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第一次做总经理：一个珠三角私企职业经理人的变革历程

自序

2005 年 4 月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角 S 市一家中小私营企业担任总经理。

400 人的企业，组织结构有 7 个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的 ISO9001

品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少

文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通 QC 中连个高中/中专毕业的都找不到。

客户给了 45 天的交期，但公司的及时交货率只有不到 60%，返工率达 30%以上，公司内

部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员

工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004 年产值不到 2800 万，

比 2003 年还低，员工年流动率达 200%。

公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关

系，占了公司员工比例的 50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进

来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立 16 年，极少从

外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。

中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，

任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮

结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了

生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分

管理者认为公司会在 1～2 年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高

人”，才抱着观望的心态暂时留下来。

面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产

能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企

业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。

正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙

升近 40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币

汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门

槛，企业成本加大。

面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了

怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？

笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔

者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。

最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思

想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结

为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千

年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导

致中国企业做大做强的瓶颈。

这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个

层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理

专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼

出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。

本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，

本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，

无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经

理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，

里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者

智慧的火花。

本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近 10 年管理思想的提炼，读者慢慢细品后

加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可

以翻翻，或许从中可以找出灵感。

希望这本书对您有所帮助！

前言

改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻

重的地位。

2004 年，私营企业对国民经济的贡献率超过 60%；私营工业企业完成规模以上的工业增

加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国 70%以上的对外

出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了 40%。（摘自《2005

年 1000 家中国私营企业调查报告》）

从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，

在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。

因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄

断国企的空间将越来越小，特别是全球 500 强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。

大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业

去。

据统计，美国 500 人以下的中小企业所占比例达 90%以上。在日本 510 多万家企业中，

中小企业所占比例高达 99%，其就业人员约占企业从业人员总数的 77%。如果按中国官方规

定的年营业额 3 亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为 99.79%；按我们通

常的年营业额 1 亿和 5000 万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过 90%，

而且就业机会的 75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大

的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。

可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。

所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些

高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在

它问题可能很多。

私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国

中小私营企业的寿命是 3～4 年，中国每年倒闭的企业有 100 万家，是美国的 10 倍，若考虑

到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业

和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不

是在童年、青少年时早早夭折。

为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，

听公司元老说 20 世纪 90 年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二

十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20 世纪 90 年代，一些制造

企业的利润率居然可以达到 500%甚至更高，90 年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不

同了，现在制造业中，净利润率有 10%都算是非常不错了。

随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的

暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的

法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，

员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005 年下半年全

球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。

所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生

存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长

久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，

但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不

思变革，一条道走到黑。

笔者通过对比发现，在 2000 年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企

业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料

加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品

牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，

当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历

过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同

样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研

调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展

到 8000 多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。

有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。

欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得

规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化

对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于

婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业

的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以

照搬。国外 MBA 的案例，都是一些成熟企业的案例，中国 MBA 教程中的案例，大都也是一些

大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在 3

亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家 100 年前

的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，

在此基础上再学习 ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作

坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，

没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，

就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。

笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实

际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所

遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国 MBA 教学时开玩笑说，中国

的 MBA 案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大

家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、

少年剧目，中国中小企业占了 90%多，如果 MBA 教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可

能也是当今中国很多企业特别是中小企业对 MBA 教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，

脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的 MBA 学生，这与中国的 MBA 教育目前还是卖方市场

有关。

中国目前的 MBA 教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进

行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、

魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变

革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的

和变革流产的中小企业占了 80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私

企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜

放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本

方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种

高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找

死的悲壮名言。

纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的

企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而

告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001 年中国私营企业

500 强的最低门槛为营业收入 2.97 亿元，2002 年提升至 4 亿元，2003 年更增至 6.08 亿元，

2004 年为 9.72 亿元，2005 年为 13.36 亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而

这些变革企业的成长，也导致中国这些 100 万家不变革企业的倒闭。即使这 500 强企业里面，

每年也有 20%左右的企业被新面孔替代，5 年基本上重新洗一次牌，即 5 年内不进行管理变

革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，

赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯

一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，

管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。

第一章在利风的最后一天

2006 年 4 月 7 日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，

想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止

倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从

明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松

感。

李卫的辞职是 3 月 31 日到期的，后来老板说新任总经理要 4 月 10 日才能上班，希望他

再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前

几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个

星期。

下午 4 点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物

料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好

装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。

刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉

到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。

装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表

现出一种担忧，李卫鼓励她：

“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，

但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性

的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我

们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理

进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，

加上近期因为 Bluechip 事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五

月份就会变好。不用急，一切会更好的。”

这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，

虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是

比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，

相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司

在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。

李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关

键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了

牢骚和抱怨的权利。

在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一

旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了

徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，

那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，

李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性

非常强，不是那种管不住嘴的人。

别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出

现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定

了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。

当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出

些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去

坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，

或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话

来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。

部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已

经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不

和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折

期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题，大家 3 个月的辛苦和

努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。

李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，

这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经

过这一年的历炼，磨练出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不

把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。

和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快 5 点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下

午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝

了，虚荣的排场李卫能省则省。

和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正

如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩??”只是这时，李卫心中怎么也产生不了

徐志摩的那种诗情画意。

走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，

看了两秒后他转过头，快步离开了??

晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡

拉 OK 开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情

参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新

开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景??这一幕幕好像发生在久远，又好像

是发生在昨天??

第二章加入利风

一、无心插柳柳成荫

加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家 S 市中光顺机电公司担任生产计划和物料

控制部（简称 PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，

因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行

MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变

化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技

术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来

薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。

这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作

变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，

从哪里找切入点，二是企业的中高层 80%以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个

以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两

个，变革的难度比较大。

李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自

己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功

底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到 30 岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，

推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往

上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，

总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推

动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽

然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李

卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。

李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了

工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适

的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。

薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担

任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解

一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，

樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行

相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫

在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只

会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有

任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。

李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他

的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三

角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权

衡中李卫产生了离开的念头。

不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，

压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊

端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少

处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。

春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到信息网站上浏览一下，看有没有合适的职位，

他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个

非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于 1989 年，以

前是做模具的，1992 年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到 4000 万，而很多客户说其设

备能力可以做到 6000 万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老

板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。

李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”

利风 400 人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都

属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业

生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在

于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，

是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过

下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所

以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，

李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上

了解这家企业为什么会产值这么低。

李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析

了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：

? 组织结构设计不合理

（组织结构图见下页）

李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权

不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。

而且这种组织结构设计的不合理，导致 ISO9000 程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。

? 没有设立专门的生产计划和物料控制部门

没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计

划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通

常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令

般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个

产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶

性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没

做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、

工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司

在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料

和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循

环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）

最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最

终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重

新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这

样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。

所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天

到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？

因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些

如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自

己的简历一起发了过去。

李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有 60%以上的准确性。发完

邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。

李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业

或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那

种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留

下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，

还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这

与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象

非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊

重，最能打动应聘者的心。

邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和

妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的

现状，岂止 60%以上的准确性，起码有 90%以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，

居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，

难者不会，会者不难。

林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来

面谈。

第二章加入利风

二、面试--相见恨晚（1）

周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔

了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问

着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，

倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。

一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见

著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八

郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下

的企业，李卫见到的倒不多。

离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的

厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，

感觉综合素质不会太高。

到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室

“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。

保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一

点：“你等会，我打电话问问。”

挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。

上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，

前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。

老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子

和李卫都是江西人。

一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，

一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工

作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面

谈交流。

林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图：

林总是做模具起家的，他 20 世纪 60 年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，

80 年代中期 23 岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989 年在香港办模具厂，

一年后工厂搬到珠三角 S 市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸

造模具一出一件的，他能设计成一出二甚至一出四件，别的厂 800 吨机能铸造出来的产品，

他设计的模具能用 400 吨机铸造出来，这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金

铸造，创业的过程非常辛苦，加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱，所以直到近几年以后

他的经济状况才慢慢好转，公司 2002 年业务较好，有一个大客户的大量订单支持，赚了些

钱，但 2003 年公司效益开始下滑，2004 年更加严重。

林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团，七八年前才几百人，现在数千人，几个

子公司，年产值十多个亿。

还有 S 市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团，也才六七年时间，企业发展到 3000 人，

两个子公司，产值也好几亿。

还有他的一个老乡创办的优力顺科技，六七年前也才几百人，现在发展成年产值 4 个亿，

员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大，他认为论聪明才智，他不比那些老板差，

但他们能做大，为什么自己却做不大，他得出一个结论：缺乏人才！

他一直想找人才，但不知道从哪里找，公司里有个品质主任张晓杰，是老板娘的姑父，

1970 年出生，是他的亲戚中学历最高的，师范毕业，人聪明，也懂得上网，知道网络招聘，

但是就是不告诉他这些招聘的渠道，怕人才来了自己不受宠，为此，他一直骂张晓杰，他认

为两年前是改革的最佳时机，如果两三年前就知道网络招聘，那么企业现在肯定发展得比现

在好很多，而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。

林总知道自己管理不内行，他两三年前就开始物色人才，他通过人才市场和一些职业中

介，登过报纸，但一直没招到满意的，后来他询问客户，有两个客户告诉他这些招聘高级人

才的网站，他才到网上进行招聘。

网上招聘后，有一些人过来面试，许多是 MBA 或者做过总经理、副总的，但他却一个都

看不上，认为有些人逻辑不清晰，或者说话条理不分明，或者看问题洞察力不强，或者没有

激情，或者魄力不足，或者空谈理论等，反正就是没令他满意的。

只有一个是学铸造工艺与设备专业，来应聘副总的，他觉得还不够资格担任副总，想让

他做生产经理，但那人认为在小公司做经理屈才，不同意做经理，最后林总封他为生产总监。

他想选一个优秀的人才，只要有业绩，将来分红甚至配股份给他，希望他能带领企业成

长。

林总滔滔不绝说完这翻话，李卫也不时插上一两句，聊了将近一个小时，林总要带李卫

去车间看看。

按照工艺流程，两人从模具车间，到铸造车间，到锉披锋车间，到机加车间，到喷砂车

间，到抛丸车间，到 CNC 车间，到包装车间，再到仓库，林总一边带李卫参观，一边介绍给

李卫听，初次参观，李卫有了些感性的认识。

经过半小时的参观，李卫和林总沟通起来就比较随意了，回到办公室，李卫就刚才参观

时看到的一些现状、公司资料，以及从林总交谈中获得的信息，对利风的现状做了一翻分析：

“去年客户投诉最多的就是交期，因为交期延误而拉走模具，今天我参观发现，铸造车

间开机率才 50%，CNC 车间开机率也才 50%～60%，而粗加工明显堆积了很多产品，各车间产

能不平衡，瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少，所以我们只要解决瓶颈

问题，生产能力可以得到相应的提升。

从表面看是产能不平衡，但为什么会产能不平衡呢？因为没有统筹计划的部门，没有人

去平衡各车间的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间

的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个

产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组

织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我

们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生

产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾

得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心，于是拉模具走。”

李卫将原因分析给林总听，林总连连点头称是。李卫继续说道：

“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的 PMC 部门，生产部门要招聘 PE、IE 工程师，

对我们的生产能力进行评估分析。因此，我们应该进行改革组织结构，我们的组织结构层次

太多，太复杂了，应该将组织结构扁平化??”

李卫一边指着公司资料上的组织结构图，一边对林总解释当前组织结构不合理的原因，

林总不时点头认同。李卫继续谈到：

“组织结构必须扁平化，特别是中小企业，组织结构更加不能太复杂，至于组织结构应

该如何设计，要摸清情况后再设计一个最适合公司的。

组织结构设计好后，现有的 ISO9000 程序肯定要跟着改变，ISO9000 是最基础，也是非

常实用的一种管理方法，但任何好的工具方法，一到了中国就容易变质，现在很多的企业通

过 ISO9000 仅仅是为了拿一个证，而不是如何让 ISO9000 变成提升自己企业管理水平的工具。

所以组织结构重新设计后我们的工作，应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的 ISO9000

品质管理体系。”

李卫问林总，公司的 ISO9000 体系执行情况如何，林总表示也不太清楚，不过估计也比

较形式主义。李卫继续娓娓道来：

“ISO9000 体系建立的同时，应同步建立行政管理体系，程序文件是经，管理制度是

律??设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核??先练好内功，

再开拓客户”

李卫从组织结构设计，到产能的提升，到国有、私营企业的一些积弊，港台一些来料加

工企业的短视，到管理体系的建立和维护，再到像利风这种基础工业企业的营销策略，企业

战略，标杆企业的学习，人力资源政策，甚至谈到未来上市，一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两

人眼前??

林总不时点头：“我们以前一直是低着头做事，关起门做生意，走到哪一步就算哪一步，

我也有做大做强的目标，但不知道如何去做大做强，做大做强的具体目标是什么，也没有合

适的人才帮我落实，如果有人才，我想这些都能实现。”

一晃一个小时又快过去了，林总听完后非常激动：“我找这个人才找了三年，今天终于

找到了，今年初有人给我算命，说我会遇见贵人，我不太相信，看来他真的说的没错，总经

理的职位我决定不做了，由你担任公司总经理，我退出来做董事长和模具设计。”听到这句

话，李卫非常激动，士为知己者死，他心里发誓，一定要做出一翻成绩来给老板看，不能辜

负老板的一翻心意。

当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉，李卫也想不通当时怎么两人谈得

那么热血沸腾那么投机，可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。

这时，一个高个子拿份图纸过来，林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了

握手，马副总扫了李卫一眼，李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光，马副总问完后

出去了。

老板又把老板娘叫进来，并做了一翻介绍，原来老板娘担任公司的财务总监，看来这是

典型的夫妻店：老板做技术或销售，老板娘管财务。

二、面试--相见恨晚（2）

最后老板问李卫工资待遇要求多少，李卫要求税后月薪 10000 元人民币（伙食住房补贴

另计），外加 5%的利润分红。

李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概

7000 左右，本来到这里希望不低于 15000，毕竟职位不同，难度系数不一样，但林总会给分

红，现在利风一年产值近 4000 万，如果利润率达到 10%，也有 400 万利润，5%的分红就是

20 万，一年下来总收入也有 30 万，人不能太贪心，所以就要了 10000 的底薪。

林总决定给 12000 的工资，但伙食住房等补贴都含在里面，因为生产总监给的工资是

7000，马副总的工资是 6000，但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务，每个月另有 3000

的工资，所以马副总一个月工资实际有 9000，而总经理比副总只高 1000 元说不过去。

李卫不太喜欢和人比工资，他觉得自己满意就行，不过自己要求的 10000 元加上房补伙

食等，距离 12000 元也相差不大，于是接受了并向林总道谢。

李卫也给老板一个建议，现在是讲究团队的时代，一个企业光靠老板和总经理是不行的，

对于公司的骨干员工，应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法，两者不

谋而合。

接着谈到何时可以上班，李卫说按正常手续要一个月，但林总希望李卫越快越好，李卫

心想得回去和上面商量，不过，李卫以前曾流露过离开的想法，薛副总也为人宽厚，李卫看

能否争取两周内辞职过来，估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复，争取尽

快过来。

李卫没想到面试总经理这么简单，以前自己去应聘部门经理时，一些公司还弄些逻辑推

理测试、个性测试、职业性向测试之类的，弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵，或者小组集

中面试，总之得好好折腾一翻。

李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革，所以想先在利风讲一堂关于

《组织结构的设计》的课程，为将来组织结构变革打好思想基础。

林总通知人事部，半小时内集中主管以上人员到会议室。

人到齐后，林总发言：

“我最近这两三年一直在找一个人，但一直没找到合适的，今天，李卫先生和我下午的

一翻谈话，让我感到惊讶，30 岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力，非常不简

单，本来我是招聘副总经理的，和李卫先生沟通了两个多小时之后，我决定把总经理的位置

让给他，我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强，光靠我一个人是不行的，

需要一个团队，所以，今年开始，我会拿出一部分的利润出来，给骨干员工分红，希望大家

齐心协力共创辉煌。”

林总发完言后，李卫打开手提电脑，就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训，

这个教材是他自己编制的，PPT 还没做完，当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织

变革，所以非常有针对性，内容包括：

? 组织结构的作用

? 组织结构的主要形式

? 组织结构与业务流程的关系

? 组织结构的设计原则

? 组织结构的设计方法

? 组织的变革

? 高新技术企业的组织结构

包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等，李卫花了两

个多小时讲完之后，李卫让大家把资料拷贝回去，同时让大家思考一下，公司目前的组织结

构存在哪些不合理之处，李卫心想，经过这次培训，以及一段时间大家的思考，将来组织变

革所受的抵制应该会大大减轻。

之后的变革发现，虽然组织结构设计遭受了相当的抵触，但此次培训的确有一定效果，

如果没有那次培训，可能抵触会更大。

讲完课后，林总一定要请李卫去吃饭，两人选了附近一家中餐厅，一边吃一边聊，非常

投机。

回到家里，李卫仍抑制不住兴奋难以入睡，工资薪水还在其次，关键是他终于找到一个

可以发挥能力的舞台，他相信这是他职业生涯的最后一站，他希望利风可以成就他做事业的

梦想，可以达到共赢的结局。

李卫星期一回公司后提出辞职，虽然薛副总不是很情愿，但毕竟比较宽容，人往高处走，

既然给不了更大的舞台，就绝对不能成为扼杀人才的刑场，薛副总答应招聘到 HR 经理做个

交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同

学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的

心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障

碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛

副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。

李卫是在 2005 年 4 月 1 日正式加入利风的，林总通知李卫，4 月 1 日早上 7 点半钟公

司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7

点一刻就赶到了。

林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本

高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。

林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利

讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总

监马凌利一齐来合影。

李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副

总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企

业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。

第三章利风的现状

一、初步摸底

粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，

了解一些情况。

过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业：

? 画出自己部门的组织结构图。

? 写出自己的工作职责和权限。

? 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。

李卫要求他们三天内完成，到时会花 30～60 分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐

步解决这些问题。

李卫一看到花名册就笑了，一个小小的 400 人的中小制造企业，就有董事长、总经理、

副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助

理，各种各样的助理就有 10 多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。

李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职

级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？

得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，

连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。

李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。

一天，老板娘过来和李卫说：

“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气

很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，

所以我和你讲一下。”

李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫：

品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做 CNC 主管，他人

比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老

板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。）

生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。

技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。

技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。

出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。

财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。

业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。

财务主任方朴风，能力不足，去年 10 月份的账还没做完，不过月底就要离职了。

??

李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总：

马副总是 2003 年 4 月加入公司的，以前与老板打了 10 年的交道，以前一直在内地国营

厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带

头破坏制度，比如：

吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑

到他办公室吹牛、聊天、吸烟。

不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。

经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起

打麻将的管理人员也堂而皇之不来。

经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。

老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。

排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对

立的帮派，把章承楚逼走了。

??

老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有 10 年的交情，所以老板一直舍不

得炒他。

李卫也简要地做了记录。

过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室

抽烟聊天，烟雾绕绕。

李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大

概 10 点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯

玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合

素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。

李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的信息网站信息，林总数次给李卫提起过，所以

李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。

黄经理 9 点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重

的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理

相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供信息网站表示感谢，双方寒喧

了一阵。

10 点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任

张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总

和技术主任马祥安在第二组。

黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，

并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有

一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。

各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不

时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总

监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看

了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们

第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能

有问题。

经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起

来，黄经理说：“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该

杀的就要杀！”

“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获

良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。

第三章利风的现状

二、应付认证的 ISO9000 体系

这几天，李卫不时抽空看一下公司的 ISO9000 程序文件和行政制度，看累了就去巡查

一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常

的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个

主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。

李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、

地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、

地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，

法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。

李卫再看了一下公司的 ISO9000 文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规

范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没

有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或 QC 工程图），更不用说新项

目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空

白。

而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文

件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，

而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂

的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放

型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太

宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文

件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实

际情况来把握。

一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，

员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放

“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不

强。

李卫找来文控员了解，原来 2001 年公司认证 ISO9000 时，顾问公司的顾问到公司咨询

了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原

来如此！

李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000 正流行，ISO14000/QS9000 开始起步，李卫就是在

流行的 1998 年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立 ISO9000

体系时，一般需要 9 个月左右时间，而现在 3 个月就可以搞掂通过，ISO9000 体系涉及到组

织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有 3 个月

就 OK 的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体

系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设 ISO9000 事务局的做法，管理

的改善是持续性的，ISO9000 当中关于 PDCA 的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日

本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？

以前做 ISO9000 的企业，都非常认真，希望通过 ISO9000 提升自己的管理水平，但到了

后来，ISO9000 证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供 ISO9000 认证证书，

结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导

反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的

心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的 ISO9000 体系，自然形式主义严重，增加

成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工

具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续

的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，

没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，

丢掉了西瓜。

除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，

必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。

由此看来，公司的 ISO9000 品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际

基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺

乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的

任务。

三、两头受气的业务部门

一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，

以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。

没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填

上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所

谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出

轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计

划？

公司要求客户交期至少给足 45～60 天，即至少提前 45 天下订单，目前的客户 80%都提

前 45 天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是 1～2 个月，而现在仅一个铝合金铸造

零部件就要 45～60 天，客户怎么会不拉走模具）

每个月被客户投诉 10 次以上，多的达到 18 次，投诉最多的是交期，其次是品质。

业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有

出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。

这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！

第三章利风的现状

四、薄弱的技术基础

公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安

最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。

打样的产品和小批量的产品，光试模就 5 次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个

别产品 2～3 个月。

模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只

有 25～30 天，比正常的做模时间少了 10 天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。

技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规

范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术

部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经

常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而

且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，

技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC 只能凭经验做，加工方法可能也不

合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副

主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。

模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具

的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。

这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技

术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑

中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，

这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂

也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技

术文件 BOM 表，大家都没听过。

李卫听到很多管理人员抱怨老板技术并不强，李卫后来分析，老板的思维是直线型的、

灵感式的，而不是周密的，老板可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周

密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各

个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，

好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断

发生了。

??

第三章利风的现状

五、混乱无序的生产

没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划（MPS）、外协计划、周生产计划、周

出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有

计划，结果 3 月份还在做 2004 年的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很

少会去整合信息、过滤处理信息。

没有制作物料需求计划，凭仓库的人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也

没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。

因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有 2～3 天。

返工率达 30%以上，重复性的错误非常多，检验规范是工程技术部门做的，而客户、工

程、品质、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品质不参与产品前期策划，检验标准不合理

也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品质到生产的管理人员，对品质标准都比较

模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主

意识，产品不自检，过份依赖 QC，结果 QC 人员增多，更导致员工依赖 QC，形成恶性循环。

领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。（越封闭越落后的地方官本位思想

越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？）

技术、品质问题经常无人拍板，导致生产不知道听谁的。（生产品质不参与产品前期策

划，模具设计闭门造车，工艺设计闭门造车，品质标准闭门造车，样品制造闭门造车，结果

工程技术做出来的规范不切实际，样品做成工艺难度极大成本极高的精品，生产品质部门缺

少技术人员解决现场技术问题，谁都不清楚品质标准到底怎么样，客户投诉某一点就对这一

点拼命加严，自然不清晰经常变，忽松忽紧，自然也不对工人进行培训，品质问题自然多，

返工率肯定高。

新产品的导入是非常重要的一环，客户、项目工程师、品质工程师和 PE 工程师应沟通

得非常密切，样品一定是按量产的标准做的，功能性的标准是工程部门与客户确认的，外观

性的标准可以由品质部门与客户确认，按照原有的模式以及闭门造车的方法，自然问题多多，

李卫一查，程序文件中居然没有工程变更控制程序。

生产部门缺少出货的压力，出不了货与我无关。

设备很少进行日常保养维护，维修率非常高，没人追究，也没有培训。

主管们写上来的工作职责是：签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验

报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务

本来文员就可以做了，主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华

为》当中描述华为少数中层干部，每天坐在电脑前，将上级的邮件加上“搞定、搞定，一定

要搞定”几个字再往下转发，成了“搞定干部”，这些主管挺像这种“搞定干部”。

李卫后来明白了，中小企业普遍实行计件制，车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来

刺激员工的自主行为，车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻，看到有人没事做，

就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪，去消除解决这些瓶颈，

平衡各工序的生产能力，各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱，更不用讲产

品方面的培训了，基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈，整个工厂的效

率就是惊人的低了，打个比方：

如果每个车间出现一个瓶颈，直通率（产品一次交检合格率）有 90%，从单个车间来看

好像还可以，工厂假如有五个这样的车间，那么公司的整体直通率就是：

90%90% 90% 90% 90%=59%。即投产 100 件，按时产出的合格品只有 59 件。这是一种多

么低效的工作。

再加上生产又缺乏计划统筹，急着出货的与不急着出货的混在一堆，物料、半成品、成

品混在一堆，可想而知，这种作坊式管理的效率能有多高，就如高速公路上大家都想过，都

拼命往前面挤，但谁都过不去，患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车，每部

车都不会抢道，大家相信前面总在解决，即使堵了很多车，通常 2～3 个小时就疏通了，但

在中国，这种情况很可能堵它十几个小时。

没有沉淀作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，成了甩手掌柜，

生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非

常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？

计件的管理，导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治，乃是老子从天地星宿运行

规律中悟出的道理，必须先定出规则，且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的

运作实施，乃先有为而后无为，没规则加上人的素质低下的“无为之治”，只会造成一片混

乱。

??

总之，公司凡事都缺乏预测性和计划性，一天到晚忙着救火，客户一天到晚打电话给业

务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上

每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。

第三章利风的现状

六、臃肿的品质部门

品质标准不清晰，经常变，大家凭感觉判断，IPQC 说合格的，到了 FQC 说不行，QA 说合

格的，IPQC 说不行，品质标准忽松忽紧，好的货当成不合格，不合格的货当成好货。

因为从上到下对品质缺乏自信，凭感觉，于是只有靠最后一个检验环节来卡品质，出货

实行 100%外观全检。

量测具也缺少统一归口的管理，一个机械加工行业，测量频率是非常高的，如果量测具

都缺乏统一归口的管理，你量的是一尺，到了我这里变成了九寸，度量衡都不准，品质怎么

可能好？

品质部门缺少和客户沟通，没建立样品柜，自然缺少样品参照，外观凭经验凭感觉判断，

品质检验人员换了一个人，或者客户的 IQC 换了一个人，大家就不认账了，这个标准就跟着

变，所以退货也就非常多。

品管部有员工 57 人，将近达到 15%比例，而一般的企业在 7%～8%，无论如何都不超过

10%。一个企业制程控制越差，品管人员则越多，员工缺乏自主品质意识，品管人员越多，

生产人员则越对品管人员形成依赖心理，更加缺乏自主品质意识，于是导致恶性循环。一个

企业的品质人员比例越多，越表明其品质水准越差。

普通 QC 中，找个高中/中专毕业的居然很难。

??

七、不良的财务状况

款很难收，回款率只有不到 70%。

导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业

务关系，中止供货。

没有财务预算，老板凭兴致批条，经常导致财务没钱。

??

第三章利风的现状

八、糟糕的人事管理

人员整体素质低下，管理人员中，大专毕业只有马副总、业务主任秦立章、人事副主管

靳茜，其他大部分是中专/技校/高中或初中毕业，基本上是从下面提拔的，公司发展了 16

年，只外招过几个主任（有两个已离开），但这些主任无一不是内地国有企业出来的，而且

年龄普遍偏大，一般都在 40 多岁以上，包括现在的副总和业务主任，除了了解一些 ISO9000

的皮毛外，缺乏必备的管理技能。至于普通员工，有身份证就可以进公司。

李卫一直留意研究人才交流的动向，他发现哪家企业不时会在网上、人才市场、报纸上

招聘一些管理技术人员的企业，通常发展得比较稳健也有活力，而一两年都没有外聘过人才

的企业，基本上是在走下坡路。一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来

思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质

没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而

都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工

的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘

同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而

出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。

组织层次太多，除了上面说的助理，主管下面还有领班，领班下面还有组长，一个组长

只管几个单一工作性质的工人。（本来工作性质越单一或相似，管理幅度就可以加大。日本

三菱公司 30 万人，改革后将组织结构从 17 层砍到 5 层，小小的 400 人的利风就有 7 个层次，

组织结构这么臃肿，因人设岗的组织结构，一个人占了一个位置，总要表现一下自己不是闲

人，于是业务流程中的节点就多了，流程就繁琐了，信息沟通也非常缓慢，而且在信息的上

传下达中容易失真，小企业就这样患上了大企业病，平时大家笑话的“校长一课堂、处长一

走廊、科长一操场”生动地对这种现象进行了讽刺。）

工资太低了，一个主任，工资包食宿才 2000 多一点，一个主管才 1500～2000 之间。员

工的底薪 330 元/月，后来某些工种改为计件后好一点，但员工工资经常加班加点也只有 7～

800 元，员工年流动率达到 200%。

员工缺乏厂纪厂规以及安全消防方面的培训，整个公司基本上就没有培训，李卫到各车

间巡查时，发现现场很乱，区域缺少标识，制程缺少标识，员工缺少安全防护。

公司福利方面也比较差，管理人员没有食堂，都是在厂门外的一个小餐厅吃饭，只有普

通员工有食堂，但听说伙食很差。第一天中午，李卫就跟着他们走到小餐厅，原来是家小快

餐店，一眼看过去不是很卫生，而且，天天吃这种快餐，火气很旺。民以食为天，吃都不能

好好解决，大家哪有心思工作呀？

晚饭时，李卫又到普通员工食堂看了看，发现青菜是黄的，一荤两素一个汤，李卫再看

看汤，哪里是汤呀，比涮锅水好一点而已。后来，李卫找来管食堂的许主管了解，原来员工

每天 5.5 元伙食费，由外面一个食堂承包的，每天用三轮摩托车将饭菜送来，送到公司时青

菜都黄了，菜里面没有几片肉，伙食很差，李卫之后要求部门经理以上人员每周必须和普通

员工吃一次，感受一下普通员工的生活，也逼着食堂承包商改善，李卫后来吃了几次，虽然

有一点点改善，但依然很差。

李卫又到员工宿舍走了一圈，发现员工住的条件也很差，12 个甚至 14 个员工住一间宿

舍，不太通风，连风扇都没装，真不知夏天怎么过，后来向许主管了解，少数员工甚至得了

皮肤病，甚至员工喝水、冲凉都缺少热水。李卫问许主管为什么没装电扇，许主管说以前申

请过，不知为何上面没批。

第三章利风的现状

九、垢病的企业文化

李卫发现，公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。

公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀

的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下

去，显得傲气十足，你根本不会认为这是一家珠三角的企业，你会认为是到了内陆省份一个

偏远地区的国营企业。

公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工

做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也

是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员

几进几出的现象非常频繁。

老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人

就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。（经后来统计发现：公司的人员流动率大，主

要是新员工留不住，不好做的活给新员工，新员工的工资始终上不去，怎么可能不走，缺少

新员工，熟练工人就出现衍接断层，缺乏梯队性，仅依靠几个有限的老工人，违背了人力资

源管理中的多数激励原则，品质效率肯定上不来。）

公司中高层开会成了神仙茶话会或扯皮专题会，开会时，你飞一支烟给我，我飞一支烟

给你，这个叫一声：“老三怎么还没来？”那个一声：“肥仔你昨晚到哪里逍遥去了？”吞

云吐雾一阵，说几句粗话，或者说些哪里看到某个女孩真他妈的漂亮性感等等诸如此类的话，

不知底细的人还以为回到了上世纪 30 年代的上海滩青帮，等了十多二十分钟，人都到齐了，

然后言归正传，谈一个工作问题，由这个工作问题一直扯，从交期扯到生产，从生产扯到品

质，从品质扯到技术，从技术扯到业务，从业务扯到财务，从财务扯到人事，大家把各自的

发散思维表现得淋漓尽致，从家里一直扯到银河系之外，扯得大家云里雾里，开到最后大家

都不知道今天会议的主题到底是什么，开了两三个小时后，散会！老板看到经常开会都是会

而不议、议而不决、决而不行，就叫人事部靳主管来做记录，结果扯了两三个小时后，记录

员都不知道怎么记，没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环，后来就任由这种会议风气

漫延。（所以一个企业的文化优劣，以及管理水平高低，看看开会就知道一半了。）

员工组织纪律焕散，上班抽烟、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严

重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。

李卫那天就发现，公司给李卫安排了一个宿舍中午休息，李卫在安排搬床和桌子的时候，几

个主任没事跑上来这里闲逛一下、那里指点一翻，看来真是闲得无聊。

李卫后来还了解到，公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，有

一个经理叫章承楚，大家对他好像评价还不错，他虽然缺少外资企业的工作经验，但责任心

还可以，但与马副总是两派，第二次老板叫他回来担任生产经理时，马副总、业务主任、物

控主任、厂务主任等人都关起门来研究对策。

以前公司马副总、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务主任胡越、厂务副主任张新江

是一派，生产经理章承楚、技术主任老吴、采购主管罗援朝（老板的表哥）是一派，而品质

主任张晓杰则是墙头草两边倒，两边讨好，谁也不得罪。

任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一

的高手，没有一个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不

了了之。晚上下班，李卫和一些主管主任们一起吃饭时，尽听到下面的人诉说老板的不是，

马副总也和他们一样说得非常起劲，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，李卫

想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点

责任吗？而且作为一个副总，更不应该在众人面前公开议论上司的不是，从而传播负面消极

的心理因素？这就是中国人常犯的毛病，平民百姓一天到晚操心中央政治局的事，个个把自

己当成政治局常委，恰恰缺乏一种努力做好本职工作的螺丝钉精神。

李卫还发现，各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常

爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。

李卫通过各种渠道搜集的信息资料来看，一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、

歪曲事实等情况都有，比如有的说客户有近 70 家，有的说只有 20 家；有的说设备利用率只

有 50%～60%，有的说有 90%；有的说 2004 年产值比 2003 年下降近 200 万；有的说增长了

70%；有的说交期达成率只有 50%～60%，有的说有 90%；不同部门说出来的数据一印证，漏

洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，

发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。看来要弄清楚这些数据，还得颇

费时日，除掉定量的数据上很多不真实需要慢慢调查外，其他定性的现象还算描述得比较符

合客观事实，比如伙食、住宿、拉帮结派、任人唯亲等现象的。

去年一年，大家都认为利风在 1～2 年内会倒闭，很多人有辞职的想法，听说公司要改

革，会请“高人”加盟，所以抱着观望的态度瞧瞧风声再说。

如果不是亲眼所见，李卫都不太相信发达的珠三角 S 市，有管理水平这么差的企业，据

说利风在铸造行业当中还算中等水平，那么可想而知，还有多少更差的企业。如果李卫上一

家任职的中光顺的管理水平算初中毕业的话，那利风顶多就是个幼儿园大班水平，因为在原

来中光顺公司，薛副总还不时会到人才市场去引进一些活水进来，而这里，缺乏活水，缺乏

鲶鱼，水不流动就会成为一潭没有生命力的死水。不过，李卫是个喜欢接受挑战的人，这么

多问题更能激发他的改革意志。

第四章启动改革

一、拟定改革计划（1）

在了解发现这些情况后，李卫不是感到沉重，而是不禁佩服起林总：这样的企业都能活

下来，厉害！

不过李卫倒不感到忧虑，虽然他发现的问题一大堆，心理素质差的人乍一看挺容易被吓

倒，但他认为世间万事万物只要抓到事物的本质，解决本质性的几个问题，很快就能扭转乾

坤，至于其他细枝末节的问题在之后的过程中将逐步会得到解决。每当在剪不断，理还乱的

时候，李卫往往不是去理，而是快刀斩乱麻，杂七杂八的大事小事纠集在一起的时候，如果

理下去，会陷进微观的细枝末节里出不来，最后导致迷失方向，从而无法宏观掌控事务的轻

重缓急。李卫其实是个非常注重细节的人，但随着职务越高，特别是做到了中高层管理者，

应该做到：把握宏观，选择性地关注微观，但不能每次都一头钻在微观出不来，否则容易走

火入魔，关键是要在宏观与微观之间把握适度，宏观是掌握方向，微观是反映执行落实的结

果，二者能够起良性循环的作用，“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于

战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映

方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”

之智慧。

世间万事万物都是矛盾的统一体，黄金分割、8020 原理，李卫认为这些都是中庸之道

的自然或社会表现形式。月亮离地球太近就会因凝聚力过强而坠落到地球上成为一块大陨

石，离地球太远就会因离心力过大脱离地球引力而飘走，而 38 万公里的距离就是地月之间

合理适度的平衡点，中庸之道绝不是一般人认为的和稀泥的意思，而是驾驭矛盾的高级技巧。

当前利风的本质问题是：

? 计划混乱

销售没计划、生产没计划、人员没计划、资金没计划??总之一切都是跟着感觉走，缺

少预测性，而当前最紧要的是把主生产计划（MPS）、周生产计划、外协计划、出货计划做

起来。在订单型企业中，所有的材料计划、人员计划、设备计划、资金计划，都是以生产计

划大纲或主生产计划（MPS）为龙头。

把滞线、滞仓的半成品逐步清理完，盘活资产，将呆滞物品转成现金流。

? 组织结构不合理

清理呆滞品的同时，组织结构重新进行调整，将业务功能相近的板块合并，扁平化组织

结构，明晰部门职能、岗位职责和权限。

将这两项作好后，再来整合管理体系及优化企业文化。李卫认为只需三个月左右的时间，

他就可以制止住这种恶性循环，扭转过来往良性的轨道上走。

通过初步的了解，除了张晓杰的技能素质勉强可以担任品质主任，以及马祥安对产品的

熟悉程度勉强可以担任技术主任外，其他人则达不到部门经理的要求，这些人的思维观念之

陈旧，技能之缺乏让人吃惊，李卫明白，必须引进活水进来，搅活这潭缺乏生命力的死水。

李卫明白，这时候他最需要的就是人才，能帮上手的人才。

李卫打算如下设计组织结构（见下页附件，注：下图组织结构中的厂长是珠三角三来一

补企业在一定历史条件下一个比较独特的岗位，与一般企业的生产厂长意义不同）：

对于马副总，从这段时间对他的了解，以及李卫和他打的交道看来，他自律性太差，缺

乏管理魄力，过份会“做人”而不会“做事”，什么都一种无所谓的态度，而且满脑子的国

营企业思维，无论技能还是综合素质，他做个部门经理都不称职，李卫打算让他只负责业务

部，但林总交待过，马副总沟通能力还可以，技术理论也行，就让他管理技术和业务两个部

门，李卫刚来，也不能一下弄得太过火，毕竟人家还是个副总，就依林总的意见。

对于马总监，本来李卫开始打算让他负责生产和品质两个部门，但从这几天的沟通面谈，

以及培训上的表现来看，他的能力不会很高，责任心也不强，在培训上非常消极地参与，缺

乏组织能力，而且从沟通面谈的情况来看，他的思维观念陈旧，也是满脑子的内地国营企业

观念，他不够格担任一个部门经理，李卫看过他的简历，他前面工作的三家企业都是国有企

业，而且和铸造毫无关系，仅仅是在大学学过铸造专业而已，他毕业已经 10 年，如果大学

的知识在毕业后不继续使用并且不断更新的话，他大学学的那点铸造知识基本已经折旧完毕

（后来的工作中证明了这一点），可能机械方面的知识还懂一些。他在前三家公司，主要担

任电子产品工艺工程师和电子厂生产课长（主管）。但既然林总招了他做生产总监，那就凑

和着当生产经理用吧，只不过生产总监下面不设经理罢了。

至于老板娘，只有初中毕业，老板认为她已经不能全盘管理财务部，需要一个财务经理

协助她，想让她退，又不想让她全退下来。李卫打算让她负责审计，放在总经办，将来给她

配个审计员教教她审计，监管并审计公司的财务，这样让老板也放心。

第四章启动改革

一、拟定改革计划（2）

当前需要招聘行政人资经理、生产计划和物料控制（PMC）经理以及财务经理三个职位，

李卫做过人力资源经理，非常了解一些中小企业根本不重视人力资源，或者只是嘴上重视但

实际上根本不重视或者不知道如何重视。他非常佩服华为的任正非，他认为华为是中国第一

家把人力资源置于战略的高度来对待的。而很多企业，把开创性的人力资源与事务性的人事

混为一谈。人力资源方面必须要有一个专业一点的人来做，而且不是等到企业发展大了才重

视，而是一开始就要重视，我们不能做到像华为一样，但至少也要先学形式，经常学形式慢

慢就会学到实质神韵。

至于 PMC 经理，公司当前的瓶颈就在于整个 PMC 部门的缺位，所以非常紧急。

财务经理也需要到位，现在都 2005 年 4 月了，可是财务账目连 2004 年 10 月的还没做

完，真不知道财务部那些人在干什么，李卫还以为是成本核算非常麻烦，一了解，发现没有

成本会计，根本不需要成本核算，那就真搞不懂为什么半年前的账目还没完成。

生产主任王兴国：高中毕业，比较夜郎自大，对生产管理系统不熟，缺乏基本的生产管

理技能，对 PE、IE 这一块更是茫然。因此，让他做回加工主管。而且加工部 200 多人，里

面搅和成一团粥，现在又没有数据报表，外人根本弄不明白他们里面在干什么，根据楼层不

同，拆分成加工一部和二部。

厂务副主任（相当于行政副经理，厂务主任胡越在李卫加入前被老板炒掉了）张新江：

中专毕业，50 多岁，平时也只是负责厂房修缮等事务，对人力资源管理可谓一窍不通，让

他做总务主管吧。

物控主任黄胜：高中毕业，实际上负责的仅是仓库这一块。就做仓库主管吧。

业务主任秦立章：大专毕业，原来在内地国营企业做工程师，刚进利风时是做技术副主

任，后来调到业务部做主任。据老板和老板娘讲，他的沟通能力很差，脾气很大，得罪了很

多客户。他现在实际上负责的工作主要是报价而已。让他做销售兼报价工程师。业务部就改

成营销部，由马副总兼任营销经理。

财务主任方朴风因为月底辞职就不用降职了。

财务总监助理张涛，让他担任往来会计，负责应收和应付这一块。

人事主管许庆功，高中毕业，40 多岁，人比较老实，主要负责是一些社保、暂住证等

外勤事务性的工作，对人力资源肯定不熟，让他做副主管。

人事副主管靳茜，28 岁，大专毕业，人看起来比较勤快，学习能力也还不错，虽然不

懂人力资源，但只要上司会培训，应该还是有发展的潜力，让她做人力资源主管，许庆功负

责一些外勤事务性的工作。

所有的技术都集中在技术部，技术部集中在技术主任一人身上，必须加强生产部和品质

部的现场技术能力，招聘生产工程师、工业工程师（PE/IE）和品质工程师（QE），技术和

管理分两条线，免得官本位的思想让员工在职业发展通道上打架而导致人才流失。

将这些主任降职还只是打算，在没招到几个经理之前，不能让他们知道，但可以先进行

组织结构的设计。

如果按照以上组织结构，李卫初步拟定这两个月的工作，李卫明白，现在还不能去搞品

质管理体系文件和行政管理体系文件，手下得力的人都没有，搞这些“虚”的东西只有死路

一条，只有先将货做出去，满足客户需求才是上上之策。

初步的计划李卫不想拟得太细，只拟一个框架，李卫根据以往的经验，对一个企业细节

的情况真正全部摸熟，最起码要有 3～6 个月的时间，今天认为这是一个大问题，可能过几

天自己会发现一个更大的问题，或者因为人员的变动而需要调整计划，所以，变革初期的工

作计划最好只做三个月内的工作计划，三个月情况熟悉后再做更长期的计划。

第四章启动改革

二、改革组织结构

李卫没想到反对这个组织结构最激烈的就是马总监，李卫将组织结构图交给林总、马副

总和马总监一份，马总监看完后，马上表示反对，他认为自己只管一个生产部门太少了，他

应该管技术、生产、品质、PMC，而且，他认为 PIE 应是独立于生产的一个部门。当天的讨

论，争执得很激烈。

当天的讨论没有结果，林总让大家再考虑一两天后再讨论，讨论完后，马总监马上到马

副总办公室，关起门来商量什么。

过了两天，第二次讨论，马总监和马副总的意见出奇的一致，马总监同意马副总管技术

和业务两块，但马总监认为自己有能力管技术、生产、PMC 三个部门，老板娘担任财务总监，

下设财务经理。李卫看到自己处于弱势，组织结构调整，涉及权力的重新分配，李卫知道要

适当妥协，于是同意马总监管理生产和品质两个部门。老板也认为既然马总监表示有能力，

就让他管三个部门。

组织结构不能妥协太多，马副总管营销和技术部，如果生产总监管生产、品质、PMC 三

个部门，老板娘担任财务总监下设财务经理管财务部，那么总经理岂直接管的只有行政人资

部？岂不是把总经理架空了，这样就没必要设立总经理了。话一挑明，老板就明白了，马上

同意李卫的方案。

最后决定，马副总管技术和营销两部门，下设技术和营销经理；生产总监管生产和品质

两部门，下设生产和品质经理；老板娘仍然担任财务总监，下设财务经理，等以后财务经理

熟悉了之后，退出来负责审计，不直接管财务。至于 PIE，生产总监和李卫还在争执，生产

总监坚持 PIE 独立出来。

第三次讨论组织结构，李卫发现马总监和马副总完全站在同一战壕上，马副总说的马总

监马上支持，马总监说的马副总立马支持，李卫已经明显看到他们是在联合攻击自己，李卫

不想和他们继续耗费精力：一个 400 人的小企业，有必要单独设立 PIE 部门吗？

最后林总还是觉得李卫的话有道理，同意了李卫的意见。但马总监提出，技术部马祥安

和品质部张晓杰还不具备经理的能力，只能做副经理。于是第一次组织结构就变成：

这次组织结构的调整，将助理、组长等层次取消掉，组织结构从 7 个层次精减为 5 个层

次，李卫决定等几个部门经理招到后，再正式宣布组织结构的变动。

4 月底组织结构公布后，张晓杰就上来找李卫抱怨：

“李总，您上次讲的《组织结构的设计》课程，中小企业组织结构尽量要扁平化，一个

管理者的管理幅度根据工作性质的不同，一般在 3～8 个直接下属，哪有管 2 个直接下属的

呀，很明显是因人设岗嘛！”

不管张晓杰是否猜到，李卫不能告诉他内幕，只能用“这是老板、老板娘、我、副总、

总监五个人商议多次的结果”来堵住他的嘴，过多的话，也没必要去解释。

第四章启动改革

三、建立改革队伍（1）

大型企业与中小企业招聘经理人的要求是不同的，大企业的各种系统已经建立，不管是

总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花

的细节完善工作。而中小企业不同，它缺乏系统平台支持，他需要一帮经理人能为之建立一

套系统，ISO9000、TS16949、ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等

等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中

型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。一个是管理工作，一个是管理变革

工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。

大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没

有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱

戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只

想唱戏。

举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，

如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC 经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根

据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了

的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责 PMC 经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞

