的理念，客户的投资选项是冒险型还是保守型，要搞清楚，才能有的放矢推荐好的产品，满足客户需求。比如高风险产品，就不要发给保守型客户。风险高，收益大的，只发给冒险型客户，有针对性地去找客户，一找一个准，如果没有客户关系管理系统，不知哪些人希望干这个事，电话打一万个都找不到一个。”
在客户关系管理的业务操作上，欧阳勇又举了分行一些独到做法：“比如说客户的生日，重要的客户，除了是民生的客户，还有可能是其他银行的，甚至是某个烟草公司的，生日时要收到四五个蛋糕，从客户关系管理的角度来换位思考，这一天送客户妈妈一个蛋糕，感谢伟大的母亲。那位母亲会感到很激动，她那么大年纪，不在银行存钱成不了贵宾，但这个蛋糕绝对比送给贵宾客户蛋糕效果好。客户关系管理，对客户生日是什么时候，有几个孩子读书，包括各种爱好，都要明白。对客户有全面的了解，才能管理好。客户经理、高级理财经理和客户聊天一定要知道聊什么。当然基础是要用丰富的产品去满足客户需求，并为客户创造利益。”
有耕耘就有收获，在这一系列扎实细致的工作下，民生太原连续几年新增存款占当地股份制银行新增存款总量的20%以上。
“三个战略定位”打造特色银行
民生银行的战略定位是：做民营企业的银行，做小微企业的银行，做零售高端客户的银行。欧阳勇引用董事长的话说“首先是银行发展的需要，也是社会责任”。欧阳勇说：“小微业务，是董文标董事长在三年前提出来的，具有前瞻性，现在国务院也开会研究小微业务发展。”
从银行发展需要来看，随着社会的发展，分工一定会越来越细，大而全的银行将来会越来越少，特色银行会越来越多，比如有做零售，有做投行，有做民营企业，有做中小企业，有做社区银行，有做小微客户，有做高端个人客户，各有各的专攻，发展之后，逐步形成自己的格局。现在小微业务没有成熟的商业模式，各行都在探索。欧阳勇说：“小微企业比国有大型企业风险概率大，降低风险就要把它做大。现在民生银行努力朝做大的方向发展。分行做法是小微企业搞批发，如果一家一家地去找就比较难，分行主要做两件事：一是做商圈，比如说建材、服装、电脑等市场批发做。二是围绕核心企业延伸，关注向核心企业供货、销售的上下游小微企业。”
欧阳勇认为：“做小企业效率很重要，比如小商户价格不敏感，是一分还是一分五他们根本不在乎，对效率要求非常高。如果说还跟大公司一样办理，审核3个月，本来小商户这个钱准备买西瓜的，结果批了只能买木炭了。申请即贷，保证归还，可以拿货品作抵押，贷款封闭运作，钱先到账，分行认可才提货，进多少钱出多少货。客户家属都在当地的，不会轻易为这一两百万元亡命天涯。”
欧阳勇补充道：“要做小微金融的综合服务，不光要贷款，还要做结算服务，封闭运行，封闭管理，控制风险。只要结算在这里就不怕，结算能监控其经营状况，绑定客户关系，存款也可以增加综合收益。我们还要做小微金融服务产品的创新，包括各种票据等都要跟上，为小微企业创造更好的服务。”
对于分行这些年在小微业务上所取得的成绩，欧阳勇高兴地说：“分行目前做的太原小微企业业务，有80%的客户是初次贷款，他们以前从来没有享受过现代金融服务，要么不贷款，自己盘个小店慢慢做；要么就借高利贷，从没想到从银行能贷到款，都很感动，有许多业务是不要抵押的，切切实实帮助小微企业渡难关求发展，分行也感到很欣慰。”