一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多

了就批评 PMC 经理。PMC 经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据

缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至

BOM 表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把

本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着

其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互相指责，结

果满腔激情进来，一腔怨气离去。就如胡润做中国富豪榜，因为中国不像西方一样，企业和

个人的税收数据都是公开透明的，自然其中国富豪榜的准确性大打折扣，但不能说胡润做的

方法是错的，随着国内各种信息的一步步透明，他的富豪榜肯定会越来越准确。因此有变革

经验、懂系统的 PMC 经理，他不会自己去收集数据，他会指导各部门建立收集数据的流程、

制度、报表体系，指导各部门如何收集数据，并寻求上司支持，根据主生产计划逼迫各部门

有计划有步骤的收集完善各种数据，随着数据的完善，他的计划准确率则越来越高，产值不

断上升，他的业绩也就一步一步展现出来。如果讲到如何做生产计划和物料需求计划，相信

一般的 PMC 经理都懂，但在没有数据一片混乱的情况下如何找准切入点，有条理有步骤有组

织的建立生产计划和物料需求计划系统，则是另一门课题，也就是说：在资源最缺乏、最糟

糕的状态下如何组织开展工作，则不是每个 PMC 经理都懂的。懂得如何在缺粮少弹的情况下

组织战斗并且取得胜利，这就是一般管理者与管理变革者的区别，这就需要丰富的经验和应

变能力，因为每个战斗环境都是不一样的。

有的经理人在大中型企业有较完善系统支持的平台下能很好地工作，但到中小企业变革

建立一套系统，则不是强项，招到一个缺乏创造力，对系统不熟，只懂管理而不懂管理变革

的经理人，他会生搬硬套不分阶段、不分时空将大中型企业的制度和流程全部搬过来，只有

那种大中型企业和中小企业都工作过的人，非常了解中小企业异同的人，深谙中小企业文化

的人，有系统思维，适应能力强的人，才是中小企业经理人的优秀人选，这种人知道什么时

候该穿什么衣服，知道如何对诊下药。这就是中小企业的人到大中型企业容易适应，大中型

企业的管理者到中小企业难以适应的原因之一，而且在大中型企业借助一个系统平台成功的

经理人较多，但到中小企业进行管理变革成功的经理人比例就少很多了，李卫看过有一些大

中型企业的经理人一到中小企业，特别是缺乏中基层工作经验的，面对一大堆问题，很多人

根本就找不着北，无法一眼洞察问题的本质，结果没几个月就被迫离开，其中不乏一些有优

秀学历和大公司背景的职业经理人。即使学过组织变革方面的课程，但管理变革过程中可变

性因素太多了，实践起来可能捉襟见肘，因此，到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，

不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过

中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。

第四章启动改革

三、建立改革队伍（2）

小公司没有职务说明书，更没有建立素质模型和任职资格评价体系，自然没有什么结

构化面试之类的，李卫只是根据自己的经验和企业的现状决定几个部门经理的招聘条件，李

卫根据这些条件列了几十个问题。

在一边讨论组织结构的时候，李卫的招聘工作就已经开始进行了，李卫白天在几个信息

网站收集应聘资料，晚上就打电话进行面试。

李卫通常电话面试或直面面试的时间控制在 30～60 分钟，因为以他的面试经验，两个

人谈到一个小时后，一般会出现移情效应，影响自己的判断力。

李卫每天从应聘资料中挑选，以及自己搜索一些简历，每个职位从中挑选 5～8 份简历，

准备晚上电话面试。李卫经常晚上抱着电话，从晚上 6 点多一直打到 10 点多。有面试者很

奇怪，问李卫为什么晚上打电话面试，而不是白天？李卫解释白天大家很忙，或者在车上不

方便，而晚上比较安静，适合电话面试，而且电话面试合格后，再来公司面试，可以降低双

方的时间成本。

李卫每个职位各挑了 5、6 个人到公司面试，为了方便，李卫尽量安排在周末面试。行

政人资经理有两个候选人不错，两个人经验等都比较丰富，技能素质也还不错，李卫从两人

的眼神中，感觉一个叫陈远鸿的人比较正直一些，而另一个江湖习气看起来浓些，李卫心里

还是比较钟意陈远鸿。

李卫在电话面试时，他通常会花八到十分钟将公司的优势、缺点、困难，以及老板的想

法以及自己的一些战略设想都给他们说了，他们很感兴趣，他们以前在应聘过程中，主考官

大都会隐瞒公司的问题，一般是谈公司如何如何好，而一加入后，才发现这也是问题那也是

问题，根本没有主考官说的那样好，于是有一种被欺骗的感觉。从来没有一个总经理会把企

业的优点、缺点，所面临的困难以及将来的打算告诉他们。他们听完李卫的描述后，心里有

一种冲动，期盼着和总经理一起共同打天下，他们心里有一个心理底线，知道公司有问题，

自己来了需要来解决这些问题，如果自己没把握就不敢加入，甚至不敢来公司面试。李卫后

来才知道，当时陈经理有两家公司可以选择，他选择了利风，就是因为总经理能把心里的想

法如实的告诉他。

李卫把这两人都推荐给林总，由林总最后选择。

最后，林总选择了刘晓慧和陈远鸿担任了 PMC 经理和行政人资经理，林总认为刘晓慧冲

劲足、属于那种风风火火型的女性，适合做 PMC 部经理。陈远鸿非常好学，一个不断学习的

人才能与时俱进，这一点李卫倒非常认同，后来有一次李卫到陈远鸿家里，发现他宿舍满满

两个书柜，主要是人力资源、法律、英语等方面的书，据他说，他看完了 130 本人力资源管

理的书籍。李卫也非常爱看书，不过，陈经理的书都比较专业，而李卫看的书则面比较广。

李卫看书的观点是：读万卷书，还得行万里路，光读万卷书的人太理想化，光行万里路的人

太现实江湖气浓，只有一边读，一边行，将读的理论在行中实践，才能事半功倍，有理想又

能基于现实从脚下做起。

面试财务经理，理想的人选不多，有理想的人选要价又太高，利风的财务是一片混乱，

财务经理要能根据中小企业现状逐步建立财务内控系统，对 ISO9000 流程也应该熟悉，如果

对 ISO9000 运作流程不熟，对于流程中的一些漏洞就无法监控到位，而很多财务经理通常就

财务论财务，对周边部门的运作根本不熟。《华为基本法》第七十二条规定：没有周边工作

经验的人，不能担任部门主管。是非常有道理的。没办法，只好矮子里面拔高子选了几个人

呈给林总和老板娘，可惜林总满意的，老板娘不满意，总之三人难达成统一意见，不过，李

卫和老板娘倒倾向于一个叫叶胜萍的，老板认为她魄力不够，李卫倒认为她魄力一点都没问

题，她的思路非常清晰，看问题也能一眼看到本质，只是感觉她的计划性条理性差一点。（后

来录用了她，真的发现她有粗心的毛病，粗心的人计划性条理性比较差，犯了用财务人员的

大忌。）继续招了一断时间，一直难找到合适的，最后林总同意李卫和老板娘的意见，录用

叶胜萍。

第四章启动改革

三、建立改革队伍（3）

将来复合型的管理人才会越来越吃香。比如 20 世纪 90 年代做销售的，能拉客户

吃饭把产品卖出去就行了，而现在做一个营销管理人员，必须懂得供应链。李卫有个朋友在

国内一家较为知名的电子企业工作，这家企业开发了一款新电子产品，营销部门在做市场预

测时，凭感觉多预测了 30000 台库存，结果积压在仓库没卖出去，一台成本就算 700 元，也

就是 2000 多万，一个季度的利润可能就没有了。他们的企业上了 ERP 系统，但很多人不熟，

如果懂得利用了 ERP 或 CRM 系统，每天根据市场终端的需求数据，及时汇总分析，反馈给生

产，加快产品周转，绝不至于积压如此多的库存。这就是单一技能的人才将来会逐步被淘汰，

复合型人才将来更受欢迎的原因。

李卫在前几年就一直学习研究生产运营管理和人力资源管理，对生产运作系统的熟悉，

可以使他非常熟悉流程，加上他对人力资源的学习和实践，所以任何一个点上的问题，他马

上可以追根溯源知道是哪里出了问题，是人为问题还是体制问题，体制问题是制度流程出了

问题还是企业文化出了问题，如何治标及如何治本等。而且他在钻研这两个部门管理的同时，

还不忘经常看些战略、营销等方面的书，以丰富自己的管理知识面，从专才往通才的方向走。

李卫值得骄傲的两个事例是：

一次李卫一个亲戚办厂，想买一家企业的一套进口旧设备，亲戚请李卫帮他谈判，李卫

的朋友说能 21 万买下就非常满意了，李卫花了两天进行调查摸底，掌握了大量的行业信息

和此设备的数据资料，包括国产新设备的性价比与此旧设备的性价比，李卫找出此旧设备的

诸多毛病，并通过各种分析使卖主相信这种旧设备现在不卖，以后很难找到买主，结果李卫

一人对付三个人，卖方在李卫组织严密的紧逼下不断让步，以为李卫是这方面的行家，最后

17.5 万就拿下了此设备，而实际上这套旧设备价值不低于 24 万。

还有一次，李卫有个在民营医院做医生的朋友，想转行做市场，求助于李卫，李卫网上

搜集了其医院以及其医院竞争对手各种资料后，以他的名义针对他们医院写了一份市场分析

报告，结果他把报告交给老总和院长后，老总和院长非常惊讶，一是惊讶这份报告如此具有

广度和深度，二是没想到公司卧虎藏龙，这么一个人才居然潜藏了几年没被人发现，于是招

集全院的中高层集中学习。老总和院长想调他去市场部，李卫则怂恿他做市场部经理，李卫

用了三个月的时间，通过电话和邮件指导这位朋友，李卫吸收了某知名保健品公司的一些市

场拓展策略，独创了一套针对医院的营销方法，结果这位朋友做出非常不错的市场业绩，而

且越做越自信，在行业内也开始小有名气。珠三角 S 市的其他民营医院只知道打电视报纸广

告，从没听过这种低成本高效的市场拓展方法，导致其竞争对手都想办法来偷他们的方案和

资料。这位朋友按李卫培养他的方法来培养部属，结果培养的部属也被行业第一的竞争对手

挖走了。一年后，李卫发现 S 市的其他的民营医院也开始采用类似的策略，他们怎么都没想

到，这种市场策略居然是一个外行引进来的，只可惜这些医院只学到点皮毛。

这两件事让李卫知道了自己在营销和谈判方面的天赋。李卫相信，将来的经理人，单一

技能的经理终将被淘汰，复合型的管理通才更有发展空间。

陈远鸿和刘晓慧确定在中旬来上班，厂里的宿舍不够，李卫让人事主管许庆功去找找房

子，找了两天，李卫去看了都不太满意，这几天下雨，李卫下了班还是和许庆功一起去找，

终于在第三天找到合适的住房，李卫松了口气。

刘经理暂时还不想将所有的行李物品搬过来，陈经理打算搬过来，李卫安排公司的货车，

并叫许庆功安排两个员工去帮陈经理把行李搬过来。陈经理和刘经理都很感动，第一次见到

公司派车派人去帮他们搬行李过来。而且，床和办公桌都帮他们配备好了，虽然桌子是公司

旧的办公桌，李卫也和他们解释了一下：“小公司，先用着，等我们做出了成绩再换好的。”

但陈经理和刘经理依然很满足，他们满足的也许并不是公司提供的这些物品，而是公司对他

们的一种态度、一种重视的态度。

第四章启动改革

三、建立改革队伍（4）

陈经理和刘经理不知道而已，李卫以前找工作的时候，应聘过一些公司，还是一

些大公司，包括一些所谓的高科技企业，给部门经理、主管提供的宿舍，居然只有一张铁架

床，李卫怎么都无法将这些公司的形象和铁架床联系起来，虽然李卫不怕吃苦，打地铺也能

睡，学生时代睡了多年的铁架床，可这体现了一个企业高层对人才是否重视，如果一个总经

理说重视人才，但只开八百一千元工资，无论他嘴上说得天花乱坠，估计没有人会相信。李

卫相信很多公司的老板和总经理都很少到员工宿舍去看，所以，李卫在这种“以人为本”的

企业呆了一天就跑了。李卫正是因为很少受到这种重视，所以对重视人才更有深刻的体会，

特别是开头，好的开头等于成功了一半。

“以人为本”是根据马斯洛五层次需求论演化而来，在中国几千年封建专制思想影响

下，别说以人为本，能像墨家、佛家那样平等兼爱、尊重别人人格尊严的都极少，人格尊严

上的平等是以人为本的基础，可在现在似乎家家企业都争着说自己是“以人为本”的企业，

而实际上一些企业员工工作条件、生活福利极差。

李卫以前也看到一些企业大谈供应链，可是到企业一看，连仓库的账目都混乱，呆滞物

料一大堆，MPS、BOM 表、库存信息三大基础数据都一团糟，ISO9000 流于形式主义，这些扎

马步的基础工作没做好，什么“以人为本”、什么“供应链”都是空话，李卫绝对相信，金

庸笔下那种主人公没有任何武术根基，凭掉下悬崖捡到一本武功秘笈就练成武林绝技是不可

能的，那怕他悟性奇高，基础的训练还是必须要的。

招聘的这段时间，李卫把人事调整的想法也给林总讲了，林总支持他的想法。现在 4

月下旬，三个经理都到位了，可以正式颁布新的组织结构了。不过，在颁布之前，还是先做

做那些主任的思想工作，如果他们都对着干，也会比较麻烦。

李卫一一找生产主任王兴国、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务副主任张新江、人

事主管许庆功、财务总监助理张涛、生产主任助理钱云等人一一谈话。李卫对他们说：

“利风去年这种状况，客户对交期、品质投诉非常严重，很多客户失去信心，公司成本

高企，上次沟通，我感觉大家对利风的前途也很渺茫，这里肯定有老板的因素，但是我们不

能将所有的责任都怪在老板的头上，我们每个人肯定也有一定的责任，现在引进一批大、小

企业都工作过的人进来担任部门经理，你们先委屈一下，把职位让出来，做个主管，别在乎

一个“官职”的虚名，现在一个主任才 2000 来块钱，这点工资实在拿得没意思，如果将来

一个主管拿 4000，你们是愿意要主任的虚名声，还是要实惠？在外面打工，你去摆个地摊，

封你个董事长又如何呢？工资才是实惠的，所以先学习他们的经验和技能，今年扭转这种局

面，大家加工资。以后你们学到了经验，也不是没有升职的机会，邓小平三起三落受尽磨难

成为一代伟人，我们不能和邓小平比，我们成不了伟人，但心胸放宽点，下来一下也没什么，

并不代表将来没机会上去。”

第四章启动改革

三、建立改革队伍（5）

反正先礼后兵，政治思想工作先走在前面，道理先给他们讲通，他们能否都理解

接受就不得而知了。许庆功人老实，只要工资没变怎么安排都无所谓，张新江比较圆滑一点，

也没看出什么，业务主任秦立章、物控主任黄利、生产主任王兴国、财务总监助理张涛等人

虽然嘴上说：我服从公司安排！但是明显言不由衷，不过林总几次在会议上说过，坚决支持

李总的改革。所以，他们知道反对也没用，因为林总一直认为公司没做大做强就是管理水平

不行，而管理水平上不去的根源在于这帮管理人员的素质不够，因此公开的对抗可能会被林

总拿来儆旗。

至于钱云，以前她做生产主任助理，也是负责计划，但她觉得根本学不到东西。因为要

成立 PMC 部，让她担任 PMC，她还是比较乐意的。

刚好李卫上家公司的 PMC 主管章冬梅，她感觉她现在的上司经常欺上瞒下，她跟着他也

学不到什么东西，也做得太辛苦了，她写了辞职书，4 月底离开公司，李卫对她说：

如果你离开中光顺，就到我这里吧，别再去找工作了，同样的位置，工资一开始可能会

更低点，但肯定能学到东西，过上三个月最多半年，工资福利等应该会好转。

于是章冬梅决定 5 月初加入利风，李卫对于章冬梅还是比较欣赏的，她人聪明，有冲劲，

好学上进，大气，虽然性格急臊些，但工作对事不对人，有一股百折不挠的韧劲，李卫以前

做她的直属上司时，她学得非常快，也顶了不少力。当时用她时，还出现一点小插曲，章冬

梅以前在另外一个分厂负责计划，李卫加入中光顺时，薛副总向李卫推荐章冬梅，其他的部

门经理（股东）都劝李卫别用章冬梅，说她个性太强、不把别人放在眼里、不好用，李卫倒

不觉得，李卫后来就用了她，开始她总不认同李卫的方法，李卫花点耐心教了她，或适当妥

协后让她先试试看，后来她慢慢发现李卫教的方法表面上似乎平淡无奇，但实际上非常有效，

于是从被动教变成主动学，成了李卫的得力助手，而且她学以致用，之后公司推行 ERP，在

考试中还拿了个满分。后来薛副总对李卫说，章冬梅很聪明爱学习，个性也强，公司只有两

个经理能够把她用好，一个是游厂长（后来成为副总），一个是李卫。

李卫在原来公司，认同的人不多，对章冬梅还是比较认同的，本来李卫加入利风，不打

算介绍任何原来公司的人进来，不想被员工说“用自己的人”，但他认为章冬梅是个特例，

她比较自律不会有那种特权思想，后来也证明李卫的判断是对的。

4 月下旬，三个经理都到了，组织结构可以正式颁布下去，颁布前，李卫召开了一次全

体员工会议，对降职的几个人表示感谢，感谢他们顾全公司大局的精神，号召大家向他们学

习，让他们也有点面子吧，中国人把面子、虚名看得和生命一样重要。

组织结构颁布后几天，张涛找到李卫，他看到还有一个 PMC 主管的空缺，他希望能担当

PMC 主管，他表示他以前在别的公司做过几个月的 PMC。李卫从和他聊天当中感觉他对 PMC

还是门外汉，而且发现他沟通能力很差，加上已有人选，所以婉拒了他。

第四章启动改革

四、实施改革

三个部门经理都到齐了，改革正式实施。

李卫将编制好的《部门工作职能表》和《岗位权限表》交给行政人资部陈经理修改后，

随同组织结构图一起张贴出去。

《部门工作职能表》节选：营销部

部门车间/科室主要职能职能细分配套程序和制度（节选）

营销部销售科市场调研广告宣传及参展广告管理办法

网站宣传资料提供

竞争对手调研市场调查管理办法

客户关系管理客户档案管理客户服务控制程序

客户沟通与拜访

客户意见收集

协助项目/品质工程师处理及回复客诉

客户满意度调查分析

销售管理新客户评估开发新客户开发管理办法

产品报价和议价报价议价管理办法

主导合同签订合同评审程序

货款回收

跟单科跟单管理发出订单评审表订单评审程序

订单进度跟踪

打印送货单（提货）

与客户对账目

船务单证

出货车辆安排

协助回款

协助项目/品质工程师处理及回复客诉

内部管理薪酬分配机制

考核激励机制

团队建设

内部培训

部门工作职能表》节选：品质部

部门车间/科室主要职能职能细分配套程序和制度

品质部品质工程科品质工程国际/国家/行业标准收集执行

检验标准制订与培训

参与新产品导入品质策划与试样跟进

主导供应商品质辅导工作供应商辅导管理规范

协助采购对供应商进行考核评估

品质问题的主导分析

客诉原因分析/跟踪回馈

ROHS.WEEE 管理 ROHS 管理规范

品质成本的信息搜集

失效成本的控制

实验室管理实验室管理规范

样品/小批量试产的检测

制程产品的测量

主导量具设计计量管理规范

量具请购

计量器具配置

计量器具台账

计量器具的周期检定

品质检验科品质检验进料检验进料检验控制程序

制程检验制程检验控制程序

成品检验成品检验控制程序

判断铸造与模具问题责任

内部品质问题分析与纠正预防措施的跟进纠正预防措施控制程序

退货原因分析/跟踪回馈

文控中心文控品质手册和程序文件文件与资料控制程序

文件或记录控制品质记录控制程序

国际/国家/行业标准的归档

客户确认样品管理样品管理规范

设备档案管理

网络电脑资料管理

水电气路档案管理

ISO 文档管理

工艺文件及图面管理工程文件管理规范

客户工程变更图纸管理

客户技术规范管理

内部管理薪酬分配机制

考核激励机制

团队建设

内部培训

。。。。。。

新编制的《部门工作职能表》，李卫要求各部门相互自行沟通，从 5 月 1 日开始，在两个月

内将工作交接完毕，有争议可提交上级裁决。为防止部门间扯皮，李卫规定，在交接的这两

个月中，如果出了问题，原单位应承担主要责任（60%以上责任），两个月后，原单位才不

负任何责任。

生产计划方面，以前计划是业务部（现改为营销部）做的，现从业务部调一人给刘经理，

加上原生产主任助理钱云，组成 PMC 部的 PMC 科，李卫要求刘经理充分利用好他们两人，搜

集产能资料和数据，要求她一周内熟悉情况，5 月 1 日正式实施主生产计划（MPS）和周生

产计划，运行两周后再编制周外协计划和周出货计划。李卫要求刘经理查清仓库有多少呆滞

半成品以及生产现场有多少滞线产品，将这些滞线滞仓产品都列入生产计划中，两个月必须

清理完这些呆滞品。

刘经理适应能力很强，不到一周就将基本的情况摸熟了，在月底将生产计划做好，虽然

缺少很多数据支持，这个计划还比较粗略，但总算开始走向规范。5 月初章冬梅加入，她适

应能力也强，不到一周就摸熟了情况，可以接手 PMC 部门的工作，刘经理慢慢可以腾出手来

整顿仓库了。

财务方面，李卫要求叶胜萍清理现有账目，两个月内必须清理完，并且培训成本会计。

李卫希望能从 7 月份开始完善材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目，9 月份

能以月为单位进行成本核算和财务预算，到明年能以每个制造命令单（MO）为单位进行精确

成本核算，之后再将成本归属到岗位。

管理理念方面，对主管以上管理人员进行培训，让他们接收一些新的管理理念，培训教

程为台湾管理专家余世维博士的《管理者常犯的 11 个毛病》以及《赢在执行》，每周一和

周四晚上培训，培训时间为两个小时，除董事长外，都得参加。本来李卫也想叫林总来参加，

但林总每天晚上要去俱乐部打羽毛球，所以让他白天看 VCD 碟。5 月份开始，李卫要求参加

培训的人员都必须写《培训心得》。

员工沟通方面，设立总经理信箱，员工可以直接将意见和建议投入到总经理信箱，总经

理每周开启一次，为使信箱有效利用，李卫要求陈经理打出通告，对于员工建议实行“小建

议大奖励，大建议不鼓励”的政策，李卫这点是向华为任正非学来的，华为就规定“小建议

大奖励，大建议不鼓励”的政策，避免一些员工写些空洞无物夸夸其谈的“战略”性“方

向”性建议，中国人本来就喜欢赵括式的夸夸其谈、坐而论道。

纪律方面，李卫严厉监管，没有纪律的部队是打不好仗的。从 5 月开始，李卫让陈经理

打出通告，对一些纪律进行着重强调，不打卡、代人打卡、不穿工衣、聚众聊天、吸烟等严

令禁止，一经发现予以重罚。之后公司又发生员工赌博没钱而偷窃之事，又规定赌博者，不

管在厂内厂外，第一次重罚，第二次开除，治乱世用重典，李卫就不相信不能建立一支纪律

性强有战斗力的部队。一段时间，公司的公告栏中罚款单非常多，但一个多月后，明显地好

转了。8 月份，李卫看到报纸，珠三角某市发生了一校巴撞死 19 人的恶性交通事故，恰好

利风也是在公路旁边，员工横穿马路的情形较多，不怕一万就怕万一，抱着对员工负责的态

度，李卫和行政人资部商量后规定必须走斑马线，违者重罚，第三次开除，在处罚了几个人

后，再也看不到横穿马路的情形了。李卫自己也以身作则，穿工衣，戴厂牌，准时上下班，

上行下效，员工的纪律性在短时间就加强了。

各部门递交上来的加薪申请全部停止，李卫查过工资表，公司工资没有统一标准，既不

是职能制工资，也没有考核，从工资表中明显可以看出人情关系。李卫将加薪一律停止，通

知大家等产值做上去了，制订好职能工资制度再加。

第四章启动改革

五、改革乱扯的会议

会议是上下沟通上传下达的重要信息渠道，如果会议一天到晚都在扯皮，那执行力就是

空话，很多公司开会简直就像在菜市场，没有一点规则，谈到哪算哪，议而不决，决而不行，

行而无果是很多公司的弊病。

李卫规定每周一召开周行政例会，对一周各部门的工作进行资源协调。

周二至周五每天早上召开日生产例会，对前一天的生产异常进行协调，对当天的生产进

行资源调配，每天的会议进行记录，对前一天的决议进行跟进。

周六下午召开周生产总结会，要求 PMC 部门做出交单率周报表，对一周的生产计划达成

率进行总结分析，责令责任部门解决，并对下一周的重点订单进行资源协调。

周行政例会和日生产例会由部门经理参加，周生产总结会各部门主管也必须参加。每次

会议限定在一个小时左右，最长不超过一个半小时。

试行了两个月，大家抱怨会议太多，生产异常大家认为应该在现场解决，在会议上大家

弄不清楚，于是将会议缩为三个，周一行政例会不变，日生产例会取消，周三召开周生产例

会，周六下午的生产总结会继续不变，每个会议李卫都亲自参加并主持。

过了一段时间，李卫制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行

性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的

全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为

12 月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。

还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会

议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职

业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的

沟通会议等。

会议规定了基本原则：遵循公开公平公正；平等、自由激辩、民主讨论集中决策的原则，

决策者最后发言，尽量不参与争辩，反对一言堂式的会议。

议题原则：只有涉及三个部门以上之议题、部门之间在现有制度流程中找不到依据无法

达成一致的议题、投诉的或通告的议题才能提交到会议上来。而且，例会不解决具体个案，

专题会议不解决制度和程序的问题，类似个案出现三次才可以考虑到体制问题等。

会议还对会议的讨论方式、提出议题的原则、解决问题的原则、争议裁决的原则进行了

非常细致的规定。可以摘录几段参考：

提出议题的原则：

提出有关制度和流程方面的问题时，提问者应事先查看有关的文件资料，不看程序文件

和制度，不去了解调查，信口开河提出并改变处理方法，是公司制度和流程朝令夕改的重要

原因之一，对公司的规范化及长远发展损害是非常大的。

提出制度或程序上的问题并要求改变者，必须提交与之相关的文件，指出其不足之处，

方可加以讨论，让大家养成了解和调查的习惯，防止信口开河的工作作风。

议题提出人提出问题时，必须按“议题、所遇到的困难和瓶颈、自己的意见和建议”三

个步骤进行，让与会者感觉有条理性，以节省时间及使与会者更容易理解。

解决问题的原则：

问题的系统解决和预防，要从人为因素和流程体制因素两方面加以考虑，并平衡近期问

题（治标）与远期系统（治本）之间的矛盾，因此意见和建议必须有“当前临时的解决方案”

和“将来从制度流程上系统的解决方案”。

讨论出来的决定（流程或制度），尽量保持相对的稳定性，制度流程变化太快，朝令夕

改，制度流程无法沉淀，例行性管理的事务也会变成例外管理，部属无法适从，从上到下忙

于救火，无法形成优良的企业文化；制度流程长期不改，不能根据外部变化进行变革升级，

会导致体制逐步僵化保守，最终失去竞争力。

《会议管理办法》对各种会议的时间、地点、参加人员、主持人、决策人、记录员、参

加部门该准备哪些资料进行了非常细致的说明。

办法还对会议程序、主持人如何控制会议进程、会议纪律、会议记录、决议追踪做了细

致的规定。

《会议记录表》有议题、内容和决议，有责任人和协助人以及完成时限和结案签名等项

目。保证会议在有序、尽量理性的范围内进行，并使之议题的提出到结案形成一个闭环。

《会议管理办法》出台后，很多人非常不适应，李卫有一次迟到一分钟，于是就从自己

开始处罚，贴出处罚通告，经过几个月的强令执行和严厉罚款，会议风气有了较好的转变，

一些会议即使李卫不参加，主持人也基本上能控制会议进程。不过，只要林总来参加会议，

就立刻打断别人的话，会议就难以控制了。

李卫看过永远是一团和气的会议，也看过天天拍着桌子吵架的会议，两种极端的会议导

致两种极端的企业文化，很多公司总经理为开会伤透脑筋。

开会非常能体现中庸之道，如果决策者过度高压搞一言堂，大家就一团和气捂盖子不吭

声；如果过度自由，大家就胡吹乱扯偏离主题；如果没有原则和程序，大家就会一味指责拍

桌子骂架，甚至极度情绪化导致人身攻击，人身攻击一多，心里就开始记仇了，国人最喜欢

讲冠冕堂皇的大话，经常讲什么对事不对人，而最难做到的恰恰是这一点；所以会议的掌控

特别能体现一个人的管理艺术，讨论的过程既要民主自由，又要控制与会者不能乱扯下去，

既要让大家激辩又不能导致人身攻击。判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以

辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。

第四章启动改革

六、杀一儆百（1）

松懈下来的情绪突然被砰击，大家一下变得紧张起来并且感觉到明显的不适应，李卫明

显感觉到一股抵触情绪。

刘经理发现仓库很多数据不准确，要求仓库主管黄利安排人员一一核实，将数据弄准确，

黄利是老板娘的老乡，平时还比较受老板娘重视，刘经理平时都耐心地和黄利沟通，黄利不

公开对抗，但总是在敷衍刘经理，刘经理和他谈了两次话，依然如故。

材料仓、半成品仓、成品仓是三个口袋，仓库管着物流和信息流，如果仓库的信息数据

不准确，PMC 无疑会变成一个瞎子，PMC 如果成了瞎子，财务就会成又聋又瞎。很多公司

MRP-II/ERP 搞不好，第一就是库存信息弄不清楚。李卫看一个企业的管理，第一就是看仓

库，第二就看宿舍食堂和厕所，如果仓库堆放整齐、井井有条、批次有序，这个企业的管理

水平通常比较高。所以李卫很清楚仓库数据的重要性。

刘经理指导黄利进行一些改善，黄利总说自己做得已经非常好了，已经很不错了，总之

采取非暴力不合作运动进行软抵抗，刘经理经常想弄准确一些数据都很麻烦，要亲自去查。

李卫本不想一来拿老板娘的老乡开刀，5 月，老板突然从香港打来电话，发现 4 月份公司纸

箱用了 40000 多元钱，而查了一下去年同期，才用 10000 多元钱，而 4 月份销售额 300 万，

没有去年的 4 倍。

李卫通知刘经理叫黄利及仓库员拿账本上来查一下是怎么一回事，可是查了两天，黄利

还是解释不清是怎么一回事，无法核实每批纸箱用在哪张订单上，收支混乱，李卫发现，这

些领发料单据等，都没有编号，发生材料舞弊是非常容易的事，虽然不能肯定是下面人员发

生材料舞弊，但出了一件事，账目上无法解释清楚，还说管理得非常好，这说不过去。

李卫和老板商议了一下，决定辞退黄利。

辞退黄利后，5 月下旬，刘经理招聘了一个仓库主管，进来后，对仓库进行全面盘点，

分清材料、半成品、成品、低值易耗品等，指导仓管员建立账目，重新设计收、发、退、补

料表单，仓库数据这一块慢慢开始规范。

马总监比李卫早来三天，改革实施后，李卫发现他根本无所事事，他进来一个多月，还

找不着北，对生产一点都不熟，而刘经理一个星期就摸清楚了情况。在会议上谈一个重要的

生产异常问题，PMC 部的人往往比他还熟悉情况，而他则什么都不知，一不了解计划、二不

了解现场、三没有和下面沟通，总是在开会时打电话问下面的人是怎么一回事，李卫建议他

多到现场看看，他居然回答：“我在以前公司都不用下现场。”后来他在背后发牢骚：“我

在原来公司做课长都不下现场，现在做了总监还要下现场？”提醒了几次，依然如故，李卫

心想：靠，你一个总监不下现场，我总经理下的现场都比你多多了，哪个地方有部门扯皮，

我就蹲在哪里逼着他们解决，搞不定那帮家伙就别想溜，就你做过大公司，老子以前的公司

比你以前的还大，一天到晚拿 400 人的公司和 4000 人公司的作派比，这显然就是那种不适

合做管理变革者的人。

在会议上，他无意中露出了马脚：“我以前在公司做生产课长时，有 PE 和 IE 工程师搞

掂技术问题，我们课长只是跟进一下，协调一下人手。”这证明了李卫当时的判断，他只有

在一个制度流程系统比较完善的大公司混，他不懂如何将小企业转变成大中型企业，而且他

大学学的知识已经折旧完毕，已经不太懂铸造，所以心虚。

李卫时间观念非常强，都尽量控制会议时间，在会议上马总监是个扯皮高手，会议上有

任何事，他都往下面推，反正有错的都不会是他。生产上出了问题，李卫在会议上询问他如

何处理时，马总监通常的回答是：

“这个问题，等以后新产品导入程序开始实施了就解决了。”

“这个问题，等以后公司程序规范了就可以解决了。”

这种话听多了，李卫心里都有点窝火：什么都等以后规范了，都像 IBM 这样规范了，那

现在还要我们干什么？

李卫听了这种回答虽然窝火，但一般不和他直接发生冲突，李卫要求大家：我们在考虑

一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，

即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系

统的解决，现在怎么办？

李卫举了一个例子给大家：如果一个人重病在床走路都有困难，我们不能总对他建议要

多锻炼身体，这时候这种建议是空话，只能先救好他之后他能走路再建议他将来多锻炼身体。

李卫在会议上听得马总监讲得最多的就是“相关部门”

“这件事，需要相关部门解决。”

“这件事，需要相关部门的支持。”

“公司应该要奖罚分明。”

“公司应该要有一套规范的考核制度。”

这种话，李卫在电视里可听得太多了，相关部门就等于没有部门，公司应该要有 XX 制

度，李卫认为所有好的管理方法公司都应该要有，精益生产公司要有，通用电气的六西格玛

公司也应该要有，关键是现在谁来做呢？从不规范到规范谁来建立和完善这个系统呢？这些

话频率多了后李卫听起来就非常别扭，这是内地国营企业当中推诿拖延扯皮的典型词汇。李

卫每次努力纠正他一个词汇，第二天马总监又会蹦出另一个“新颖”的词汇。李卫知道，马

总监的旧思维旧观念没得救了，李卫也没耐心来救他，他是和李卫同时进来改革的，李卫希

望他能改造利风的老员工，如果还是和利风的老员工一样的旧观念，则他对企业毫无价值，

李卫有改造老员工的义务，但却没有改造新员工的义务。难怪他每次和马副总特别投机，因

为两人都有内地国营企业丰富的思想根基。

每次开会，基本就是马总监带着大家游花园，每次出现问题，其他的部门经理拿出方案，

他总是一味地反对。除非像老子、墨子、孔子这样的圣贤，凡人都是有缺陷的，这个世界也

是由一帮有缺陷的人建设而成的，所以方案没有完美的，如果别人拿出一个方案，自己拿不

出更系统的方案，则只能提一些建设性的意见，而不能打倒，“破”是很容易的，而“立”

却是很难的，儒家思想是有很多的缺陷，打倒孔老二还不容易吗，但建立一个新的思想体系

难呀，如果不能建立一个更好的体系，就别一下子全盘否定。而因为一个细节否定整个方案，

则更是舍本逐末。如果系统建好了，要完善系统，则可以吹毛求疵挑细节上的毛病，但还没

建立系统的时候，如果一味的挑各种各样的小毛病，则根本无法建立系统。

任何公司从来不缺挑刺儿的人，因为你看到的问题，可能不知道有多少人早抱怨过了！

所以与其就这么跑去找上司而于事无补，还不如调查研究后，带着解决方案去找上司，这才

是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信

任。

马总监经常把别人提的一个问题扯到外星球上去，而且让很多方案无法实施，很多决议

因为他反对而无法下达执行指令，但每次让他出方案，他又拿不出，最后有一次，李卫终于

下定决心找老板谈话，非让马总监走人不可。

有一天在会议上，品质部张晓杰提出，如果晚上出了品质问题，铸造机停机由谁决定，

是由品质部的 QC 决定，还是生产部的领班决定，大家认为领班的水平更高些，应由领班决

定，李卫听取了大家的意见后，决定由领班决定停机权限，但马总监不同意，争执了半小时

后，李卫达成妥协，同意马总监由 QC 决定停机的想法，但李卫最后确认时，马总监又不同

意，最后李卫叫马总监自己决定，马总监说：“随你们便，你们自己看着办。”

第四章启动改革

六、杀一儆百（2）

大家像看怪物一样看马总监，有的经理感觉很愤怒，大家辛辛苦苦参与商议，你这也反

对，那也反对，叫你决定，你叫别人看着办，这不是明摆着捣乱浪费别人的时间吗？李卫听

完马总监这句话，就停止了议程，李卫不想议了，李卫只有一个想法：明天非得让马总监滚

蛋不可！

李卫回想了一下：马总监来公司一个多月，根本没深入到工作中去，对工作不懂没关系，

而且不学习，官架子非常大，还和李卫说要给他配一个助理，李卫好不容易把助理全取消了，

又来搞因人设岗？李卫自己都没有设助理，这种官本位作风绝不能带进来。余世维的《管理

者常犯的 11 个毛病》的课程，李卫发现他经常一边听一边冷笑，一副根本不以为然抵触的

神态，而余世维讲的这 11 个毛病他就特别多。在会议上，他只会扯皮起反作用，而且，不

管李卫和其他经理对的错的，他全盘反对，但绝不提建设性的方案，相反，马副总的方案不

管对错，他全盘支持，他们两人一唱一和合作得非常好，一开始，李卫会就方案论方案，但

这种情况经常出现后，李卫认为不是方案有问题，而是他的人有问题，很多措施因为他的瞎

扯而没办法执行，继续留下他，只会起破坏作用，对公司毫无正面意义。5 月份，公司员工

杨细虹因病去世，公司所有的管理人员都捐了款，唯独他一分没捐，刘经理问他捐多少，他

反问凭什么要捐？一个没有同情心的管理人员，绝对不是一个合格的管理人员。

从平时马总监的一些言行中李卫发现：马总监觉得自己比李卫更早来，又是老板亲自招

来的，所以可以不‘鸟’总经理。

李卫回想这一个多月的情况后，决心找老板谈谈，李卫简要地和林总讲了一下马总监的

情况，林总也不太了解马总监的水平，以前觉得他是学铸造的，又有大公司的经验，就用了

他，现在感觉他和马副总特别投机，有点不对头，林总让李卫自行决定。

第二天一上班，李卫把马总监叫到办公室：“我和林总昨天商议过了，你不太适合利风，

公司决定辞退你，你收拾一下办手续吧。”李卫不想和他解释更多的话。

马总监脸一下变红了，他没想到会有这个结局，他收拾好东西后，坐在马副总办公室，

关上门聊了几个小时。

马总监一个多月对生产根本不了解，原来的生产主任王兴国在生产部有一定影响力，暗

中一直抵触 PMC 部的生产计划，很多产品都卡住了，林总非常生气，想炒掉王兴国，但李卫

没有贸然动手。

马总监被炒了，在招到生产经理之前，李卫想让品质副经理张晓杰暂代生产经理的职位，

在和张晓杰沟通后，张晓杰觉得其他的生产主管问题不大，可能王兴国会有抵触情绪。李卫

决定找王兴国谈谈，王兴国悟性很好，听了余世维的课程后，心里有一定触动，李卫推心置

腹地和他谈了近一个小时，他表示愿意积极配合张晓杰将生产部搞好。

马总监被炒后，张晓杰非常开心，他本来对马总监就不服气，现在马总监走了，他神气

地坐在马总监的座椅上，现在管品质、生产两个部门，于是变得非常神气，李卫看着他的样

子心里好笑，想起《红楼梦》的一首诗：子系中山狼，得志便猖狂。

倒是王兴国，非常积极低调地配合张晓杰。

马总监走了，不到三天，就招来生产部经理邹力，张晓杰代理生产经理的位置就自然让

出了。邹经理来了后，加上王兴国的配合，生产部好了很多，至少抵触的情绪基本消失。

辞退马总监，对其他人影响不大，毕竟他才来一个多月，只是马副总情绪影响比较大。

邹经理新官上任也三把火，严格的纪律也贯彻下去。歪风邪气总不小心会撞在枪口上，

老板娘的一个老乡，也是她的小学同学，在生产部做员工，平时都飞扬跋扈，见谁骂谁，上

司也不敢管（老板娘对王兴国评价不好，说他太严，肯定有这些人的小报告），有一天，一

个 QC 查到她的货不合格，要她返工，她破口大骂 QC，并找邹经理说 QC 的不是，要求邹经

理处罚这个 QC（张晓杰后来也调到技术部门，邹经理曾兼了一个多月品质部经理，后面有

叙），邹经理一查，发现是她的错，她恶人先告状，她居然对邹经理说：“我给你反映是看

得起你。”看来这股歪风邪气必须刹。

往来会计张涛对财务经理叶胜萍的抵触非常大，叶胜萍安排的工作，他可以公然不做，

公司开会的决定，财务经理一落实，他觉得不对，就向老板娘汇报说不合理，老板娘非常听

信他的话，于是老板娘又命令叶胜萍改过来，这种情况多次发生，导致叶胜萍的工作难以开

展，她不知道是该听总经理的还是听老板娘的，叶胜萍拿张涛没办法，听说他还是老板娘的

什么远房表兄弟之类的亲戚。张涛经常利用这点关系，对其他部门指手划脚，看这不顺眼看

那不顺眼，别人都不行，就他是世界上最厉害的，把自己当成二老板一样。这就是家族企业

的缺点：仗着自己是皇亲国戚，产生特权思想，于是滥权，自己的本职工作未必做好了，却

这也管一下那也管一下，指手划脚，制造一种不公平的环境。

李卫安排邹经理在周一召开生产部员工早会，李卫让叶胜萍安排张涛也参加，李卫在大

会上说：“生产部有个员工 XXX，认为自己是老板或是老板娘的什么亲戚，就觉得高人一等，

谁都不敢管，大家员工注意没有，越是和老板老板娘拐弯抹角八杆子打不着的亲戚，越是生

怕别人不知道他和老板老板娘八百年前是一家，相反，你们看看老板娘的弟弟杨仁和妹妹杨

银芬，看看老板的表哥罗援朝，他们一天到晚宣传自己是皇亲国戚吗？我今天要刹刹这股歪

风邪气，我现在授权邹经理，如果以后犯了错还敢说你知道我是谁介绍来的吗，这一类的话，

先斩后奏，炒掉再向我报告。生产部的这个员工，下次再犯，炒掉，谁说情都没用。”

开完早会后，李卫把张涛叫进办公室，希望张涛以后多配合叶胜萍的工作，叶胜萍是他

的直接上司，要多多尊重，不能什么事都越级汇报。

张涛听出了这些话的意思，脸变得通红，回到办公室好像和叶胜萍发生争吵，张涛走到

李卫办公室，对李卫说：“你炒掉我吧。”李卫问：“想清楚了吗？”“想清楚了。”张涛

答道。

李卫要求叶胜萍交接好才让张涛走，叶胜萍用了一周时间，将张涛的工作接过来，5 月

底，张涛被辞退。

张涛辞退对大家触动很大，大家都知道张涛是老板娘的亲信，老板娘对张涛基本上是言

听计众，李总把黄利、马总监辞退后，又敢把张涛辞退掉，新官上任三把火，第一把火先烧

到老板娘头上去了，看来这不是闹着玩的。

说实话，炒黄利、马总监和张涛，李卫一开始也只有七八分底气，结果发现林总坚定地

支持，明白林总是下定决心改革，于是信心足了许多。

第五章天有不测风云

一、投影仪被盗

五月，多事之秋，炒掉了三个管理人员，李卫其实不喜欢炒人，自己这么多年的职业生

涯中，只炒过一个下属，但有时由不得自己，李卫对历史还是喜欢研究的，读史使人明智，

他对朱元璋的火烧庆功楼比较反感，他认为大肆杀戳功臣的皇帝没有好下场，一个杀功臣的

老板也不会有什么好结局，但他认为，一个不敢杀功臣的老板也不会有好结局，就如余世维

所说：喜欢裁员的老总不是好老总，相反，不敢裁员的老总也不是好老总。

通用电气 CEO 杰克?韦尔奇在谈到员工淘汰时说：为什么强者会得到人们的尊重？是因

为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反

过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

淘汰很残酷,但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈子躺在

企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只

手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？也许他由此就会发奋，也许他就会重新选

择自己的生活，重新去选择自己的道路，也许就成就了他一番事业。

凡事就不能走极端，合理且适度，这就是李卫认同的中庸之道，李卫研究发现，朱元璋

过度杀功臣，一可能是他比较变态有嗜杀的病，二可能功臣当中居功自傲的人较多。唐太宗

李世民即位之初，尉迟敬德仗着曾经舍身救主之功，在朝中专横跋扈，动不动就殴打别的大

臣，有一次为了争座次，竟然在殿上当着文武百官的面把皇叔任城王李道宗的门牙打落了两

颗。李世民看到他在大殿行凶后，没有当时训斥他，而是过几天找尉迟敬德谈话：“朕览《汉

书》，见高祖杀戮功臣，功臣获全者少。心中常常憎恶高祖的行为。及居大位，常欲保全功

臣，令其子孙绵延，与朕之后裔，永享富贵。卿居官，常犯宪法，方知韩信、彭越遭戮，非

汉高祖之过。国家大事，惟赏与罚，非分之恩，不可数得！勉自修节，无贻后悔！”李世民

的话说得很重，尉迟敬德听后反思数日，终于认识到自己的错误，自此行迹大为收敛，不再

仗势欺人违法乱纪。李世民简单真诚而又质朴的一席话，既唤醒了尉迟敬德的自知之明，使

其不至危害国家和社会，又保全了他的名节，不愧是一位高明的政治家。设想当初李世民如

果不警诫他，尉迟敬德很可能愈演愈烈，在得意忘形之余犯下不赦之罪，那时李世民就只好

挥泪斩马谡了；如果李世民当时简单地把尉迟敬德杀掉，他就沦为和刘邦、勾践一样的人物，

也就不可能成为中国历史上最英明的帝王。李卫佩服李世民规劝的艺术，柔中有刚，既没纵

容，又没当场破口痛斥，更没有一怒之下痛下杀机，而是在恰当的时机用恰当的方法来达到

惩戒和挽救这帮功臣的目的，这就是中庸之智慧。所以一个企业，一开始有功臣居功自傲，

老板不提醒，不能防微杜渐，多次犯错不警示惩诫，就会传染给其他功臣，量变最终产生质

变，结果有一天老板容忍到了极限，心里一横就大肆杀功臣，于是从极左就变成了极右，像

李世民这样宽容但不纵容功臣的明君真是少之又少，宽容是有原则的，纵容是无原则的。余

世维讲的“要随时随地启发教育员工”，实在有道理。明君出良臣，昏君出忠臣和奸臣。六

亲不和有孝慈，国家昏乱有忠臣；一个家庭出了孝子和逆子，做父母的要检讨自己；一个国

家有忠奸之别，皇帝要检讨自己；一个企业如果出现帮派，高层要进行检讨。只可惜没有父

母会认为自己教子无方，没有皇帝会认为自己是昏君，没有老板会认为自己不英明，就像没

有人会认为自己缺德无良一样。李卫见到过太多的老板，只会一天到晚指责自己的部属不行，

忘记了是自己不行才导致部属不行。

李卫很喜欢《华为基本法》第二条：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊

重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

这其中蕴含着深厚的哲理，所以，李卫拿黄利和张涛两个管理人员杀一儆百之后，打算

不再轻易动刀了，而且已经起到作用了。

五月，却发生一件内盗事件，公司的网络管理员小竺，1983 年出生的，是老板娘的老

乡，李卫刚进来时老板娘还特地嘱咐过李卫，他很聪明，要多培养他。可是五一放假后，行

政人资部陈经理发现小竺一个上午也没来上班，到楼上机房，发现一部电脑的 CPU、服务器

的 CPU、内存等零件拆掉了，陈经理叫人打开文件柜，发现投影仪也不见了。

陈经理意识到，有可能发生内盗，他马上向李卫报告，李卫安排陈经理找人清点一下，

发现还少了移动硬盘。

李卫马上通知陈经理，一打小竺的手机，二叫人去找小竺租住的房子，最后发现手机关

机、小竺前两天就退了房，李卫意识到小竺是有预谋的盗窃。李卫向和小竺关系较好的人了

解情况，原来小竺这段时间老打麻将，输了很多钱，这件事看来已经非常明白了。

林总当时不在，李卫将这件事告知老板娘，老板娘说他还从财务借了几千元钱，李卫叫

陈经理统计了一下，小竺偷窃的财物总金额大约为 26000 元左右。李卫让陈经理通知保安过

来（外请的保安服务公司）。

李卫叫陈经理保护好现场，李卫暂时不想去报案，他觉得小竺还年轻，才 22 岁，可能

是一念之差才产生偷窃的念头，万一他这两天冷静下来有悔悟心理，报案可能毁了他的青春。

李卫叫小竺的熟人打电话给小竺老家的父母，将其中的利害关系分析给他父母听，希望他父

母尽快打听到他的消息，将财物归还公司，或者他们赔偿公司损失，公司暨往不咎，否则，

过两天没消息的话，就会在公司所在地和他老家报案，会毁了他一辈子。同时，李卫让老板

娘发短信给小竺，以一个老乡兼大姐的身份劝小竺，李卫希望小竺会偶尔打开手机看看，也

许看到了会悔悟。

老板回来后，李卫将事件告诉给老板，老板骂了人事部靳主管一顿，指责靳主管将投影

仪放在小竺上面保管，而且他也掌握了钥匙。老板又骂了老板娘一顿：你看你们的老乡是什

么样的。又骂老板娘和出纳郑香草借钱给小竺买东西，没有及时要求他报销，林总要求李卫

要对老板娘和郑香草进行罚款处罚。

林总发完了火，冷静后，李卫讲了自己的处理方法，这个时候，也只能这样了，林总要

求，保安服务公司也必须对此事负一定责任。

第二天，还是没任何消息，他的父母也表示不管这事，陈经理就让许庆功去派出所报了

案。

李卫和陈经理查了一下，电脑机房在三楼，无法把这么大的投影仪偷出去，厂房的围墙

有铁丝网，两旁都是企业，也难以弄出去，极有可能是从大门在保安眼皮底下出去的。李卫

也曾看过，保安很少让外出的员工打开包裹检查。

李卫和陈经理查了一下外请的这家保安服务公司，原来是家野鸡公司，把合同条款拿出

来看，发现是一个糊涂合同，李卫问许庆功是谁请的这家保安公司，谁订的这个合同，许庆

功说是原来的厂务主任胡越。人离开了，责任是无法追究的。李卫通知陈经理，找保安服务

公司的负责人谈谈双方承担责任的问题。

陈经理把这家保安服务公司的片区队长找来，李卫第一次见到这种没素质的人，那种霸

道与目中无人，说起话来气势汹汹，两眼朝天，眼珠翻白，简直和一个土匪没什么两样，李

卫说话本来比较客气，但还是没耐心和他继续谈下去，心里骂了一句：他妈的混帐，请了这

么一家烂保安公司。陈经理再把保安公司的经理找来，李卫分析了投影仪不可能从其他地方

偷出去，只能从大门出去的理由，希望双方各承担一半责任，分公司经理态度倒没这么凶，

不过他表示不承担任何责任，只表示会罚假期值班的保安元 50 元款，如果利风不认同他们

的做法，就按合同到法院起诉。合同规定，凡是发生偷窃案，金额在 5000 元以上的，一律

到法院起诉，按法律判决结果来办。李卫没这个时间和精力，而且，打官司自己未必会赢，

耗费的时间和精力算上去实际上只能导致双输。

秀才遇到兵，有理讲不清，李卫知道再谈下去没意义了，只有等合同期满换掉他们。

第五章天有不测风云

二、员工意外死亡（1）

内盗事件的处理结果，李卫自己罚了款，行政人资部陈经理也自行罚款，并罚了靳主管

的款，至于老板娘和郑香草违反财务规定没及时要求小竺报销，一个是老板娘，一个是老板

娘的姑姑，由她们自己填补这些钱吧。

李卫将结果汇报给林总，林总也没办法，只好不了了之了。

内盗事件刚完，又出了一件事，公司包装车间的一名女员工，进厂 15 天就死亡了。

那女员工叫杨细虹，25 岁，前几天一直生病，没钱到镇医院，下午就到厂对面的一个

诊所去治，医生给她打了青霉素以及打了点滴。

打了青霉素大约两三个小时，大概晚上不到 7 点，杨细虹又感觉天晕地转，躺在床上脸

色惨白，同宿舍的工友看到了，赶紧通知许庆功，许庆功赶紧打个的士送到镇医院，刚送到

抢救室就断气了。

后来许庆功通过其老乡的了解，原来杨细虹以前就有心脏病，在家怀孕了八个月流了产，

流产后才一个多月就到利风来上班。前几天杨细虹生病没钱，是她借钱给杨细虹的，她老公

在邻镇一个工厂打工，也没来看她，也没给她钱。

许庆功问当时打的是什么针，那老乡说是青霉素，许庆功马上问有没做皮试，她说那医

生只问了杨细虹以前是否打过青霉素，杨细虹说打过，医生就没做皮试。

许庆功将情况汇报给陈经理、李卫、林总，三人马上意识到极有可能是小诊所违法操作

导致的医疗事故，通知许庆功先报警。

李卫还是有点担心会不会是加班太多，工作太累导致的，许庆功把杨细虹的工卡拿上来，

李卫发现，杨细虹工作 15 天，加班的时间不到 20 个小时，每加两个晚上班就休息一个晚上，

每次加班时间都不超过 3 个小时，生病的几天都没有加班，而且中间请了几天假，而且她所

在的是包装车间，只需要将产品目视检验后装到纸箱里，看来过劳死、职业病的因素都可以

排除。

后来那老乡说杨细虹的弟弟也在公司，李卫和陈经理找到她弟弟来问，她弟弟比较老实，

证实了那老乡说的都是实情。

李卫和陈经理商量：如果最后结论是小诊所违法操作，公司协助他们打官司，出于人道

主义捐些款给她，据她弟弟说，她父亲去世了，只有一个妈妈。李卫和陈经理都是从农村出

来，知道农村的苦。陈经理派人监视那个小诊所，怕里面的人跑掉。

如果不是小诊所的过错，那是她自身的原因导致，但发生在我们公司，我们公司还是适

当救助一下她。

第二天，警方告知结论，有没有做青霉素皮试与杨细虹的死亡没有直接关系。看来只能

公司协助他们解决这件事了。

杨细虹的尸体还停放在殡仪馆，早一天解决就省一天的费用。李卫、陈经理和林总三人

商量，林总同意负责殡仪馆所有的费用，并救助他们一万块钱。

陈经理和李卫两人商议，看来林总很难再拿出更多的钱，用公司的名义出一万，再发动

员工捐些款，尽量让这件事圆满解决。

杨细虹的丈夫和弟弟到了，李卫看不出杨细虹的丈夫有任何的悲伤和哀痛，李卫从他的

表情中感觉他是一个非常冷漠的家伙，看来他对杨细虹的去世早有预见，而杨细虹的弟弟从

他脸上的憔悴，感觉他已经经历过一种刻骨铭心的痛，李卫心里不禁骂死者的丈夫：真他妈

混蛋，还算个男人吗？老婆流产一个多月就让她来上班，老天，是怀孕八个月，不是怀孕八

星期，而且一夜夫妻百日恩，再没有感情，出于责任老婆生这么重的病也应该来看一下吧。

如果是自己的妹夫，李卫一定会冲上去先揍他一顿再说。

杨细虹的丈夫开口要求公司补偿他们四万元钱，陈经理告诉他不太现实，陈经理以前也

有个亲戚，也发生一件同样的事，老板一分不给，最后闹到法院，只得到 3000 元钱。

第五章天有不测风云

二、员工意外死亡（2）

李卫和陈经理把公司的想法告诉他们，杨细虹的丈夫不答应，最少要三万，陈经理要他

回去考虑一下。李卫把情况汇报给林总，林总非常生气说一分也不给，林总生气地说：“企

业没有责任，救助他们是出于一种道义，现在什么责任都落到企业头上，政府呢？政府到哪

去了？香港政府??”李卫觉得林总说得太远了，他总觉得林总有时像个愤青：中国当前的

现实难道还不清楚吗？你也是 20 多岁才到香港的呀！李卫让林总发泄完了，还得说服林总：

“事情总得解决，不管牢骚也好，抱怨也好，中国当前的福利保障制度还没这么完善，这种

事想依靠政府来解决是不可能的，早一天解决比迟一天解决好。”林总最后丢了一句：“开

厂这么多年没碰见过这种倒霉事。”最后林总同意最多出一万二。

李卫和陈经理商量：死者的丈夫，感觉他不是一个有情有义的人，我们尽量再做做林总

的思想工作，多救助他们一点，公司的救助金让死者的丈夫和母亲一人一半，而员工的捐款

直接汇给死者的母亲。

经过李卫和陈经理两天的努力，一边做杨细虹丈夫的工作，一边做林总的工作，终于以

15000 元解决，在殡仪馆停放及火化的最低费用由死者家属自己负责。公司也发动捐款。

陈经理写出倡仪书发动捐款，两天时间共捐了有 6000 多元钱，按照原来李卫和陈经理

的设想，公司救助金杨细虹丈夫和母亲一人一半，而捐款的 6000 元钱，寄给杨细虹的母亲。

李卫看了捐款的名单：没有马总监和楚士忠的。

事情圆满解决后，李卫和陈经理长长舒了一口气，陈经理提议，他们以前的公司成立一

个员工互助基金，每个月从员工工资中根据工资不同扣除几元到几十元，几年下来会是一个

比较可观的金额，万一员工发生了不属于工伤的意外事故，可以从这个互助基金中获得救助。

这是一个好办法，7 月份，利风的员工互助基金成立，《员工互助基金管理办法》正式

实施，互助基金成立专用账户，一个月大概可以募集 3000 多元，林总同意从公司划拨等同

金额到互助基金账户，这样互助基金每个月就有 6000 多元，一年下来就有 7 万多元，除掉

平时一些小的互助，也是一笔可观的数额，万一员工发生重大疾病，可以获得一定的援助，

这是一件减轻企业负担又有利于员工的大好事。

曾经一位做老板的朋友问过李卫一个问题，如果企业碰到天灾人祸等不可抗力的因素怎

么办？李卫思考了一下，讲出自己的答案：“名者，造物所忌，阳善享世名，阴德天报之，

名大于实者，多有横祸，所以古人云积善之家，必有余庆，天灾人祸属不可抗力，此类事件

其实是可以预防的，多积阴德即可化解，因此，多行善事但莫为人所知，才是治本之道。”

李卫曾有一次给管理人员培训，谈到“阴德”时，李卫解释道：“如果上司安排什么工

作给你，你兢兢业业做好，有问题及时沟通解决，做完了及时汇报给上司，但不因为自己有

点业绩就一天到晚在众人面前炫耀。上司同事如果有困难，你经常主动协助解决，但也不因

此拿来炫耀，上司和同事会感觉欠你的越来越多，如果有一天他升职了，他就会提拔你，或

者给你加薪晋级，这就是积阴德的结果。相反，如果你帮助上司和同事，但总喜欢炫耀或经

常被表扬，你享受到了名声，上司同事也就感觉不亏欠你的了，心理也就平衡了，你就获得

了虚名阳善而不会被提拔重用。”

在下半年的九江地震中，李卫让行政人资部组织员工捐款，大半员工捐了款，捐了 6000

多元，李卫觉得大部分员工都是比较善良的。李卫相信，多行善事必有好报。如果公司利润

达到 10%，李卫打算和林总商量，每年拿出利润的 5%～10%用于社会福利事业，企业孕育自

社会，应当学会反哺社会，这也是为企业积“阴德”。

第五章天有不测风云

三、面包车又被盗

员工死亡的事件没过几天，品质部副经理张晓杰、工程主管楚士忠以及品质部几位员工

到南海出差。

中午，张晓杰打电话给李卫：“李总，我给您汇报一件事。”

李卫：“什么事？”

“我们的?面包车?在我们吃中饭时?被偷了?”张晓杰吞吞吐吐的说。

李卫问：“怎么被偷的？”

“我们进去吃饭，不到半小时出来就发现车被偷了。”

李卫心中那个气：你们这帮混蛋，这个月倒霉的事够多了，他妈的不争气的东西，连部

车都看不好。

李卫在他们面前还得沉住气：“先报案，你和司机留在南海配合警察调查，其他人自己

坐大巴回来，把情况弄清楚后再向我汇报。”

这五月是怎么了，怎么这么倒霉呀，李卫向老板作了汇报：

“林总，告诉你一个不好的消息，张晓杰他们今天到南海去出差，在吃饭的时候，车子

被偷了，已经报了案。”

“这帮混账的东西，怎么搞的，出差就喜欢热闹，弄一大堆人去，一部车子都看不好。”

“五月出了几件倒霉的事，不会是我带来什么不好的运气吧，我的运气今年本来不错的

呀！”

林总好像听出话里的意思：“这跟你有什么关系？做大事的人，开始总会受些磨难，别

胡思乱想的，旧的不去，新的不来。”

李卫挺感动的，如果有些迷信的老板，说不定会认为是新的总经理带来不好的运气。

李卫打电话叫张晓杰拿好报案记录，然后找许庆功查询车子是否办理失窃保险，一查，

没办，李卫问其他几部车有没办，回答都办了，这部金杯面包车前几年也办了，就今年没办。

李卫真是哭笑不得：你们这帮家伙，故意拿我好玩，其他车办了，就这部车没办，前几年也

办了，就今年没办，这算怎么一回事呀！许庆功觉得很委屈，以前这部车是老板娘一直办的。

李卫通知许庆功：老板的车和老板娘的车，赶快装 GPS。

保险又没办，车看来是白偷了，一分钱损失也追不回，李卫都不知道如何向老板交待，

老板安慰李卫说：“去年我哥哥的面包车被偷，办了保险，也只赔了两万多，我们的车也用

了几年，算提前折旧吧，旧的不去，新的不来。”李卫知道老板这样说是让他不要太内疚。

张晓杰等人回来后，会议上，李卫问张晓杰，应该罚多少？张晓杰表示自己没有任何责

任，责任在于司机没看好车。李卫表示：出差的人，你职位最高，你就有责任，司机跟你去

吃饭，你可以让他打包在车上吃，你监督不到位。

最后陈经理表示：自己作为行政人资经理，丢了车子，没教育好，罚款 100 元，张晓杰

罚款 100 元，司机扣一个月工资，分半年扣完，许庆功没办保险，不管是谁负责，有监督不

到位的责任，罚款 50。

李卫自己也罚款 200 元。

第五章天有不测风云

四、处理回扣事件

投影仪被盗后，还要买一部投影仪，以前的投影仪也是张晓杰买的，老板叫张晓杰联系

报价。没有投影仪，培训也不方便，幸好公司有两部手提电脑，就用手提电脑代替，将就一

下。

张晓杰拿了三份报价，找到李卫签字确认，还是以前那种三洋的款形，三家的报价在

19000 至 22000 之间，上次买的也是 19000 元，上次买的那家的报价是这三家当中最低的。

李卫无意在网上查了一下这个型号，咦，怎么才 11000 多，最贵也才卖 12000 元。被盗

的那部投影仪是几个月前买的，李卫打电话问了一下卖办公设备的朋友，朋友告诉他几个月

前也就是 11000 多。这么说来，张晓杰买一部投影仪就拿了 7000 多元回扣，也太心黑了吧？

虽说中国的商业贿赂无处不在，但人不能贪心不足，11000 多，你小子弄个一两千不就完了，

一万出头的投影仪，你敢贪 7000 块，太厉害了，这次又报价 19000 元，你又弄个 7000 元回

扣，看来公司财产被盗，你张晓杰倒成了赢家。

李卫问张晓杰：“我怎么查的报价只有 11000 多呢？”张晓杰表示：“可能型号不一样

吧。”一会张晓杰告诉李卫，这款投影仪有行货和水货之分，行货要 19000，水货 12000。

李卫用自己的手机打电话去这三家问报价，表示自己想买一台三洋 XX 型号投影仪，报

价比较高的两家不知底细，把真实的价格说出来了，李卫打电话问上次买的那家公司，和张

晓杰联系业务的那个经理出差了，那公司的其他员工也说只有 12000 多，李卫马上打电话给

那个经理，那经理很警惕，问李卫是在哪里，说要回去查一下。

一会儿，那经理回电话，说行货 19000 多，水货 12000 多。李卫打电话问卖办公设备的

朋友，这种型号有没有行货与水货之分，朋友说绝对没有，李卫又问其他几家公司，他们都

说没有。李卫知道张晓杰玩过火了，和供应商的经理串通好了欺骗自己，就不知道会穿帮吗？

要捂住前一个谎言，必然要编造一个更大的谎言，结果谎言将越来越大，可是谎言的气球终

将会爆，但人都是自以为聪明的。

本来张晓杰如果老实承认，李卫不想揭破他，严厉警告一下他就行了，但敢贪这么大比

例，而且不见棺材不落泪，还和供应商串供，李卫就非得好好教训一下他不可。

李卫将这件事告诉了老板，老板很生气，说以前公司的电脑都是他买的，不知道他在里

面捞了多少。

李卫找来张晓杰，张晓杰一开始不承认，后来承认说自己只多报了 2000 元，和对方各

分 1000 元。李卫逼问他，是不是刚才和供应商进行了串通？在李卫锐利的目光逼视下，张

晓杰终于承认是。但张晓杰始终只承认自己只拿了 1000 元，李卫不信，当时肯定也有货比

三家，不怕不识货，就怕货比货，一比价，什么都出来了，以张晓杰的小聪明，他会被人欺

骗吗？既然喜欢说谎，就要让你们付出代价！

李卫告诉张晓杰，不管报价多少，叫他们把货送过来，结果他们把货送来了，李卫告诉

张晓杰：你说是他们欺骗你，那么上次他们乱报的价，这次必须补平，总之上次你们多报了

7000 元，这次 11000 元就扣掉 7000 元，4000 元必须把这台投影仪买下。

最终公司只出 4000 元钱买下投影仪，而且李卫发现张晓杰和那经理在电话中吵起来，

李卫心想：你们的攻守同盟很快就被瓦解了，现在在利益面前，你们就自己吵起来了，为什

么非得玩这些心计呢？有了错，老实承认去补救反而可以得到别人的宽容，而玩心计只会玩

火自焚。

经过这一次，张晓杰好像没精打彩，李卫只告诉了老板和老板娘，其他人没告诉，算是

保全他的名声，只是为了给他一个教训，并不是想把他往死里整，李卫不喜欢往死里整人。

张晓杰经过几天反思，写了一篇反思的文章给李卫，并找李卫谈话，他说自己在做小学

老师时非常单纯，也喜欢写些诗，不知为什么来到 S 市后，人却变了。李卫明白他说的变是

什么，变得更虚伪更功利了。

李卫告诉他，自己刚来 S 市时，太年轻，也经不起诱惑，也曾拿过供应商的红包，后来

亲人大病，不光这几万元回扣不够，李卫这么多年的积蓄全扔进去都不够，李卫后来大悟：

世间有因果报应，不是你的就不是你的，千万莫强求，你今天强求得到了，明天将失去更多。

从此李卫绝不贪任何一分钱的不义之财，连彩票都不买了。天降横财必伴横祸，享得虚名必

生讥谤，名可捧人亦可毁人，从此李卫在外面做事都尽量低调。

没有人天生完美天生就是圣贤，没有谁一生没犯过错，连任四届美国总统的罗斯福年轻

时酗酒成癖，丘吉尔年轻时也酗酒、吸食鸦片，弘一法师李叔同年轻时也曾浪迹于烟花柳巷，

但知错能改善莫大焉，希望他以这次为教训，别再犯这类傻事，李卫也把自己犯错的经历告

诉给张晓杰。李卫发了一篇《了凡四训》的文章给他看，希望他能有所悟。之后李卫发现，

张晓杰这么急于表现自己的悔改，还是在玩小聪明搏取同情，并不是发自内心的改变，看来

他已经在这个功利的环境中同化了，聪明反被聪明误呀！

过了几天，张晓杰因家中有事请假回家，由邹经理暂代品质经理，后来发现品质部里面

也是烂成一团糟，于是就调张晓杰到工程部担任项目工程师。

第五章天有不测风云

五、流言蜚语

五月公司出了这么几件事后，果然不出所料，公司下面各种谣言纷纷流传：李总的到来

给利风带来不好的运气，李总是败财运等等。

老板娘的亲朋和老乡在公司做员工的挺多，她的消息通常是比较灵的，有一天，李卫和

林总在办公室谈到最近发生的事，她上来：“是呀，太邪了，办厂这么多年没发生过这种事，

怎么五月发生了这么多事？”

林总担心李卫多心，马上制止她：“一潭死水扔块石头也会有波浪，就是因为以前没有

事，所以现在集中爆发。”

五月，对于珠三角来说是个梅雨季节。

有一天中午，突然下起大雨，突然李卫的办公室天花板不断有一股股的水流下来，倾刻

间，办公室尽是水。李卫叫声不好，赶忙跑上四楼培训室和电脑机房，发现楼上已经是汪洋

一片，原来电脑机房楼顶在装修时，钻了一个大孔没有堵上。

李卫、老板娘、陈经理还有一个清洁工还没下班，李卫和陈经理赶紧将一些物品搬到桌

上，老板娘将四楼的积水往楼梯扫去，清洁工在三楼扫，忙活了一个中午，几个人弄得狼狈

不堪。幸好下午雨停了，李卫安排总务人员赶紧将洞口堵上。

李卫心里骂道：老天你也捉弄我，这个月还没把我折腾够吗？

下午，老板娘告诉李卫，铸造车间的石棉瓦有漏水，已经反映了一个月了，但还没有搞

好，如果水漏到高温的铝溶液坩锅里，会引起爆炸，后果不堪设想。

李卫赶紧找陈经理，陈经理说也是昨天才知道这个信息，得到信息后赶紧通知总务的人

买材料，明天材料回来就可以维修了。李卫问：不是一个月前就通知了你们吗？陈经理表示

没有，最后找来总务主管和设备主管询问才知道，一个月前向马副总反映过，但那时没下雨，

马副总叫采购的去买材料，之后也就一直没过问，于是一直拖到现在。

李卫一听心里有气：妈的，什么懒散作风，安全问题这么重要，也这么拖拖拉拉不紧不

慢，如果发生爆炸，大家都得蹲监狱去。

第二天，瓦就换好了。

五月，倒霉的五月，狼狈的五月，谢天谢地，终于过去了。

第六章改革初显成果

一、客户分类管理（1）

又一家客户声称要拉模走，林总说这家客户从来不拖款，绝对不能失去这家客户，林总、

李卫、张晓杰、跟单主管江丽丽四个人亲自到客户那里。在车上，李卫了解到，客户更改了

工艺，而我们的旧模没有孔，按新工艺则要人为钻孔，喷完油后，再人为钻孔老是产生外观

问题，如果先钻孔攻牙，再上螺栓喷油，又会粘住，总之品质非常不稳定，极难保证交期，

而公司的新模还没出来，所以赶不上他们的进度，在新模出来之前，还想不出什么更好的工

艺。

客户和林总是多年的老关系，林总也是看着他们从几百人发展到现在 1700 多人。

到客户处和他们的生产经理和采购经理以及一干人等沟通，和供应商电话沟通，经过一

翻沟通，利风一班人承诺竭尽全力配合他们的交期，不使他们停生产线。

回去后，李卫亲自跟踪这个产品，一个工序逼前一个工序，紧紧跟踪，马副总和张晓杰

也轮换蹲点在供应商处监控品质，每人熬了一个通宵，李卫、邹经理、刘经理也经常跟踪到

12 点，电话 24 小时开通。

经过近一周的努力，这批货总算勉强配合了客户的交期。李卫再跟踪其他几个紧急的订

单，了解到了更多的问题。

“老天，如果天天这样，那人还要活不？再好的精力也经不起这样折腾呀！”李卫心想。

李卫自认为在抓大放小授权方面做得比较好，他不喜欢像诸葛亮一样事必躬亲，到时企

业还没做大做强，自己却先累死了，但即使如此，李卫还是感觉一天到晚很忙很忙，他发现

林总觉得每个客户都重要，没有对客户进行 ABC 分类管理。李卫安排营销部、品质部、财务

部等部门，根据以下标准对客户进行分类：

本来还有一项：每百元产值所耗用资源，但是这项指标较难统计，就没有加入。有些客

户，虽然一年的订单总金额不多，但单次订单的量相对较大，这种为特殊客户。

经过加权评分并分类，发现公司的 A 类客户只有 6 家，B 类客户 16 家，C 类客户 22 家，

D 类客户 13 家，总共客户有 57 家，总共有 400 多款产品。

李卫终于发现，利风为什么一直做不大的原因：

公司没有营销部门，都是通过打广告客户自己找上门来，工业产品与终端消费品做市场

是不同的，终端消费品面向广大消费者，广告投入大，但工业产品针对性非常强，通过广告

找上门来的客户大都是其他公司做不好的产品才拿来利风做，量大好做的产品通常不给利风

做，不能否认广告有作用，但一味依赖广告的工业产品营销策略肯定是片面的，应该主动出

击，主动寻找大客户。这和谈恋爱道理是一样的：美女肯定都被别人追到手了，主动送上门

来的肯定不是美女。

林总是搞技术出身的，李卫发现，每次林总解决了一个技术难题，他都有一种成就感，

每次客户拿来一个技术难度很高的产品，被林总等人攻克了，客户一夸奖，他会兴奋好长一

段时间，至于批量有多大，将来利润多高，不在考虑之列。这可能是搞技术出身的老板的一

种通病，都认为自己的技术是最好的，而不是以市场为导向。而且，解决一个样品是容易的，

把一个样品做成精品也容易，因为他们做样品可以不考虑工艺、成本等因素，但量产则必须

考虑工艺、品质、成本等综合因素，搞定了样品不代表能搞定量产，中国人一咬牙什么原子

弹、氢弹都做得出来，但考虑成本的量产呢？样品不按量产的标准做绝对是个错误的思路。

其实李卫认为管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规

定的程序重复做。

李卫发现，中国人都喜欢攻难题，但攻完后都浅尝即止，不喜欢深入，不喜欢做简单重

复的工作，很多大学生毕业就喜欢做研发，但却不喜欢做工程，工程讲究周密性，要考虑现

有材料利用、现有设备利用等、要考虑成本等综合因素，而这些细节性的工作需要的是细心，

而不是过多的灵感，工程不讲妙手，讲失误少。华为当年研发部门和市场部门矛盾非常深，

市场部门抱怨研发部门的技术问题多，技术部门认为自己的技术是一流的，是市场部门不会

卖，后来将两个部门捆绑在一起，以市场为导向进行技术开发，研发工程师必须面对客户，

而不是坐在办公室闭门造车，结果矛盾也少了，也不会闭着门搞科研了。所以，钻技术而不

是以市场为导向的老板，等到有一天他做样品的技术炉火纯青做成艺术品之时，即是企业倒

闭之时。华为的任正非从进化论中悟出一个道理并规定：开发新产品时，新材料新工艺不得

超过 10%的比例。李卫认为太有道理了。李卫相信，以现在通信企业的研发水平，别说 3G

（第三代移动通信技术），4G 也可以研发出来，但能否马上被市场接受则是另外一回事，

因此，坐在办公室闭门造车过度创新未必是一件好事。

第六章改革初显成果

一、客户分类管理（2）

李卫从之后几个月的几个例子中，证明了这种判断，5 月份一家小客户 BTC 公司骗林总，

第一次只下了 1000 个的订单，而且难度非常高，利风不想做，对方一通好话哄得林总很开

心，于是这单货把大家从上到下折腾了一个多月折腾得疲惫不堪，货顺利出完后，为了拉走

模具，颁发一张不值钱的《优秀供应商证书》，林总所有的怨气又烟消云散，转而兴奋异常，

于是一切好说。之后将近一年，这家客户再也没有下过一分钱的订单，李卫终于明白这个客

户是为了骗利风为他们做模具（公司不单独给人做模具，怕人模仿，其他公司难以做出这种

模具），然后将模具拿到更便宜的地方生产，这些小客户的鬼把戏怎么就识不穿呢？出于信

誉，可以适当帮帮他们，十次生意，可以亏他个三四次，但绝对不能亏他个六七次吧？讲现

实一点，企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。

所以，利风的客户近 60 家，据说去年前年更多，有 70 多家，这么多客户，工程部的工

程师也只有两个，哪有精力去应付这么多客户，更谈不上有精力去改善了，难怪一天到晚疲

于奔命。企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业

精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行

的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。

人生不停地处于各种十字路口，企业要学会根据自己的条件去选择，不懂得适时放弃的

企业，最终会被累死。看国内一些省份的大中型国有企业，托儿所、子弟学校、职工医院等

等，除了殡仪馆和大学，好像基本上什么都全了，一个企业就像一个五脏俱全的小社会，这

种资源高度分散的企业违反了经济规模的规律，耗散了高层的精力，不亏损不倒闭才怪。所

以华为公司将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非

核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不

得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到 GE 公司表面上像多元化，就跟着邯郸学

步，忘记了 GE 本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。

只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是

捡了芝麻掉了西瓜。

李卫发现，量小的订单，铸造的时间只需要两三个小时，而用在上模具下模具的时间却

需要一个上午，有效的生产时间不高，如果多次试模，则花费的时间更长，而且熔铝料的炉

子空烧着柴油在那里浪费成本；而且，做几百几千个量小的订单，模具设计、绘图等耗用的

资源，与几万几十万量大的订单，所耗用的资源是一样的；量小的订单总是不停地上模具下

模具，而且经常是急单，打乱生产计划，其负面作用是非常大的。因此，粗略地估计，量小

的订单，单个产品的成本至少是大量订单的 5～8 倍，可是利风的报价中，量小的单和量大

的价格基本差不多。这样怎么可能有钱赚？量大的订单，即使利润少，但因为经常做，品质

稳定，薄利多销，利润一样很大。

一个 400 人的小企业，拥有 60 家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重

点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进

行 ABC 分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能

让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险

也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，

否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。李卫时刻都感觉到：

合理与适度的中庸之道无处不在。

这是利风的症结所在，这也导致李卫在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客

户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。

作为小企业，总经理不可能不跟单，但李卫之后只会关注 6 家 A 类重要客户的订单，B

类客户的给经理跟踪，CD 类的无所谓，让他们自然流失吧。李卫不想成为一个盲目的救火

队长。

第六章改革初显成果

二、继续改善

这几个月，一边忙着生产，一边组织结构变革，各部门工作职能发生变化，工作交接非

常多，现在没时间重新编制 ISO9000 程序文件，不过，《工作职能表》和《岗位权限表》非

常明确，弥补了程序未规范的不足。

李卫要求各部门经理完善各部门的一些主要单据，公司原来的 ISO 文件都是顾问公司帮

着做的，里面的人不懂写文件，不懂设计单据。李卫亲自指导他们设计单据，比如主要的如：

《订单评审表》、《订单/计划变更通知单》、《工程变更申请单》、《工程变更通知单》

等。

没有订单评审，对客户的交期承诺根本兑现不了，李卫给他们讲解如何根据流程设计表

单，李卫指导设计的单据非常细致，各个环节都考虑非常充分。

工程的变更，基本上将公司的流程都走了一遍，以前发生工程变更，只是一句口头通知，

而原来生产的东西就丢在仓库里，造成呆滞物品非常多，工程变更涉及工装夹具、模具、量

测具、机器设备、作业指导、材料、半成品、成品、文件版本等多项内容，是一个大工程，

岂可一句话说变就变。

这些主要的表单设计好后，部门间的磨擦就更少些了。

6 月开始，数据收集的工作也不断进行，李卫指导各部门经理设计报表，除了财务和行

政人资，其他部门都要求交日报表。运作了不到两个月，下面反映一天到晚大家都在忙着做

报表，没时间到现场，后来改成周报表，至少大致的数据已经开始有了。

周生产总结会，经过李卫主持几次后，李卫交给 PMC 部刘经理主持，李卫只是旁听而已，

李卫希望培养出部门经理都能在总经理不在时独挡一面，主导协调一个项目，李卫打算花三

年的时间培养一班人，将来自己离开公司十天半个月甚至一个月，企业能照样运转自如。刘

经理刚开始主持时，李卫感觉不尽人意，但他尽量不表态，在最后来补充。在会议上，通常

都是 PMC 部门总结上一周的生产情况，交期达成率等，挑出几个重点产品，指出哪些部门什

么原因导致出现生产异常，然后由各部门主管检讨自己的问题，纠正及预防措施。李卫禁止

一个部门在没检讨自己问题之前，就去指责其他部门，所以，慢慢会议形成一个模式，大家

都先检讨各自的问题和提出纠正预防措施，再对其他部门提出意见和建议，基本在一个可控

比较理性的状态下进行，然后由 PMC 主管进行会议记录，以便下次追踪。经过三四次主持后，

刘经理基本上能控制会议的进程，将会议时间控制在一个小时左右。

李卫每个月还参加一次各部门的部门会议，听听各部门的情况，中层管理人员往往在高

层会议上，会将一些不利于自己的信息过滤掉，往往容易出现报喜不报忧的情形，在这种信

息不对称的情况下，总经理根据片面的信息，很容易做出错误的决策，所以，不时听听下面

部门基层会议的情况，了解一下现场，能使高层的决策更加准确，执行更有效。

每个月在会议上商议出本月的重点工作，并排出工作计划，各部门根据这些工作计划分

解成部门的工作计划。工作计划均按重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急

四项进行轻重缓急的分类，将工作落实下去。每周各部门填写《周工作报告》，在周行政会

议上汇报，总经理进行监督跟踪。

李卫编制出《岗位定员编制表》，交陈经理与每个部门经理核实，根据产值状况，给每

个岗位进行定员，比如当产值达到 400 万的时候，可以按 450 万的需求招人，不断牵引着产

值上升，而不是拍拍脑袋想招多少就招多少。

李卫安排刘经理，召集了一次供应商会议，一是给供应商打气，二是听取供应商的意见，

以利内部改善。

员工踊跃地向总经理信箱提出意见和建议，每周都可以收到两三封，合理的可行的，李

卫安排责任部门进行落实，并及时要求行政人资部贴出通告进行奖励。有的员工写的务实，

也有的员工夸夸其谈，“教导”公司老总应该如何搞好营销部、如何搞好人力资源、如何搞

好生产等等很空洞的话，李卫看完后一笑了之，不过，在员工大会上，李卫在鼓励完他们之

后希望他们能立足于本职岗位写具体一些，要求他们先扫一屋再扫天下。

有的员工反映，去年很多员工的年终奖还没发，公司的一些承诺没有兑现，李卫安排行

政人资部和财务部去查，发现果真如此，原来出纳郑香草卡住了拖住没发，李卫责令行政人

资部和财务部马上落实下去。

员工感到他们的话公司已经慢慢会重视了，积极性好像增长了，从每月第一周的月例会

上，李卫发现员工的眼神都好像更亮光了点，这是一种带着希望的眼神。

五月中旬，厂门口有人开了一家酒楼，李卫马上安排总务人员和他们洽谈管理人员包餐

事宜，经过数次谈判，终于谈妥，谢天谢地，管理人员终于有一个较为干净卫生的就餐环境

了。

第六章改革初显成果

三、换人不如换思想

余世维的《管理者常犯的 11 个毛病》和《赢在执行》培训课程，雷打不动每周一和周

四晚上 7 点准时进行，迟到者罚款 10 元/次，不参加者罚 30 元/次，李卫每次都参加，哪怕

感冒了也参加，坚持以身作则。

从 5 月份开始，李卫要求学员必须写《培训心得》，就当天所学的课程，谈谈自己的心

得。李卫自己也写培训心得，李卫要求每次培训花半小时读一下各自的培训心得。写了一段

时间，李卫发现，大家的培训心得都是泛泛而谈，空洞无物，大谈感想，难怪余世维说，很

多人听他的话是听听激动、想想感动、没有行动，看来这样写培训心得不行。而且，一些人

没真正听懂余世维的课程，已经开始批判余世维了，认为他讲的前后逻辑矛盾。比如余世维

讲：要做事就不要做人，要做人就不要做事。而前面则讲：要学会妥协，还引用《左传》中

的话：“盖天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其

愿欲易售，其营垒亦易跛；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯干，

于是为深刻，为褊浅，为执拗，不能舍已从人，以佐国家之急。”

怀疑权威是件好事，但要先信后疑，先继承再批判，任何一门学问要先钻进去，再跳出

来，再钻到另一门学问，再跳出来，两相比较再质疑，才是真正做学问的态度，没有深入了

解就没发言权。

李卫给他们举了一个例子：大学的分科越来越细，大学的教授，研究的是某个专业，是

非常细节的，是从一个‘点’的角度来研究的，有的财务学教授，仅站在财务的角度评价华

为，把华为的财务说得一团糟，而有的营销学教授，站在营销的角度评价华为，又把华为说

得非常好，角度不一样，看问题的标准尺度就不一样，不同专业的专家学者，可能完全得出

相反的结论，甚至同一个专业，使用不同的指标，也会得出截然不同的结论，因此，专家教

授的话往往缺乏宏观思维，会因为一个点而否定一个系统，听专家教授的话要特别小心，更

需要全局的判断力。教授与老板的不同之处在于：教授通常把一句话分成四句讲，把一个很

简单的问题分析成复杂化的理论，使用的是逻辑思维；而老板则需要把四句话合并成一句话

讲，把一个很复杂的问题形成简单化的理念，使用的是形象思维。如果一个人站在南极点上

说地球只有北面没有南面，他说的没有错；而一个人如果站在北极点上说地球只有南面没有

北面，他说的也没有错，那为什么这两个人说的话打架呢？因为站的角度不一样，道理即在

于此。逻辑推理是直线型的，从南极点一直推理下去就一直推到了北极点，而北极点与南极

点是对立的，二律背反的钥匙也许就在这里吧。余世维说的做事就不要做人，做人就不要做

事，是站在公司既有原则的情况下，要做事要坚持原则就不能做老好人，要做老好人就不要

做事。而余世维讲的需要妥协，是在公司一些还没有成形的方案上，要适当妥协，多听意见，

不能固执己见。这是站在两个不同的角度说的，根本不矛盾，是我们自己领悟力不足水平不

够理解还不到位。李卫后来要求他们，别乱质疑，等你达到了和余世维差不多的高度再去质

疑，至少要比我李卫的水平高，才去质疑余世维，一个小学生去质疑爱因斯坦的相对论干啥？

余世维虽然讲得比较发散，条理性较差，学术性不太强，没有强调具体的方法和手段，注重

“道”而忽视了“术”，但其课程把复杂的管理问题讲得很简单，而且是从经验中总结提炼

出来的，非常通俗易懂，对于转变一些旧思维旧观念还是非常有帮助的。

后来李卫要求《培训心得》必须这样写：

结合余世维讲的管理者犯的某个错误，写自己曾经在工作中犯过的某个错误，一定要有

具体的实例，不可泛泛而谈，而且进行评分：

A 级：有具体的实例，自我反省深刻。

B 级：有具体的实例，自我反省一般。

C 级：有具体的实例，缺乏反省；或者有反省，而无实例。

D 级：无实例，无反省

李卫亲自评分，要求 D 级的必须重写，字不须多，文辞不需太华丽，真诚深刻的自我反

省才是最重要的。李卫自己每一次都亲自写，这里贴出李卫写的一篇培训心得：

《培训心得》

听了余世维的《赢在执行》中执行力不佳的 8 个原因，我感觉我有相当的差距：

一、管理者没有常抓不懈：

管理者没有常抓不懈通常是缺少工作计划，因为欠缺工作计划，导致没有依据，因而顾

此失彼，抓了这头忘了那头，一天到晚忙乱，总有遗漏的事情。也就是像余世维说的没把事

排出轻重缓急，每天西瓜芝麻不分。因此，这方面我要加以改进，本周五必须把各部门的年

度工作计划和月工作计划排出，根据月工作计划排出周工作计划，每天找出重要的 2～3 件

事处理好，加上会议和上司安排的 1～2 件紧急事件，每天处理的事不要超过 5 件。如果我

们每天能处理 3 件事，我们一个月就能处理上百件事，我们会越来越轻松。因为每周没有部

属的工作周报，所以一些事会不了了之，没有常抓不懈，这是我的错误。年度工作计划上个

月本来要完成，结果过了半个月，还没完成，这是我的错，不怪任何人，在本周五下午 4

点，我必须完成这项工作。

二、我仍会辩解

上次 XX 公司采购部的陈经理打电话给我，问我 XX 产品的进度，我们当时没兑现承诺，

我不是先认错，而是先向她解释原因：供应商变压器坏了。马上客户就说：我理解，但我不

管这么多，我要的是货，因为我的客户不会听我的解释。

余世维的课讲了这么久，我以前听过一遍，今天是第二遍，我仍犯这种错误，不可原谅，

错了就是错了，过份的解释就是变相的推卸责任，我向客户解释就是在推卸责任，作为一个

总经理，仍犯这种错误，真是不能原谅。

顾客到商场买东西，品质不好的东西他就不买，至于原因顾客根本不想听，说了也是白

说，只会遭至顾客的反感，所以，没有完成任务就是自己的错，没有任何理由可以解释，只

有这样，顾客的压力才可以层层传递到每个部门每个员工身上。如果每个部门都讲一个客观

原因，我相信没有一个产品可以按时按质按量完成出来。成功的人从失败中分析原因，失败

的人从失败中寻找借口，这是两种观念，思想观念的不同导致行为的不同。

我决意从此不先向客户解释任何原因，错了先认错，然后想补救和预防措施，补救完了

才去和客户解释。这也必须成为利风的一种行事方式，今天从我开始做起，先承认错，解决

问题后再解释。同样，我希望各位也一样，先不辩解，辩解就等于掩饰，问题解决完了再解

释。想做一件事没有理由，不想做一件事可以找一万条客观理由。如果这样下去，利风迟早

会玩完，但如果大家都负起责任，少辩解，苦练内功，利风才能发展得好。

谢谢大家！

李卫

2005 年 X 月 X 日

大家写了几次这种有具体事例的培训心得才发现，一开始看余世维的课程，总认为自己

做得不错，而实际真真正正结合实例进行反省，却发现自己差距非常大。

这种自我反省很重要，中国人容易形成高人一等死要面子的习气，人际关系的复杂性往

往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被

面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。

可以这样说，企业的成本，追根溯源 70%可以归结为沟通成本，欧美企业的沟通成本比中国

企业就少很多，因为他们不会在乎那种虚荣表面的面子。

而且，越要面子，越会作茧自缚把自己层层包裹起来，担心别人批评自己而伤了自己的

面子，因而心胸气度格局就变得越来越小了。这是中国人难以做大企业的根源：太在乎面子

导致气度格局不够大。

而自我反省，是把包裹的阴暗的某部分心灵阴影暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖

了，心灵就得到了舒解，人际关系就在没有隐瞒和猜忌的轻松气氛中得到进一步的纯洁，人

就变得更真诚了，心胸格局也慢慢放大了。

李卫发现，华为和蒙牛都非常强调自我反省，李卫也发现，自我反省导致的进步非常大，

行政人资的陈经理劝李卫做为一个总经理不要读培训心得自我反省，总经理认识到了错误自

己默默改正就行了，否则这样会丧失“权威”，李卫不认同这种说法，职务越高，其破坏制

度的力量越大，就更需要自律性，就是要逼着自己把话说在前头才会逼着自己去改正，否则

只会得到“表面权威”，却会丧失“内在权威”。

在这种自我反省的文化熏陶下，李卫发现公司的凝聚力在增强，各部门的沟通也更为融

洽，哪个部门主管犯了个错，其他人马上拿余世维的名言或李卫说的话“教导和提醒”他：

余世维说如何如何，李总说如何如何，李总都知道认错，你还学会狡辩。大家都哈哈一笑，

在一种愉悦的心情下纠正了自己的错误。有的部门主管要求，要将课程给基层领班和员工看

看，他们现在开始醒悟，要让员工的思想也扭转过来，于是李卫让行政人资部在员工晚上不

加班的时候，放给员工们看。

不过，自我反省不能连续不断反省下去，应适可而止，李卫每让大家反省一个月，就搞

两个月的经验交流会，让大家把自己一些好的经验拿出来给大家借鉴，否则，持续不断的自

我反省，会把一些自我反省能力强的人的优点都“反省”掉。自我反省与自我鼓励都要有，

不然会走向极端，阴极生阳，阳极生阴，凡事过了头就起反作用。孔夫子创建的“礼”挺好，

发自内心真诚的礼仪谁都喜欢，但“礼”一旦繁琐过了头就生出虚伪，所以孔夫子弄了一辈

子中庸，在“礼”的把握上却没有中庸。

7 月开始更忙了，大家觉得一周培训两次有些吃力，于是改成一周培训一次，培训心得

一周交一次。

第六章改革初显成果

四、产值破纪录

工作按照计划紧张地进行，思想观念的培训开始潜移默化影响大家的思想，公司从上到

下气氛高涨，冲劲十足。

经过两个月的努力，滞线滞仓产品 6 月份清完了，当初李卫刚来公司时问林总，公司是

否有很多呆滞产品，林总说可能没多少，看来他不太了解现场，李卫叫 PMC 部和生产部统计

出这些数据时，发现呆滞品不少，因为在计划混乱的状态下，呆滞物品肯定是很多的，没呆

滞品是没理由的。

6 月中旬，财务也将 2004 财年度（从 2004 年 4 月至 2005 年 3 月）的账目清理完，2004

年销售额只有 2800 万元，而不是林总所说的近 4000 万元，平均的回款率也只有 70%左右，

本来还有点微利，但却有 80 多万的款收不回。

如此低的回款率，自然现金流不畅顺，付款自然成了问题，去年几家供应商都不和利风

做生意了，李卫召开货款和模具款回款专题会议，将客户进行分配，回款任务一一落实到个

人，并制订回款指标。财务每月列出下月收款计划，营销负责回款，财务负责监督。

7 月初，6 月的产值数据统计出来了，6 月的产值达到 402 万，有史以来首次突破 400

万大关，以往最高也就是 300 万，但这几个月，每个月以 50 万的速度猛增，4 月 308 万，5

月 356 万，6 月 402 万，按这样发展，2005 财年完成 5000 万产销额没有问题。不过，年产

值 7000 万（月 600 万）是一个坎，上了 7000 万（月 600 万）后，很容易上一个亿。

听到产值达到 402 万的消息，大家都很激动，以往累死累活疲于奔命没日没夜周末不休

息三百七八十号人，最多才 300 万产值出头，现在人员刚 400 人，产值就到了 400 万，以前

李卫刚进来时说公司一年能做 5000 万以上，没一个人相信，都认为李卫在吹牛，林总也说

过了 2005 财年产销额过 4000 万就 OK 了（看来林总早就知道公司 2004 财年销售额只有 2800

万），现在大家才知道原来公司的潜力很大，大家对李卫更有信心，对自己也更有自信了。

林总也比较兴奋，他说以往十多年，春节后几个月都是淡季，过了 8 月份就开始旺，一

直旺到过年，旺季的产值是淡季的两倍。现在淡季产值都有 400 万，超过以往的旺季，下半

年旺季到来肯定厂房不够用，刚好隔壁的厂家搬走，得把隔壁的两栋厂房租下来，现在开始

装修，刚好 8 月份就可以投入使用。李卫也估算过，现有厂房才不到 6000 平方米，最大产

能负荷也就是 5000 万出头，公司几栋厂房分散，物流成本高，产品容易积压，现在 400 万

的月产值就很拥挤了，今年如果下半年如果像老板说的是旺季，产值肯定会超过 6000 万，

那厂房肯定不够用，如果能再扩大点面积最好不过了，把隔壁的厂房租下来是个好主意。林

总和李卫安排总务主管张新江找房东联系。

斯玛特的客户第二次来公司培训，明显感觉公司的气氛与以往不同，每个人好像有一股

明显的冲劲和活力。

公司 2003 年的那个香港大客户，后来自己办了个铸造车间，与利风的业务量少了，不

知什么原因还欠利风 10 多万块钱，以往追款都追不到，对方老板放话：必须林总亲自过来

谈。林总知道这家企业虽然也有 1000 多人，但管理也很乱，老板一天到晚也头疼，林总过

去，大吹利风如何如何改革，吹得那老板心花怒放，一定要来见见李卫，顺手大笔一挥就把

现金支票签了。

中午，那老板和总经理过来，那老板 50 来岁的样子，总经理看上去是个 30 多岁很干练

的一个女性，他们都是香港人，在番禺办的企业，中午大家在一家潮州菜馆吃饭，席间，林

总不停地介绍他如何支持李卫的工作，李卫不停的点头称是，在外人面前，李卫绝对拥护老

板，李卫发现那家公司的总经理不时数落老板干涉过多，那老板有点尴尬，不时自嘲，李卫

马上明白两人是什么关系了，李卫看过一篇文章《一个浙商的 22 条商规》，有一条是：

当在你决策团队三人或三人以上里面的异性成员一旦与你有了特殊的关系，那么你必须

考虑让对方立刻离开这个团队，要么她/他另谋高就，要么她/他成为你的专职情人或者太太

老公，总之，她/他已经不能继续留在这个团队，所以在团队里不要随便考虑和异性发生亲

密关系或者动情。

那老板和总经理不时地问李卫一些问题的处理方法，李卫一一作答，他们点头不已，分

别时，李卫送了一本《中国私企内幕》以及另一本管理的书给他们。他们回去后，不时给李

卫打个电话，问李卫干得好不好，心情如何，有空到他们那里看看等等，李卫明白他们想挖

自己过去，在试探自己，李卫心想：林总现在对我挺不错，你就是 100 万也挖我不过去，这

叫做缘份。

他们试探几次无望后，就请李卫帮他们推荐人才，李卫不是猎头，人才推荐是非常麻烦

的，各人性格不同，李卫和他们关系又不是非常熟，万一自己钟意而对方不钟意还会怪罪自

己，吃力不讨好的事情别干，李卫把一些招聘网站以及珠三角知名人才市场和高端人才市场，

以及知名的猎头公司的电话地址告诉了他们，让他们自己去找

老板娘的弟弟杨仁看到公司开始旺，也想自己开个小加工厂，为利风做点加工活，老板

不同意，但老板娘借钱支持他。李卫也是不太同意杨仁办厂的，杨仁现在在公司做司机，不

会对公司运作造成什么干涉，但做供应商就不同了，而且，杨仁是 80 年代出生的，以前也

比较懒，也没吃过什么苦，李卫说实话有点担心。但杨仁已经决定了，也没办法。李卫把杨

仁叫到办公室：“开厂和做司机是完全不同的，很辛苦，既然你决定了，我也不反对，第一

年，我尽力支持你，比如在及时付款方面，但在交期、品质、价格方面我将一视同仁，第二

年开始，你们和其他供应商我将一样对待，好好把握，别让你姐失望。”

老板娘整个家族文化层次不高，老板的家族似乎有点看不起她们家族，加上她比老板小

十几岁，老板经常像教小孩一样“教育”她，老板娘有时也有点自卑，所以，李卫希望杨仁

不要辜负他姐的希望。所以办厂之后杨仁很吃苦，有一次大家吃饭时谈到杨仁，李卫说杨仁

比以前勤快多了，老板娘听后开心得不得了，看来人都需要夸奖。

既然产值首次突破 400 万，总得有点表示，李卫和老板商量，决定给大家发点小小的奖

金。公司的财务是极不保密的，出纳郑香草有什么内幕消息，会在第一时间往下“传达”，

她是公司的谣言发布中心。有时公司不加工资不发奖金还好，一发大家都有意见，因为中国

人喜欢攀比。

李卫和各部门经理逐一确定了各个管理人员的奖金金额，给老板批了，由李卫亲自发给

各部门经理，由经理亲自发，实行保密式的签名，出纳只知道金额总额，不知道具体每人发

了多少，免得好事变成坏事，总共发了 4000 多元。大家都得了 50～200 元不等的奖金，以

往一年的年终奖才 150 元钱，所以大家非常开心。

李卫看到天气比较热了，和林总商量后给部门经理每人装了一台空调。

第七章冲突、阻力无处不在

一、与副总的冲突（1）

马副总比老板还大两岁，是 2003 年 4 月 1 日加入利风的，李卫感到很奇怪：怎么我和

他都是同一天加入利风的。

马副总与老板到底是什么朋友关系，李卫也从没问过，反正老板不时从嘴里说出马副总

和他是十年的朋友关系，不过，李卫刚加入利风时，林总向大家介绍也说李卫是他的朋友，

所以，李卫认为老板和马副总只不过打过十年的工作交道而已。

李卫刚加入利风时，马副总是抱着一种警惕心理的，因为组织结构的调整，开始马副总

和马总监两人的意见还不一致，后来就抱成一团，几个月之后一次马副总在谈话中无意露出

来：当初马总监要管这几个部门时，马副总就知道他不合适。马副总是碍于情面不好意思提

出来，还是利用马总监来对付李卫，则不得而知了。

之后每次开会，马副总和马总监无论什么议题，总是出奇的一致，非常的团结，李卫后

来心里想过，也许有思想理念的一致，也许其中有团结起来一致对外的因素吧。李卫后来想

想也很正常，以前马副总全盘管，现在来了一个新总经理要剥夺自己以前的权力，不管这个

总经理是谁，他心里肯定不平衡，中国几千年君君臣臣的思想熏陶，人的官本位意识很强，

特别是一直呆在国有企业的文化氛围里的马副总，更是如此。李卫从马副总平时迟到早退、

不请假、不打卡、上班喜欢找人一起抽烟乱侃等不严格自律的细节言行中，以及老板和老板

娘所描述他的一些言行，感觉他很喜欢享受那种做“官”的感觉，而经过多年外资企业熏陶

的李卫，这种感觉则相对淡化了许多。

李卫和马副总的第一次冲突是在会议上的，李卫进入公司后，非常严格按时上班，开会

非常准时，哪怕迟到一分钟也提请行政人资部处罚自己，李卫在原来中光顺时，常务副总和

厂长过来开会迟到了，李卫仍毫不犹豫罚他们的款。马副总在上班、开会时老是迟到，李卫

开始没有讲他，希望自己和其他部门经理的一些言行能影响他，他作为一个副总应该有自知

之明能够自律。

李卫刚加入利风时，林总不时会来参加一下会议，几次看到马副总没来，林总要李卫提

醒一下马副总，其他经理大都比较自觉，马副总没来时李卫要么亲自打电话给他，要么叫陈

经理或刘经理找马副总，但是马副总那种懒散的作风依然如故。

有一天，有一件事和马副总有关，马副总又拖了很久才来，李卫在会议上批评了他，马

副总觉得面子挂不住，脸色通红，拍着桌子指着李卫：“你小子别那么嚣张，给我小心点。”

李卫第一次听到有人这样威胁上司，当时有点楞住了，李卫见过开会争吵，自己在以前公司

开会也争吵，那是就方案发生争吵，吵到最厉害也不过甩门而去，但这样恐吓上司，还是第

一次见到。李卫在这种情况下反而很冷静，没有和马副总争吵。难怪公司有主管向自己反映，

有的员工在公司敢用榔头指着主管的头：“你敢罚我款，小心我敲爆你的头。”一个副总连

最基本的职场伦理都不懂，下面的员工怎么会懂职场伦理？

公司投影仪被盗之后，李卫要求行政人资部对员工拿行李外出，要主动出示给保安检查，

李卫自己出厂门也一样接受检查，李卫特别嘱咐陈经理不能检查客户的包。陈经理告知了保

安队长，但有一天客户过来，销售工程师秦立章陪客户出厂门，保安竟然要检查客户的包，

秦立章对保安说这是客户，保安说：“客户也一样要检查。”客户很生气，秦立章为了在客

户面前表现一下，不停的指责“他们”（行政人资部）管理如何如何差。中午下班时，秦立

章特地把这件事拿出来炫耀一翻，证明他处理老到，刚好李卫也在旁边听到了。李卫马上责

令陈经理亲自打电话给客户道歉，表示之后不会发生这种事，然后再调查是怎么一回事。陈

经理调查之后是来了一个新保安，保安队长失职，未培训到位所致，但据当时保安反映，秦

立章不停在客户面前贬低公司保安管理如何如何差劲，这与李卫听到秦立章炫耀的情况吻

合。第二天开会时，马副总语气咄咄逼人，就这个问题不停地指责行政人资部，要陈经理好

好管教一下下面这些保安，又表示营销部门是多么多么努力才挽影响，意思是你看你们行政

人资部多么无能，我下面的人多么厉害。陈经理一声不吭，李卫听到后表示：这件事我昨天

了解清楚了，行政人资部保安查客户的包，第一错在先，必须处罚；第二我们刚听了余世维

的课，《管理者常犯的 11 个毛病》里面，有一个毛病就是在客户面前分你们、我们、他们，

秦立章自认为在客户面前贬得“他们”行政人资部一塌糊涂以显得自己多么厉害。在客户面

前，只有一个“我们”利风，而没有“你们”、“我们”和“他们”利风，出现这种事，营

销部门陪同人员应该先主动向客户道歉，表示“我们”没做好，然后赶快通知行政人资经理，

而不是在那边通过骂“他们”行政人资部来彰显自己，在客户的眼中，只有一个“我们利

风”，没有“你们利风”和“他们利风”。行政人资部处理完毕后，营销部门也要进行自我

反省。马副总听了非常的不舒服。

在马副总的影响下，马总监也是非常狂妄，有一次马总监要将一个车间几条生产线，搬

到另外一个车间去，他给李卫打了声招呼，李卫没有马上同意他的方案，认为搬车间涉及到

工艺流程，比较重要，要在会议上提出大家商议一下，等李卫在会议上提起这件事时，马总

监说我们已经开始搬了，李卫有点生气：

“这种事情比较重要，即使我自己想搬也会拿到会议上来议一下，怎么可以随便说搬就

搬呢？”

“我不是已经向你汇报了吗？”

“但是我没有同意呀！”

马总监说：“你当时答应了”

“我只不过当时回了一句可以考虑，但需要在会议上让大家商议一下。”

马总监马上表示：“行，那以后我跟你说的话全部用录音机录下来，或者全部用书面的

形式签字确认。”

李卫自信记忆力非常好，就算是当时两个人出现口误或没听清，退一万步，就算上司是

错的，也用不着以后拿录音机录下上司的话吧？实在是太荒唐了。

李卫后来听到马总监争辩时，急得火冒三丈口不择言说的一句话才听明白：“我是和老

板打过招呼的。”有了老板的圣谕，难怪马总监擅自行动。

李卫马上回应：“请你注意，我才是你的直接上司，我没有同意，和老板打过招呼也没

用。”李卫明白马总监的心理：我是老板亲自招来的，我比你来的还早，你凭什么管我呀！

再加上马副总经常支持他，更是肆无忌惮，李卫知道，当时不把马总监砍掉，什么工作

都推行不下去，砍掉马总监，缺少一唱一和的搭裆，马副总就会收敛一些。马总监被辞退后，

对马副总情绪打击很大，他以辞职来试探老板的态度，看看自己在老板心中有多少位置，但

老板当时劝阻了马副总，马副总于是认为自己在老板心中还是有足够的份量，可以与总经理

较劲一翻。

李卫和马副总的第二次大冲突是写培训心得，李卫要求每个人必须写培训心得，没写的

培训时要在后面罚站半小时，李卫也主动写。第二次，李卫发现，其他的人都交了，马副总

没交，在培训完后，李卫说：“还有些人也许忙没交心得，但下周必须交上来，否则按规定

得站在后面半小时。”李卫想给马副总一个台阶下。可是马副总根本不领情，第二周，李卫

翻阅了一下，发现马副总还是没交，李卫再想给他一个台阶：还有谁没交，主动一点。如果

马副总善于自嘲：我这周忘记了，我明天就交上来。李卫就好给他一个台阶下，可马副总依

旧没动，结果行政人资部点名了，最后点到只有马副总没交，李卫过去轻声提醒马副总：

“副总，遵守规定，到后面站一会吧！”

马副总把桌子一拍：“凭什么要写，你说要写就写呀？我就不写，你能把我怎么样？”

已经僵持在哪儿，李卫不会在众多人面前和他吵，那样只会让下属看笑话，于是打电话

给林总，叫林总带他出去，第二天，林总找到李卫：

“你是把他逼到了极限！”

“我已经给他台阶下，可他不懂下。”

“他认为你是针对他的。”

“在大家都没写培训心得时，我规定没写要罚站，事前我不知道谁会写谁不会写，怎么

是针对他呢？而且，每次规定，我都能以身作则，其他人都能完成，就他不写，说白了，他

的特权思想在作怪。”

“他认为你不能用口头命令代表规章制度，如果是规定，要先制订出来，经过大家讨论

再实施。”

“企业现在不规范的时候，很多规章制度不健全，这时就是个人治的企业，还没有到达

法治的时候，有时工作中大家都方向模糊的时候，上司会根据他丰富的经验来判断，上司的

指令这时就是制度，就必须遵守执行，为什么一般的工作职责中都有一句‘执行上司安排的

其他任务’，联想公司总裁柳传志曾经就规定，开会迟到必须站着开会，他就能说到做到，

在人治走向法治的企业，在制度还没制订出来之前，上司的指令就等同于制度，如果上司任

何一个指令都需要大家去讨论一翻，我们就一天到晚泡在会议室，不用去做事了。”

“副总说培训心得一周写一次，频率太高了。”

“频率太高也不能成为不写的理由，因为大家都能做到，他就能做到，而且如果认为频

率太高，也要事前将意见提出来，而不是做事后诸葛亮，在执行做不到的时候才提反对意见。

会议上就一团和气什么意见都不说，执行时就满嘴牢骚抱怨，这样什么决策都会执行不下

去。”

这件事最终不了了之，但下面的话很快就传开了：“李总的规定只能针对一般的管理人

员，李总拿马副总没任何办法。”

第七章冲突、阻力无处不在

一、与副总的冲突（2）

这件事过后一两周，李卫发现下面风气有点不对，除了加工部王兴国，其他的车间主管

又和以前一样，管不住下面的员工。李卫非常清楚，一个企业的高层就是核心，当一家公司

高层会议总喜欢扯皮时，会把风气传给中基层，中基层开会也会变得扯皮；当一家公司高层

自律时，同样也会把好风气传给下面，高层和中基层就像同心圆的内圆和外圆，当内圆是什

么文化时，传到同心圆的外圆就会将这种文化放大。越小的企业，这种文化放大传递的速度

越快。李卫在之后的工作中经常发现，当两个部门经理当众在下属面前吵上几架，这两个部

门的主管、领班很快就会学样来吵架。

李卫和马副总的第三次冲突也是在一个会议上，那天老板来参加会议，不知怎么，老板

和马副总突然发生争执，谈到原来章承楚和老吴的离开，老板说是马副总逼走他们的，马副

总说是老板的原因，两人争吵起来，马副总突然一边说着一边用力敲着桌子，李卫看到越来

越不像话了，就制止马副总：“副总，争归争，不要敲桌子。”马副总马上将一腔怒火转到

李卫头上，猛拍一下桌子：“我警告你，你小子别这么嚣张。”上回马副总威胁自己，老板

不在没看到，这回当着老板的面威胁自己，李卫这次可没有客气：“副总，你在会议上已经

是第二次这样公开恐吓我了，第一次我没和你计较，我是你的直属上司，这里是企业，不是

黑社会，难怪公司老是发生下属拿着榔头威胁恐吓上司的事件，这跟你的这种作风是有非常

密切的关系的，包括上次培训心得的事，加上今天这件事，你必须给我公开道歉，你自己看

着办吧。”虽然李卫没拍桌子，但语气是从来没有过的严厉。

会议开不下去了，散会后，老板和老板娘看到李卫第一次生这么大的气，问题比较严重，

就把马副总留下，要和他谈谈。

李卫可是一肚子怒气：几次我都忍让着你，虽然年龄比你小，但我是你的直接上司，就

工作问题，你可以和我争可以吵，但绝不可以威胁恐吓上司，这跟外面的那种流氓地痞无赖

行径有什么区别，一个公司的高层，居然是如此的职业素养，太混账了，利风以前这种灰色

企业文化，和马副总这种劣质的职业素养有非常大的关系。李卫打定主意，如果此次马副总

不认错，不管有多大阻力都要炒掉他。

过了两个小时，老板叫李卫进办公室，一进门坐下，老板就对李卫说：“李总，以后你

在说话沟通上要注意点，你有时说话不给人留情面。”

李卫有点莫名其妙：今天大家都看到了马副总有问题，怎么一进门就批评起我来了。李

卫很奇怪：“我怎么了？”

马副总：“你说话不算数。”

李卫有点糊涂：“说清楚点，哪里说话不算数。”

马副总说：“比如上次培训，跟单主管江丽丽有次因为同学来了，向你请假，结果你还

在培训中还批评说‘学习培训更重要，同学来了可以安排在周末，别一点小事情就来请假’，

你既然准了假，为什么又在晚上培训公开批评人家？弄得人家江丽丽非常不开心，还有平时

说话直来直去，一点都不考虑别人感受。”

原来就这点事？难怪林总经常和李卫说马副总的沟通能力很强，只有李卫和行政人资部

陈经理看懂了马副总的沟通能力到底是什么，马副总经常会避重就轻，当你谈论这个问题时，

他会东拉西扯扯到别的事上去，一些直线思维，考虑问题不严谨周密的人就会跟着他的思维

走，最终下来就被和稀泥和掉了，而问题呢，根本没解决，最后你也忘记了一开始跟他在谈

什么问题，马副总就具备这方面的‘沟通能力’，用武林术语就叫“乾坤大挪移”，林总居

然说他沟通能力强，看来林总经常这样被他牵着鼻子走，难怪每次只要有林总和马副总两人

参加的会，李卫经常难以控制会议进程。本来今天是处理马副总开会威胁李卫的事，但直线

思维的林总、老板娘经过两个小时和马副总的这种“沟通”，肯定把林总的思维挪到别的空

间去了。

李卫从一次坐车就发现林总是个直线思维的人，一次林总等人去参加培训，在公路上，

他光看前面不看两边，一直开，过了都不知道，李卫在后面另一部车上，眼睁睁看着他们的

车飞驰而过。而马副总坐车则是只看两边的风景，不看目标的人，也是一次李卫和马副总出

差打的士回来，李卫太累了就睡着了，马副总光顾着看高速公路两边的风景，居然不看路标，

结果走过头都不知道。林总就是一个纯直线思维的人，而马副总是个纯横向思维的人，纯直

线思维的人碰到纯横向思维的人，那是最容易扯开话题的。

李卫是个空间思维和逻辑思维非常发达的人，具有相当的 T 型思维能力，发散思维与收

敛思维皆备，别人很难影响他的思维，这次想避开矛盾，门都没有。以前在会议上马副总时

不时会讲出一套歪理，而且论据充分、逻辑严谨，加上和马总监一唱一和，可是弄得太离谱

时就会被李卫驳斥得体无完肤，李卫经常发现他的前提假设就是错的，其价值体系、理论根

基就有问题，一般的人乍一听，觉得他讲的非常有道理，可是会思考的人细细一品味，发现

皆是谬论，经不起推敲。

不过，当时李卫在气头上，李卫没好气地回答：“如果我说话要考虑每个人的心理感受，

那我说一句话都要思考十几分钟，每个人的心理状况都分析一遍再说出来，这不可能，我说

的话不可能让所有的人满意，我不是心理咨询师或治疗师，如果一个管理人员一两句话说得

不好心理就承受不了，他不配做管理人员。”

老板娘也插话道：“李总，你有时说话就是应该注意点，生产部的员工犯错，你要怎么

处罚，你处罚她就是了，你上次开员工早会，为什么扯到我和老板的身上？”李卫明白，这

是上次开员工大会批评她的同学，提到了老板娘，可能导致老板娘认为是针对她。

李卫当时心里就很有气，所以针锋相对，林总可能听了有点不舒服：“李总，有则改之，

无则加勉嘛。”

李卫不想跟他们扯这么远：“今天的问题是副总两次公开威胁恐吓我的问题，你们不要

把这个问题扯到别的上面去，而且，一个人要做事，不可能一点点小错都不犯，不要拿我这

些小小的错误来掩饰自己的大错误，这办不到。”

三个人一齐来指责李卫，李卫越想越激动：今天马副总犯这么大的错，怎么变成了我的

批判会呢？老板和老板娘是不是吃错药了？怎么会偏袒错的一方呢？

李卫非常生气，不想和他们辩论了：“我不想再和你们争吵下去了，副总必须就这几件

事向我道歉，你们自己看着办吧！”李卫说完，拿起笔记本就走了。

李卫这一次就中了马副总的招，本来今天这件事完全是马副总的错，但马副总太了解林

总和老板娘的性格了，于是使用“乾坤大挪移”转移话题变成指责李卫的不是后，李卫生起

气来，在气头上自然对林总和老板娘没什么好话说，因而针锋相对，结果最后反导致老板和

老板娘对李卫产生成见，李卫后来感觉，虽然这一次李卫态度强硬，老板最后还是站在李卫

这边，但心里已经对李卫开始有偏见了。

之后李卫冷静想想：姜就是老的辣，马副总太了解林总的性格了，林总对他做事不满意，

但就是不炒掉他，但一些会做事的人却与马副总有矛盾的，就被逼走了，比如像章承楚这样

的，说明马副总在心术这一方面是有点造诣的，难怪林总经常说他会做人，沟通能力强。自

己是直性子容易被激怒的弱点，今天真的被对方利用到了，如果林总很明智懂这一点的话，

就很容易处理，偏偏林总又不是那种很明智的人。李卫之后特别留意自己的下属有没有这样

一类人，一旦有那种只会做人，不会做事的，他毫不犹豫就炒掉。林总之后也经常劝李卫要

圆滑一些，李卫可不听，李卫之所以是李卫，就是这个性格，如果李卫变圆滑虚伪了，就不

叫李卫了，李卫在多年的工作中发现，自己虽然个性较强，但很多人还是喜欢这种直言直语、

不记仇、敢负责任的性格，圆滑虚伪的人可以蒙敝别人一时，但相处一久，难以深交；而直

率真诚的人，也许一开始认识时容易出现矛盾，但相处一久，却容易深交。如果李卫失去了

这种个性和锐气，那么他将来肯定被职场淘汰。对于只会做人而不做事的人，李卫一向瞧不

起，这种人适合在官场，不适合在企业。不过，李卫经过在利风一年的磨炼，傲气倒磨掉了，

傲骨却产生了，以前李卫眼神中经常透露一种傲气，但现在眼神中更多的是平和，不服输的

性格表面上已经看不出了，但却刻在骨子里。

林总当时看到李卫生这么大气，中午把李卫和马副总一起拉出去，到一个餐厅，林总说：

“我今天一开始也是批评副总的，后来副总谈到你的工作方法存在问题，我只是想提醒你一

下，没想到你一下子反应这么激烈。”经过林总一番劝解安慰，李卫当时的火气算是消下去

了。

这就是马副总聪明的地方，先私下认错，再转移话题，从农村包围城市进而攻击别人，

以退为进，这招屡用不爽。但聪明的林总就是发现不了。

这件事之后，一会儿听林总说马副总想辞职，后来林总又要马副总向李卫道歉，后来林

总又对李卫说马副总是走是留由李卫来决定。李卫搞不明白，一两周的时间，老板怎么变化

得这么快，前些天三个人还在一起指责自己，现在又说马副总是走是留由李卫来决定，林总

是不是头脑发热？怎么这么善变？

后来李卫才明白，这段时间，林总看了余世维的《管理者常犯的 11 个毛病》，看完后，

林总对李卫说，以前他不懂，凭直觉觉得副总就是有问题，但总不知道他的问题在哪里，看

完余世维的课程后，林总说这个课程简直就是针对马副总而设计的，这里面讲的管理人员的

11 个毛病，副总没有一条不犯，而且在公司里面表现得比谁都明显突出，看来他的确不太

适合做一个管理人员。而且，前段时间，李卫买了十几本《中国私企内幕》的书给公司主管

以上人员学习，里面讲了一个叫徐刚的职业经理人在温州一家私企变革的经历，徐刚花了一

年半时间变革成功，拯救了这个濒死的企业，但最终却落到被扫地出门的结局，很多人看了

都觉得这家企业简直就是利风的翻版，甚至可以一一对号入座，特别是马副总和温州那家公

司的副总张为民简直太像了，老板看了这本书，可能也有所触动吧！

早知道这样，老子就懒得和你们争了，让你们听课去吧。之后，李卫尽量少和林总发生

争执，李卫发现，和林总争执只会将问题搞僵，他一死要面子二好胜心强，他当时非得要赢

不可，和他争执，只会让他的大脑加速往非理性方向发展。

林总让李卫决定是炒掉马副总还是留下他，李卫也不想把事做绝，如果马副总转变态度，

能帮上自己点忙那是最好了，毕竟他还是有点技术理论的，而且，哪怕这个人经常讲歪理，

有一个对手也可以减少自己将来犯错的机会，退一万步，就是他什么也帮不到自己，别捣乱

就行，因为高层的变动不利于军心稳定。

李卫对林总说：“即使上司骂他，他都不能去威胁恐吓上司，这点最要不得，与上司不

是不可以争，但要就事论事，如果他以后能以身作则，我技术上又不懂，他对我应该是有帮

助的，给他两个月时间再看看吧，如果他思想态度上转变了，多个帮手总比多个怨家好。”

7 月份，马副总在培训上做了自我检讨，向李卫道了歉，也交了培训心得，林总也在上

面做了讲话，李卫也就顺势下坡说了些“全世界无产阶段联合起来，共同创造美好的共产主

义明天”之类的话。

第七章冲突、阻力无处不在

二、与老板娘的冲突（1）

有一次李卫听陈经理传过一句话，马副总曾说过：利风如果搞不定杨家和张家，改革不

可能成功。

杨家李卫知道，老板娘姓杨，她的妹妹和弟弟都在公司，一个担任报关，一个担任司机，

后来弟弟杨仁自己开厂去了，老板娘其他很多亲戚和老乡都在利风。

那么张家是谁？李卫知道管理人员中，总务主管张新江姓张，品质副经理张晓杰姓张，

原来张晓杰的老婆出纳郑香草是老板娘的姑姑，张新江是老板娘妹妹杨银芬的家公，张晓杰

和张新江之间又好像是什么亲戚关系。

杨家和张家就这么几个管理人员，杨银芬看起来挺老实的，不太爱搞是非，杨仁自己开

厂去了，张新江虽然有点圆滑但一个总务主管翻不了什么跟头，张晓杰和郑香草，特别是郑

香草比较麻烦，这对夫妻都爱在背后说人是非，但他们两人能翻得了天？李卫认为没什么问

题呀，李卫后来才知道自己幼稚。

公司 8 月份安排员工重新填写员工登记表，内部员工的关系必须注明，陈经理于是在 8

月份整理过一份名单，公司所有员工之间的关系，一共 9 页，李卫一看，吓了一跳，那整个

就是一张网，经纬纵横、节点交错，难怪公司上面还没决策，下面的谣言就满天飞，什么秘

密都保护不了，看看这 9 页的关系清单就明白了，这 9 页基本涵盖了公司 50%以上的员工。

老板、老板娘的亲戚、创业时的老部下、各管理人员的亲戚、亲戚的亲戚，利风以前的

肌体就这样被这种亲情网、关系网腐蚀了，缺少法治、缺少公平，现在随时都会不小心被这

张网侵蚀。这些关系网中以老板娘为血缘亲缘地缘关系者居多，外加一些创业老臣的关系网。

别小看这些网，之后李卫被逼离职，就是归功于这张网，如果一个老板耳根子软，对管

理不懂，经常去询问下面那些网中的人对高层的看法和评价，这些人缺乏管理高度，缺乏公

正，缺乏是非判断力，一看到老板询问自己，受宠若惊，有如古时见御驾一般，自然要表现

一翻，批判一下别人，挑一点别人的毛病以彰显自己的高明，皇上的耳朵长期如此被侵蚀，

自然失去判断力了。裁判的水平是要非常高的，而且不能让员工既做运动员又做裁判，让这

些人做裁判，实在有点可笑，这是后话了。

李卫刚加入利风时，老板娘什么鸡毛蒜皮的事都要来找李卫解决，老板娘下面的亲戚朋

友老乡又特别多，小道信息非常多，今天反映有男女员工同宿就寝、明天反映有人在女员工

冲凉房装摄像头，后来李卫安排陈经理以及保安去查，发现有的是夸大事实，有的纯属道听

途说子虚乌有，准确和真实的较少，经常这样李卫就烦了，哪有时间精力一天到晚去玩这种

小家家，于是叫老板娘直接去找陈经理反映。

第一次与老板娘的矛盾，是因为产值的问题，6 月份，公司的产值达到 402 万，大家都

正处于一片兴奋中，发奖金时，老板娘在财务部，说了一句：“怎么就那么巧？不多不少就

400 万多一点点，为什么不是差一两万呢？”财务部经理叶胜萍原封不动将话传给李卫，李

卫一听就生气了：“难道我还会做假不成，这产值也是财务部统计出来的，又不是我去统计

出来的，她爱信不信，不信拉倒。”

搞得李卫两天心情一直都不好，老板看了公司产值高发奖金，为什么李卫看起来一点笑

容都没有，就问李卫，李卫没好气地告诉了林总。林总批评了李卫，指出老板娘现在开始脱

离财务，慢慢负责审计，她怀疑产值有问题很正常。老板也认为老板娘是对的，李卫一天到

晚很郁闷，解不开这个疙瘩：我这几个月辛辛苦苦将产值做上来，首次突破 400 万，你一句

话就说这个产值可能是造假的，而且连老板也这样认为，太不信任人了。李卫心里不开心，

这几天也懒得和老板搭话。

过了一周，李卫也基本想通了，“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而能人通

常会打破条条框框，因而能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”，可现代企业管理讲究的

是疑人要用、用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”，信任不能代替监督，否则将来

不仅会害了企业，也会害了个人，疑人不用、用人不疑是古代能臣对君主理想化的期望，是

国人自欺欺人的大话。老板娘的怀疑很正常，她怀疑，就让她去财务和仓库查去吧，有什么

大不了的呢？值得这样烦心吗？后来李卫看了很多案例，也回想了自己当时的情景，主要是

第一次有这种不被人信任的感觉，那种感觉很伤人，而且当时是在兴奋劲上突然被泼一盆冷

水，那种心里失落可想而知，加上老板又支持老板娘的看法。

人治社会，强调的是感情，以感情关系为基础的信任，而不是法治下的权利和义务，西

方管理者如果被怀疑被审计，觉得很正常，而中国人被审计就觉得不被信任而伤了自尊，所

以，中国人在感情好的时候突然被不信任，那种精神的突然打击可能胜过肉体的打击。李卫

一直研究中西方文化，虽然没出过国，但受西方思想影响还是比较大，可是，李卫自己也深

深刻上了中国文化的铬印。思想的洗礼是一个艰难的过程，王安电脑，当时华人的骄傲，王

安也在美国学习生活多年，可是最终还是把总经理的位置传给儿子，家天下的思想仍在他脑

中根深蒂固，由此可见青少年时期所接受的思想对人一生的影响力有多大。李卫离开利风后，

曾经有过一段时间的反思，到底传统的小农思想对自己影响有多大，可不可以彻底清洗掉，

李卫发现，有些事情虽然道理自己已经明白，但形成的有些习惯要矫正过来可能需要一辈子

的努力，知易行难呀，连任正非这样睿智之人，其潜意识里都照样隐藏着很深的家长意识！

第七章冲突、阻力无处不在

二、与老板娘的冲突（2）

经过一周，李卫心态基本调整过来，主动找老板沟通：以后老板娘如果有任何怀疑，都

可以去查。

李卫的意见消除了，但老板和老板娘对财务经理叶胜萍开始有成见了，认为她会“告

状”，挑弄是非。

李卫离职后，看到一篇国内三十位知名企业家拜会李嘉诚的文章，李嘉诚的一翻话令李

卫印象颇深更证明了当时自己的反思及时：我们公司一向是以西方的经营模式来管理的。我

作为公司的领导，对同事和经营的方针都会掺入一点我们中国人的人情味。当你看到员工对

你的企业有贡献，同时对公司忠心并盼望在公司长期服务的，而你也感到他的品格正直，那

么你就要留意他，要令到他觉得前途有保障。在信任员工的同时，亦必须有一个制衡制度。

如果单凭个人的意愿，觉得某个人不错，就随便任用，最后出了问题，不止害了自己、企业，

还害了这个人，如果你早有一个制衡制度，就不会出这个大毛病。

老板娘对李卫有成见是李卫在员工会议上将她同学的事扯到她身上，还有往来会计张涛

被炒，李卫也曾在管理层开会说过：“不管有什么关系，违法乱纪或态度不正者都照样处理，

张涛就是例子。”老板娘认为又是针对她，她对李卫已经有成见了。

终于有一次，李卫把老板娘得罪了，弄得老板与李卫发生较大冲突，导致李卫第一次提

出辞职。

那是一次开会，有时老板娘也会参加会议，老板娘在会议上要求必须提供一份编制好的

制度给她，李卫认为一是觉得没必要，老板娘也属总经办，文控中心在分发时，只分发给总

经办一份，没分发两份给总经办，老板娘想看随时可以到李卫那去拿，如果多分发一份，文

件数量太多了；二是有点看不惯她当时颐指气使的那种派头。就对老板娘说：“制度给你一

份就不必了，你想要到我那拿就行了。”

当时李卫直接拒绝老板娘，李卫感觉老板娘当时脸就有点挂不住了，第二天，林总找来

李卫，指责李卫对老板娘态度不好，必须改变这种性格和这种态度。

马副总的事、老板娘的事，李卫感觉这段时间老板怎么老指责他，这一次与老板在办公

室争执得很厉害，林总要求李卫要做下去，必须改变性格，李卫则是“我平时说话就是这样

说，要我改，我宁愿不做”，当时非常僵，李卫一气之下说：“这样的话，我觉得我干不下

去了，我觉得我现在怎么做都不对。”林总说：“不管你干不干，我的改革也会坚持下去，

在你进来后，也有一个顾问公司的顾问应聘这个职位，他也非常不错，我们一直保持联系，

他也很关注我们公司。”

我一心一意对你，别的企业对我暗送秋波我一直不理睬，你居然还藏着个二奶准备扶正，

那你就请你的顾问来干吧，老子不干了！李卫对此非常生气。

李卫当下就写了辞职书，老板看到辞职书，让李卫考虑三天，李卫请了三天假，思前想

后：林总的个性要强，我的个性也要强，他老要我改性格，改说话语气，这岂是说改就能改

的？这样下去迟早有一天我们会有大冲突，与其将来拍着桌子翻脸，不如趁早离开。

做出离开利风的决定，李卫非常不舍非常痛苦，毕竟付出这么多，现在产值不断往上走，

前景一片光明，而另一边是自己和林总的性格相似，如果长期这样闹矛盾，终有一天会反目

成仇，与其将来成仇不如现在好聚好散，而且现在公司好转，林总却准备后备人员随时接替

自己，李卫感觉一次又一次被这种不信任伤害，那三天李卫的思维在不停地打架，最终还是

决定离开。

三天后，林总问李卫想清楚了没有，李卫回答：想清楚了，辞职。

林总一开始以为李卫是一时说气话，没想到考虑了三天，李卫仍然下定决心要走，他反

倒冷静下来了，反而劝慰李卫，希望李卫留下来，林总肯定李卫优点多过缺点，只是有些年

青人气盛的小毛病，这些改与不改都无所谓，随着年龄增长会慢慢转变的。李卫奇怪，怎么

林总有时变化这么快？前几天说必须要改，现在说无所谓，前几天的原则，今天马上就可以

推翻。不过，既然老板不要求自己这些小毛病必须改，那就算了。

林总说：“以后不要再提辞职了，我们将来是战略合作伙伴关系，都是董事会的成员。”

李卫听后也比较感动：“好吧，以后我不再轻易提出辞职了。”

从那一次后，老板娘慢慢淡出公司管理，后来一次林总说，老板娘也不懂审计，她到时

乱审，有问题没审出没问题倒审出问题，到时闹出误会或矛盾不好，到时招一个审计员就行

了。

之后老板娘基本上就是发发经理们的工资，公司内部的事也不管了。

李卫后来有一次无意中听到有些人说：以前老板只管技术，马副总经常要向老板娘汇报，

很多事基本就是听老板娘的，如果李总没这么强硬，就会变成第二个马副总。

老板娘淡出管理层后，李卫与老板娘没有再发生冲突。

第七章冲突、阻力无处不在

三、与老板的冲突

李卫发现老板好难说服，五一节，以前在李卫的公司普通员工五一节是有底薪的，加入

利风后的第一个五一节，公司决定放三天假，在会议上，大家问李卫五一节员工是否有底薪，

李卫当时犯了一个想当然的错误：以前自己的公司都有，这里肯定也有。忘记了让行政人资

部去查一下，马副总等人知道原来没有，但也没有人提醒李卫。于是行政人资部就发放假通

知下去了。

5 月份工资核算时，老板找到李卫，要求取消员工假期的底薪，李卫问为什么，才知道

原来利风以前五一节普通员工是没有底薪的，只有月薪制的管理人员才有工资。林总要李卫

取消，抱怨李卫没有通知他，李卫心想：我一开始也不知道呀，如果知道没有工资，这次新

申请，那涉及公司的钱我肯定会先请示一下吧。李卫没有同意，放假的通告写了有底薪，签

上了我李卫的大名，过段时间就反悔，以后还有员工信公司高层的话吗？本来以前公司高层

在员工中的信誉度就出现问题，李卫在总经理信箱中收到好几封员工投诉公司高层承诺不兑

现的信件，如果李卫刚来就出尔反尔，以后工作还有得做吗？第一次争议没有达成共识。

过了几天，林总又找李卫和陈经理谈这件事，李卫依然不同意，林总要求将这部分工资

打入员工互助基金，这是两回事，李卫依然不同意。

过了几天，林总又找到李卫谈这件事，李卫都被找烦了，对林总说：“这件事，是由于

我没有调查，根据以前的经验想当然而犯的错，责任在我，以后跟钱有关的事，我一定会先

了解，但这次我必须言而有信，你如果认为这笔钱一定不出的话，可以从我工资里面扣，每

个月扣一千也行两千也行，扣完为止。”

林总说：“我不是不愿出，我们商会其他的公司都是五一休息就没有给底薪的。”李卫

回答说：“法律也有规定，要给的，而且很多公司都是这样做的。”林总说：“都按法律，

中国的企业都关门了。”李卫不吭声了。

这件事由于李卫强硬的抵抗，最终还是按照通告中的规定给员工发了三天的底薪，总共

大约一万五千来块钱。

在 7、8 月份以前，李卫与林总的直接大的争执就这一次，之后的矛盾基本上都是因为

李卫和马副总以及和老板娘之间的冲突矛盾而转化成李卫和老板之间的矛盾和冲突。

老板在李卫和老板娘发生最后的那次冲突时，曾想过换掉李卫的想法，这是老板有一次

借着三分酒劲说的，李卫的洞察力也非常强，也感觉出来老板的这种想法。李卫后来明白老

板的想法，老板认为老板娘和他同过甘共过苦，除了他之外，别人没资格用这样的语气对待

她，但换掉李卫的念很快就消掉了。

不时老板会听到一些小道消息，然后找李卫问话，有人对老板说李卫一点人情都不讲，

会失去民心，老板于是来劝劝李卫：“有的部属对你一些工作方式有意见，你还是要适当改

变一下。”有人说李卫要把老板娘的老乡全部炒掉等等，老板又来问李卫，李卫觉得这些人

够婆婆妈妈的了：我李卫会蠢到说出这种话吗？编也要编像一点嘛。这些琐碎的小报告非常

多，老板不时会提醒李卫，李卫也懒得理会这么多。

在 7 月份之前，老板对李卫日常管理工作的干涉也非常多，不过，李卫都通过沟通和灵

活处理化解了。8～10 月份，老板的干涉较少些，11 月后，几乎事事干涉（

第七章冲突、阻力无处不在

四、与其他人的冲突

李卫 5 月份给管理人员培训了一堂《BOM 表的功能与作用》的课程，里面就 BOM 表的功

能、原理、作用，与 MPS 的关系，与库存信息的关系，与物料需求计划的关系，与成本核算

的关系，如何编制，谁来编制等，用生动的案例给大家讲解了两个小时，从来不知 BOM 表为

何物的人，也基本上都明白 BOM 表是怎么一回事了。

可技术副经理马祥安在培训上当场反对，我们有一份《产品清单》，不必要再做 BOM

表了，太麻烦了也没什么作用，而且，都在我脑里记得。

李卫明白，400 多个产品的 BOM 表，这个工作量是非常大的，《产品清单》的资料根本

不齐全，其他的物料编码、单位用量、材质、规格、阶层、前置天数、工程图号、工程版本

号、零件成本、毛重、净重、损耗率、水口比例等等信息都没有。没有 BOM 表，标准成本就

无法计算，成本核算是一句空话。

根源就是不愿意吸收新事物，不愿意改掉旧习惯，懒惰所致，李卫在会议上要求马祥安

不必将 400 个产品一次做完，可以按主生产计划的顺序来做，不生产的就不做，要生产的就

提前一两周做。可是马祥安都是以一句“现在很忙，没时间”为由拒绝，他的性格是非常暴

躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一样暴躁，这让李卫想起《赏识教育》中周弘校长的

一句话：在打与骂的环境中成长的孩子，要么逆来顺受不反抗，一反抗就失态。一个老板，

如果经常骂下属，最终有主见有能力的人都会走掉，留下来的人要么是逆来顺受随老板怎么

骂都无所谓的人，他根本不将这些责骂放在心上，你骂你的，他在那边左耳进右耳出，要么

就是也一样暴躁逆反心强的人，都是两种极端。

所以，马祥安根本不会听李卫的话，他想怎么做就怎么做，他不喜欢做就是不做，除了

老板，谁的话都不听，没有 BOM 表，PMC 的很多工作很被动，刘经理催马祥安，马祥安当众

骂刘经理，没办法，请出老板来，也没用，他就是不做，你奈何不了他。李卫只好安排楚士

忠做，结果偶尔做一张，速度非常慢，而且错误百出，但做总比不做好，直到后来马祥安离

开，BOM 表才慢慢做起来。

财务部规范了报销的流程，报销的发票、车票等必须要贴好，要写好出差的路径，招待

吃饭要注明姓名，这本来是规范的做法，使财务可以有据可查。马祥安不愿意这样做，他认

为这是对他的不信任。财务经理叶胜萍要求他这样做，他骂叶胜萍，认为这样是针对他，并

且表示以后再也不出差了。

李卫第一次看到这样一个难沟通的人，他是拒绝沟通。这也是典型的作坊式企业所造就

出来的人的性格，作坊式企业，每个人都凭经验在做，每个人各自为政、自我管理，从上到

下都是自己管自己，上司只是下达一个任务，下面的人根据经验来做，今天觉得这个这样做

好，明天又灵感一来觉得那样做好，缺乏对过程的规范，上级只要求你做出来就行，过程如

何他们不管，长此下来，就习惯成自然了，就受不得约束。

因此，作坊式企业成了一个关联不大的松散结合，每个个体看似很勤奋，但没人去理顺

工序与工序之间的瓶颈，部门与部门之间的瓶颈，物流和信息流非常低效，外国人批评中国

人，一个人是一条龙，三个人是三条虫，在作坊式企业表现得淋漓尽致，李卫在前一家公司

和这里，经常听到下属这样“教导”李卫：“你别管我过程，我给你结果就行了！”

作坊式加工是只重结果不重过程，但开始向企业转型，则是结果与过程并重，到了大中

型企业，过程非常规范，按这种过程去做，结果一定是对的，所以就成了只注重过程。

改造这些人，实际上是改造一种性格，一种多年在作坊式工厂里形成的作坊式的思维和

性格。有些悟性好的能改造好，有些人则根本改造不了。李卫在一年的时间里，感觉这种缺

乏合作精神，突出个人英雄主义单打独斗的企业文化，从老板到员工，都表现得淋漓尽致。

每一次，李卫都要耐心地给他们讲道理：“公司制度不是针对你，因为制度是规定在前，

不知道谁会犯错，所以不可能是针对谁，我一个总经理犯错财务部都要求重做，那财务部肯

定不敢针对我了，所以他们是针对所有的人。”多少次，李卫感觉他们像小孩子一样，作坊

式各自为政自我管理的思维方式，凡事从自我出发，缺乏理性思考能力，李卫一个三十出头

的人，经常给一帮大他七八岁的人做思想工作，想想都挺好玩。除了马祥安外，还有很多这

种思维的人，只是程度轻重不一而已，李卫是培训、说服、批评、鼓励一起来。

上半年，和马总监、马副总等人的“斗争”，要说服林总等一批人，李卫经常只有一个

感觉：累！一天忙到晚的改革，各种各样的事务，让身体累；与作坊式思维、国营企业思维

的“斗争”、“辩论”与说服，让他心累。

上半年，李卫每天晚上一回家，就倒在床上不想起来，连澡都不想洗、话也不想说、臭

袜子往沙发上一扔连衣服都没脱就睡着了，弄得妻子很生气，怎么平时一个比较勤快会做家

务的人当了总经理后变得这样懒了。后来李卫了解，行政人资的陈经理、财务的叶经理、连

精力非常充沛的 PMC 刘经理，都是每天晚上一下班就倒在床上不想再动了。管理变革，是一

场耗精耗神耗元气耗体力的万里长征。李卫感觉，现在做这个总经理，其体力和精神消耗至

少是原来做部门经理时的 5 倍以上，看来，管理变革中的总经理，一定要去练练养生气功，

才能维持源源不断充沛的精力。李卫也听到下面一些人的议论：李总他们这些人是不是在热

恋当中，怎么精力这么旺盛？他们哪知道，这是白天聚起精神的，到了晚上，都软成一团泥

了。

在这个变革过程中，有斗争的，有反对的，有拒不执行的，有看热闹的，有指点江山的，

有牢骚的，有抱怨的，有转变的，有支持的，各色人等，不一而足。

第八章形势一片大好

一、产值稳定上升

利风的改革形势一片大好，不是小好，是大好，整个形势比以往任何时候都好。再过几

个月的时间，整个形势将会变得越来越好！

文革中的这句话，用在利风的七、八月份是最恰当不过了。

七月份，产值 421 万；八月份，产值 416 万；这些都是扣除了退货的产值，六月份的

402 万产值当时财务没扣除退货，扣了退货只有 390 多万。如果不是上半个月有点松懈，突

破 450 万都有可能。从这几个月看来，每个月的产值占在途订单金额的比例为 60%～70%，

如果量大产品成熟，就高一些，量小产品难度高，就低一些，七八月份，在途订单金额保持

在 600 万左右，产值基本上在在途订单额的三分之二左右。

李卫希望产值稳定两个月后，再冲高 50 万，稳定两个月，再冲高 50 万，希望到年底能

做到每月 500 万以上的产值。大家也是兴奋不已，六月份做 400 万还比较辛苦一点，七月份

就感觉更好些了，看来就得挑战一个又一个更高的目标。

客户也明显感觉到利风在交期方面有了进步，以前一般要 45 到 60 天的交期，现在基本

上控制在 30 天以下，比较成熟稳定的产品在 3 周左右，而且及时交货率达到 95%以上，而

以前 45 天以上的交期，交货率也只有不到 60%。

经过李卫的紧盯，财务的回款率也升到了 90%，加上是旺季，产出比更高，公司的现金

流急速上升到 270 多万，为有史以来最高，公司财务经常主动催供应商来收货款，这是从来

没有过的。

七月份产值上了 421 万，大家也都非常兴奋，考虑到上个月发奖金有些人有意见，于是

决定不发奖金了，李卫自己掏钱请管理人员到一家湘菜馆大吃一顿（员工大部分是江西、湖

南、四川、湖北等嗜辣之人），林总请大家唱卡拉 OK。大家吃得喝得非常开心，每个人脸

上都充满笑颜。林总在镇里面最豪华的卡拉 OK 厅包了两间房，请大家去唱歌，大家尽情施

展歌喉，李卫和刘经理一曲《夫妻双双把家还》和《刘海砍礁》，把大家逗乐了，大家想不

到平时比较严肃、风风火火的李总，唱起歌来居然有模有样，而且那么阳光灿烂，一点也不

拘谨，像个小孩子一样，根本不像个总经理，完全是两个人，大家也就放开怀又唱又跳了。

在高潮中，林总和李卫向大家宣布：将来产值每上升 50 万，公司就会请大家吃一顿和

唱一次卡拉 OK，大家一齐兴奋得鼓起掌来。在兴奋当中，李卫提出下半年就是旺季了，今

年争取要保 5 冲 6（保 5000 万冲 6000 万）。李卫明白大家的心理：当前的业绩，虽说是上

面掌好了舵，但这也是自己几个月来辛勤劳动的结果。每个人都有一种几年来没有过的成就

感，几年来在责骂批评等压抑环境中产生的自卑心理一下变得极度自信，所以都认为没有任

何问题。

林总也是异常兴奋，这两年利风每况愈下，在危险边缘徘徊，今年的改革，只解雇了两

个老的管理人员，就换来了改革的胜利，一场不流血的革命终于完成，算是以极小的代价取

得了胜利，值！林总也长舒了一口气，认为利风将以高速的发展超越其他同行，成为行业龙

头似乎也不远了，林总对这一切寄予了更高的期望。

老板还告诉李卫一件事：他在香港，遇到一个会看前世今生的高人，那高人对林总说李

卫是林总前世的兄弟，有前世的兄弟帮自己，还有什么担心的。李卫倒不是一个唯物论者，

对前世今生还是很相信的，听林总这么说，他更激动了，难怪他感觉第一次见林总就有一种

熟悉的感觉。

在一次在去听人民大学人力资源专家彭剑锋教授课程的路上，林总向大家承诺，明年如

果销售额做到 1 亿，利润有 1000 万，给每个部门经理配小车，每个部门经理听了也都激动

异常，恨不得自己能将产品生出来。林总通知陈经理，尽快将《分红管理办法》出台。

祸乃福之所依，福乃祸之所伏，物极必反，否极泰来，乐极则生悲，胜利的背后，危机

就开始萌芽，古人早已掌握了这宇宙的规律，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海。李卫懂

得这个道理，《华为的冬天》读了 N 遍，却仍不知道危机已经悄然逼近。

第八章形势一片大好

二、组织结构再次更改

马总监 5 月份被解雇，张晓杰调到技术部担任项目工程师，品质部经理的位置空缺，邹

经理以前也担任过品质经理，李卫让邹经理暂代品质经理职位。邹经理发现，因为技术的原

因，以及品质部与客户沟通等原因，导致品质部的人员都不太清楚品质标准，结果前面有问

题发现不了，都留到最后出货一环来重点检查，出货时 FQC 检查完了，QA 又检查，QA 检查

完了，OQC 又检查。很多产品都是在后面的环节才检查出来的，抛开生产的因素，说明品质

部内部也是问题多多。

李卫决定招聘一个品质经理，经过小组面试，大家对一个来自本省铸造行业龙头企业肇

庆鹏程的品质主管比较满意，无论是专业知识、技能，对品质体系的掌握，还是性格都比较

理想，大家评的分数都在 80 分以上，李卫也非常满意，但他辞职要一个月的时间，李卫想

到人才难得，决定等他一个月。

这个应聘者在肇庆，李卫安排陈经理，他来之前派部车去接一下他，并派两个人去帮他

搬搬行李。李卫就通知陈经理停止招聘这个职位了，平时陈经理还偶尔打个电话去和他沟通

一下。没想到，来之前的前两天他变卦了，他把这件事当成他在原来公司加薪升职的砝码，

终于他们老总给他升了职，大幅度加了薪，于是他打电话给陈经理说不来了。李卫听到这个

消息比较生气，倒不是生气他不来，他可以不来，但是应该提前告诉一声，弄得公司停止招

聘这个职位，耽误了一个月的时间，不过，这种人没有信用，没来也好。

马总监走了，林总看了余世维的课程后，觉得马副总不太适合管理技术和营销两个部门，

打算让他负责新产品导入。趁此机会，李卫决定改革组织结构，将总经理与经理之间这一层

次砍掉，马副总划归总经办，对一些重点的新产品导入进行跨部门沟通协调，技术经理和营

销经理直接对总经理负责。

组织结构终于变成李卫心中理想的扁平化组织结构：

。。。。。。

第八章形势一片大好

三、第二次人才引进

马祥安表示，自己不适应变革，提出辞职，林总也看到他经常训斥别的经理，批了他的

辞呈。品质部上次的应聘者又失信不来。营销部也没有经理，内部很多流程很乱，没有市场

调研、没有客户关系管理、没有能力开发大客户，李卫决定招聘一个营销经理。

从七月开始，经过一个月的面试，终于招到了品质经理、技术经理和营销经理。

品质经理余方楚，和李卫同年，在本市铝合金铸造的龙头企业鸿祥集团下属建银科技担

任 QE 主管，在珠三角规模超过上千人或产值过亿的铝合金铸造企业不多，有最大的是肇庆

鹏程、其次武辉、鸿祥集团、毅富厂，而管理比较规范的只有前三家，邹经理来自武辉，上

次应聘后又没来的品质经理是从肇庆鹏程来的，这次余方楚来自于鸿祥集团。李卫希望他们

能把这些龙头企业的规范管理引进来。李卫面试余经理时，感觉他悟性很好，就是口头表达

方面的能力稍差些，不过，招聘又不是招上帝，岂有完人？

技术经理钱洋，四十岁，经验和技能倒没多大问题，他曾担任过技术经理和厂长，唯一

就是李卫在和他面谈时，感觉他的眼神有点不对劲，看一个人的心术就看一个人的眼神，他

眼神不时会嘀溜溜地转，不过，一个人到了四十岁，肯定比三十岁的人更圆滑一些，而且，

他只是应聘技术经理，又不是应聘财务经理，应聘财务经理李卫肯定就不选他了。林总和钱

经理面谈时，也同样有这种感觉，不过，两人都认为问题不大，铝合金铸造是冷门行业，招

人特别难招，又懂技术又懂管理的人更是不多。

营销经理贺菲，比李卫大两岁，外语学院毕业的，对营销的管理也比较熟，现在某大学

攻读 MBA，还有一年毕业，她周末要去上课，她希望李卫同意她周六不上班，李卫和林总商

量了一下，还是同意了。李卫就发现一点，谈薪水的时候，她在一边不停地计算着。

这三个经理都在八月份陆续进来，刚招进这几个人，公司员工都比较敬畏，因为前面的

几个经理都表现得不错，而这次的几个经理，一个担任过厂长（副总），一个是名牌大学毕

业的，一个是 MBA，余经理在铝合金行业的龙头企业工作过，贺经理也在大型企业工作过，

技术部的钱经理，虽然没在铸造企业工作过，但是他原来的企业有铸造车间，都是经验丰富

的人士，而且，他们也在中小企业呆过，大家对公司前途更是充满信心。

财务部的叶胜萍，因为老板和老板娘对她意见也比较大，老板经常批评她，她感觉压力

很大，而且无所适从，于是提出招过一个财务经理，她主动降下来，李卫和林总商量后让她

担任总账会计，9 月份招了章武森担任财务经理。

余经理、钱经理、贺经理都是在 8 月份陆续上的班。李卫让陈经理安排好住房，买好家

俱，装上热水器、空调等，李卫自己很少看电视，就将自己宿舍的沙发、电视机柜、电视机

搬到钱经理和余经理宿舍。

李卫亲自去家私城，给他们配好新的中班台、真皮椅和电脑。

第一次做总经理_-_一个珠三角私企总经理的变革历程珠三角物流网络

一下招到几个经理，林总也非常开心，刚好斯玛特的黄经理过来一起吃饭，钱经理和他

聊得比较愉快，黄经理在林总面前夸了钱经理一翻，林总更是非常开心。

报价工程师秦立章上次从主任降为工程师后，一直不太想做，林总想把前任报价工程师

吴方强叫回来接替他，一是觉得吴方强 60 多岁，现在在一家更小的铸造厂，经常加班，比

较辛苦；二是报价工程师工作量不大，也算对以往老臣的一个安慰。其实，李卫还知道老板

心里有一个想法：让老吴回来看看老板现在改革的成果，老板不改则已，一改则一鸣惊人，

让老吴明白以前他们离开利风是一个错误，以此满足一下老板的虚荣心。

老板把吴方强叫回来和李卫谈谈，李卫发现吴方强在众人面前指责老板的不是，和李卫

私下聊，又指责公司这个人如何不是，那个人如何差劲，他以前在公司干多少多少事，马副

总、秦立章、马祥安加在一起都不如他，而且，工资上他更是狮子大开口，要求工资不能比

马副总更低。李卫笑笑说：我再考虑考虑。再也没有回复他，李卫认为：林总出于一片好心

让他回来，这种人怎么就不知天高地厚，还以为地球离开他不转，而且，尽指责别人的不是。

李卫很讨厌这种人，李卫希望的是那种首先能自我反省的人，而不是那种牢骚抱怨满天飞的

人，这种人回来，非常爱拉帮结派，又会把以前的那种劣质企业文化重新带进来，而不会检

讨自己反省自己，这种人总是用放大镜看自己的优点，用显微镜看别人的缺点，这是李卫不

能容忍的。后来吴方强打电话问李卫考虑得怎么样了，李卫一口回绝了他。

第八章形势一片大好

四、购买设备、扩大厂房

看到蒸蒸日上的发展势头，林总 6 月份购买了一部商务车，因为 7、8 月份出差及接送

客人特别多，9 月份又买了一部商务车，7 月份订购了 6 台 CNC，又订了一台进口三坐标测

量仪以及其他一些生产和检测设备，新厂房装修好，设备就可以到货了。

7 月份，厂房的合同签订好了，李卫加紧督促总务主管张新江，加快新厂房的装修。花

了一个多月的时间，厂房装修完毕。

邹经理、PIE 工程师、CNC 主管等一起对两栋新厂房进行了规划和测量，8 月份将 CNC

车间搬到新厂房一楼，二楼和三楼分别做仓库，另一栋的三楼准备做食堂，这样公司的厂房

面积扩大到近 10000 平方米。

李卫按照上半年这种发展趋势，今年肯定超过 6000 万产值，今年新租了厂房，厂房是

够了，但厂房过度分散，10000 平方米的厂房，分成了四栋，每栋三层，物流成本过高。

10000 平方米的厂房，本来可以支持 1 个亿的产值，但是厂房过度分散，预计只能支持

8000 万左右的产值，到了 8000 万产值就会非常拥挤了。8000 万产值，即每个月 700 万产值

左右，李卫预计到 2006 年下半年，即可达到 700 万以上的月产值目标。

将来该怎么发展呢？在哪里发展呢？林总有几个想法：

? 继续在 S 市发展。

? 往北边相邻城市 G 市搬。

? 江西赣州市招商，搬到赣州市。

继续在 S 市发展，这个方案不太可行，S 市土地面积有限，而且电力供应极度不足，一

周停两天电，近来 S 市政策一直往高科技倾斜，提高政策门槛，使一些来料加工型企业和劳

动力密集型企业往北部城市或内部省份搬迁。利风属于基础工业，既非高科技，也非劳动力

密集型企业，介于二者中间，属于自生自灭型，但是不断提高的政策门槛及利润率降低，在

本市难以生存，

往北边相邻城市 G 市搬，G 市来料加工和劳动力密集型的企业也多，而且 G 市排斥外地

人，因此人才缺乏，虽然现在那边厂房租金更便宜，但优秀的人才通常不愿意到这个城市去，

西北土地更便宜，但有人去吗？缺乏人才，没有人才，什么便宜都没用。李卫原东家中光顺

搬厂，李卫一直反对搬到这么一个偏僻的地方去，但李卫又不是董事会成员，声音太弱小了，

董事会考虑的就是厂房租金等显性成本，忽视了人力资源等隐性成本，公司也不买部中巴接

送大家，在一个过度偏僻的地方，人才是留不住的，结果如李卫所料，大半年的时间，研发

工程师走了三分之二。所以很多老板说重视人才，其实都是嘴上说说，并不是真心重视，只

重视眼睛看得见的成本。所以，搬往北面相邻城市 G 市的方案被李卫否决了。

铝合金铸造的厂家越来越多，利风的模具技术有一定的优势，特别是老板的一出多件的

模具技术是其他厂家无法比拟的，一出多件，重点在这个“多”字，一个模具出多件产品，

则其重量应该不是很大，因此，将来的产品方向应该侧重于精密铸造，如果铸造一些大件产

品，利风没有优势可言，而且大件产品都比较粗糙，附加值低，材料成本占的比重较大，像

卖罗卜白菜一样，而精密铸造件，知识附加值高，材料占成本的比重更低，将来材料肯定是

会不断涨价的，材料成本更低，知识附加值高，我们就能保证一定的利润率，况且精密铸造，

不必买大型设备，设备投资都可以省很多。

因此，李卫认为 S 市不能放弃，但不能规模太大，S 市要成为一个窗口，营销、研发和

小批量试产的窗口，大批量的、成熟的、稳定的订单，可以转移到赣州去。现在江西开发得

比较好，李卫是江西人，林总也是半个江西人，都算和江西有缘。赣粤高速公路年底可以通

车，通车后，赣州到 S 市只须 4 个小时左右车程，不算远，昆厦高速也经过赣州，京九线也

通过赣州，那边水力、电力、交通都非常方便，如果配套供应链问题及一些报关等政策性的

问题得以解决，赣州不失为一个理想投资之地。

在经理级会议上，大家都倾向于这个方案：S 市为营销、研发和小批量试产基地，规模

不能过大，员工控制在 400～500 人以内，量产基地将来建在赣州，按目前的发展态势，在

2005 财产产值达到 5000 万～6000 万，2006 财年产值达到 8000 万以上，2007 年初开始在赣

州筹建新工厂，2007 年底即可完工并正式投产了，而且，2006 年后公司资金也比较雄厚，

现金流相对比较充裕。而且，目前的厂房可以勉强支撑到 2007 年中期。

第八章形势一片大好

五、去赣州考察投资事宜

一旦决定下来，加上赣州招商部门的人一再催促快去买地，林总是个急性子，就急着去

看地，李卫认为没这么急，现在公司的实力也不是很大，离办新厂距离还远，他对内地招商

的情况比较了解，一个经济开发区三通一平完成后，起码要三五年才能招满厂商。现在那边

的经济开发区才开始搞，哪有这么快呀，明年去也不急。

但林总急着要去，看看也无妨，9 月下旬，林总、老板娘、李卫、马副总、钱经理一干

人等开着车出发了。

虽然战略设想是这样，但李卫对这件事一点也不急。到了赣州，受到当地招商部门的热

情接待，李卫看到经济开发区的地图上标识着各种红色的小旗，表示有些地盘有人订购了。

招商部门希望林总购买一块土地，他们表示今年底就可以完成三通一平，完成三通一平

后，土地款必须到对方账户上，款到后一个月内就必须开始土建，一年内峻工，第二年要投

产，李卫算了一下，如果现在购买 50 亩土地，在 2006 年 1 月完成三通一平，2 月份要打近

200 万款到对方账上，2006 年 3 月开始土建，2007 年 3 月要投产。利风目前的现金流也不

足以支撑，而且，利风只是有这种发展趋势，还没开发到几家大客户有非常稳定又量大的订

单，利风有这种潜力，但潜力不代表现实。

反正最后签了个意向性合约，如果到时对方追，我们没这么快的进度，就改为购买开发

区第二期工程的土地吧。

赣州到李卫的老家走高速只有一个半小时车程，林总一直希望去李卫家看看，时间很紧，

第二天还得回来签合约，于是吃完晚饭 8 点钟出发往李卫家奔去。

李卫这是第一次走赣粤高速，当时广东段还没修好，而江西段则全线贯通，上午回来时

沿着平稳宽阔的高速公路奔驰，欣赏着公路两边的绿色，呼吸着清新的空气，李卫非常开心。

江西乃江南西部之称谓，在宋明时期，江西深受儒家理学思想影响，庐山白鹿洞书院为

中国古代四大书院之首，隋唐科举取士以来，江西共出了 46 名状元（全国 649 名）、90 名

宰相、10506 名进士，李卫的那个县，就出了 3 个状元。在历史上，江西无论人口、经济、

文化，都在全国有举足轻重的地位，大乘佛教净土宗发源地就在庐山东林寺，禅宗七祖青原

行思的道场就在吉安的青原山净居寺，龙虎山被称作道教的发源地。宋朝时，江西供应粮食

占全国近三分之一。明清从江西迁了很多人到湖南，加上抗清以及之后的多次战争伤了江西

的元气，107 国道和京广线往湖南经过，代替了以往南北都途经江西的经商通道，所以，江

西的经济也就衰落下来了，加上江西人受儒家思想比较严重，比较保守，不敢冒险，这种情

况就更甚，不过有利亦有弊，在大跃进放卫星时期，江西人上报的粮食产量比别的省份都低，

所以江西基本上没出现过饿死人的事情，这就是保守的好处，凡事有利亦有弊。但现在改革

开放，这种保守的思想又制约了江西的发展，江西人小富即安的小农思想非常严重，也缺乏

团结合作精神，因此，比起中部其他省份，是落在了后面，不过江西虽然不富裕，但贫富悬

殊不太大。现在，米字型的贯穿江西全境的高速公路，江西北部和长三角对接，江西东部和

闽三角对接，江西南部和珠三角对接，都在几个小时车程范围内，李卫知道，江西开始要大

踏步前进了。江西不缺人才，李卫比较过，江西每年高考的录取分数和湖北、湖南这些高分

大省基本处于同一个档次，可以排在全国前 6 位，只是江西人比较传统低调，没说出来而已，

江西很多人才都在外地，终有一天，他们会以各种方式来建设家乡的。不过，看到珠三角为

了发展工业牺牲了环境，李卫唯一的希望是江西老家千万别牺牲环境搞工业，江西的森林覆

盖率可是居全国前三位的，李卫老家的一条河，是赣江的支流，非常清彻，如果没有这条河，

李卫的童年不可能有这么快乐，有山有水才有灵气。

李卫学生时代到过一次赣州，他喜欢赣州这个地方，城市不大，但很干净卫生，人口

50 多万，保持着客家文化的传统，人都比较纯朴。李卫很喜欢听江西的民歌，如井冈山民

歌《请茶歌》和兴国民歌《十送红军》，将来叶落总是要归根，珠三角 S 市是个适合工作而

不适合生活的城市，他在 S 市看到的大都是一张年轻却又疲惫沧桑憔悴的脸，缺少那种从内

心深处发出来的灿烂笑容，多年在外的飘泊，他不知道哪里才是他的家，他觉得他就像穿上

了一双红舞鞋，停不下来，年龄越大，他越向往那种木屐石街小桥流水人家的小镇生活，三

十岁后，李卫听了候德建的《三十以后才明白》才更有感触。江西实在太美了，空气都是新

鲜的，第一次回家有这种兴奋的感觉，晚上坐在车上享受着凉风，非常的惬意。

回到家都 10 点半了，林总等人在李卫家坐了一会，就到宾馆去了，李卫将林总等人安

顿好就回来了。第二天，李卫请林总和家人一起到酒店吃完中饭，买了一些特产送给林总家

人及带一些给公司同事，告别父母回到赣州签合约。

签完合约赶回公司，已经是晚上两点。

第九章改善员工福利

一、改善福利（1）

公司原来收员工 30 元钱押金，从 5 月开始，不再收取员工的押金；员工的体检费也规

定满一年退回给员工。员工投诉到总经理信箱，说以前的年终奖没有发完，介绍员工进厂的

介绍费没有发，李卫让陈经理和财务部核实后，在 6 月份安排发下去。

6 月开始，天气开始变热了，李卫让行政人资部每周熬两次绿豆汤给员工喝。李卫和林

总商量后，给所有的员工宿舍粉刷墙壁，装上电扇，统一拉好晾衣绳。给车间也增加一些风

扇和通风设施，保护好员工身体。

7 月份，李卫将作息时间改掉，工作时间从 8 个半小时改为 8 个小时，结果 7 月份产值

不但没降，反而比 6 月还高。李卫同时在员工大会上宣布，保证每两周每个员工至少有一天

休息，不能像以前一样，以前做 300 万产值都没日没夜，几个星期也难得休息一天。如果有

员工每两周得不到一天休息，可以直接投诉到总经理信箱。

7 月，产值不断上升，李卫和林总商量后，给老的管理人员加薪，李卫在改革时曾说过：

先改我们的习惯，提升我们的技能，做出业绩，再加薪；没有先加薪后做事的。现在产值既

然上去了，他们又接受了培训，就要给他们加薪。加薪的时候，李卫一一和管理人员谈话，

他们都很激动，有的人是多年没加过工资了，有的人说以前谁和上司关系好就有工资加，不

过无论如何加也就百来块钱，而现在一加就是几百元，少的两三百，多的四五百。李卫看出

来他们很激动。

加工主管王兴国说，以前他也想做好，但想办法把生产能力提高时，上司都会警告他：

做那么好干嘛。于是慢慢的积极性就下来了。加工主管项家善说：以前在这里，从上到下都

在混，谁上进谁出头就打击谁，再这样下去，如果利风倒闭了，我们也就被这个市场淘汰，

失去生存能力了。看来他们开始有危机感了。还有一些管理人员，当初都是准备离开利风，

现在终于看到希望，大家现在都热情高涨。李卫发现，有些人说这翻话时，眼眶都微微发红。

是呀，谁内心不想做好呢？关键是谁来牵头，谁来主导建立一个让大家做好的机制。

几个部门经理转正后，李卫也对部门经理的工资进行了调整，兑现了当初的承诺。林总

看到马副总在 7、8 月份开始态度似乎有了转变，不会和李卫公开“斗争”后，也给马副总

加了 2000 元工资。林总想给李卫加点工资，李卫拒绝了！

李卫和林总商量后，决定 7 月开始，给经理人员购买社保，10 月份开始给主管和工程

师购买社保，争取到明年，覆盖到基层员工。从 8 月开始，对每个过生日的员工，在每月中

旬集中发生日蛋糕。产值高的时候，发些毛巾、洗发水、牙膏牙刷、纸巾等日用品给员工鼓

励一下。

出于对员工安全等的重视，行政人资部从 7 月开始，对新员工进行两天的培训，培训内

容包括：生产安全知识、消防安全知识、职业卫生知识、公司制度、主要的流程、余世维的

课程等，最后由总经理亲自讲话，以表示对新员工的重视。

第九章改善员工福利

一、改善福利（2）

附新员工培训总经理讲话稿：

新员工培训讲稿

各位新员工：

大家好！

我是利风的总经理李卫，我代表公司欢迎你们加入利风这个大家庭，你们每个员工都是

利风的重要组成部分，利风的发展需要靠一个团队，需要靠大家一起努力。我今天就花十来

分钟给大家讲 7 个话题：

1、为何现在珠三角工人难招

当前珠三角出现工人难招的局面，我认为原因有几点，一是中国金融体系存在一些问题

导致物价上涨，农村种田的收入比前几年稍高些，于是很多人回去种田去了；二是 20 世纪

80 年代实行计划生育，青年人口比例下降；最重要的第三点是原来很多企业都是粗放型、

能源消耗型的管理，导致成本居高不下，随着企业竞争的加剧，企业的竞争变成综合实力的

竞争，品质、交期、成本变成竞争的重点，光技术好已经慢慢失去综合竞争力了，所以，很

多企业无法从管理上降低成本，人均效益提不高，结果老板这些年也赚不了什么钱，就谈不

上给工人加工资、提高福利了，物价上涨了，但工人这么多年还是这个工资水平，所以就招

不到工了。

2、别经常跳槽

你们回顾一下自己的跳槽史，是不是跳到这家企业，觉得不好，然后过几个月又跳到另

一家企业，又觉得不好，一年到头也赚不到多少钱，而福利好的外资企业，你们又进不去。

所以，与其如此频繁在福利不好的中小企业跳槽，从虎窝跳到狼穴，反正福利好的企业难进，

还不如选择一家有潜力有发展的中小企业，过上一两年发展好了，福利也就跟着好了。中国

90%以上还是中小企业，一家企业从不规范走向规范，从小到大的过程，正是大家学习的过

程，再过 5 年、10 年，你们今天学的东西，无论在珠三角还是将来在内地，会大有用途，

因为，珠三角的今天就是 5 年、10 年后的内地，你在这里好好学习经验，将来可以回内地

做领班、技术员、主管。

3、有培训、薪资和晋升机会的企业才是最佳的选择

那什么样的中小企业才是有发展前景的企业呢？我告诉大家，主要是培训、薪资福利和

晋升机会，这几个月，公司在变革，在逐步改善，我们的经理，都有大专本科学历，都有大

中型外资企业七年以上的工作经验，而且年龄都在三四十岁，我们的主管工程师也大都有大

中专学历，经验也丰富，这样的企业你们说有没有前途？今天你们作为新员工进来有培训，

将来还有更多的培训机会，包括工作技能方面和一些先进理念方面的培训，公司现在吸引了

一批优秀精英管理团队，与公司原有管理层形成互补，大家都会把一些方法拿出来给大家共

享。我们将来的培训课程会越来越多，企业利润增加后，员工的福利会越来越好，利风不会

像某些中小加工企业一样成为一个血汗工厂，我们这几个月不断在增加福利，工资增加了、

伙食标准提高了、住宿环境改善了、两周至少有一天休息、工作时间缩短了、生日会发蛋糕

等等，这些福利不会从天上掉下来，需要我们共同的努力，一点一点改善。做出一点业绩，

我们再增加一点福利，形成一种良性循环。我从小也在农村长大，看到很多农村的家庭并不

富裕，我就是在贫苦的农村家庭成长的，所以，我希望我们的员工都能走向富裕，和家人一

道能步入小康生活。

4、公司有很多问题，要靠大家一起去解决，少抱怨多做事

公司目前还有很多问题，但问题代表机会，我们与其他企业有差距，人有缺点不怕，就

怕认识不到，只要认识到了自己的缺点，并努力去改进就不用担心了。公司几个月的时间，

生产能力高速上升，月人均产值从 7000 上升到 1 万，只是利润暂时还无法准确地统计出来。

所以，我们在进步，这段时间，员工的福利也在改变。但是，改革不是一两天，一两个月就

能改革好的，中国改革也是二十多年才有今天的成就，所以，我们要多点耐心，有好的建议

给直属主管提，每个人一个好建议，这个公司的变化就更大更快。如果直接上司都没办法解

决的，可以写信投到总经理信箱，我每周会收一次信件。一两年后，你们比较看看，公司会

有翻天覆地的变化的，公司的老员工可能会有些牢骚和抱怨，说公司福利差、人情关系网很

重，这种牢骚和抱怨很正常，但我们正在逐步改变，以前任人唯亲，现在任人唯贤，我们要

看到公司的进步，看到主流，要有自己独立的判断能力，不要人云亦云，就像人是有缺点的，

但我们不能一天到晚盯着对方的缺点不放，而却忽视了对方的优点和进步。

5、要遵守公司的规章和制度和流程

希望大家进来，要遵守公司的制度，一个中小企业，总会有些不合理的制度，这很正常，

但我们要先遵守，再向上级提出建议修改它，而不是抵触和不遵守。你们进来公司，我希望

你们有一种新面貌和新气像，不要到时老员工说：看看这些新员工，这么差劲。要让老员工

说：嗯，这帮新员工不错，纪律性强、工作效率又高，又爱帮助别人，比我们更强。那今天

的培训就有意义，因为老员工没接受过这些培训，说明你们今天的机遇比老员工更好，今天

的培训，一些新思想新观念估计很多人听都没听过，觉得很新颖，听了思想有提高，所以就

更要表现好些。公司将来也会尽量多提供一些培训机会，你在这里呆上一两年，出去和朋友

一聊天，朋友说：哇，你加入利风，和以前大不一样了，说的话都那样有哲理。你们是不是

有一种成就感自豪感？如果到了一家企业，干上一两年，朋友说你和两年前一样，没什么长

进，你们是不是要躲在被窝里哭？

6、树立给自己打工的思想

很多人都是一种打工的心态，反正是给老板打工，浪费是老板的，不是我的，如果公司

每个员工都是这种想法，大家永远不会赚到钱。大家想想，如果我每天能想办法节约 10 元

钱，公司 400 人就能节约 4000 元，一个月下来就 12 万，一年下来就 100 多万，分给大家三

分之一你们一年收入也能多增加上千元，就可以多寄一千元回家过年，过起年来是不是更开

心？如果你浪费 10 元，他浪费 10 元，大家都浪费 10 元，一年下来就损失 100 多万，老板

都赚不到钱，你还能有工资加吗？所以，每个人都要把自己当成老板一样节约，大家都这样

节约，就会有工资加，如果大家都浪费，又想有工资加，你们想想，天底下有这样的好事吗？

如果有，介绍给我。所以，也许大家在以前的公司是一种给老板打工的思想，从现在开始，

你们要树立一种为自己打工的思想，只有自己才能给自己加工资，而不是老板给你加工资。

大家如果一辈子只想拿五六百元一个月，就不用树立这种思想，想升职加工资，必须树立这

种思想，很多成为老板的人，就是从树立这种思想开始的。

7、我们要学会拍马屁

我这里讲的拍马屁和通常意义上的拍马屁不同。如果你的上司有困难，你要想办法协助

他解决，你的同事有难题而你会的，你要帮助协助他解决，在你做好你本职工作的基础上，

尽量多帮同事多协助上司，一是你能学到东西，二是你经常帮助别人，大家都会感激你。你

经常协助上司，上司有成绩一旦被提拔了，他肯定会推荐你，而且，因为你经常帮助别人，

大家也都服你，于是你就上去了，你就升职了加薪了，这就是我对大家说的要拍这种马屁。

可是通常我看到有些人，一见到某个人协助上司帮助同事，就讥笑别人“擦皮鞋、爱表现、

想升官”，这是典型的红眼病。我认识一些老板，他们并不是有很高学历，但他们做了老板，

李嘉诚初中也没毕业，他们为什么能成为老板、企业家，就是非常善于帮助别人，从帮助别

人的过程中学到东西，并且建立良好的关系，你当工人的时候经常协助领班、同事，当主管

时协助经理，你帮助的人多了，将来有一天其中一个人成了老板，他第一就会想起你，你的

机遇也就来了。所以我鼓励大家多拍这种动手做事的马屁，而不是动口的马屁。我为什么只

是总经理而不是老板，就是因为我拍的做事马屁比老板更少，我为什么做了总经理而你们没

做到，就是因为你们拍的做事马屁没我多，所以，我希望你们进来后，这种做事的马屁多拍，

我支持你们拍，我们一起用双手把公司的业绩拍上去！

希望大家进来后，从现在开始，以一种饱满的热情和新的作风投入到工作当中。我希望

明年的这个时候还见到大家，一个都不能少！谢谢大家！

第九章改善员工福利

一、改善福利（3）

经过培训后的员工，人力资源部做过统计，员工一个月内离职率的比例明显比以前降

低。

民以食为天，李卫一直想建个食堂，可是一直没地方，租了新厂房后，决定在新厂房的

三楼建个食堂，马副总想推荐原来那个小餐厅的老板，李卫断然否决，李卫比较反感马副总

这一点，什么事情他总喜欢将人情考虑在第一位，而将专业考虑在第二位，食堂外包也要选

择专业的食堂承包商，绝不是随便一个洗脚上田的包工队就可以去单独承建金茂大厦、地王

大厦的，只有专业才能成为专家，经过几家的招标，以及几个经理亲自去试吃，终于选择了

一家饮食连锁机构，这家公司承包了几十家企业的食堂，比较专业。几万元的厨具是食堂承

包商提供的，公司只负责装修和桌凳，签了三年的合同。

经过紧张的装修，9 月 1 日，食堂正式开张，5 个月的时间，这已经是李卫第四个吃饭

的地方了。从外面的小快餐店，到酒楼包餐，到 7 月底酒楼倒闭公司请人自己做饭，到现在

建立食堂。

8 月 31 日，食堂试营业，免费提供晚餐给员工，明亮洁净的食堂，每餐有 8 个菜可以

选择，一天伙食费 6 元钱（每月 180 元，员工伙食标准每月比以前提高 15 元），早餐有稀

饭、面条、油条、馒头包子等，比以前好多了，李卫已经非常满意了，每天都吃得饱饱的，

看到这个食堂，他特别有成就感，总共算下来，公司花了不到四万元钱装修和置餐桌等，食

堂就开张了，值！公司从总经理到基层员工都是一样在食堂排队打菜，只不过管理人员自己

不用带碗，食堂提供专门的消毒餐具。后来，食堂又增加了小炒，员工吃不完的金额还可以

购买牛奶、饮料等，后来食堂又装修了一间贵宾房专门接待客户。10 月份，李卫看到部门

经理写制度和程序文件经常加班，几个部门经理熬出病来，就要求中午食堂煲点老火靓汤给

部门经理喝。

只有让员工生活无忧，感到公司对他是真心的关照，员工才会努力地工作。李卫很认同

李嘉诚的一句话：我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相

当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的

前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。

我绝不同意为了成功而不择手段，如果这样，即使侥幸略有所得，也必不能长久。

这句话加上任正非的话，就全了：企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，

不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光

阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。

这两句话决定了之后李卫如何用人：不适合的，试用期大家就好聚好散，免得耽误双方

青春，过了试用期的，李卫认为他的优点大过他的缺点的，即使别人看起来有很多缺点，李

卫也不轻易炒人，过了试用期，李卫决定留下他的那一刻起，就打算花上两三年的时间耐心

的潜移默化来影响他，逼着他学习上进自我反省，让下属觉得有压力但只要有进步就一定有

依靠有安全感，除非他开始混日子不上进甚至走下坡路了。

第九章改善员工福利

二、丰富员工业余文化生活

公司禁止员工赌博，员工晚上也没什么娱乐。行政人资部安排每周末放影 VCD 碟给员工

看。建好食堂后，晚上员工也可以在食堂看电视了。

8 月份，行政人资部建好了宣传栏，一边贴通告、新颁发的制度或者一些有教育意义的

文章，另一边贴当天的报纸，尽量在有限的条件下让员工多吸收点精神食粮。外面发生什么

事，公司及时提醒员工，下半年某些地方曾出现禽流感，行政人资部将有关禽流感的资料贴

在宣传栏，让员工了解有关的知识。同时通知食堂尽量少购买禽类食品。

李卫让行政人资部到图书批发中心购买一些管理和技术类书籍，方便管理和技术人员借

阅，推动一种学习的氛围。另外还购买一些管理的培训光碟，让各部门抽晚上的时间进行培

训。公司的工资水平并不高，但招聘的一些管理技术人员就是因为有这种学习培训机会而愿

意留在利风。

8 月底，公司组织拔河比赛，让员工在紧张之余开心一翻。9 月底，公司又举办国庆暨

中秋晚会，请了杂技团，让员工在离家千里之外度过一个快乐的中秋。

经过各种措施，公司员工的流动率下降了一半以上。2006 年初，珠三角的招工难现象，

在利风就没有这么严重，这在珠三角的中小企业中已经是非常难得了。

公司对员工在力所能及的情况下尽量体现关怀，10 月份，香港的财务经理张小姐的丈

夫患了癌症，她难过得哭起来，李卫和部门经理一起签名写了贺卡和祝福语，买了花篮让营

销经理送给张小姐夫妇，又发邮件打电话问候，林总又让她实行弹性上班制以方便照顾丈夫，

让张小姐夫妇非常感动，心情也非常好，大家有些开心的事都告诉她，在阳光般心情的影响

下，张小姐的丈夫病情也好很多，张小姐的脸上又充满了笑容。

第九章改善员工福利

三、工资改革（1）

6 月份对员工提高了一次工资，对计时的工资提高了 100 元，从 330 元提高到 430 元，

但效果不明显。

按以往的经验，8 月份以后，一直是旺到过年。基于如下因素，李卫考虑进行工资改革：

? 计件工资的增长比例远超过产值的增长比例，员工工资悬殊相差非常大，低的 400

多元，高的 1800 多元，一些好做又量大的产品导致这种两极化现象更为严重，如果下半年

旺季，这种现象更为突出，员工心理上难以平衡，最终的结果是留住了极少的员工，赶跑了

大量的新员工，出现断层，违背了人力资源多数激励的原则。

? 新员工实行计件制又不熟练，计时工资太低，新员工在一个月内的流动率非常高。

? 一些领班等把好做价格又高的工种尽量安排给亲朋或关系好的，于是排挤了一些新工

人。很多员工根本不合作，对一些搬运等事务都不愿意做，于是搬运等非直接生产工种的人

员非常多。

? 计件工资导致员工忽视品质，趁 QC 不注意把一些检验出来的不良品又重新塞进去。

? 计件工资造就了一帮甩手掌柜。

经和行政人资部、生产部一起商议，决定如下改革思路：

? 薪资结构为：

。。。。。。

? 基本工资按职务等级划分；技能工资每个职务等级 30 个级差，各职等的级差不一样；

工龄工资 5 年封顶；特别加给即特殊工种之津贴；

? 数量奖为每个员工每天超过定额之奖励（个人超产而班组没完成当天的定额则没奖

励，以防止领班凭关系分配任务）；品质奖为品质达到某个良品率的奖励，如良品率达到

90%奖多少，达到 95%奖多少；超产奖为每个月班组总任务超产之奖励；所有的奖励皆是奖

励工时，即 10 个小时的任务，8 个小时完成了，则奖励 2 个小时给员工。

行政人资部根据这种思路，制订《日薪员工薪资福利管理办法》草案，李卫和行政人资

经理、财务经理及生产部经理和各车间主管议了三四次，于 9 月 1 日正式实施。

新的工资制度提高了计时人员的基本工资，基本工资、技能工资、全勤奖三者加在一起

达到了当地的最低工资线，而且保证在淡季的时候，大家可以拿到最低工资，防止淡季大批

人员流失，而旺季到来时招来新手无法及时培训而导致品质、效率等一系列问题。

李卫和行政人资经理及生产经理希望此工资制度能达到如下目的：

? 保证淡季不大量流失员工，保证一批稳定的工人。

? 员工工资差距太大，适当缩小员工工资差距，并且只有在集体完成定额的情况下个人

才有奖励，使每个车间班组的工人互相监督，防止偷懒现象。

? 奖励工时，一天最多奖几个小时，工资的增长比例一般来说不会超过产值增长比，但

如果计件式的奖励金钱可能会翻一倍甚至更高，到时工资增长比例奖远超过产值增长比例。

? 有数量奖和品质奖，使员工会在数量和品质上进行平衡，不会一味只追求数量而忽视

品质。

这个思路来讲是好的，大家都认同这个思路，只是有些主管不太赞同这个方法，他们还

是喜欢计件制！李卫和行政人资部要求各主管将这个制度详细对员工进行解释，如果有疑义，

集中反馈，由行政人资部陈经理进行解释。

新的工资制度颁布后贴在宣传栏，第二天一早，李卫发现铸造车间的员工就不上班了，

可能是工资制度的问题吧，也许大家还没理解，李卫叫来邹经理做做他们的工作，有疑问集

中向陈经理反馈，二十多分钟后，大家上班去了，可没过半小时，PMC 刘经理上来告诉李卫，

铸造车间罢工了。

三、工资改革（2）

李卫很奇怪，刚才不是上班去了吗？后来邹经理和铸造主管告诉李卫，刚才本来邹经理

劝解了大家，大家都去上机了，但里面有两个人，一个姓鲁一个姓沈，就是平时老用榔头威

胁主管，主管不安排好做的产品，主管敢罚他们款的话，他们就要揍主管的那两个“烂仔”，

其他的员工对工资制度没什么意见，但他们两人意见大了，因为必须整个班组完成任务，个

人才有奖励，以后他们分到好产品也没用了，于是他警告车间所有的员工，谁上机就整谁，

铸造车间的员工怕他们两个，比主管还怕，老老实实下机出了车间。

李卫认识这两个，以前主管、经理搞不定他们，李卫还曾把他们叫到办公室开导了一翻，

他们上李卫办公室都非常猖狂，捶着李卫的桌子跟李卫说话，李卫不是看在他们是老员工、

做了两三年的份上，当时就要把他们炒掉，后来李卫拍桌子喝斥了他们一顿，他们才老实起

来，表示以后一定改正。这次又怂恿员工罢工，这次非炒他们两个不可。

李卫下去，叫员工去上班，有什么疑问可以集中反馈给主管，到时由陈经理给大家解释。

这两个头子又在那边阻止其他员工上机，李卫马上通知陈经理，解雇这两个员工，其中一个

听说解雇自己，冲上去想打李卫，被保安和其他人拦住了，李卫让保安把他带到大门口去，

那两个一边走一边扭转着指着李卫：你给我小心点。

陈经理下来，听了大家的疑问，本来大家的文化素质就不高，加上听了这两个人的挑拨，

于是对这个制度产生误会，于是给大家细细的讲解了一遍，大家听了，都马上就上机去了。

当天海关有个培训，李卫出去培训去了，回来的路上，邹经理打来电话，其中一个被开

除的姓鲁的员工打电话威胁他，要他今天准备 1200 元钱，如果今天没给的话，明天就加到

12000 元钱，否则，让邹经理出不了厂门，前台也证实了有这么一回事。

这还了得，玩起黑社会来了，如果连员工为了公司利益，自己的生命财产安全却无法得

到保护，他们还有什么归属感？李卫通知林总，一起到派出所报案，派出所派人把鲁姓员工

带到派出所录口供。那姓鲁的员工一口否认，派出所没办法，告诉李卫等人，如果在现场抓

住他收钱，可以判三年，或者当时有录音证据，都至少可以拘留他 15 天，现在凭单方的证

据，虽然有几个证人，但中国人证轻于物证，对他没有办法。不过，他威胁员工不许上机，

倒是扰乱企业生产属违法行为，如果有几个员工指证他，可以拘留他。于是李卫等人又找来

那些员工询问，那些员工都承认了这个事实，但一听指证鲁姓员工，打死都不去，没办法，

派出所关了不到 24 小时，半夜放了他回来。

不过，经历这一次，那人再也没敢来威胁了。李卫后来从行政人资部了解到，那姓鲁的

员工曾经坐过 5 年牢，这是他自己一次在车间“炫耀”时说出来的，李卫也看到他手臂上好

像刺了一只老鹰之类的刺青，李卫于是把人力资源部许庆功也训了一顿：刺青的人也招进来，

你们招人有没有把关？

后来李卫了解到，去年主管和主任就反映根本管不了这个人，要公司炒他，但马副总和

他沟通了之后，批评了主管，认为是主管和主任没讲究方法，后来主管就不管这个人，放任

这人在车间胡作非为。

这件事总算平息下去了。

不久，陈经理又制订了《月薪制员工薪酬福利管理办法》，划分了职务等级，建立了职

能制工资制度。

8 月开始，因为要准备旺季扩大规模，人员得提前准备，除了几个经理外，还要招聘项

目工程师、品质工程师、PIE 工程师等，但公司目前主管的工资仍和外部的平均工资有一定

的差距，难以招到合适的员工。陈经理、李卫和林总商议后决定，实行两种工资制度，因为

老的管理人员根据工资制度，是有季度奖和分红的，所以工资低些也能理解，但在面试一些

新人时，那些人不信什么季度奖和分红。于是决定，8 月后新招的管理技术人员，一年后才

有分红，工资可以比现有管理技术人员更高一些，一般在 3000 元左右，而现有的主管，工

资通常在 2500 元以下。于是，鉴于实际情况，公司对管理人员实行了两种工资制度。

过了两个月，老的管理人员有意见，陈经理、李卫和林总再次商议，决定于 11 月份提

高老的管理人员的工资，不分新老员工，让他们处于同一档次水平线，但是都在一年后才有

分红。

第十章、打开门来做生意

一、了解客户需求

利风以前是关起门来做生意的，客户都是自己找上门来的，公司最大的客户 DDK 公司的

工程师以前到利风出差，都是自己坐大巴来利风，要转几趟车，花费几个小时，而如果自己

有车走高速，不用一个小时就到了。有次 DDK 的客户来利风出差，在车上手机、钱包等物也

被小偷偷掉了，所以，除非万不得已，他们都不愿意来利风出差，导致很多信息沟通不畅而

出问题。而且，客户来利风，除非是老板亲自接待的，一般都是客户自己去外面吃快餐。

以前的客户，都是别的公司做不出来而找上门来的，所以，利风一些人也觉得自己很牛，

对待客户也是一种非常不友好的态度，据一些老员工讲，以前技术主任马祥安曾经因为一个

问题和客户发生争执，指着客户项目主管的鼻子叫别人滚出去。虽然说对待客户不能有低声

下气的态度，但指着客户的鼻子叫对方滚出去，李卫倒是第一次听见。对待部属应该刚中有

柔，而对待客户应该柔中有刚、不亢不卑，过份讨好迎合与过份嚣张都不对。

现在公司搭大的框架，希望早一点到赣州办厂，那就希望客户给多一点订单，现有的订

单明显吃不饱，8 月下旬开始，客户的订单好像并没有什么增长，好像还有减少的趋势。

李卫让新来的营销经理对 AB 类客户一年内的订单进行统计分析，挑出几家有增长潜力

的客户进行拜访，抛掘内部潜力。

9 月份，几个经理以及经常到客户处出差的工程师反馈给李卫的信息是：以前的利风，

总是说订单太多货做不完，他们都不知道利风今年变革，或者有的客户也听说过利风今年改

革，但不知道利风今年的生产能力得到大幅度提升，也没有人通知他们重新对利风进行评估，

所以他们仍按以前的比例给利风下订单。特别是 DDK 公司，今年上半年本来有很多订单的。

DDK 公司是一家香港上市的大公司，一年铝合金铸造品的采购额达数亿元，可是给利风的订

单只有不到一千万元，而有一家塑胶企业，只做 DDK 一家客户，一年的业务量达上亿元，如

果 DDK 公司给利风一年 5000 万元订单，利风的成长速度会快多少？还有一些其他的大客户

有好多款量大的产品，但只给其中少量几款给利风做。

这就是关起门来做生意，缺少和客户沟通的结果，利风内部有什么变化，客户也不知道，

客户有什么信息，利风内部也不清楚，因而失去了快速发展的良机，一天到晚只知道自我陶

醉：我们技术好！技术再好没有订单有什么用，现在已经不是酒好不怕巷子深的时代，现在

是酒好也得主动出击。

李卫决定，一定要让客户上上下下都知道公司内部生产能力提升的消息，营销、技术、

品质三个对外的窗口部门，必须将这种信息传递出去。李卫要求出差的工程师多进行宣传。

同时，派营销经理等人多去拜访一下大客户。

李卫打算借助国庆暨中秋节这个机会，送一些精美的月饼给客户并发出邀请函：公司举

办一场晚会，邀请这些主要客户的采购、技术、品质等人员前来参加。

9 月底，经过行政人资部和一些部门的筹备，公司举办了一场热闹的国庆暨中秋晚会，

几家主要的客户都来参加了，很多客户很久没来过了，他们参观了厂房，看到了洁净的食堂

等，都赞叹有很大变化。因为有奖励机制，员工非常积极地参与晚会，合唱、独唱、小品、

二胡、歌舞、相声等都有，加上行政人资部请了一个杂技团来表演，所以更是热闹非凡，员

工也非常开心，掌声一阵接一阵。林总趁机介绍了利风半年来的改革情况，李卫也发表了演

讲，向客户介绍了利风的经营理念、发展策略、主要的人力资源情况、当前的现状、改革的

成绩及不足、内部的变革思路等等，并强调了针对重点客户的客户关系管理。客户听了后对

目前利风有了更深的认识，认为利风的人才档次明显比以前增强了许多，对利风信心更足。

晚会完后，还请客户到卡拉 OK 唱歌，各部门经理、接口的工程师全部出马，和客户一

起唱歌，让大家玩得尽兴。

DDK 公司是主攻的对象，那天他们有决定订单比例 70%以上权力的高级经理黎先生没过

来，李卫写了一份报告，详细回顾了利风的过去、利风对 DDK 多年的忠诚度与配合、现在的

人力资源状况、技术管理水平、品质保证能力、交货能力、客户服务、软硬件建设、与其他

供应商之优势比较、以及未来的策略等。林总和李卫派人接他过来参观，并将报告递给他，

黎先生看了很感兴趣，黎先生也是做模具出身，虽是香港人，但却有一定的人文底蕴，在席

间大家谈得非常开心。

经过一段时间的努力，黎先生决定在年底对利风评估后，如果利风生产能力等比去年有

进步，则将大幅度提高利风的订单比例。目前，他们与一家供应商中止业务，可以将几套模

具复制过来给利风做，虽然这些复制模具产品的价格不高，没多少利润，但总算有了一个好

的开头。

第十章、打开门来做生意

二、制作公司资料

李卫要求营销部门重新制作公司的宣传资料，重新设计公司的展台，以前的宣传资料，

缺乏条理性，给人很凌乱的感觉。

李卫希望尽早将这些资料做出来，赠送给那些老客户的员工，让他们进一步了解利风。

经过一段时间的忙碌，宣传资料按下列目录做成：

? 董事长致词

? 总经理致词

? 企业理念：核心价值观、企业愿景、经营理念、管理理念、社会责任、品质政策

? 组织结构

? 历史回顾

? 竞争优势：技术能力、系统保障、人力资源、企业文化

? 展望未来

并且制作了一些插页，包括：

? 产品销售与客户分布/客户名录

? 检测设备清单/品质控制流程

? 生产设备清单/生产制造流程

? 模具设计与制造/检测中心

? 分类产品目录

? 成功案例

? 员工生活环境/员工业余文化生活

企业理念、竞争优势和展望未来是李卫负责编写的，李卫特别喜欢这个经营理念：无私

者自成其私，分享共赢才能恒久，我们愿在员工、客户、供应商、股东之间建立利益共同体，

我们不一味地追求最大利润，我们只追求可持续发展的合理利润。

为了做好资料和展台设计，营销部门专门请了设计公司的人进行设计，花了一个多月才

完成，专业设计的资料与展柜当然与众不同，给人与众不同焕然一新的感觉，在展会上，其

他同行企业就冒充客户索要资料，并拍下展柜照片。

第十一章、企业文化的冲突与员工磨合

一、老员工 VS 新员工

在李卫没加入利风之前，利风的帮派现象是比较严重的，从李卫的了解来看，以前的采

购主管罗援朝、报价工程师吴方强、生产经理章承楚等是一个阵营的，马副总、厂务主任胡

越、副主任张新江、业务主任秦立章、生产主任王兴国又是另外一个阵营的。

李卫刚进来的一两个月，都能感受到这种氛围，特别是罗援朝的牢骚抱怨非常多。罗援

朝认为张新江总是会捞外快，一天到晚看不惯他，矛盾积怨很深。

以前的矛盾，还有就是非关系阶层与特权阶层的矛盾，老板娘等人的亲戚朋友以及老乡

形成一种特权阶层，大家成见很深，大家甚至认为吃年夜饭的抽奖，为什么老板娘家族的人

中奖率特别高，好的奖都被他们抽去了。

李卫进来一两个月，老员工与老员工的矛盾至少在表面上消失了。转化成老员工与新员

工的矛盾。

五六月份，PMC部与生产部的矛盾非常深，加工主管王兴国利用其原有影响力，对生

产计划采取软抵抗政策，林总生气甚至想炒掉王兴国，李卫阻拦了，李卫和王兴国进行一翻

沟通后，加上余世维的培训，王兴国明显有好转，邹经理进来后，这种强烈的抵抗态度是没

有了。

但生产部一直抱怨生产计划不合理，而 PMC 部指责生产部执行生产计划力度不够。特

别是王兴国和章冬梅两人矛盾闹得比较深。

李卫决定培训一堂《T 型思维与有效沟通》的课程，李卫讲了横向思维与纵向思维的概

念，以及横向思维与纵向思维的优点与缺点，让大家明白什么是横向思维，什么是纵向思维，

自己是属于哪一类型，哪两种类型的人容易产生矛盾等等，然后李卫举了一个T型思维与

婚姻的例子：

很多人的婚姻为什么不幸福，或者表面别人认为幸福，实质上内心并不幸福。有两个主

要原因：

• 沟通障碍：

中国人一直缺少平等理性的思辩。所以，夫妻之间的沟通，要么就是教训导致争吵，要

么就是忍在心里，忍他个身心疲惫。所以，有的年轻夫妻总是吵吵闹闹，受不了对方，很快

就离婚；而有的夫妻，一辈子不争不吵，都忍在心里，为了面子名声而生活，从表面看起来

别人还觉得他们关系挺好，还颁发个五好家庭、模范夫妻之类的，忍到六七十岁了，双方都

不想死之前继续忍下去，两个人才决定离婚，让外人大跌眼镜。这就是中国人典型的不善沟

通的例子，一沟通就吵，要么就忍他个身心疲惫心理变态，忍几十年都记在心里忍成个冤家

仇人，两种极端。缺少那种真心实意推心置腹的理性沟通。

忍耐是一种美德，在一方有情绪下需要忍耐，双方情绪平息之后需要沟通，要定期清理

心灵垃圾，不能日清日结至少得周清周结，否则，长期的忍耐必造成心理的阴影，欧美西方

人是这样沟通的：亲爱的，我现在觉得我不爱你了，怎么办？然后双方坐下一起来商讨研究

原因是什么，是审美疲劳喜欢上了别人，还是距离太近，还是性格原因等等，坦诚地说出来，

然后再商量如何解决这个问题。但是我们中国夫妻如果一听到对方居然说不爱自己，要么马

上跳起来：哪个狐狸精或小白脸把你迷住了？要么伤心欲绝，不想活了。要么你不仁我也不

义。要么天天拍桌子摔凳子冷言冷语相讥不给好脸色看。长期这样的“沟通”方式，最终导致

双方越来越不敢也不想把心理话告诉对方，有什么话都藏起来，或者琢磨半天这句话该不该

说，说出去有什么后果，结果一天到晚变成研究人，而不是研究事，心理的阴影越来越多，

人也越来越变得虚伪。唯独欠缺真诚的沟通协商与解决。

• 8020 原理

恋爱时两人感情非常好，只看到对方的优点，甚至缺点也当优点；结婚后却只看到对方

20%的缺点，忽视了对方 80%的优点，即使对方不断进步也只看到对方的缺点。结果导致对

方对立，若换个角度换个思维，全面一点，看到对方的优点，宽容对方20%的缺点，善意

在合适的时机进行提醒，对方纠正了，又不危害婚姻。如果只会挑刺，一味找对方的缺点，

那么跟世间任何人结婚都不会幸福，因为这个世界没有人是完美的，而且对方不会无限制地

包容，包容是有一定限度的，偶尔的挑刺问题不大，但挑刺挑成习惯则必生成见。

李卫从这个例子中讲到加工主管王兴国与 PMC 主管章冬梅的案例：

4、5、6 月份，我们的产值以每个月 50 万的速度增长，这个产值是谁做出来的？是加

工部主管王兴国等生产部的人在其他部门的配合下一起做出来的，是 PMC 做出来的吗？不

是，如果叫 PMC 的人去做，你能保证做出来吗？未必！这说明生产部这几个月进步是非常

大的。

同样，那么以前生产部王兴国等主管为什么做不到这么多产值呢？拼死拼活也才300

万呢？你现在的增长速度就是你一人之力吗？如果没有这两三个月 PMC 部的计划统筹，你

能做到这么多吗？而且，PMC部两三个月，从无到有，能做到现在这个程度，你王兴国到

PMC 部能保证做得这样好吗？不一定！

因此，今天我表扬你们两个，完了我要狠狠的批评你们两个，表扬的是你们这几个月很

努力，在自己的这一块非常有进步。批评的是你们从来不会换位思考，只会一味挑对方 20%

的毛病。你们忘了，你们是绑在同一条绳上的蚂蚱，产值低了，不是骂一个，你们两人都得

被挨骂。

你们为什么不换一种思维，假如我是加工主管王兴国，我在这里工作了几年，我经验丰

富，我更了解实际，如果我觉得 PMC 的生产计划有不合理的地方，我主动找到 PMC，指出

对方不合理之处的同时，把我认为更合适的方案拿出来，双方综合评估，达成一致的目标，

而不是事后一味地指责。

如果我是 PMC 主管章冬梅，对方说我生产计划没做好，我就向他学，虽然我在生产计

划方面更专业，但毕竟产品没他们熟，他们提出合理的意见，有利于产值提高的，我就接受，

不合理的讲出道理，而不是一味指责生产部门如何差。

本来你们的利益是一致的，计划做好了，生产会更顺畅，生产更顺畅，更有利于计划，

这是一个良性循环，但你们却总是盯着对方20%的毛病，缺少换位思考，只有纵向思维，

沟通能力差，如果继续这样下去，将来产值过几个月又会掉下来，你们信不信呢？你们两人

说说，是否需要自我检讨自我反省一下。

经过这样一翻表扬之后的批评，他们两人心悦诚服，加上事后李卫要求他们必须放下面

子，互相真心请对方吃饭，结果 PMC 部与生产部门合作得更好，他们明白他们的利益是一

致的，虽然矛盾一直还有，但已经不是那种非理性人身攻击的矛盾了。

罗援朝是老板的表哥，50多岁，当过兵，在公司做采购，负责除外协之外的一切物品

采购，这人有个优点，不拿回扣，但小缺点非常多：心胸小鸡毛蒜皮的事爱斤斤计较，一点

小小的贡献就爱在上司面前表现，贬低别人抬高自己，每一次到李卫那里签字总要表现一下

自己又给公司省了多少钱，弄得李卫经常要像表扬小孩一样表扬他，而且他牢骚抱怨非常多，

极度情绪化。

PMC 部门的章冬梅也是个急性子，风风火火的性格，缺什么物料都追得很急，有一天，

章冬梅追罗援朝一种物料，追了几次，罗援朝被追火了，不断拍着桌子对章冬梅大吼起来，

李卫赶紧跑出来制止了罗援朝。

章冬梅一声没吭，眼泪不断往下流，过了几天，李卫批评了罗援朝一顿，罗援朝表示自

己会改正。章冬梅表示：因为自己是李卫介绍过来的，所以不敢和罗援朝对着干，否则别人

会以为自己仗李总的势。这就是李卫欣赏她的原因，能顾全大局，所以，不是非常优秀自律

的部属，李卫不敢轻易带到新的公司。

8 月新租了厂房后，PMC 部搬到新厂房去了，一次，PMC 的人打电话给李卫，罗援朝

又把上司刘经理吼哭了。刘经理是个要强的人，以前李卫在办公室批评她时，她一生起气来，

敢甩门就走，罗援朝能把她吼哭，看来非同一般。李卫了解一下情况，原来刘经理前几天安

排了一件任务给罗援朝，罗援朝这人年纪大，电脑又不懂，杂七杂八的事没个计划，丢三拉

四老忘，刘经理让文员每天给罗援朝的事务排好计划，但他旧习惯依然，那天刘经理就说了

罗援朝几句，可能罗援朝那天心烦，对刘经理也吼起来，把刘经理当时吼得眼泪就下来了，

上到李卫办公室还止不住眼泪。

表面上罗援朝是因为这件小事吼刘经理，实际上罗援朝虽然担当采购主管，但因为年龄

大了 50 多岁，而且连电脑都不懂，自己光采购零件的事都没计划丢三拉四，外协的事则是

刘经理亲自跟踪，弄得刘经理变成个跟单员一样，李卫决定招聘一个采购外协主管，全盘负

责采购和外协，让刘经理能脱身出来，罗援朝则降下来，工作内容不变，议价的事继续由他

议，但追料则安排文员去追，而且罗援朝继续享受副主管待遇。可罗援朝知道后非常生气，

这次的事件只不过是个导火索而已。

罗援朝事后还递上一张辞职书给李卫，李卫没理会，刚好老板也去外地考察去了，过了

几天，李卫估计大家气都消了，老板回来后，李卫把这个情况告诉老板，老板是个急性子，

一听大怒，要把罗援朝炒掉，李卫知道老板又是一时冲动，不同意老板的决定，因为如果下

一个接替罗援朝的人万一拿了回扣，老板又会后悔，因而抱怨刘经理。

不能炒罗援朝，但得重打三百大板，于是把罗援朝叫到老板办公室，责问他为何一而再，

再而三吼完同事又吼直接上司，是不是下一步要吼总经理。罗援朝说了个理由：有人在他面

前说刘经理想把他赶走，然后自己做采购，将来可以捞外快。李卫知道这家伙又在编造理由，

明明是他自己这样想的，李卫说：“老罗，你这人采购东西不搞小动作我是知道的，这也是

你最大的优点，也正是这个优点所以看重你。但是这几次，你做得实在太过份了，你心里的

话还没说完，我来帮你把话说完吧，是不是有人还说，李总支持刘经理，把罗援朝赶走，招

过新的采购外协主管，将来利风就被李总和刘经理控制了，怎么玩都可以了。”罗援朝说：

“是”！李卫说：“所以说你这人有时想事情有大脑没小脑，李总要想拿回扣，就不会对食堂

招标了，找一个自己的亲戚或家人来开，一个月至少可以赚上万，你多想想吧，你对章主管

和刘经理吼，说明你内心深处总认为自己是老板的表哥，有一种特权思想，如果你是一个外

聘的人，你绝对不敢这么嚣张！”罗援朝否定自己有特权思想，但气焰明显弱了。林总也警

告他不可再犯这种事，否则，一定拿他开刀。李卫告诉他，对上司有什么意见可到总经理处

汇报，但绝不可以在公众场合拍着桌子骂上司，否则，下次绝对炒鱿鱼。

8 月份新招了经理后，宿舍不够，陈经理对宿舍进行了调整，发现报价工程师秦立章单

独占了一间宿舍，要求他腾出来给部门经理住，秦立章不愿意，拒绝行政人资部的安排。李

卫和马副总又做了秦立章一翻工作，才勉强把他说通。

新来的营销经理贺菲，一次在部门内部会议上安排工作，要求报价要经过营销经理审阅，

秦立章不同意贺菲的安排，和贺菲吵起来，而且，自己的任何事务不让贺菲插手，老板和马

副总也站在秦立章这一边，李卫建议贺菲先不插手报价，将其他事务规范好，最后再来接手

这一块。

李卫从上家公司和这家公司大大小小的事情中发现，当一个改革者进入一家公司后，大

家的眼光通常都会盯着他，所有的改革希望都寄托在新来的员工身上，一旦新来者犯了一点

小小的错，老员工就会拿新员工的错和自己来比较，以证明自己更厉害，这其实是一种自卑

心理在作怪。改革好了，大家都有功劳，没改革好，都是新员工的错，自己没责任，但一旦

要改到自己头上，那绝对通不过。而新来的员工，也会指责老员工不懂规范的管理，以证明

自己更强，看来，两者都必须通过企业文化加以引导。

第十二章、建立管理体系

一、推倒重建

11 月份，是 ISO9000 复审的时间。8 月份，组织结构进行了第二次变更，而且人员也

基本齐了，原来的体系基本推倒了，ISO9000 品质管理体系和行政管理体系应该开始重建。

从 8 月中下旬开始，李卫要求品质部经理余方楚编制好《程序文件编制与会审日程表》，

每周五上午 9：00～10：00，以及抽两个晚上的时间来会审这些文件。行政管理体系文件从

6 月份就陆续在开始编制，只是没有系统的编码规则，李卫也要求陈经理编制一份《行政管

理体系文件编制日程表》，重新进行系统的编制。

白天大家都很忙，也静不下心来写，只有靠晚上的时间来写，一周要培训一个晚上，两

个晚上要会审，所以大家晚上的时间也是非常紧张，有的经理是周末拿回家去写。

李卫编制好《文件与资料控制程序》和《文件编写规范》两个文件，对品质管理体系和

行政管理体系两套体系文件都进行编码管理，都交由文控中心统一受控发行。

如果所有的文件都李卫自己写，30份程序文件，李卫没这么多时间，而且也不了解具

体下面部门一些程序的细节。如果要求每个经理来编制，每个经理的经验不一，性格不一，

写作风格不一，会出现看起来根本不像是一个公司的文件。

刚开始写文件，李卫发现，有的经理比较粗心，写的程序文件一页就写完了，有的经理

比较细心，写一份程序文件有九页，有的经理写的程序文件通俗易懂，有的经理写的文件尽

是专业术语。

李卫只得对部门经理进行一次培训，风格全部按照李卫写的《文件与资料控制程序》，

李卫提出文件编制的几个要求：

• 文件编制要基于现有的组织结构，在现有的流程上要体现进步，不能要求太

高，也不能等同于现在的水平，要跳一跳够得着，这个度大家酌量把握。

• 文件不能过份简单，过份简单导致下面执行的人随意性大，跟没有程序文件

一样，程序则会混乱。文件也不能写得过度细密，一定要避免那种“乱极立法，法密生乱”

的情况出现。

• 文件要符合 ISO9000 编制的基本要求，比如 5W1H 原则等，要写得像小学时

的记叙文，有时间、地点、人物，事情的起因、经过、结果等，上接口的岗位和下接口的岗

位都要描述清楚，职责权限具体到岗位，使用的表单、报表要注明清楚。

• 程序是解决80%例行常规性问题，程序文件中不必将 20%的例外事件的处理

进行详细描述，只需体现问题如何升级及大致说明即可。

• 编制程序文件必须参照编制好的文件，不可以自己想当然，导致程序文件之

间的逻辑接口不严密，而且编制程序文件尽量简化表单，能合并的表单尽量合并，否则，表

单会满天飞。

• 程序文件面对的主要使用人员（客户）是主管、工程师、领班、文员、基层

员工等，他们的水平从小学到大专不等，主要是初高中文化，因此，程序文件要“以市场为

导向”，即要通俗易懂，要“客户”都看得懂，一看就知道如何操作，不可以为了表现自己水

平高而尽用一些专业术语，真正水平高的人是能将一个复杂的事物用简单通俗的话描述明白

的人。

李卫考虑到将来公司也许还会推行 ISO14000，QS9000/TS16949 等，所以，将建立四套

体系，ISO9000 品质管理体系，行政管理制度体系，ISO14000 环境管理体系，QS9000/TS16949

汽车行业品质管理体系，考虑到 ISO9000、ISO14000、QS9000 将来有些程序文件会重叠，

因此要考虑其兼容性，其中以 ISO9000 体系为最优先的体系。

目前编制的是ISO9000品质管理体系和行政管理制度体系，两者编码和文控章颜色皆

不同，以示区分。

每个程序文件，李卫都亲自参与会审，对于一些思路、条理、逻辑不清的文件，有时甚

至要求全盘推翻重新写过，通常一个文件要经过两三轮会审才得以通过。经过各部门经理的

会审把关，以及李卫的裁决。公司的程序文件风格基本像出自一人之手，程序文件既不过细，

也不粗放，至少“该说的 90%以上都说到了”，适用性较强。

各部门经理从 8 月开始，到 11 月初，历时近三个月的加班加点，终于将二级程序文件、

部分三级指导性文件以及四级文件表格单据等编制会审完毕，大家经常是议不完不下班，加

班会审到 10 多点是常有的事。文件编制完毕后，11 月初按《管理评审程序》召开了管理评

审会议。

在新的程序文件中，对技术工作进行了分工，以前公司只有工艺工程师和模具工程师，

现在实行项目管理制，分成项目工程师、模具工程师、生产工程师、品质工程师、销售工程

师。

订单也有评审了，工艺更改与报价之间的信息也不致于脱节了。

样品和试产，有《设计任务书》和《项目计划书》了，项目工程师进行全过程跟踪并要

进行总结分析，以达到快速量产的目标，样品也就不会做成精品了。产品的前期策划，生产、

品质部门的工程师也可以参与了。模具制造过程，也要求有基本的品质控制点，而以前是没

有的。

检验标准也进行了统一，比如供应商和公司内部的抽样标准，会参照客户的抽样标准，

而不是一刀切。样品管理和量测具管理也规范起来，而以前是英制和公制都不统一。

生产主管的工作也规定得非常细致，需要做组织、监控、协调、统筹的职责，再也不是

以前的甩手掌柜了；刀具、工装夹具等也进行了规范。

……

在这套品质管理体系中，基本做到了有法可依，常规性的问题在程序文件中大部分找得

到，外审完之后，根据实施的结果，对程序中的一些考虑不周的部分又进行了适当的修改完

善。

从 10 月开始，行政人资部组织进行新的程序文件的培训。

11月中旬，通过了认证机构的复审，虽然这次文件的重新编制和实施时间非常仓促，

才 3 个月不到，程序文件也是刚培训，很多文件还没培训完，只是让大家自己去看，大家还

不是很熟，但毕竟去实施了，比以前形式主义要好多了，认证机构的审核员认为三个月内将

一个体系全部推翻重做，却能达到这种水平的确不容易。李卫相信，如果不是时间仓促，扎

扎实实将新体系运行半年，经过培训、实施、日常稽核、改善，哪怕是严格苛刻的审核，也

照样通过。

二、沉淀沉淀再沉淀

一个不会沉淀文明的社会，永远只会处于原始社会。自从人类发明了文字，社会文明就

处于不断进步当中。几百年前，牛顿的三大定律，今天初中生就学会了，人类文明的进步就

是不断地踩着前人的肩膀而进步的，相信再过几十年，今天最前沿的科学，到时会出现在初

高中的课本上。

有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”一个不善于总结的公司会有什么前

途，个人不也是如此吗？一个人不懂得自我反省，把一切的原因归结为客观原因和机遇，那

他永远不会成长。成功就是靠不断地总结失败的经验才成功的，世间没有人能事事一次就成

功，哪怕他是天才。

作坊式的企业，靠的是每个师傅的个人经验，依靠一种古老的师傅带徒弟口传相授的方

式，而不是依靠文字记录进行总结分析提炼，可想而知有多少成长？

所以，李卫认同林总的模具设计水平，但从不认同利风整体的技术水平，林总的技术不

能等同于企业的技术，只有将个人的经验沉淀为企业的经验，这个企业才能突飞猛进。

林总是个能人，他也喜欢用能人，当碰到某个挫折时，他首先想到是找到一个能人，但

是，以前他找的这些能人，都是做完事就不记录的能人。现在需要的是一帮既能做事，又能

将成功的经验沉淀到文件中的能人，而不只是光会做事的能人。

个人经验沉淀为企业经验分两个阶段：先沉淀到文件，再培训到基层。这样，工程师就

有时间去攻克一些技术难题，因为对基层员工做了培训，就不需要什么事情都去找工程师来

解决了，重复性的错误也就越来越少了，中高层管理技术人员的经验就可以不断地沉淀到中

基层，企业的地基就越来越牢固了。

9 月份，培训室进行重新装修。李卫让行政人资部 10 月份做好 2005 年下半财年培训计

划，计划花 3 个月左右的时间使大家适应新的体系，并开始招聘 ISO 体系稽核员，准备对

体系进行日常性的稽核，确保体系能有效地执行。

10 月开始初步的培训，11 月开始，公司开始大规模的培训，包括程序文件、检验标准、

量具使用、机械制图基础、5S、品管基础知识、现场管理基础知识、管理思想和理念等等，

教材有部门经理自编的教材或者 VCD 光碟。

BOM 表、工序作业指导、检验指导、QC 工程图等，根据 ABCD 客户分类，并按主生

产计划的时间顺序进行编制。到 1 月份，AB 类客户的文件资料基本上编制完毕。

第十三章、第二次人才引进的失败

一、全军覆没

第二次的人才引进，林总和李卫也像第一次人才引进一样寄予了一定的期望。但没想到，

第二次人才引进却全军覆没，这让李卫吸取了很多教训。

李卫给下属放权是比较大的，能充分给予一个平台，各部门经理进来，了解情况后，写

上工作计划，只要不与公司整体目标策略发生冲突，李卫都会批准，让他们尽情地施展才能。

第一批进来的三个经理：PMC的刘经理、行政人资部的陈经理、生产部的邹经理，他

们介入工作非常快，责任心强、积极主动，通常一周左右就能介入工作，而且在一个月的时

间能扭转局势，两个月后能开始走向良性循环。

品质部的余经理，两个月过去了，品质部没有扭转的倾向。李卫发现他责任心不强，第

一个月，一个日本大客户过来，一个新产品要量产，有很多测试及数据要做，要求第二次准

备这些资料，第二次客户过来，很多资料都没准备，而且非常的随意，结果那天晚上临时整

理这些东西，弄到很晚，李卫一直陪着他们，客户对李卫连说了三次：我对他（余经理）很

担心。李卫问及余经理，余经理很随意地回答：“日本人就是这个样子，没关系的。”这是李

卫第一次担心他。

这件事后，李卫就一直注意观察余经理，发现余经理在公司拔河比赛上，本来一边6

个人，为了赢，他居然安排 8 个，结果拔赢了，被检举出来，全场哗然。在培训上，余经理

坐在后面，两条腿架在桌子上听课，在办公室，也将腿架在桌子上，上班抽烟。李卫和他谈

了两次话，依然没什么改变，很多重要的事情都不去跟踪，责任心很差。最后一次李卫下定

决心让他走人。

产品不合格需要报废，品质经理签字报废时，还需要看样品，光凭一张 MRB（物料评

审报告）是不能决定报废的，因为文字的描述代替不了目视的检查。余经理从来都是大笔一

挥签字报废，极不负责。

责任心最重要，一个不积极主动的人，80%的事需要上司操心的人，那所有的管理者都

会累死。李卫需要的是那种积极主动、责任心强、会做事的人，80%的事能主动去做，上司

只操心20%的事，这样一个公司从上到下都会轻松。可两个月了，余经理的责任心很差，

敲一下动一下，部门没有任何改善，写程序文件也是应付了事，而且余经理让李卫看不到希

望，李卫不想浪费时间，本来打算 ISO9000 复审过后再辞退他，刚好报废事件是个导火索，

看来没必要再等下去，于是辞退了他。

技术经理钱洋，8 月中旬加入公司，第一个月还表现积极一些，一些重要的事会去跟踪。

加上他为人比较圆滑，会奉迎人，老板比较喜欢他。因为工作的关系，钱洋与林总的接触也

非常多，林总有个缺点，谁和他接触多了，他就容易生产偏爱，并受这人的影响很大。钱经

理第二个月开始就变了，特别是到了赣州一趟之后，变得跟以前完全不一样了。因为去赣州

的是林总、老板娘、总经理和马副总，部门经理当中就他一个人去，所以，回来之后，那种

心态和刚来时完全不同了，只有章冬梅曾有一句预言：林总带钱经理去赣州，会害死他。

有些可能很容易犯这样一种毛病，喜欢扯起虎皮当大旗，如果一个上司因工作和某个下

属接触多些，这个员工就像喝醉了一样分不清东南西北，以为自己变成宠臣了，这是几千年

专制思想影响下典型的奴性自卑心理导致的自负。

从赣州回来后，在程序文件会审上，大家都不敢对钱经理提出意见了，因为一提出意见

和建议，钱经理马上就会说：

“这个你不懂，你是外行。”

“这个程序文件我是参考 GE 公司的。”

“这个文件我是参考 IBM 的。”

钱经理从不接受任何同事的意见和建议，后来李卫发现，他编制的这些程序文件，都是

抄袭别的公司的，弄得其他部门的经理在会审时都笑起来，李卫有点恼火：如果照搬别的公

司的程序文件，我一个人就足够了，我们需要的是量体裁衣，而不是生搬硬套。而且抄也要

抄得像一点，居然把别的公司的一些岗位名称也生搬硬套抄进来弄出笑话。

结果，到 10 月底，公司所有的程序文件都编制完毕，可技术部除了通过一份程序文件

外，其他文件都没完成，弄得李卫和其他部门的经理加班加点一起来帮他编写。

钱经理喜欢吹牛，动不动就提起以前的某某公司及辉煌历史，一下又拿出某某国际知名

公司的什么数据，哪年又是见过海尔的张瑞敏，哪年哪年又是见过富士康的郭台铭，一开始

李卫都有点被他蒙住了，但一个多月后，李卫发现那是扯虎皮作大旗自卑的表现。

在大家去听一些国内管理专家的培训讲座后，大家都觉得有不同的收获，只有他不停地

批评老师这里讲得不好，那里讲得很差等等，唯一要证明的就是：他更厉害。去听培训，不

能苛求老师 100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有 10%～20%

的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自

己的高明，他的心态一点都不像一个 40 岁不惑之年的人。

出了问题，在会议上，钱经理也是一天到晚教训指责其他经理，没有任何反省，从不会

先检讨自己部门存在的问题，这与李卫倡导的自我反省和自我检讨文化格格不入。别的部门

经理发表点意见，钱经理立马教训别人：

“我以前做厂长时，生产经理做不出来货，我跳起来一拳就打过去。”

“我以前做厂长时，一天要审核七八十张订单。”

“我以前做厂长时，我的 PMC 经理是如何如何做……”

诸如此类的话非常多，后来，所有的部门经理对他极其反感，都讨厌他，认为他只是个

部门经理，却一天到晚摆出他原来那个厂长的架子，光会吹牛不会做事。11月初的管理评

审会议，李卫因为妻子怀孕出现早产征兆，请了几天假而没能参加，由新来的品质经理司马

冬主持，在会议当中，钱经理接到一个客户的电话，马上叫大家停止会议，在会议室里一直

通了半个小时的电话，让大家在一边等候他，大家感到很愤怒，但没人敢说他（后来才知道，

因为他平时比较张狂，下面的人传谣言以为他要升副总）。李卫后来看了管理评审会议的录

相，都觉得是一种为了表现这是一个非常重要的电话，以及自己与客户与众不同的关系，而

做出那种夸张的样子，实在恶心。

李卫和钱经理也沟通过一两次，对他进行了善意的提醒，诸如出了问题先别指责别人，

先找自己部门的原因再对其他部门提意见。可是，过几天又依然如故，钱经理的推卸责任带

着余经理等人也跟着学起来，导致一段时间公司的风气又变坏。有一次在会议上，李卫实在

忍不住拍了桌子。李卫以前和他沟通时都比较客气，公司的中层经理年龄大都比李卫大，而

且受教育程度也比较高，工作经验也比较丰富，因此李卫强调双向沟通，不会采用对待基层

员工的“法家”方式，可他却把上司这种善意当成柔弱，觉得李卫“不凶”，是个“好人”。拍完

桌子后，他马上找到李卫，希望李卫以后多指教他，并表示公司真正能帮到李卫的只有他一

人，他真是利令智昏了，一个公司靠一个团队，怎么可能靠一个人呢？

李卫已经接触了解他很多了，ISO9000 文件编制，一种纯粹应付的态度；一天到晚炫耀

他以前如何如何，但光说不做，并教训其他部门经理，其他部门经理都不敢和他沟通；开会

就指责其他部门；李卫安排下去的工作，从来就是拖着不做，BOM 表也没有任何动静；一

天到晚为一点小事而不停地邀功；又和以前一样叫公司员工的外号，什么老三、肥仔之类的。

营销部的贺经理向李卫反映：钱经理没事就跑到她办公室，每次都是三句话之后就开始

大谈男女之事，她不知如何拒绝。难怪李卫上厕所时，经常见到钱经理在贺经理办公室关着

门高谈阔论，李卫还以为他们在沟通工作。

钱经理虚荣心面子观太强了，经常在李卫和其他同事面前讲他的哪个同学是百万富翁，

哪个朋友是千万富翁，李卫看出他心里的不平衡，虚荣心面子每个人都会有，特别是中国人

更是如此，李卫也有虚荣心，但虚荣心和面子也要有个度，如果虚荣心面子观太强，和别人

一比较不是自卑，就是自负、自傲，而且会活得非常压抑，永远不会有一种平衡的心态。李

卫的直觉能力很强，感觉他野心太大，想利用公司的平台为他达到什么目的。钱经理离开后，

有一次陈经理在谈到钱经理时说：“钱经理太急功近利了，他来应聘做技术经理，眼睛却老

是盯着总经理的位置，盯着总经理的位置没有错，人都是希望往上走，但也要先做出成绩来

让大家信服，可是每个经理都看穿了他的内心，个个都反感他，他真的是聪明反被聪明误。”

李卫也看得出来，钱经理一开始巴结李卫，但李卫不是那种喜欢奉承的人，第一次李卫会无

所谓，两三次后李卫就会警觉，后来发现李卫不吃这一套，又和马副总关系特密切，之后和

林总接触多了，就拼命奉承林总，李卫有一次和林总、老板娘、钱经理三人出去，钱经理一

句话让李卫起鸡皮疙瘩：“我们只是一个打工的，今天能坐宝马房车也是沾了林总的光。”

这马屁也拍得太露骨了！

钱经理在会议上也经常说企业有企业的潜规则，要遵循这种潜规则，但李卫最讨厌的就

是潜规则，李卫就是来改造以前利风的潜规则的，李卫很讨厌在企业玩这种政治和心计，太

费精神了，李卫对付搞心计的人只有一招：炒人或者将这种人晒在一边。他绝对不想自己管

理的企业成为一个潜规则盛行的企业，必须建立一个阳光规则的企业，这种企业发展才具有

可持续性。

钱经理的牢骚特别多，李卫在公司感觉只有罗援朝的牢骚和他有一比。有次开会，有个

问题没解决，李卫要求钱经理尽快解决，钱经理发牢骚表示：他是在给前任擦屁股！李卫马

上表示：如果不需要给前任擦屁股，大家可能没这个机会到利风了。李卫认为如果一个人一

天到晚就在那里“叹苦经”，就开始自艾自怜，就开始抱怨老天，抱怨周边的环境，抱怨别人

对他的不公平，那就说明，在这个人所说的那种环境里，他已经是个无能者了。

有一次在喝酒，钱经理酒后表示，自己吃喝嫖赌毒，除了毒，其他无一不精，属四毒俱

全。

通过一段时间的了解，李卫发觉钱经理人品有问题，李卫后来也后悔，当初面试时，从

他的眼神中李卫就发现他比较圆滑，但自己却认为只是个技术经理问题不大，依然用他。李

卫后来认为：钱经理适合去夜总会工作，那种地方才是他如鱼得水的地方。

炒掉他的导火索事件是，有一天钱经理和品质部的王工出差，晚上大家要培训，晚上王

工回来参加了培训，但钱经理没来，李卫对这种行为进行了批评，并提醒大家如果无法赶回

培训，必须请假，不能以出差为名不参加培训。

第二天，张晓杰将话传给钱经理，钱经理非常生气，跑到陈经理那边发了一通火，说他

父亲病了也不准他回去看。陈经理到李卫这边解释了原因，李卫认为家人病了肯定应该回去

看，如果李卫知道了这个消息，还会叫公司的车送他回去，但他至少应打个电话请个假或叫

人代理请一下假，可是陈经理和李卫都没收到任何请假的信息，李卫在培训上都先询问了大

家，但没有任何人告诉李卫。

也许中间有什么信息传递不到位导致的误会，李卫决定主动去找钱经理沟通一下，但李卫一

走到钱经理办公室，钱经理双眼发红：“你别过来，我现在很想杀人。”李卫看到钱经理如此

激动就走了，刚才刘经理到钱经理办公室，钱经理也是情绪激动说他想杀人。

李卫发觉钱经理可能有严重的心理障碍，就算上司误会了你，先搞清楚情况再说吧，李

卫年龄更小，职位更高，听到陈经理说这是一场误会都能主动去找钱经理沟通，而钱经理作

为下属且四十岁的人，还如此不能控制情绪，在办公室说要杀人，这是李卫以前从没听过的！

李卫以前也有过让他走人的想法，但还是通过沟通看他会不会适当收敛些，炒人很容易，但

招一个合适的难，可这件事让李卫下定了让他走人的决心。钱经理除了第一个月积极一点，

后面两个月简直就是在混日子，工作上没任何改善。钱经理跟他当初应聘时所谈的完全是两

个样，李卫在珠三角 S 市这么多年，还是第一次见到人品这么差的人。

下午，林总回来，钱经理走到林总办公室谈了一个下午。第二天，林总找到李卫，指责

李卫不会同情人，钱经理的父亲生病也不批假。李卫知道又是林总偏听偏信了，于是反问林

总：“你认为有这种可能吗？哪个普通员工的家属生了病请长假我都会批，更何况是部门经

理的父亲生病了，我会不批假吗？你去问问陈经理和一同出差的王工，昨晚有没有人代请假，

而且我事前还主动问了人资部门。”看到李卫下定决心要炒掉钱经理，林总也只有同意了。

李卫后来才明白钱经理的心理：

• 他在原来公司做厂长，现在只做个部门经理，心理不平衡，加上总经理年龄

比他小很多，又不懂技术，他心里很不服气。

• 林总经常和钱经理在技术工作方面接触多，使之产生被宠的错觉，于是对公

司的制度经常违反，开会培训迟到和不参加是常有的事。

• 九月份拜访客户，吃吃喝喝奉承客户，他认为自己功劳很大，并以此经常教

训李卫“你要多学些营销”，他认为他很会营销，把营销等同于低层次的酒桌吃喝。

炒掉钱经理之后，李卫有一次和林总聊天，林总告诉李卫，钱经理以前在林总面前经常

说李卫的不是，在 12 月份的一次主管沟通中，张晓杰也说钱经理经常是上面往东，他就偏

往西，跟上面反着来，后面两个月根本不做事，而且谁是老板的亲戚，他就特别好，想利用

这种关系说李卫坏话。钱经理实在有些愚蠢，他居然在背后玩心计，李卫的直觉能力很强，

也隐隐感觉到钱经理在背后玩心计，只是自己不会把自己的下属想像得很坏，所以没在乎而

已。李卫一直很钦佩任正非，他相信像任正非这样直率的人是不会玩心计的，但如果他一玩

心计，凭他的智慧和耐性，没几个人会是他的对手。可很多人不明白这一点，总喜欢把别人

当傻瓜，认为别人年龄没自己大就轻视别人。释迦牟尼 35 岁即对人生真理大彻大悟，诸葛

亮 26 岁即出山为相，张陵 7 岁精通《道德经》，从总体来说，人的智慧与年龄是成正比的，

但到具体的个案，并非年龄大的人悟性慧根就高。

钱经理把自己的宽容当驴肝肺，还在下面鼓捣玩什么心计，难怪余世维说尊重下属的前

提是部属要自律自尊自爱，否则一些不自律不自尊不自爱不知好歹的下属会骑在上司头上拉

屎拉尿，把上司的宽容当柔弱好欺，李卫总算见识了一回。

道不同不相与谋，吃一堑长一智，李卫从钱经理身上吸取了一定的教训，之后自己用人

得注意了：对于自律自尊自爱的部属要尊重，但对于一些不自律不自尊不自爱的部属，不时

要用些“法家”思想治之，再不自省还玩弄心计的人就让他早点滚蛋。

后来，李卫听下属说，钱经理找到了利风的一个小客户（他以前到这个公司出过差，认

识这家公司老板），担任技术经理，但是不到三个月，又被炒掉了。

使用钱经理，是李卫用人最失策的一次，也给自己伤害最大，他在林总和李卫之间不断

挑拨关系，使林总对李卫开始产生成见，不过，狡滑的人能瞒得过人一时，瞒不过人长久，

这种人给人的第一感觉不错，会奉迎别人，但相处一久，狐狸尾巴终将露出来。钱经理对公

司的企业文化破坏得也比较厉害，别的人也跟着学坏，导致公司一段时间部门间的扯皮推卸

责任非常厉害，缺少自我检讨和反省。学好三年，学坏三天，良好的企业文化建立很难，利

风的企业文化刚有个雏形，还很脆弱，但破坏一个良好的企业文化则非常容易。

贺经理也只做了几个月就离开了，林总对她意见是：一是她和下属及马副总全部合不来

（李卫估计是秦立章和马副总在林总面前说了过多的谗言）；二是她在和客户吃饭时，一味

的迎合客户，甚至和客户打情骂俏，林总看了心里很不舒服，林总几次催李卫要让贺经理走，

被李卫挡住了。李卫也看到了贺经理的这些情况，曾提醒过贺经理：“我们公司不是没有一

点优势，不必要过份迁就客户，同时在言辞和态度上要把握好，否则会让客户产生别的什么

非份想法，或者产生一种我们求他们的心理。”

李卫和贺经理一起见过新客户，发现贺经理为了拉拢新客户会编造谎言，有时这些谎言

让李卫都觉得尴尬，这非常不好。不过，李卫不认同她的原因是：她主要的工作没完成，进

来后，回款率急剧下跌，跌到70%，贺经理为了表现自己的业绩，急于找新客户，却连回

款这么重要的事也丢在一边。李卫曾告诉她，半年内不指望她拉新客户，以前一些工作要能

先继承，不能为了发展却连生存都不管了。而且，她和同事和部属全都合不来。

贺经理一开始和报价工程师秦立章的矛盾闹得比较大，为了支持她的工作，李卫调走秦

立章，让张晓杰担任报价工程师。到公司三个月，贺经理除了做了一份公司资料，写了三四

份程序文件，其他没做什么，李卫经常听到她上班时在关注楼市行情，林总几次催李卫炒掉

她，但李卫一直没炒。为了挽回回款率，李卫专门又召开一个会议，再次确定回款指标，并

落实到具体个人，如果未完成指标，工资延迟发放，直到回款达到指标。

第一次没完成指标，延了一个月工资才发。第二个月又没完成回款指标，照例延迟发工资，

贺经理提出辞职，李卫马上同意了。所有的经理当中，李卫认为对贺经理工作的支持力度超

过任何经理，李卫顶住压力同意她周六去读 MBA，导致其他经理觉得不公平，但是她却经

常性地为一些芝麻小事而斤斤计较；马副总干预了她的内部工作，李卫也对马副总越权干涉

提出警告；她的部属和她发生矛盾，就把她的部属调走；而且自己还顶住老板数次三翻要炒

她的压力留她下来，为了支持她的工作，李卫强压住其他人的抱怨，可是她不太争气，走了

也好。贺经理辞职后，林总要求由马副总监管营销部。

一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求。如果一个人

连什么事情重要，什么事情不重要都分不清，重要紧急的事不做，不重要不紧急的事做了一

大堆，那只说明这个人不重要。生产部的邹经理和之后品质部的章经理，缺点一大堆，但能

满足李卫用人两个最基本的条件：会去做事，能分清什么是重要的事，那就基本够格，可以

打 60 分，李卫的条件其实并不高。

财务部章经理 9 月份加入公司，比其他三个经理晚一点。做了几个月，林总对章经理意

见越来越大，认为章经理做得比以前叶经理还差，训斥了章经理好多次。李卫对章经理的工

作谈不上好，也说不上坏，几个月也没什么改善业绩，招聘时所讲的 Cost down 这一块，三

个月来总以各种条件不成熟为由而无法实施，制度建设也是一片空白，也没犯什么错误，李

卫和他沟通过一两次，章经理表示被老板训斥后无所适从压力过大，自己也没有多少信心再

干下去了，既然如此，那在一起对双方都是一种折磨，不如好聚好散。章经理离开后，叶会

计暂代财务经理。

三四个月时间，第二次人才引进全军覆没。

成功学大师拿破仑•希尔花费 20 年，研究了全世界 504 位顶尖人物，得出一个

结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是?有

积极的心态?，即做事情非常的投入。

管理专家余世维以他多年的工作经验总结了他用管理人员的 9 条标准：

• 积极的心态，做事主动能自动自发

• 注意细节

• 为人诚信、负责

• 善于分析、判断、应变

• 乐于学习、求知

• 具有创意

• 有韧性

• 有团队精神

• 求胜欲望强烈

李卫对这 9 条全部认同，只是排序上，为人诚信负责应该排在第二，团队精神排第三，

注意细节排在第四，其他的根据不同的岗位有不同的排序。

一个人要全部达到这 9 条会有些困难，但是如果前 3 条没达到，做事不积极，人品有问

题，不负责任，哪怕后面 6 条全部达到，这种人也不能要。

积极主动、责任心最重要，如果一个人做事不积极，10 件事有 8 件事要上司紧跟在屁

股后面催，或者一天到晚只在想如何扯皮推卸责任，有两个这样的部属就足以把上司累垮，

整个公司都是这样的人，则从上到下都累。

人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。

面试时，用人者一定要有非常强的洞察力能见微知著，冰山素质模型中下面隐性的价值

观、内驱力等，比冰山上面显性的技能更为重要，特别是中小企业。大中型企业制度流程完

善，有完善的制度和流程进行监控，人品差的人进来都能被监控住，即使搞点动作，也不至

于对企业伤筋动骨，但中小企业就不同了，中小企业正在进行制度流程建设，制度流程还没

有完善，缺少监管机制，如果经理人想损公肥私，那对企业的破坏性远远大于大中型企业。

当初余经理、钱经理、贺经理在面试时，李卫观察到他们一些细节，如余经理坐姿有些

慵懒，钱经理眼珠乱转，贺经理总在不停地计算她的工资。可是李卫还是更注重他们的技能，

他们几个人如果将心用正，肯定是不错的。余经理的悟性李卫非常认同，李卫招了这么多经

理，唯有他悟性最好，只可惜责任心太差太懒了。其实李卫也很懒，李卫一直认为，聪明的

人都往往比较懒，因为懒才会找方法，但凡事不能过头，不能懒得像头猪一样；钱经理在技

术管理方面还是有一定经验的，可是用心不正，总想找捷径快速往上爬，想快速发财，因而

利令智昏搞歪门邪道，而不是把精力放在工作上。

第二批引进的经理，论技能经验，并不在第一批经理之下，但和第一批经理不同的是，

第二批经理积极主动性差、缺乏责任心。第二批三个经理当中，余经理太懒，贺经理轻重不

分，钱经理则不但缺乏责任心而且人品也差。

从这次用人的经验来看，一个自律性强的管理人员，通常责任心强，积极主动。李卫离

职后总结发现，优秀的经理人都是自律性很强的，不合格的经理人大都自律性比较差。

纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要

建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。

“纪律可以促使一个人走上成功之路。”怡安管理顾问公司的陈怡安博士曾说过：“领导

者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定

是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。

第二次人才引进的失败，表面上看这些人的缺点是责任心差、不积极等，实际上根源在

于这些人与自己的思想格格不入，缺乏自律性。

杰克•韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决

不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样

的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。”这句铿锵有力的话解开了李卫

的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。

利风原来的文化是灰色的，这种文化肯定要被淘汰，现在变革时期，也是新的企业文化

的初始沉淀期，从某种意义上来说，变革者的管理思想、理念基本上代表了变革初期的企业

文化。钱经理等人不但不认同这种文化，而且业绩也没有，加上责任心太差，李卫无法宽容。

二、第三次人才引进

辞退余经理后，公司再次招聘品质经理，陈经理做了简历库，所有投来应聘主管工程师

和瓶颈岗位的简历都要存放在简历库中保存 3～6 个月，简历库里面有一份司马冬的简历，

原来在鸿祥集团下属的鸿富公司做品质副经理，鸿祥集团有两个事业部，一个是做锌合金产

品的叫鸿富公司，一个是做铝和镁合金产品的叫建银科技，余经理以前在建银科技担任 QE

主管。

面试司马冬是由陈经理、钱经理和李卫小组进行面试的，李卫发现，司马经理技能素质

都不错，而且有一定的原则，不会刻意去迎合主考官，但钱经理认为他会得罪客户，不太适

合。李卫觉得他不错，决定录用他。

司马经理是 10 月加入公司的，加入后，很快熟悉公司的程序和制度，ISO9000 复审的

前期工作，组织得井井有条，在 11 月中旬 ISO9000 复审完毕后，马上对品质部进行改善，

不到两个月止住了品质部内部的混乱，以及使客户品质投诉与退货有下降趋势。

司马经理自律性强，沟通能力好，与客户沟通有原则，能满足客户的尽量满足，不能满

足的不轻易答应客户，不会一味去迎合客户，对部属也能进行启发引导式的教育，他不会告

诉下属一个结果，而是引导式地讨论一种方法，让部属按这些方法去做，然后对其中的过程

和结果盯得很紧，这样部属都有提高。

李卫后来总结，招聘的这帮部门经理，优秀的如司马经理、刘经理、陈经理，都是大学

毕业后在内地呆的时间不长的，或者一毕业就直接到 S 市的，在外资企业工作的时间较长，

从基层做起，大小企业都做过，职业化程度较高。相反在内地国营企业呆过几年以上的，呆

的时间越长，身上各种各样的毛病越多，纠正起来越困难，职业化程度越低，生产部的邹经

理以及之后品质部的章经理因为在内地国营企业呆过好几年，所以职业化程度相对更低，马

副总等人在内地国营企业呆的时间太长了，所以根本就不职业。

李卫心中还有个想法：将来如果赣州建分厂，司马经理的人品、综合技能与素质是第一

考虑人选，得重点培养。李卫还有个想法：明年如果公司年营业额达到 8000 万以上，就分

批选送部门经理参加 MBA 研修班。

邹经理在老家办了一个小厂，由他弟弟在管理，前两年有个技术难题一直没突破，现在

技术突破了，他弟弟觉得自己管理不行，要他回去，9 月要辞职回去。李卫让邹经理回家看

看，如果不是非得要他镇守就尽快回来。10月份，过了一个月，邹经理没有回来的迹像，

李卫在 10 月下旬另招了一个生产经理黄亮。

技术部钱经理被辞退后，技术部由工程主管楚士忠暂代，招了好长一段时间，一直没有

合适的人选，李卫和林总商量，决定把司马经理调到技术部担任技术经理，因为利风纯技术

的工作是模具设计，模具设计有林总和楚士忠还有一个模具工程师负责，技术经理不需要对

技术非常精通，重点在于技术的管理，以及项目的跟进，楚士忠是那种做事没计划没统筹的

人，技术部是先锋，技术部这几个月在钱经理任上没有什么改善，仍是一片混乱，必须尽快

制止这种局面。

林总也觉得调司马经理到技术部是个好主意，12月初招聘到品质经理章利财，于是在

12 月上旬将司马经理调入技术部担任技术经理。

三、目标绩效考核

10月底，公司各部门的品质目标都制订出来了，此次的品质目标考虑到了绩效考核的

因素，因此品质指标基本等同于 KPI：

营销部：

回款率：90 天 100%，75 天≥95%，60 天≥90%；

AB 类客户/项目准时交货率≥92%；

AB 类客户满意度≥95%；

客诉及时（3 天内）处理率 100%。

行政人资部：

全员到位率≥92%；

关键岗位(特殊岗位及瓶颈岗位)到位率≥95%；

培训课时达成率 95％；

员工月流动率≤8%。

PMC 部：

PMC：

AB 类客户/项目计划准时达成率≥95%

采购外协：

采购回货及时合格率≥95%；

外协回货及时合格率≥75%。

货仓：

成品/A 类物料账物一致率 100%；

半成品账物一致率≥99%；

其他物料≥95%；

存货周转天数≤90 天。

技术部：

开发部：

项目按时(平均周期 50 天)完成率≥95％（周期指接收订单至出样）；

打样三次成功率≥90%

工模部：

修模合格（≥3000 啤/次）率≥90%；

一次制模合格率≥85%；

工装夹具制作合格率≥95%；

设备部：

设备按时维修合格率≥97%。

生产部：

AB 类客户/项目生产计划按时完成率≥97%；

月人均产值增长率≥3%；

产品一次交检合格率（直通率）≥80%；

生产物料损耗率≤5%；

工伤费用 200～1000 元的安全事故每月≤1 件；

设备维修费用比率（设备维修金额/设备总额）≤0.05%。

品保部：

QA：

AB 类客户/项目投诉每月 3 次以下；

客户退货金额占出货总金额比例 1.9%以下。

IQC：

IQC 来料批次合格率≥80%；

上线全检不良率≤5%。

IPQC：

各车间制程废品率每月 5%以下。

公司的《绩效考核管理办法》已经制订，但是由于管理体系刚建立，各种指标数据系统

还不完善，人力也不足，李卫打算 11、12、1 月份对部门经理进行试点，试行效果良好后，

在 2、3 月覆盖到主管、工程师这一级，如果效果不错，从 2006 年 4 月开始正式考核，争取

在半年内覆盖到领班一级，一年内覆盖全体员工。

为了实施考核，李卫购买了蒙牛集团人力资源总监张文教授的《目标管理与绩效考核》

的教材，对所有主管以上人员进行培训。但是李卫发现，张文教授所讲的目标管理与绩效考

核，将例行性的工作与例外性的工作混成一堆来考核，有些弊端。

大中型企业系统建好了，所以注重KPI指标的考核。而中小企业还要建系统，还有很

多例外的工作要做，这些例外的工作必须纳入考核体系，否则，大家会一味追求指标，而忽

视改善。改善的例外工作与指标其实是良性循环的，建好了系统，改善了管理，指标就自然

会越来越好。

李卫决定结合中小企业的特点，与陈经理商量如下分配权重：

• KPI 指标占 40%权重（视情况在 30%～50%内浮动）。

• 例外改善工作占 40%权重（视情况在 30%～50%内浮动）。

• 上级印象分 20%权重。

在中小企业中，有很多突发性事件，或者担心某些管理者单纯为了追求短期指标而损坏

公司长期利益，因此设立上级印象分进行调节。

对于这些指标，李卫要求不能使用静态指标，应该使用动态指标，比如营销部有一指标：

AB 类客户/项目准时交货率≥92%；

李卫要求，每个月不能都是92%为标准，应该体现进步，因此，每个月的指标不仅要

达到静态的指标92%，还必须比前三个月的平均值更高，这样，就体现持续的改善进步，

这些都在《绩效考核管理办法》中有规定。管理办法对指标数据来源及统计方法都进行了规

范。

见附件（《品质部 12 月目标绩效考核表》）

指标增长的幅度，不是由上级或下级一人说了算，而是双方沟通达成一致的意见，最终

的数据和分数也是下级自己填，再由行政人资部检查报表核实。试行了几个月，不断改善，

李卫发现，很有效果。

此目标计划考核表，可以成为当月的工作计划，对部门的工作起指引作用，每周只需将

这些工作进行分解。

第三批进来的经理，即可用此考核结果来判断试用合格与否。后来对这些经理的考核结

果，和李卫平时各项工作检查中形成的综合判断相差不大。

第十四章、引进大客户

一、获得新客户信息

11月下旬，公司得到一个信息，利风的一个客户立诚公司，还欠利风几万元货款，他

们因为在铝合金产品上总是出问题，他们现在想把铝合金铸造的业务转移出去。

林总立即和立诚老板铃木先生接洽，立诚公司老板铃木先生是日本人，在S市开了个

贸易公司，赚了不少钱，但贸易公司在品质和交期上难以控制，于是自己办起了企业，生产

锌合金铸造和铝合金铸造产品。毕竟是做贸易出身，他们的接单能力非常强，但在铝合金铸

造上不是很专业，老做老亏，在锌合金项目上，因为门槛低，设备投入也少，而且量比较大，

他们还是赚钱的，近两年，他们在长三角也开厂，在大连也设厂，业务遍地开花，导致资金

链跟不上，所以，现在他们想把铝合金这一块业务转移出去。

林总表示愿意接手，因为他们有一个大客户伏特狮公司的业务量非常大，每年可能有一

两千万元的订单，伏特狮公司是世界非常知名的企业，是世界知名的继电器和汽车零部件提

供商，如果成为他们的供应商，那公司的发展会非常快。铃木先生表示愿意代为推荐，但要

此客户同意才行。林总表示，如果成功，之后愿意与铃木先生合作，铃木先生所接的订单，

公司给予一定比例的佣金。

铃木先生向伏特狮推荐，伏特狮不同意业务转移，他们不相信大陆企业的管理水平，铃

木先生也不敢得罪他们，因为他怕失去这个客户的锌合金业务，经过铃木先生的一翻劝说，

伏特狮表示愿意先来看看。

12月初，铃木先生带着客户第一次到利风走马观花式的看了看，客户印象稍好点。但

客户表示，必须经过他们严格的品质体系审核和工程审核才能将业务转移，达不到他们的要

求，他们则另找供应商。

立诚公司除了这家大客户外，还有十几家小客户，这些小客户则不必要经过审核，于是

一下子拉了十多套模具过来利风生产，量又不大，品种特别多，而配套的文件资料、图纸、

样品等总是不齐备，弄得 12 月和 1 月份大家一片忙乱。

二、客户严格的审核

李卫带着人马到过立诚公司一次，参观他们的设备、工艺和取样品。李卫发现他们的综

合管理水平比利风还要差，李卫还是非常有信心能拿下伏特狮这个客户。

业务转移的工作不是那么简单，还涉及报关转厂、立诚的设备转移等等事项，有很多细

节的工作，林总负责这些外勤工作，李卫组织应对伏特狮的审核。

伏特狮第一次看完厂后，第二天发来了电子邮件，将检查审核的项目发给了利风。李卫

一看，体系审核内容涵盖了：方针管理、品质保证体制、要求品质的把握、图纸标准类文件

的管理、外协厂商的管理、工程变更的品质确认、制造工程的管理、设备测量工具的管理、

检验的管理、投诉的管理、批次的管理、模具的管理、现场环境的管理等 10 多个大项和上

百个小项。工程审核的内容也是 10 多个大项和上百个小项，非常细致，包括刀具的交换频

度、脱模剂 MSDS 报告、加工与清洗工序之间的时间差等等细节都非常严密。

伏特狮只提出问题，利风虽然知道这些大项和小项目，但客户在审厂时如何抽查，大家

一概不知。不过，有了这份清单，改善起来就有依据了。

这次体系审核，很多与TS16949的标准相近，因为客户的产品是汽车的某个零部件，

与生命安全有关，可不是闹着玩的。幸亏 11 月中旬 ISO9000 体系建好了，否则，这次真吃

不了兜着走。这次审核，要求将很多工作做细做彻底。

客户要求 19 日过来审核，李卫成立了以总经理为组长，品质经理和技术经理为副组长

的专案小组，其中品质经理章利财主导体系审核，技术经理司马冬主导工程审核，部门经理

为小组成员，制订了《改善工作计划表》，确定了完成时限，每一项工作落实到具体的责任

岗位，制订了奖惩措施。李卫在会议上宣布，各部门无条件开绿灯，不讲理由，必须执行落

实到位，违令者按奖惩措施执行。

只有半个月的时间，光翻译的资料就一大堆，刚招聘的日语翻译经常加班翻译。而且，

要审核的都是细节上的东西，比如量测具的管理，就要将公司所有的量测具全部清点、登入

台账，没校检的立即校检，该报废的报废等等，文件不完善的，立即制订文件，制订好了的，

一一检查落实，每个细节上的事项，改善起来需要花费大量的人力和物力，100 多个细节，

其工作量可想而知。一边是立诚拉了十多套模过来生产，一边不停地改善，李卫感觉那段时

间像玩命一样，和两个经理带领一帮主管、工程师没日没夜地改善、检查、开会检讨，一个

月只休息过一个星期天。有一次李卫在食堂无意听到员工小声背后嘀咕：李总这帮人这段时

间简直像群疯子。

12 月 14 日，李卫的妻子打过电话来，说孩子可能要生了，李卫妥善安排好一切后，请

了假晚上就回去了。过两天孩子出生了，李卫一边是初为人父梦幻般的欢欣，一边也牵挂着

审核的事务。孩子刚满一周出院，李卫马上就回公司了。

19 日审核的结果是 58.5 分，审核得非常严非常细致，品质经理章利财在以前公司参与

认证 TS16949，也感觉没这么严。

他们审核包括公司战略、如何使目标有效达成、管理人员的技能素质、员工的培训，无

所不包，比他们发的邮件内容还要细，审核不仅有体系文件审核，还有现场审核，要求利风

将伏特狮的模具拉过来试产，一边试产一边现场审核。他们对利风的品质体系文件比较认可，

认为大部分都涵盖到了，但还没有完全落实到位，不过当了解到大部分管理技术人员是新人，

管理体系刚被全部推翻重新建立运行不到一个月，他们表示有信心。

审核非常严，比如公司制订了品质目标也分解到各部门，但达成的方法与手段，如何定

期检讨改善等，都不清晰，又要重新修改文件；查到公司做了客户调查，但对客户投诉分析

得不到位，要求重新分析，分析时必须连问 5 个为什么；4M1E 变更，操作员工变化也得通

知客户，员工培训考核低于 85 分绝对不能上岗，在现场随机对员工进行询问，一旦员工所

答不清晰，重新全部培训。

不过，他们共有两次审核，第二次必须达到 85 分，否则通不过，上次立诚公司第一次

也没通过，第二次过关的，而且派了人坐镇进来强行导入。但是这次给利风的时间太短了，

才半个月的时间，而立诚公司以前审核，伏特狮给了他们三个月的时间。没办法，战场上是

不讲理由的，没有任何借口，李卫体会到了这句话的含义，客户不会听你解释的。

第二次审核的时间定在 2006 年 1 月上旬，也只有半个月的改善时间，半个月的时间，要将

所有改善的方案、改善的文件依据等全部翻译出来发邮件给他们。后来伏特狮审核完毕，品

质经理将前后翻译的资料用尺一量，将近半尺厚度，翻译都加过好几个通宵班累出病来，最

后请了外面的专业翻译公司一起才完成。

第二次审核前的改善工作，和第一次一样如临大敌，整整一个多月，李卫和两个部门经

理带着一帮主管、工程师等，修订文件，编制伏特狮产品的工序作业指导书、工序检验指导

书、QC 工程图等，翻译成日文，培训、落实、检查等。

第二次的审核更严，伏特狮派来品质部和采购部两个工程师，审核了三天，包括体系审

核和现场审核。李卫这三天全程陪同审核，李卫非常佩服伏特狮品质部村田先生的敬业精神，

他对铝合金铸造的工艺和技术并不是很精通，但他对生产流程中的每个工序都要亲自操作一

遍，每个工序每个细节有任何疑问决不放过，有时一个工序要呆上两个小时。当天的工作必

须当天完成，每天审核完必须进行总结开会，没有完成决不下班，每天晚上都是工作到1

点才吃晚饭，而且当天晚上送他回住的酒店就是 2 点多，第二天早上 6 点多就得起来，7 点

公司的车接他，8 点准时赶到公司。

最后一天审核完后，村田先生对公司非常认同，他认为公司这一次的改善效果非常好，

比上一次有明显的进步。李卫也不知道他们会给多少分，但李卫明白这一次肯定通过了，从

村田先生的话中，他感觉到，日本人非常看重供应商的改善行动，如果供应商非常努力改善，

即使分数差一点，他们也会认同，如果供应商只是形式上做做样子，则不予合作。

这次审核，除了一个问题是因为双方在前期表达沟通上出现偏差，导致一个设备温度控

制仪安装错误外，还有两三个非常轻微的问题，这个温度控制仪的问题也马上就可以解决。

李卫根据客户审核提供的评分标准打了一下分，达到 92 分。忙碌了一个多月总算有收获。

但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只

有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，林总和技术部司马

经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了

多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产品质极难保障，而且，利风组

织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了 50000

套货，只发出去不到 20000套货，不良率超过60%。本来利风希望自己设计模具再打样，

包括更改立诚公司的工艺，但伏特狮方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产

线，如果利风更改工艺，担心会出现偏差，只有等利风自己设计好新模具再申请更改工艺。

1 月中旬开始，立诚将模具拉到利风开始打样。伏特狮对样品的检验与实验也非常严格，

一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都 OK 才行，从样品做好到日本方面样品确

认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，

经常这个尺寸 OK，那个尺寸又出现偏差，花了 1 个半月的时间反复试验，终于在 2 月底打

样成功。2 月份，又得到消息，立诚原来送出去的 20000 套产品，不合格全部报废，而且导

致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。

体系审核通过后，公司上下都很开心，林总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。

三、获得巨额订单

2 月初，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，利风设计的模具分别是

一出二件和一出四件（配套产品有 2 件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按 13500 元/

吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到 20000 元以上，立诚的模具一出一件，如此低

的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，利风重新和客户协商过合理的价格。

3 月份，利风使用立诚提供的旧模安排第一批货的量产，第一次量产 6000 个，不良率

将近达16%，李卫相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模 3 月底

试模，预计 4 月中上旬正式量产，到时一个月的生产能力可以达到 50000 套，用公司的新模

生产，不良率控制在 5%以下的话，那利润率比较可观。

第一批的 6000 套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本

伏特狮派出资材部和工程部的高阶主管到达利风参观，确认利风为伏特狮合格供应商，并给

利风下达一年的订单需求：

2006 年 4 月开始，每个月 5 万套订单，金额近 150 万；到 2006 年 8 月，如果利风产能

充足，每个月再增加 3 万套订单，共计 8 万套，金额超过 200 万；如果品质交期符合伏特狮

的要求，2007 年 1 月开始，每个月订单 20 万套，金额超过 500 万。

这样，2006 财年（2006 年 4 月至 2007 年 3 月），利风按每月 5 万套订单计算，至少可

获得 2000 万订单金额；如果品质交期达标，8 月获得增加订单，则可达到 3500 万的订单金

额。而 2007 财年可获得 5000 万～6000 万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业

发展起来会非常迅猛。李卫打算 2006 年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，

争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。

2006 年 2 月，世界 500 强之一，欧洲一著名摩托车生产企业比冠侨也到利风审核，经

过伏特狮的审核，公司在管理上又进步了一个台阶，经过两天的严格审核，公司一次性以高

分顺利通过，利风成为比冠侨的合格供应商，比冠侨决定把部分产品放到利风生产。

2006 年 1 月，DDK 公司对利风进行年度审核，他们的品质主管认为利风一年来改善非

常大，无论管理体系、人员素质等都有明显进步，特别是铸造车间比他们其他同类供应商好

很多，工序作业指导、工序检验指导书、设备保养等记录都很齐全，各种参数非常清楚。唯

一觉得 CNC 车间进步不大，与其他同类公司还有差距。

随着李卫对铝合金铸造行业的了解增加，李卫有如下战略思考：

铸造企业是基础制造工业，基础制造工业的核心在于模具技术，李卫要学习富士康的模

具管理，当年郭台铭就是顶着模具师傅全部集体辞职的风险，也坚决走公开模具技术进行技

术沉淀的路子，实行模具生产流程标准化，才将鸿准模具发展到今天一两万人的规模，7 天

设计和制造出一套大型精密模具的神速。而珠三角很多小模具作坊，都是几个小学初中毕业

的模具师傅带几个学徒，学徒个个想做老板，因此师傅防着徒弟，几年后学徒又自己开个更

小的模具作坊，缺乏规范化运作，没有长远眼光，恶性的低层次低水平竞争，模具制造水平

上不去，缺乏低成本高品质制造精密模具的能力，永远长不大。

林总一出多件的模具设计技术是目前利风的核心竞争力，但是公司模具制造水平并不

高，工模车间的员工大都是关系户，模具品质也不高，李卫本打算花一至两年引进一些有理

论基础的模具专业的中专技校应届毕业生，规范化运作，将利风的模具制造技术结结实实打

造一翻。铸造行业的模具品质，决定了产品 70%～80%的品质。

同行龙头企业人均产销额 20～30 万，而利风人均产销额才 10 万，根源就是客户太多太

杂，公司有选择客户的空间却不加选择，一味地盲目追求所谓的技术。李卫打算明年砍下一

半客户，后年使客户数量降到 20 家以内，保证 7～8 家较大客户，在 2 年的时间，将人均产

值做到 20 万以上，年产销额做到 1 个亿以上。如果做量大的几家客户，大有前途，公司要

纠正目前这种错误的市场策略。

中国的铸造工业，以前以内地军工企业为主，私营企业发展较慢，现在日本和欧美很多

汽车零部件采购逐步转入中国，如果利风花上一两年练好内功，进入国内外中高档汽车零部

件领域，利润高，量也大，会有非常多的机会，李卫打算用 5 年时间，将利风发展为珠三角

铸造行业的龙头企业，用 10 年时间，发展成国内龙头企业，以利风当前的进步速度和李卫

的学习力、悟性和心胸开拓速度，李卫相信问题不大。两三年后公司的精密铝合金铸造模具

设计和制造技术大踏步前进，再加管理体系健全，成本下降，品质控制水平提高，内功练好

了，肯定会所向披靡，在两三年后会以奔腾的速度发展成长。

第十五章、改革阵痛

一、外部环境的严峻

现在中小企业生存环境越来越艰难了，利润空间不断下降，原材料涨价，外部环境也越

来越严峻。

从 7 月开始，镇里就开始实行限电措施，一周只供应 5 天的电力，停电 2 天，这 2 天的

用电全靠柴油。利风从事的是铝合金铸造，属于基础工业，铸造机、CNC、钻床、抛丸机、

工模车间的车床、铣床、火花机等，耗电量很大，使用柴油发电，利风的成本无疑又增高了，

不巧的是，下半年柴油又涨价了。

2005年，人民币汇率又做了调整，人民币升值，李卫叫财务测算了一下，人民币的升

值，将导至公司平均利率下跌 2～3 个百分点。

8 月，环保部门来检查，有些污水排放又超标，又要建污水处理池等。

10 月份，劳动部门又来查用工、工资、加班、工资发放等情况，幸亏 9 月份进行了工

资改革，全部达到了本市最低工资线，加班时间稍多点，工资发放时间迟一段时间，但因为

从 7 月份开始对加班时间进行了适当的控制，虽有一些小问题，但比起其他中小企业要更好，

不算过份。

11 月，生产安全部门又过来检查，把公司的简易电梯拆掉了，只好再购买一台升降机。

还有海关，税务部门等等诸多的检查，很多中小企业因为对政策不熟，导致超越警戒线

都不知，不过，每次折腾一翻发现一点细节上的小毛病，纠正过后基本都 OK。

李卫感叹中小企业生存状况的不易，李卫看到《虎与狐》中有一段话，印象特别深刻：

富士康的郭台铭二十年前把公司设在台北土成，就是因为土城有一间看守所，是台湾专

门关经济犯的地方，要是有一天因支票无法兑现被关了，方便家人来看他，报告公司状况，

让公司继续生存。可想而知，中小企业为了求生存的艰辛。

有一次新加坡工商局长特别向郭台铭问道，台湾当局到底用了什么政策，为什么台湾的

中小型企业特别厉害、能够走向世界舞台？郭台铭苦笑回答：“新加坡政府把中小企业照顾

得太好了，所以经不起大风大浪；而台湾当局什么都没错，却让台湾中小企业有蟑螂一样的

生存能力！”

林总说，这么多年也没碰到过这么多事。其实，S 市土地、能源、电力等资源都有限，

加上民工荒，因此，S 市前几年就开始调整产业政策，实行产业转型，必须要让一些附加值

低的劳动力密集型的中小企业迁出去，因此提高政策门槛，这是必然的，企业如果不练好内

功，外有强大对手，加上政策风险，感觉压力大是必然的。

2005 年，外部环境因素至少使利风利润率降低三四个点以上。

随着社会的进步，法治和环保意识的加强，中小企业必须跟得上社会的发展，那种福利

差的血汗工必然被淘汰。同行的竞争、材料的上涨、员工工资的增加、外部环境的严峻等等

因素，使得企业利润率不断下降，这也逼得企业要从管理中挖掘潜力，降低成本，因此不得

不重视人才。李卫在以前工作过的有些企业，因为当时利润率高，所以老板从来不重视人才，

一些啥也不懂的亲戚朋友老乡也都放到公司担当管理人员。但现在如果还不重视管理人才，

靠着一群打不还手骂不还口没有主见的“奴才”来维持，一些老板还想家天下以满足于众人

山呼“皇上万岁”的虚荣和面子，只有就等着鸦片战争的历史在今天商界重新上演。

二、奇怪的萧条逆市

从 2005 年 10 月开始，全世界的铜、锌、铝等原材料价格飙升，铝价格从 2005 年 10

月的 1800 美元/吨，涨到 2006 年 2 月的 2500 美元一吨，2005 年下半年，好多中小企业倒闭，

2006 年，铜还在继续涨价，比 2005 年翻了一倍。

2005年下半年铝合金铸造行业比较奇怪，以往下半年都是非常旺，今年却出现全行业

萧条逆市。

9 月份产值还不到 300 万，李卫一开始以为这只是暂时的，利风客户 DDK 公司是生产

电动工具的，911 事件导致美国电动工具需求大增，DDK 就是在 911 之后得到迅猛发展的，

9 月份美国新奥尔良州发生强烈飓风，9 月之后新奥尔良州的重建工作应该导致电动工具需

求大增才对，怎么反而需求下降呢？

9 月份经过对 DDK 公司的公关与宣传，新奥尔良的飓风，李卫和林总预计 DDK 公司

的电动工具在 11 月左右需求肯定上涨，公司的订单预计在 10 月份会重新增长，但到了 11

月，仍没有任何动静。

是什么原因导致整个行业出现二十年来从未有过的萧条逆市，李卫本来想做个研究，但

一天忙到晚静不下心来，林总说一些专家认为是日本的一些大型汽车企业大肆垄断性收购铝

料导致下半年整个铝合金铸造行业逆市萧条。李卫也赞同这种看法，估计是一些国际金融炒

家和跨国公司在炒高原材料的价格以获暴利，从上半年开始有些材料就在涨价了，导致某些

市场萎缩而影响到铝合金铸造业，加上下半年的涨价，这可能是下半年萧条逆市的主要原因，

倒霉的就是一些中小企业了，他们的抗风险能力太低。

直到 11 月，DDK 公司的订单不但没增长，反而还萎缩，其他客户的订单也萎缩得很厉

害，10 月和 11 月利风的产值都只有 200 多万，在途订单不足 400 万，李卫才确信“华为的

冬天”来了，这个“冬天”没有一个人预测准确，还大肆招兵买马扩充地盘准备下半年大干

一场。同行业很多企业 11 月开始大规模裁员，本市铝合金铸造的龙头企业建银科技也在 12

月大规模裁员。

经验在特定的时间与空间会有一定的作用，10多年来下半年会非常旺的经验，却给李

卫带来了决策上的失误。经验的作用是明显的，但盲目迷信经验又是不可取的，人类智慧的

成长过程就是不断地积累经验，建立理论，又不断地打破经验的桎梏，推翻旧的理论，建立

新的理论。牛顿的经典力学是建立在地球的时空范围内，而爱因斯坦的相对论则超越了时空、

逻辑的概念，原来时空不是一维的，而爱因斯坦的相对论在当今前沿物理学中又存在桎梏。

积累经验的过程可以比喻成“渐悟”，打破经验的过程可比作“顿悟”，而“顿悟”是要付

出代价的，要经历过一次甚至多次失败才有“顿悟”。

行业的萧条逆市，给李卫提出一个实实在在的警告：福祸相倚，国际金融炒家随便的一

个小动作，足可以给一个行业予以毁灭性的打击，光练内功是不行的，现在的中小企业随时

要关注外部宏观经济环境，“华为的冬天”随时会来临，不能高兴得太早，李卫也感觉，现

在的中小企业生存环境比以前恶劣多了，光把内部管理搞好还不行，还得随时预测市场环境

的变化以提前应对。

不过，从另一个角度，这未必是一件坏事：经常受挫折的人成长快；从不生病的人一病

起来肯定是场大病。

三、局部改革的失利

11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行

加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费 10 万元，生产经理做了项目分析和预算，预

计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约 70～80 人，生产效率能提高 20～30%，

经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。

购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方

式适合大规模量产，通过 IE 手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，

通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种

少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适

合采用流水线生产方式了。

流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及

做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决

定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。

生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工

程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。

生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC

车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等 6 个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟

通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC

部一天到晚疲于奔命为之协调。

生产部门分了 6 个车间后又招了新的主管，新的主管没接受多少企业文化的培训，一些

不良的习惯带过来，结果弄得部门之间内部的扯皮严重。

不过，有一项改革效果不错，邹经理辞职后，原加工主管王兴国悟性不错，学习进步非

常快，在新的生产经理进来之前曾代理过一段时间的生产经理，他管理上有魄力，对产品也

比较熟，新的生产经理将他放在铸造车间进行整改工作。

王兴国铸造车间重点对文件沉淀、员工培训等工作进行了专项整治，公司上下都认为铸

造车间在扎扎实实打基础，进步非常快，以前铸造工人除了开机外，都不懂调机，全靠熟练

的调机师傅，师傅一走就全盘瘫痪，现在通过文件沉淀，培训，技术工人等级考核等方法，

员工的进步很快，开始掌握简单的调机技术。

因此 DDK 的品质主管到利风进行年度审核后，对铸造车间的进步也是赞扬不已。李卫

打算明年将王兴国放到 CNC 车间花 3 个月时间进行专项整治。

四、工模与铸造的矛盾

工模与铸造总是发生扯皮推卸责任问题，铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车

间指责铸造车间在模具操作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。

李卫想出一个方法，要求工模车间和铸造车间就品质问题，写出自己部门和对方部门的

10个问题，到时开会进行汇总，大家确认无误，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸

造工人如何正确操作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进

行培训，指导模具哪些地方容易出问题，这样，只要每个月各车间能自我改善两三个问题，

几个月下来就会好很多，而且，过三个月总结一次改善一次，这样两个车间的合作性越来越

强，矛盾越来越少。

这个思路应该来说非常不错，李卫的目的也很明确：各自找出自己的问题，先反省自己。

本来李卫打算主持这个会议的，不巧李卫的妻子生小孩，李卫请了假回家，于是委托林

总和马副总主持这个会议，要求把这个问题解决，结果是马副总主持的，林总没来参加。

李卫后来向两个主管一问落实的结果，工模和铸造两个车间的主管大倒苦水：上次不开

会还好，开完会后，扯皮更厉害。李卫仔细了解了一番，原来在会议上，大家把这些问题制

订成标准，制订成标准后，大家推卸责任就更有依据了，你说是我的问题，我说是你的问题，

更加严重。从这个事件，李卫发现，有时候改革的思路是对的，下面的人没真正领会意思，

也会将结果做错，本来李卫的目的是要双方列出各自的 10 个问题，再通过培训，以后出问

题先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把李卫

开会的意图弄偏了。

李卫通过这件事，发现改革对过程要盯得非常紧，否则，下面的人会扭曲改革者的意思，

导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。

不过从这件事，李卫也明白一个道理：美国的法律制度非常健全，但美国的官司比例在

全世界也是前茅的，越是法律健全的社会，法制意识越强，越懂得使用法律维护自己的权益。

同样，一个大中型企业，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也

学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这就是为什么大中型企业扯皮、推卸责任的现

象更严重，而中小企业因为职责模糊通常不会出现这种情况，李卫终于悟通了这个道理。

所以，推卸责任是因为制度建设越来越规范化，在刚推翻旧体系、建立新体系的时候应

该更加明显，这也可以解释为什么 11、12 月大家扯皮、推卸责任也越来越明显，就是因为

大家学习了制度和流程的结果，如果在这种完善的过程中，通过企业文化引导好了，大家都

各自反省，扯皮风会逐步消失，但如果有几个人责任心不强、总带头扯皮，大家就容易形成

一股扯皮的风气。

因此，规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，就如美国法律体系健全完善，还

需要基督教引导人民忏悔反省，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。

例如新的《样品和试产控制程序》规定项目工程师对样品和试产进行全过程跟进。结果

生产部和品质部的主管和工程师都不跟进样品和试产进度，什么事都要项目工程师亲自去跟

进，比如一个样品三维测试是否合格，也要项目工程师亲自去跟进，其他部门的人又不听项

目工程师的，这样几个部门就相互指责对方不负责任。

针对这些问题等，比如项目工程师在样品跟进时，生产、品质工程师和主管认为自己部

门内部也是项目工程师去跟进，而自己不积极跟进，这些细节上的问题都是当初没考虑到的，

针对这一类似情况，李卫要求完善程序文件并培训：

项目工程师，在新项目阶段（样品/试产/前二批量产）全程跟进，与销售工程师、制造

工程师、品质工程师对口接洽。

生产工程师（PE）和品质工程师（QE），在新项目阶段，涉及生产部/品质部内部的协

调，由 PIE/QE 自己去协调，项目工程师在跟踪时，发现异常，找 PIE/QE 而不是找操笔者

去解决。

这样，如果样品和试产在生产部门滞留，项目工程师直接找生产工程师即可，生产工程

师调度起生产部门内部的资源就比项目工程师更有利了，而且，有什么异常三个部门的沟通

也密切了，在样品阶段大家就经常沟通，不会导致信息的脱节。

五、治理扯皮风气

自从第二批经理进来，带来了他们以前公司一些不良的扯皮风气，特别是钱经理等人留

下后遗症。第三批经理进来后，生产部的黄经理和品质部的章经理又带来不好的扯皮习惯，

特别是黄经理的扯皮更是厉害。生产部门内部细化导致的信息不畅。加上持续的淡季让大家

的心情懈怠下来，特别是ISO9000复审之后，大家更是缺乏工作激情。原来技术部主任和

品质主管离职后，新来的人对技术和品质不敢拍板，因为拍错了老板会骂。特别是新的管理

体系又刚建成，旧的体系打破了，新的体系大家还没熟悉，还没适应和习惯，这个过程就会

造成一定的混乱，导致扯皮。

诸多因素综合在一起，慢慢公司的扯皮现象开始严重起来，比如：

产品不良缺少人拍板，生产部拿着 QC 检查的不良品，找了技术、品质等部门的工程师、

主管、经理一圈，主管推给工程师，新的工程师又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，

也不熟，没人敢拍板。MRB 报告也没有人拍板，经常一拖好几天。

最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯

皮推卸责任的情况非常严重，品质经理也有样学样跟着扯。

李卫本希望利用 11、12、1 月份的淡季，对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对

新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，扯皮就会少了。在培训上，

李卫也不断地给大家鼓舞士气，越是淡季，越不能打击大家的积极性，越要鼓励大家。

可是扯皮问题好像越来越严重了，林总查出 12 月柴油使用金额比正常比例高了三分之

一，为此指责了李卫和财务部几次，李卫以为是油管有漏，派人查了不是。后来发现 12 月

柴油用量增加的原因是产品出现问题，没人敢拍板所致，一台铸造机熔料每小时烧柴油 140

元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在

那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪

12 月份柴油浪费了近 5 万元钱。

李卫觉得事态有些严重，这样下去，大家即使熟悉体系扯皮风依然不断，李卫刚加入利

风时，很快就刹住了公司原有的扯皮风，一直到 8 月，扯皮都非常少，但现在又死灰复燃，

肯定和自己某些工作疏漏有关。看来有必要和部门经理、主管、工程师做一次全面沟通，掌

握更全面的信息。李卫利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，要

求大家无话不说，哪怕是对李卫个人意见都可以提出来。经过一周的面谈，李卫最后归纳了

目前存在的四个主要问题：

• 改革忽视基础拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来

了，弄得大家疲于奔命，我们的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是

走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。

• 总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更

少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、

现在凝聚力也下降，总之 8 月份以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。

• 品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。

• 制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分

地，对上游和下游根本不管。

李卫都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产

流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及

PMC 部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。

李卫也从此总结了一个教训，刚进来利风为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计

划和清呆滞产品，使交期从 45 天降到 30 天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推

动几项大改革，如 PMC 部推动改革，与 PMC 工作密切的生产、品质和技术就不进行大的

改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、

生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。

比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使

用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。

现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己

负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装

和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，李卫决定马上纠正过

来，根据 ABCD 客户类别先从 D 类开始进行试行全检，逐步推广到 A 类，一步一步来，这

样就好很多了。

第二点关于自己的问题，大家对李卫还是比较信任的，谈得比较直率。李卫自己也发觉，

7 月下旬辞职事件后，自己性格好像变了一些，更会顾及别人面子了，也更容易忍了，原则

性也更差了，也开始下不为例了，对待林总也更敬畏了。虽然林总在 7 月份以前总对李卫说

不要有一种打工心态，要有一种二老板的心态，但是自从马副总和老板娘的一些事让林总对

李卫有意见，特别是李卫知道林总和别的顾问一直联系，有更换自己的想法，而且多次在李

卫面前提起，加上钱经理等人来了后，不断在林总面前说李卫的坏话，让林总对李卫也开始

有看法，这些因素导致李卫考虑有可能利风改革成功，自己却成为改革烈士，于是魄力就下

降了，人的心态一起变化，其他的毛病也就跟着来了。

7、8月份产值高速增长后，也产生一种自我膨胀心理，也喜欢听人报喜，听到不好的消息

脸就容易沉下来，这可能是人在某种成功或胜利之后的一种沽名钓誉的心理，看来自己也一

样有小人得志的心态。李卫对这些评价一一进行了反思，有的评价可能有些片面，有的还是

比较符合的，不管如何，虚心接受，不对的就慢慢改正，李卫感谢这次淡季，如果下半年一

直旺下去，李卫相信公司的产值会突飞猛进，但自己的傲气也会和产值一起猛涨，自己一天

到晚说别人不要成为年羹尧，说别人小人得志，自己成了小人得志都不知道，淡季让自己有

机会反思。

李卫发现，性格直率者通常胜利之后也容易沽名钓誉，刚愎自用，这种性格的人实际上

脆弱，一理失败挫折就容易自卑，只有磨炼成坚韧的性格，才会胜不骄，败不馁。这一次，

真的感谢这帮管理层对自己直言不讳的忠告。特别是导致自己魄力下降原则性下降的原因，

李卫想想有点好笑，自己以前在任何公司做事从来都不考虑自己，想这么多患得患失干嘛？

凭自己的能力还找不到工作吗？即使成为烈士，自己一年的改革经历也是一笔宝贵的财富。

想通了这一点，李卫的心中豁然开朗。

关于没人拍板，主要是 8 月份技术主任马祥安辞职，9 月份品质主管和工模主管被两家

小公司分别挖走，大家都是新人，对于产品不熟导致不敢拍板。林总打算叫原技术主任马祥

安和品质主管贺步高回来，但李卫不太同意这种做法，马祥安回来，以他的性格，如何与新

来的技术经理司马冬沟通？李卫相信，不敢拍板的情况，这是新老交替的原因造成的，再过

两三个月，这种情况肯定有改观。而且，这也跟林总不能容忍别人犯错有关，别人拍板决策

错了，又找人来训斥一顿，谁还敢拍板，一个人的成长和经验积累是以失败为代价换取的，

不允许人犯错，他就会重复不停地犯错。

林总还是坚持叫马祥安和贺步高回来，李卫说服不了林总，因为自 11 月份以来，林总

的情绪急转直下，大事小事都开始参与，李卫还是欣赏 6-9 月份的林总，不会什么鸡毛蒜皮

的细节都管，但现在，他什么都要去管，李卫阻拦不了，李卫一阻拦，林总就扔出一句话：

“我不参与会更多问题？”就是因为老板什么都参与，大家才无法成长，但自淡季以来，林

总经常情绪化发脾气，特别是 11 月开始，不停指责李卫对一些细节问题跟踪力度不够。

李卫在开会也发现，有几个人扯皮非常厉害，为首的是生产部黄经理，还有品质部的一

个主管、生产部一个主管以及技术部一个项目工程师也是责任心不强、推卸责任的高手，品

质部的章经理也不时会参与扯皮，只是没黄经理严重，但章经理比黄经理更好的一点是：章

经理扯完还会去做这件事，而黄经理扯皮纯粹是为了推却责任。

和各主管、工程师和部门经理沟通完毕后，李卫专门召开了一次主管以上员工的会议，

检讨了自己一段时间来工作的过失，并鼓舞大家的士气。在会议上，李卫针对扯皮和推卸责

任，进行了一场《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》的培训：

《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》

大家是否有感觉，8 月份以前，公司基本上不存在扯皮的问题，各个部门的主管和经理

都能主动承认自己的问题在哪里，哪些是自己的责任，哪些不是自己的责任。8 月份后，钱

经理等人进来，把扯皮风带进来了，我花了很大力气才扭转过来。但现在这段时间，从经理

到主管、工程师，又开始扯皮，扯完了还说别人在扯皮。扯皮是大公司的毛病，为什么我们

这段时间又开始扯皮了呢？扯皮的危害有多大呢？

前几天我和主管、工程师、部门经理沟通，大家反映最大的问题就是扯皮，因为扯皮，

货出不了，不是能力有问题，是责任心有问题，炉子在那边烧半天，一个小时就是 140 元，

这边却是一个产品转了半天，还是没有结果，没人敢拍板，最后柴油烧了半天一天，上千元

就白白损失了，这也是我们十一、十二月淡季，柴油用量与产值不成比例的一个主要原因，

惊人的浪费，所以一个企业最大的成本就是沟通成本。

什么是扯皮、推卸责任呢？我现在可以告诉大家，以下几种情况就是扯皮、推卸责任，

大家今后发现以下几种情况，就知道他在扯皮推卸责任了：

• 不停地对上司辩解，解释是扯皮推卸责任的第一道工序，不是说不能解释，

但在问题还没解决的时候，一味地辩解是客观原因或其他部门的问题，不是扯皮是什么。正

确的做法是：先主动承担责任并找出解决方案，将事情处理好了，再回来解释，在问题解决

之前解释就是扯皮推卸责任。

• 一味地讲客观原因或一味指责别人的错，或者总是说上工序的错，把责任推

给上工序。比如我问 PMC 部门，为什么没完成订单？PMC 说是制造部的原因，制造部说是

品质部的原因，品质部说是技术的原因，难道把这个问题扔给上司去跟踪吗？上司只问最后

一道工序，后一道工序的人追踪上一道工序，每个工序对下一道工序负责。客户追货也是追

营销部的货，他不会去追生产部或采购部的货，营销部不能说生产部没完成叫客户去追生产

部，否则就成了扯皮。所以，每个工序要紧追上一个工序，自己做好了货，要通知下一个工

序，这样流程和信息才不会断裂。对于上一个工序，自己要像客户追单一样紧追，对于下一

道工序，要像对待客户一样要及时通知。

• 不是往解决问题的思路上走，不去现场解决问题，而总是在分清是谁的责任。

企业不能没有争吵，争吵如果是大家为了解决一个问题提出不同的解决方案而争吵，这是往

解决问题的思路上走，这种争吵是必要的，是降低企业的经营风险；但如果一争吵就是在扯

谁的责任，或者一味去解释找借口，让问题停在半路而不解决，这种争吵只有负面价值，对

企业百害而无一利，希望以后大家一看到这种扯皮，两眼就要盯着他，让他自己感觉到自己

的扯皮推卸责任。

• 总讲特殊的事例而不是讲普遍性的事件，任何一个事例，都扯到流程和制度

上去，最后扯到人力资源或企业文化的错，最后都是老板或总经理的错，结果制度和流程越

来越完善，扯皮却越来越多。或者一件事总是带上司游花园，让上司弄不清思路，摸不着门

道，理不清思维，这些情况都是扯皮。

• 今天如果对方给自己提出当天发生的问题，我们就如条件反射般的反唇相讥，

再揭对方以前的伤疤，这也是扯皮，就今天的事论今天的事，别扯到以前的事去，否则就是

在扯皮。

那么公司目前产生扯皮的原因是什么呢？

• 企业从小发展到大，企业不对流程和制度规范化，企业长不大会死，明晰了

流程和制度如果没引导好，制度和流程又会成为扯皮的工具，就像美国法律越来越完善，官

司却越来越多一样。流程制度完善了，职责权限清晰了，大家明白各自的责任了，于是就不

追踪前面的工序，也不通知后面的工序了，于是流程就静止了，大家也就找出扯皮的理由来

了，扯皮推卸责任也就来了，制度流程反而成了各人自扫门前雪的判定标准，自己做完的事

就完了，不会跟进上道工序，也不会通知下道工序，结果公司组织结构的架子搭大了，信息

却脱节了，（所以现在公司书面的产品标准越来越清晰，品质问题却越来越多，就是因为在

客户、公司内部、供应商之间缺少面对面的沟通造成的）。我们与客户沟通，有会议纪要，

但只把会议纪要叫文员一发，各部门的主管/工程师之间却不口头沟通，有用吗？光有制度

流程没有口头的沟通一个企业的效率能起来吗？有的主管对我说，我以后什么都用书面来通

知，表面上看起来好像对，实际上就有扯皮推卸责任的心态，书面的东西是可以防止某些人

说了而不承认，但全部靠书面沟通对企业有利吗？效率将会降低 10 倍不止，除非对方老是

说话不算数，才能弄个书面确认，我们装电话用邮箱是干什么的？就是要求效率高，对方如

果不敢承担，书面口头信息一起跟过去。

• 扯皮是有传染性的，公司大部分人责任心很强，但制度流程清晰后，只要有

几个有扯皮习惯的人，一点一点扯，最后影响到大家都扯皮了，结果都成了这不是我的事，

这是他和他们的事，余世维所讲的奥的斯电梯的例子全都在我们公司演示了一遍：“这是谁

的错，这是装电梯的错，你是干什么的，我是修电梯的。”余世维的课程《管理者常犯的 11

个毛病》里面装电梯与修电梯的例子大家还记得吗？

如何杜绝扯皮、推卸责任：

• 出了问题，每个人必须先讲如何解决；讲出解决的方案，再追究责任；已经

犯了错，应站在公司解决问题的角度，如何弥补找出方法才是往解决问题的思路上走，才是

正道。从今以后，不管在任何场合，出了问题，上司问问题必须这样问：有什么方法可以补

救？等到商议出了补救的办法：上司再去追查原因追究责任。同时，下属如果在没有回答出

补救方法之前，不准辩解，只有找到方法并解决后，才能解释，这必须成为利风的一个做事

习惯。

• 出了问题，不是不带样品在会议上胡扯乱扯，不看文件瞎扯，而是即时到现

场，即时找到现物和现人，了解情况，尽快商讨解决方案。

• 如果出了问题又一味辩解而不是积极地补救，要加倍重罚，如果两人一起扯，

两人一起加倍重罚。如果出了问题，两人马上商讨解决方案，再尽快解决，解决完了后再解

释和判责任，也要处罚，但肯定是从轻处罚。这一条行政人资部马上要加进《奖惩管理办法》

中去。

培训完后，李卫和林总又给大家鼓舞了一番士气。一周之内，公司将责任心差和非常爱

扯皮的一个生产主管、一个 IQC 主管和一个项目工程师辞退了。

公司因为制订了《员工试用转正管理办法》，因此生产部黄经理的试用转正需要已经转

正的部门经理以上人员进行评估，大家发生意见争执，林总对他不太了解，只是觉得他口才

比较好，马副总请了一个多月假回家接触较少，两人都打了 85 分以上的高分，司马经理认

为合格，陈经理评价要延长试用期，刘经理认为不合格，李卫也认为不合格，主要有以下原

因：

• 几个月考核下来，黄经理都是最差的，按公司制度规定至少要在平均水平以

上才能转正录用。

• 责任心非常差，做事特别不积极主动，凡事都要上面来催，特别在伏特狮审

核时，跟踪起来极不负责，以至李卫要盯在他屁股后面，才勉强完成，导致培训等一些工作

出现延误，居然还说要造假应付，被李卫严厉制止。

• 不清楚计划，不了解现场，总喜欢把皮球推给上一个部门，非常爱扯皮。他

特别爱扯皮，导致章经理跟着他扯，如果炒了黄经理，章经理一个人怎么都翻不起大浪。

• 公司培训，其他所有部门的培训效果都不错，大家都认为学到了东西，唯有

生产部黄经理在培训时，偏离主题，不培训技能和流程制度，而一味夸夸其谈，像传销和保

险培训一样让大家举手喊口号，公司的培训计划是安排在晚上的，他却总利用下午时间搞培

训。李卫请假那段时间，有一次林总谈到近段时间扯皮比较严重，黄经理说近段时间所有发

生的问题都是公司安排的培训过多导致大家没时间改善所导致，而实际上这些培训课程和教

材都是各部门经理自己报上来的，李卫是亲自批准《月培训计划》的，培训计划上平均一个

部门内部的培训每月只有四次，最多的才五次，平均一周一次，生产部一个月也只有五次培

训，可李卫后面调查的结果是生产部一周内居然搞出四次培训，培训时黄经理一半时间用来

讲课一半时间用来吹嘘自己和喊口号。黄经理自己在培训上胡来，对部属却说是公司安排的，

面对老板却把一瓢污水泼给别人，欺上瞒下，弄得生产部的基层管理技术人员没时间沉淀资

料，意见非常大，林总到生产部向那些主管了解后，也以为是公司安排的，因此对李卫和罗

经理耿耿于怀，三翻五次为培训一事指责李卫和行政人资部陈经理，而老板又是个偏听偏信

先入为主的人，李卫和陈经理解释多次都没用。

李卫平时观察，黄经理很喜欢研究权谋之术，特别爱看厚黑学、诡经一类的书，当时购

买冲床时，他告诉李卫他亲自联系了一家公司购买冲床，仅需 10 多万元，他还可以再和对

方侃侃价，暗示公司指派他去采购，结果李卫派人一了解，这种型号规格的实际价格只要 2

万元。他平时喜欢恭维上司，让上司犯错误，然后背后却会把上司架在火上烤。唉，做了一

年总经理，没想到碰上这么两个人品不佳的下属。

责任心差推卸责任的人，做事不主动的人，不管他有多大优点，也不能用。前几天，邹

经理打过电话来，说他老家的工厂转让了，如果公司需要，明年初他可以过来，李卫比较了

一下邹经理和黄经理，邹经理虽然有很多缺点，但还比较负责，会主动做事，而黄经理恰恰

没有责任心，也不主动做事。无论是责任心与人品，相比较之下，李卫还是认同邹经理。

但林总坚持要给黄经理转正，林总认为是因培训之事李卫对黄经理有成见，李卫当然不

否认这也是其中的一个原因。林总不是非常了解黄经理，于是最后又征询技术部司马经理的

意见，司马经理当时怕得罪人、加上和黄经理私下关系还可以，没有表态，结果林总决定给

黄经理转正。

过了几天，黄经理又在下面扯皮，导致问题迟迟得不到解决，司马经理觉得应该站在公

司的角度考虑问题，终于找到李卫和林总，指出黄经理责任心太差，林总又和王兴国等人进

行了印证，决定辞退黄经理。李卫想：真是何苦，缺乏自己的判断，前几天坚持要转正，现

在黄经理转正的公告都贴出去了，一听司马经理说黄经理不行，又决定辞退，下面的员工都

不知道上面在搞什么把戏。一个领导人，最要有自己的主见，用自己的眼光来观察判断人，

如果缺乏主见，耳根子太软，就别去决策。

李卫如果下定决心让一个人走，那是王八吃秤砣铁了心，如果决定留一个人，也是一样

铁了心，李卫相信自己的观察能力，部属可以在面试时伪装自己，但两三个月一定可以发现

出来。

果然，两三周后，公司的扯皮风慢慢消失了，章经理的扯皮也慢慢少了点，邹经理也决

定过完春节后过来。

六、管理成本的增加

9 月份，新的工资制度正式实施，虽然经过几轮的讨论，但细节上还是有疏漏的地方。

新的工资制度中有数量奖、品质奖和超产奖，并制定好了表格以统计，但在实施过程中，

对每个员工的数量和品质进行统计，其统计难度非常高，加上培训力度不够，一些主管和领

班对新的工资制度还没完全领会透，监管力度也不足，生产工程师制订出来的工时定额，一

些主管和领班吵着说不合理，生产工程师就随意做出变更，弄到最后，下面的人都觉得麻烦，

于是工资改革竟然变质成平均主义的计时制，导致 9、10 月工资成本过高。加上 9 月开始走

向淡季，更没有什么超产奖，员工意见也开始大了，一些计件熟练的员工认为公司在欺骗他

们，导致积极性大减。

11 月，对工资制度重新进行修正，制订《工时效率管理办法》，取消数量奖、品质奖和

超产奖，一律改为奖励工时，只有良品数高于定额的才有奖励，低于定额的则扣工时，禁止

主管领班随意要求生产工程师更改工时定额，并加大执行力度，要求成本会计和行政人资部

每周对每个车间进行随机抽查一次。新进员工也定任务，第一个月完成定额的60%，第二

个月 80%，第三个月和老员工一样。

12 月 1 日，新的《工时效率管理办法》出台，这次吸取经验教训，公司、部门经理和

主管对员工进行了多次培训，让员工明白这是一个利己利公司的双赢制度。对于淡季，可以

保证员工有一个基本的保障，起到稳定员工的作用，到了旺季，可以激励他们多做产量。12

月的产值和 11 月差不多，但工资降低了近 3 万元，1 月份，又有下降，说明这个制度开始

起作用了。

根据下半年从 8 月旺到过年的判断，公司在 8 月份完成了新的管理架构的搭建，主管、

工程师基本都到位了，公司工程师的人数就增加了近 10 个，还有新增了一些主管，员工人

数在 8 月也增加到 420 人，准备在年底突破 500 万的月产值目标。

9 月份开始进入淡季，初期大家都以为只是暂时的，没想到 10 月之后继续变淡，到 11

月仍没有复苏的迹象，大家才明白今年和以往不一样了。

为了迎接下半年的旺季，8、9 月份招聘了大量的管理技术人员，而且进行了工资改革，

现在突然变淡，在 9、10 月，因为根据以前的经验，林总和李卫还不敢准确判断是真正的淡

季来到了还是偶然性的订单减少，直到 11 月份材料大涨整个行业萧条，才确定逆市到来了。

虽然 12 月份其他同行企业进行裁员，但李卫不打算裁员，让员工自然流失，因为 2 月份开

始变旺，如果一旺，到时招人难招，员工又不熟练，而且一裁员，也会伤害从上到下的心，

大家还是勒紧裤带熬过这两三个月，除非实在熬不过去才裁员。但是不裁员，整个管理成本

下半年就变高了。

既然外部形势发生了变化，李卫打算今年不赚钱，筹备培训好人才，维持好客户关系，

一切为明年而准备。

公司 7 月份订购的这些新设备 8 月份都到了，每个月供机款多了二十多万（公司的设备

都是分期付款购买，分三年供完，即 2005 年还在供 2003、2004 年的设备），招聘的经理、

主管、工程师每月工资比以前多了 10 万，加上工资改革，新租的厂房装修花了三十多万，

每个月租金和电费都增加了好几万。一下子，管理成本每个月除了供机款都增加了近 20 万。

如果下半年是旺季，这些管理成本很容易被消化，因为如果有订单，购买新设备可以生产出

更多的订单，但突然变淡，设备却闲置，管理成本自然上升。11月开始，林总的脸色开始

变得难看，1 月初，林总看了财务报表，下半年管理人员工资比以前增加了近 10 万，多次

对李卫进行指责。

12 月，公司接了一个澳门贸易公司 Bluechip 公司的订单，这种产品利风 2004 年也生产

过，以前是为一家裕成银的客户加工的，这两家客户的终端客户都是美国一家知名的运动器

材公司，利风有现成的模具。Bluechip 公司下的单量较大，将近 200 万，分两个月交完。林

总很开心，在签合同之前，李卫提醒林总几次，和新的贸易公司做生意必须收取 20%～30%

的订金，林总觉得没关系，因为他认为这种产品小，可以一出六件，而且材料成本不高，风

险不大。李卫看到林总这么有信心，也就没有坚持了。

没想到，总共 30 万套的订单，生产了将近 20 万套，交货都交了 10 万套，Bluechip 的

美国客户说有一个小齿轮和图纸尺寸不符，拒绝收货。这下，Bluechip 和利风都很紧张了，

因为 Bluechip 公司已经给利风确认过样品了，经过多次沟通，Bluechip 将货送到市测量公证

机构进行耐磨测试，证明这个尺寸不会影响安全，但美国方面还是不接受。这样一来，生产

了 20 万套的货就得报废，送到 Bluechip 公司的 10 万套货还要拆下来，利风这边的货还得

报废处理。经过Bluechip公司和利风协商，双方都有责任，各承担一半，送过去的货他们

负责，但要扣 10%的款，利风这边的成品自行报废，货必须尽快补齐。

1 月和 2 月，利风拼尽全力补货，但模具铸造了快 5 万次，寿命快到了，模具已经开始

老化，开新模又还需要一段时间，所以品质经常出问题，生产得非常辛苦，而且，经过这次

事件后，Bluechip 公司对货物检验得又非常严格，非常轻微的也退货。本来下半年就是淡季，

经过这一事件，利风亏损材料、人工等不下于 70 万，公司的现金流就比较紧张了。

12 月份和 1 月份，立诚公司拉来 10 多套模具，他们的产品价格都是按以前 13500/吨给

客户报的价，而且品质标准又不清晰，都属于垃圾单，做一个亏一个。

这边，利风拼命补 Bluechip 公司的货，但 Bluechip 公司品质卡得非常严苛，退货非常

多，每个月退货几十万，基本上都是这家公司的退货，而且，因为补货进度不够，Bluechip

公司的款也就拖延。这样，公司的现金流则比较紧张了，有时甚至低于 100 万，最低时甚至

跌至80万左右。原来营销部贺经理在任时，回款率从以前的90%跌至70%多，现在加上

Bluechip 公司的款又拖延，马副总又监管营销这一块，本来马副总做事就比较懒散拖塌，这

样一来回款率更是不足 70%，付款比回款还高。

淡旺季的变化导致管理成本的增加，新管理体系的适应期，Bluechip 事件，立诚转来的

一些烂单，加上伏特狮的审核，12 月至 2 月，把李卫好好地折腾了一番。

下半年铝料的持续上涨，给一些中小企业带来致命性的打击，李卫和林总在上半年就聊

过原材料涨价一事，上半年钢铁等原材料涨价，而锌、铝等不涨价，所以预计下半年铝料有

可能会涨，但到底什么时候涨会涨多少，谁也不清楚。结果 10 月初一涨价，马上购买了两

个月的期货，11月又购买了两个月的期货。一些中小企业受不了这种购销倒挂现象以致亏

损倒闭。有些企业看到铝料涨了两三个月，一是企业顶不住资金压力，二是估计也涨到头了，

于是在 12 月份进行调价，结果 12 月后继续上涨，这些企业不可能对客户隔一个月又调一次

价，结果有苦说不出。虽然 10 月、11 月利风购买期货时价格也上涨了一定幅度，成本也增

加了，但毕竟不像其他企业一样造成致命性的影响，利风有了这两次期货的缓冲，可以使调

价往后延迟，但到了年底也顶不住了，于是在 2 月份统一进行调价。铝料的涨价通过两次期

货的缓冲，利风总算减缓了这种风险，但整个行业的逆市，却不是一家企业可以扭转过来。

行业的冬天就看谁准备好了棉衣，谁有棉衣过冬熬过去了，谁就是赢家，没有棉衣的，只有

等着冻死了。

下半年铝料上涨，成本高企，李卫要求生产工程部门对主要产品的铝料配比进行分析，

原来很多产品是用原铝料的，或者用原铝料的比例过高，而实际上很多产品可以搭配较多比

例的回收料（也就是水口料，即铸造出产品不合格后报废重新熔化的铝料）。生产工程师根

据主要的产品进行分析，发现有一些产品根本不需要用全原料，或者有些产品的全原料比例

过高，他们根据产品一一制订新的搭配比例。PMC部门根据铸造车间的报废回炉品，经过

喷油电镀加工的报废回炉品，以及一些铝渣滓，分成一级水口料、二级水口料和三级水口料，

经检测，一二级水口料成分除某种元素比例稍高点，其他和原料没多大区别，三级水口料则

送到外厂重新精炼成原料。PMC 部专门编制三级文件《铝料管理规范》进行控制。

技术部司马经理接任后，BOM表的工作紧锣密鼓地进行，BOM表中的生产标准损耗

数据也不断收集统计完善，根据生产计划，即将生产的 AB 类客户产品的 BOM 表也完善得

差不多，PMC 部开始对生产损耗进行严格控制，并跟踪一些大的订单，责令生产部门改善。

同时，严格控制各种非生产性开支，包括办公用品、用车、设备、量测具等，收回审批

权限，李卫上下班也自己搭乘公交车。

??

逆市碰上改革阵痛，真是祸不单行，不管如何，勒紧裤带，谁熬过了冬天，谁就是胜利

者！

第十五章、迎来黎明，却不能风雨同舟

一、信任度下降

从 7、8 月开始，林总就要求李卫要改性格。9、10 月份，更是不断提醒李卫：下面有

人对李卫有意见，要求李卫要注意，制度归制度，人情也要注意。

李卫有的时候不以为然：一个中小企业，制度和流程还不规范，系统还在建设当中，很

多事情是靠压力进行管理的，即使制度和流程建立好了，要逼着大家去适应和习惯，也需要

一段时间，所以，一两年内，下面的人有些小牢骚抱怨很正常的，如果系统建好了，制度流

程规范了，大家都习惯了，都很自律，知道按制度流程自动自发去做事了，牢骚抱怨自然会

减少很多，要消灭下面没有一点牢骚和抱怨是不可能的。而现在这种“乱世”，要改变大家

的习惯，必须要有一种铁腕和魄力，逼着大家前进，过多的讲人情，把人情摆在法律和道理

前面，那将乱了规矩，一旦形成习惯，再来规范好难度就高很多倍了。所以，李卫更多的是

强调法、理、情，而不是情、理、法。

因此，李卫对林总的话没有过多的当做一回事。后来才知道，钱经理在 9、10 月份在林

总背后说李卫的坏话也非常多。

10月之后的萧条淡季来了，公司就利用淡季的时间进行培训和文件沉淀工作，林总也

交待，订单淡了，不能让大家懈怠下来，利用淡季完善文件以及进行培训。

李卫要求各部门每周进行一次培训，各部门将培训计划报给行政人资部，行政人资部每

个月排出培训计划，李卫看过培训计划，里面思想性与技能性的培训课程比例约为4∶6。

11、12月各部门如火如荼进行培训工作，很多人通过培训技能得到一定的提高，但是也出

现了一些负面的东西，生产部黄经理培训上瘾，心血来潮下午也来搞培训，培训时情绪激动

让大家来喊口号，弄得有点像传销。结果生产部下面管理层生怨言，最后把工作完不成，黄

经理面对林总和下属，都说成是公司搞这么多培训。后来传到老板耳中，老板把这段时间工

作完不成、扯皮等都归结为李卫让大家培训过多所致，弄得李卫莫名其妙。相反，品质和

PMC、技术等部门扎扎实实进行培训，大家觉得很有收获。

淡季一来，很多管理者把予头对准李卫的改革，认为李卫把框架搭大了才导致这么闲，

老板有时烦燥，也和秦立章、张晓杰、马副总等人出去喝酒，酒到三分醉后，席间林总就听

到这帮人对公司改革大加批判。这是创业型老板在改革中弄不清方向时典型的作法，和一帮

老臣吃饭喝酒，让这帮做运动员的老臣同时充当裁判员的角色。

为什么企业要改革，就是因为以前管理层从上到下思想观念和管理技能跟不上社会的发

展，所以才要改革，如果这帮老臣都很优秀，那哪里需要改革？所以改革就是改人，就是改

造人的思想和提高人的技能，改革必须要引入新的思想对老的思想进行冲击，自然造成抵制，

在新思想强大的压力下，老的思想会暂时休眠，一旦有一天改革遇上挫折时，老的思想又会

死灰复燃，上半年的改革，少数老臣感觉“皇上”宠“新臣”了，自己失宠了，只好随大流，

一旦重新受宠，自然得批判别人以自我表现一番了，而单独和老臣吃饭就是提供了这样一个

机会。这些运动员，正是因为思想和技能不行，所以才被改造，现在让这些缺乏高度和远见

的运动员来做裁判，对企业的改革进行评价，可想而知结果会如何，自然，“皇上”也就慢

慢失去正确的判断力了，变得半信半疑了。

12 月，DDK 公司下了个急单，按正常的交期需要 3 周，但他们必须要求在 7 天内赶出

来，电话追到林总处（李卫请假回家照顾妻子生小孩了），老板一听到电话，非常生气，淡

季也交不出货？于是和 PMC 刘经理一起到 DDK 公司复交期，车上，林总问刘经理：现在

改革的体系是不是有问题？怎么淡季也会交不出货。刘经理只得把情况解释了一遍。林总已

经越来越不相信李卫的改革了。之后多次在会议上表示：“我从来不否定改革，必须要改革，

但是为什么现在成本比以前还高，为什么还会有品质问题？改革的效果在哪里？”大家明显

看出来老板已经表示出对李卫的不信任。

李卫明白，林总认为李卫的改革有问题，林总越怀疑就越喜欢问下面的老员工：“李总

新建的管理体系，你有什么看法？李总搞的培训，你有什么看法？铸造车间的整顿，你有什

么看法？XX 经理和以前 XX 比，你认为哪个更好？”诸如此类的询问。

下面的老员工很少有机会在“皇上”面前表现，承蒙皇上召询，自然得好好批判一下别

人表现一番了，于是又指点一下这里有缺陷，那里还有毛病，特别是一些不喜欢学习，不愿

意纠正旧习惯的人，抓到里面一些细节上的疏漏，进行大肆贬抑。“皇上”听到越来越多这

样的话，不信任度越来越深，加上本来就感性，自然就脱离以事论事了，变成对李卫产生很

深的成见了，甚至觉得李卫炒掉钱经理也是心胸不够所致，李卫以前的很多优点也开始变成

缺点了。

二、产生成见

Bluechip 公司事件，老板也指责过李卫，认为是在李卫任期内出现的，李卫心想：公司

所有合同和报价都得你拍板，这事我第一提醒过你要收订金，你没收；第二模具就是使用以

前你和你的徒弟马祥安设计的模具，如果不是后来程序文件规定要客户签样确认，恐怕送给

客户那 10 万套货，客户一分钱都不认账，公司又得多亏 70 万。不过，林总还是有一点自知

之明，知道这件事是自己犯的错，这件事只指责过一两次而已，没有过多指责。

管理成本的上升，加上Bluechip事件的刺激，使林总已经失去了理性的思考，他把这

一切都归咎为改革。在 12 月之后，不管有任何大小问题，林总都会迁怒于李卫搭的框架大，

建立的体系不好，不管在公开还是私下场合，都不停地指责李卫。

可是林总对李卫失去了耐心，柴油事件，指责了李卫多次：“建立了物料控制部，控制

在哪里？这个体系有没有作用？物控这些人在干什么？”

1 月份，查到管理人员工资比例增加，又指责了李卫多次：“管理人员工资比例这么高，

他们在做什么？招聘的这些主管工程师到底有没有用？”

培训事件，李卫又倍受指责：“你在会议上自我反省还不够，避重就轻，现在这段时间

的问题，就是培训过多造成的，而你没反省出来。”

立诚送来伏特狮的同时，也转来很多小的垃圾单，很多资料不齐全，或立诚的模具有问

题，或立诚和客户在谈品质标准时没谈清楚，导致一些品质问题，李卫又受指责：“改革快

一年，居然还有品质问题，你建立的体系到底有没有作用？”

12、1 月份忙伏特狮的审核工作，加上垃圾单的影响以及 Bluechip 事件打乱了很多生产

计划，导致几家 CD 类客户的货没按时出，客户打电话给林总，李卫又受指责：“怎么淡季

还会有货出不出去，你们的改革到底是怎么一回事？”

??

诸如此类的指责，从 11 月中下旬开始越来越多，12 月至 2 月达到高峰，几乎每周都要

受多次这样的指责，轻的在董事长办公室指责，重的在会议室公开指责，而且指责到最后矛

头就针对李卫的改革，外面的人全部听到，更严重的是多次拍着桌子斥责，每次李卫都尽量

忍住，不想在公开场合下和老板争吵。在这样的指责下，公司各种谣言传得满天飞。

李卫越来越觉得一个总经理的自尊心不断地被刺痛，李卫是中国人，中国人的缺点李卫

都有，李卫也有虚荣心，也要一点面子，但自认为虚荣心和面子观念不会太强，也有一定的

自我反省和自我批判能力，就事论事的批评通常可以接受，但长期处于这样有成见的指责当

中，李卫事后只有苦笑，李卫每每在指责之后一调查，发现很多是林总听了片面之词后不分

青红皂白的斥责发泄。

李卫也会批评下属，但一般会先做调查，掌握的信息更全面，可是老板的指责，通常只

是根据某人片面信息的一句话。李卫不喜欢辩解，独自承受着，林总单独或当众指责李卫属

下的过错，李卫很多时候会把责任往自己身上揽。李卫有时真想一气之下一走了之，但理智

下来他明白，不能在这个时候走，在这个时候走，部属会嘲笑自己是逃兵，在公司最困难时

就选择逃跑，而自己平时不断教育部属要有责任心，自己却逃跑，怎么也说不过去，要走也

要等过了这段时间，将局势扭转过来再走。

李卫预计 Bluechip 的货在 3 月底最多 4 月初可以补完，补完后会好很多。立诚转来的

这些垃圾小客户，到时转给别的企业或不做。

至于公司管理成本的增加，李卫是这样认为的：企业到了一定阶段就必须彻底的变革，

必须建立一种新的管理模式，然后才能有更大的突破，有经营业绩新的倍增。任何一种固有

的经营管理模式，迟早都会成为制约企业发展的瓶颈。做 1000 万、1 亿、10 亿、100 亿，

不仅仅是付出 10 倍努力、加 10 倍人手就会有 10 倍的自然增长，而是要进行质的变化，生

产力发展到一定程度必然与现有的生产关系发生冲突，只有变革生产关系才能带来生产力的

发展。一个成年人当年能举重 100 斤，现在能举重 200 斤，绝不是他胖了一倍，而是他体格

训练得更强健了，肌肉更有力了，如果他想再举到 300 斤，又得必须改变现有的训练思路和

方法。

任何一个企业要实行战略扩张，扩大规模，进行跳跃式发展时，管理框架肯定要先搭大，

业务流程要重新设计，靠原来的管理框架和流程是绝无可能实现跳跃式发展的，因此要先期

投入，放慢发展速度，框架搭建后经过稳定磨合到产生效益，中间肯定还有一个回报周期，

在这个过程中间，可能只见投入，不见收益，导致成本增高，不可能打一针下去，三分钟病

就好了，改革是需要成本的，需要时间和足够耐心的，企业越大，问题越多，变革所需的时

间越长，IBM 当年变革，整整花了三年才恢复生机，如果当年 IBM 的董事会缺乏远见，顶

不住股东的压力，只有两年的耐心，没有三年的耐心，前两年看到郭士纳还没完全扭转过来，

就让郭士纳滚蛋，今天就可能就看不到 IBM 的身影了。蒙牛集团和华为当年扩张便是如此，

华为当年不在坂田花 50 亿建立新的生产基地，就跟不上现在的销售速度。

而且扩大架构，管理人员肯定会增加，不引进活水进来，变革不可能成功，但不可能为

了控制成本而把能力不足的老管理人员全都炒掉，这样一会伤老员工的心，二会使公司在变

革期出现衍接断层，因此，管理人员的队伍肯定比以前庞大，管理人员的工资比例一定会增

加的。

因此在管理变革期，管理成本肯定会增加，利风现在固定成本肯定会更高，但只要有订

单支持，就不成问题，加上明年有伏特狮这个大客户支持，再开发一两家大客户，必须要这

么一个大框架才能支撑，否则支撑不起来，公司现有的管理框架，每个月有 300 万订单肯定

不会亏损，李卫从财务报表中预估盈亏平衡点在 250～280 万元之间，但现有的管理架构具

备消化 700 万订单的潜力，不需要增加多少管理技术人员，只需增加些工人，李卫预计，只

要有足够的订单，每隔三个月他就能将生产能力提升 100 万。李卫认为一个老板眼光应该放

长远一些，不能仅仅因为现在有些困难就一味地责难。

如果林总的态度会转变，李卫就打算继续做下去，如果林总仍是这种态度这样带成见地

对待自己的话，李卫打算明年将局势扭转后就离开。

三、老板的性格

整个 12 至 2 月份，李卫很少见到林总笑过，除了伏特狮审核通过时开心过一两次外，

基本上都没开心过。

2 月中下旬，公司在途订单在半个月内突然猛增到 700 万，李卫要求行政人资部按《定

员编制表》招人，除了伏特狮专线要增加二十多人之外，其他部门不得随意增加人。但是老

板有一天通知要给铸造部增加一个领班和两个工人，如果增加就超编了，现在有 8～9 台机

的人手，如果光铸造的话，可以对付 600 万以上的产能，但老板非得说要增加，李卫只好让

老板说要的人去找王兴国面试一下，等那几个人找到王兴国，王兴国拒绝了，因为其中有一

个是上次罢工被炒掉的，还有林总说的那个领班，也是那个时候跟着一起辞职的，到另外一

家小公司混了个领班，但王兴国一考试，发现他的水平根本不适合做领班，王兴国打电话请

示李卫，李卫告诉王兴国不录用。

没想到老板因为此事找来李卫大发脾气，又把王兴国找来骂一顿，说自己已经答应了人

家，要守信用。王兴国说那几个人所在的公司现在没多少订单，所以才想出来，而且一个是

被炒的，一个水平不够。林总不停地训斥王兴国，李卫表示是自己要求王兴国这么做的，林

总最后发火了：“这个公司是我的，我想要谁进来就让谁进来。”偏偏李卫那天不知道是那根

筋出了问题，偏不让林总，就是不同意，只同意三个人当中的一个进来。李卫表示：公司这

种二进宫三进宫的人很多，很多公司进出两次就再也不能进公司，否则员工觉得公司像旅馆

一样，从来没有一定的严肃性，一个公司，在炒人上必须慎重，炒的人也进来，就如皇帝要

杀一个臣子，杀了他，想他的时候又叫他还魂，这怎么可能？公司管理层当时不重视，人一

走又怀念别人的好，又叫人回来，这导致公司对人的去留根本不慎重，炒人不是因为一段时

间的综合评估，完全是一时的意气用事。”这句话可能刺到林总的痛处，林总生气得把李卫

和王兴国赶了出来。事后李卫才知道，原来那个想做领班的，是老板保姆的丈夫，老板一口

答应了保姆，现在做不到，岂不是大丢面子。

1、2月份，因为铝料价格上涨，有很多产品要调价，报价事项比较多些，张晓杰到老

板面前反映太忙了，林总又找来李卫，要求李卫解决一下，李卫把张晓杰找过来，问他一天

报几份报价，算一份报价要多久？怎么会没时间？是否将工作按轻重缓急合理分配给部属

（贺经理走后，报价工程师张晓杰暂代营销经理职务，后来林总又让马副总负责营销部，张

晓杰协助马副总）。

第二次，林总、李卫和张晓杰在办公室议完一件事，张晓杰向林总提出一个要求：现在

报价多，销售工程师李锐和日语翻译帮不到自己什么忙，建议让李锐走，日语翻译要么走，

要么调到其他部门。林总一听：“对，日语翻译长得也不好看，应该要招一个好看一点的，

现在翻译任务也不多了，可以考虑。”本来听到张晓杰的话，李卫就有气，再听到林总这样

没头没脑的答应，而且以貌取人，于是当时就批评张晓杰：“张晓杰，你是报价工程师暂时

协助副总负责营销部，营销的工作不仅仅是报价，还有回款、跟单、客户服务等很多事务，

营销部不是只围绕报价来转的，相对于其他部门的工程师，报价工程师的工作量是算比较少

的，如果这段时间因为调价忙，可以要求销售工程师或日语翻译协助你处理一些庶务，当然

他们不太熟练，你要多教教他们。日语翻译是多么勤快的一个人，几次审核，她都忙了几个

通宵忙出病来，这么有责任心的员工，仅仅因为长相问题，现在任务不重就换人，太说不过

去了，你要学会合理地安排工作。”

2 月底的一天，老板突然叫陈经理到李卫的办公室，要求下周一对高层人员评估再使用。

李卫没听明白什么意思：“谁还要被评估？试用期的几个经理不是都评估完了吗？”李卫把

陈经理叫过来问，陈经理吞吞吐吐说：“林总要叫部门经理对你进行评估，评估一下你的优

点和缺点，如果有缺点就必须改正过来??”李卫明白话后面的意思了：“否则就得滚蛋。”

《中国私企内幕》中的那个赵老板评估变革的总经理徐刚那一幕终于在利风出现了，李

卫记得当初将《中国私企内幕》给林总看时，林总说了一句话：“这个赵老板心胸太小了，

如果是我，绝对不会这样做。”今天，林总自己打自己嘴巴一模一样学了一回赵老板。

李卫仔细回想了自己这一年来在利风变革的历程。他觉得老板有很多优点，是一个吃苦、

精明、执着、感性的人，但在他身上同时存在着过份虚荣要面子、名利心过强、心胸度量不

够、耳根子软、疑心病过重等特点。李卫从来不想改变老板，改造一个人太困难了，李卫希

望潜移默化地影响他，并且逼着老板学习，但林总只参加过一次彭剑锋教授的课，看了李卫

给他几张余世维的碟和两本私企变革的书，就再也没参加培训了。

李卫一直很感激林总，感激林总给了他一个发挥的平台，在改革过程中和马副总以及老

板娘发生冲突时，虽然导致了李卫和林总的矛盾，但最终林总还是支持自己，使改革能顺利

进行下去。李卫也不时在言语中表现出这种感激，特别是和林总见他的一些朋友时，李卫会

给足林总面子。可是，感恩是心里感激的，不是一天到晚提在嘴上，人不能施了一点恩，就

一天到晚挂在嘴上希望别人感恩戴德，那是一种施舍的心理。

林总经常在李卫面前暗示给了李卫一个平台，似乎李卫一辈子要感恩戴德，忠贞不二三

呼万岁有如再生父母般再造之恩。人需要有感恩心，但如果一天到晚挂在嘴上企求别人回报，

那是一种急功近利的施舍之心，虽然说白了老板与员工是相互利用，但合理的利用目的是为

了资源共享达到双赢。林总的这种心理，是典型的中国皇权心理，就如某个人提拔了一个人，

就是恩师，以后这个恩师不管是对是错哪怕违法乱纪，“学生”都不得违背，这是一种愚忠，

愚忠的后果是忠于个人，而不是忠于国家社稷百姓组织，是把家天下个人的私利凌架在国家

的利益之上，说白了也是一种自私自利的心理，或许每个人都有这样一种心理，都希望部属

对自己愚忠，以满足于一种皇帝般的虚荣，结果造成每个人都看上面的人眼色行事，至于是

不是做事不重要。

在没有内忧外患的时候，皇帝需要这种奴才，但一旦碰到危机时，奴才是无法力挽狂澜

的，需要人才，可是，又要像人才一样有才华，又要奴才般的听话，这个世界哪有这么好的

事，人才可用不好用，奴才好用不可用。要做事，必须用人才，喜欢听奉承，尽管用奴才，

李卫在外人面前可以给足上司面子，但在公司内部，该怎么做还是怎么做，将事情做好，就

是给上司最好的报答，而不是一天到晚吹捧上司。

李卫在 7、8 月产值高峰后两个多月也犯过类似这种错，有点飘飘然的感觉，但很快就

改正了，也不是很在意别人如何评价自己，自古以来的改革者，往往死后才有人说他好，在

生时都背负骂名，因为改革会伤及到每个人的利益。如果嘴巴上赞同改革，但没有一种先牺

牲先付出的心理，往往背后会抨击改革，哪怕得到了改革所带来的益处，因为改革等于否定

了以前的做法，伤了一些人的颜面，而很多人将面子等同于生命。

十多年来，老板很少接收外面的思想，也极少看书，招聘的几个管理人员都是从内地国

营企业出来的，所以受国营思想影响非常深。林总这一年特别热衷于考察、酒会之类的官场

事务，由此可以看出名利心还是相当重，公司大规模招人的时候，在报纸上刊登过广告，被

其朋友看到，朋友赞赏了几句，他觉得很有面子，而真正做事业的人，会比较低调，官场事

务只是应付一下，如果热衷于此，则不是件好事。

在刚开始改革的时候，林总也不断强调，要摆脱家族企业的影子，可是实际上，公司拐

弯抹角的家族成员比例非常高，远超过一般中小私营企业，而且 2005 年还硬要塞进几个家

族成员，他经常背后了解家族成员的意见。而且公司制度规定除非稀缺难招的岗位，主管、

工程师以上人员不得介绍亲朋好友进公司，李卫也有亲戚要求到李卫的企业工作，可李卫宁

愿亲戚失业都不让他们进来，因为李卫很担心人情管理导致的负面影响。这说明，林总说的

和他所做的并不是一回事。

旺季时，拼命督促行政人资部陈经理写《分红管理办法》，一开始，林总的设想是每年利润

必须保证 10%，10%以上的部分才给管理层分红，李卫听了：那这样分红有什么意思？制造

业现在10%的利润多难呀，这样太自我保护了。后来林总同意只要达成营业额指标和利润

率达到 10%，就拿出利润的 20%给管理层分红，其中 4%给总经理，8%给经理层，8%给工

程师，本来李卫当初谈好是5%，李卫让出1%给下属，独食不肥。华为的任正非做到这么

大，就是将股份都让给员工，无私者自成其私嘛。后来，林总又修改多次《分红管理办法》，

要求每年设备的购买金额达到销售额的12%，年净利润率 10%以上，大家才能分红。李卫

看了后只有苦笑，财务指标里面有一个资产保值增值率的指标，如果在旺季，购买设备可以

促进业务增长，设备购买是一种投资，但如果淡季设备闲置则会导致成本加大，如果有订单，

大家也希望购买设备扩大生产。可是老板却是像地主一样的小农心理，地主有钱就买地，老

板有钱不管有订单没订单，都不停地购买设备，2005 年购买设备的钱是 450 万，2006 年 2

月，又一次性订购了 6 台 CNC，并且还说要买，总是怕这些钱会分出去，过度现实过度保

护自己，这性质就完全不一样。利润率，都是按照一定的会计准则进行，按大陆的会计准则

也好，按香港的会计准则也好，但林总却按自己的一套，李卫感觉有一种被愚弄的感觉，因

为按林总这样的方法，总资产会增加很多，但利润率永远上不去，也永远不可能有分红。

李卫就《分红管理办法》和林总沟通了两次，林总依然坚持自己的意见，结果李卫将《分

红管理办法》拿到经理级会议上去议，经理们看到这种条款都比较失望，林总经常讲的将来

要实行管理层持股，大家也抱以一种怀疑的态度。

2006 年春节，林总要对部门经理休假的工资进行扣除，李卫坚决反对，2006 年初是资

金紧张，但如果回款及时（当时回款率不到 70%），则会好很多，部门经理以前的公司，包

括李卫在以前的公司，都有 13 个月的工资，现在行业萧条处于逆市，大家共度难关，没年

终奖，没年终双薪，大家也没什么抱怨，但还扣经理的工资，那就太说不过去了，过年前伏

特狮的审核等，大家都是在拼命，看在这个份上，也不能扣经理的工资，而且也违反以前通

过的《月薪制员工薪资管理办法》，在李卫的坚决反对下，此提议才作罢。

对于人才，林总一直挂在口上：公司要重视人才。事实上，林总对人才要求是一种完美

的要求，李卫发现一些做技术出身的老板，把技术上的要求完美用在人才上面。中国自古以

来就是读的圣贤书，受的是圣贤之教育，因此，不管对大人小孩，都是用圣贤的标准来要求，

凡人一辈子也达不到圣贤的完美标准，这样，在这种家长专制制度下，长辈们经常恨铁不成

钢，于是产生了“打是亲骂是爱”这种荒唐的理论，所有人的天赋都在这种打骂的高压下扼

杀了，而且，这种思想一代传一代，每个人在打骂自己小孩的同时，以高标准要求别人的同

时，从来没反省一下，自己当初或现在能否做到？相反，西方不一样，每个人的才智与上帝

比起来不值一提，所以也就不和上帝比了，只看别人有没有比以前进步，比以前进步就表扬

与鼓励，这完全符合人力资源管理当中的正向激励为主的原则，80%的表扬与鼓励，20%的

批评，宽容人的第一次犯错，但必须要承认错误并勇于改正。

李卫看过一个科学实验的故事，一颗西红柿，用常规的方法培植，只能长出几个或十几

个果实，占地面积约半平方米，而用科学调配好各种成份营养液培养出来的西红柿，经常听

欢快的音乐，多用温暖的阳光照射，培植出来的西红柿树，居然结出13000个果实，占地

12 平方米，像一颗树一样。这就是不同的方法培植出不同的结果。李卫非常佩服释迦牟尼，

他是一个教育家，以正向激励为主，宽容别人犯第一次错误的人，他宽容以鼓励为主，但制

订戒律有原则而不纵容，结果在他正向激励的培养下，培养出了多个大智者。李卫研究古今

中外所有的早期教育专家的教育案例，包括蒙台梭利、木村久一、七田真博士、中国的周弘

等人，都是承认个性，承认差异，对人不做完美要求，正向激励，鼓励进步，结果培养出来

的人反而性格更完美，有创造力，智商情商逆商同步发展，而不是像中国王安石笔下的《伤

仲永》中方仲永一般，或者像当今某些大学生，智商高，情商低，沟通能力极差，缺乏爱心

和责任心。

可是林总对李卫是一种圣人般的要求，在看完余世维的课程后，他多次在李卫面前说马

副总的不是，而李卫对培训的要求是：培训是用来自我反省的，不是用来教训别人的。而且，

林总经常拿李卫和余世维做比较，要求李卫要做到和余世维一样。李卫都有点后悔给林总看

这些课程，余世维讲这些课程的时候，都五十三岁了，而自己才三十一岁，一个是知天命，

一个是而立之年，岂有可比性？三十出头的人，就要有一些张狂和霸气，要有一种咄咄逼人

的狼性气势，如果圆滑老练得像四五十岁一样“成熟”，就失去了动力。四五十岁的人像三

十岁一样张狂，那叫无知；三十岁的人像四五十岁一样圆滑老练，那叫做作。李卫分析了余

世维的性格，相信余世维同志在三十岁时可能比李卫还张狂。

一旦上司对部属一些个性上的毛病进行挑剔，要求要改之后，那基本上很容易以一种完

美的眼光来看待部属。李卫认为林总太感性、太理想主义和完美主义，缺乏那种理性的思维

和判断能力，他可能因为对方的某一个优点而一俊遮百丑，也可能因为对方的某个缺点而一

丑遮百俊，极容易产生成见，这种性格的人极度善变，一开始和人交往都交往得不错，但日

子一久，就难以容忍对方的一些缺点，当然，大部分人都是这样的。但是一个老板应该知道

用人所长，弃之所短。性格越有缺陷的人，越容易要求别人完美；相反，性格越趋向于完美

之人，越能包容别人的缺点。

李卫发现，林总的这种性格和他做了一二十年的技术有关，做技术的人都很完美主义，

都认为自己的技术是全世界最好的，容不得别人说自己半个不字，李卫发现很多公司的技术

人员有这种毛病，特别是一些比较感性的人，技术上需要很强的逻辑思维使人非常容易钻牛

角尖，而且钻在里面出不来，非常容易走火入魔。

李卫以前也是这种性格，这种性格的人用现代的话叫“愤青”，特别反传统、爱批判，

会因为系统中的某个细节缺陷而颠覆整个系统，但却只有批判而没有建设。李卫很庆幸自己

没有搞技术，否则自己比林总还厉害，因为自己就是感性、理想主义加完美主义者，这种性

格让李卫吃够了苦头，也让李卫感悟很多，也因此明白一个道理，这个世界是不完美的，是

有缺陷的，这个世界也是由一帮有缺陷的人建设的，因此，对事情可以追求完美，但对一个

人则不能追求完美。所以不能只有悲观消极的批判，更要有乐观积极的建设。

李卫明白了这一点，所以在用人观念上发生了转变，他用一个人，认为优点多过缺点，

而且不断学习上进就用，达不到这两个条件者不如早点分开，至于完不完美不重要，这个世

界上只有老子、墨子这样的圣人才是完人，凡人中根本找不到性格完美之人。

培根有一句名言：历史使人明智，诗词使人灵秀，数学使人周密，哲学使人深邃，伦理

使人庄重，逻辑修辞使人善辩，凡有所学，皆成性格。能在以上 6 点中做到完美者，即是完

人圣人。

1 月份，陈经理打算第二年考研，想辞职到一家每周只上五天班工作更轻松点的公司，也方

便自己有时间复习，李卫看到马上过春节了，让他过完春节再走，可林总越来越不满意陈经

理，怕陈经理反悔，在一次吃饭时，借着三分酒劲故意透露陈经理辞职的消息。过年后，陈

经理经过考虑，决定做到 9 月份再辞职，征求李卫的意见，李卫让他继续留下来。陈经理不

是那种很听话的人，对上司也不愚忠，从来不会恭维上司，书生气较浓，自尊心较强，他的

性格是那种注意微观思维，宏观思维较为欠缺的那种，而且，人力资源做久了的人，在魄力

方面有所欠缺，但是他做事还是尽心尽力，在人力资源体系建设方面，还是不错的，而且，

以前他是很少自我反省的，后来也学会自我反省，也有一定的进步，李卫认为，只要有进步

就行。过了年后，李卫和陈经理沟通后，让陈经理留了下来，让他到 9 月份再辞职。

李卫知道林总不喜欢陈经理的原因，林总有次看到厕所有点脏，或者复印机的管理有点

乱，或者有的角落 5S 没搞好，就认为行政人资经理在制度执行方面力度不够，缺少魄力。

李卫魄力足够，可是林总也不满意，认为自己太刚了，陈经理只是一个部门经理，权力没有

总经理大，即使要处罚别的部门经理，也尽量不做得那么过“火”，李卫其实理解这种方式，

毕竟同级与上下级是不一样的。还有李卫不认同老板的是，李卫认为行政人资经理重点应该

在人力资源体系的建设与落实上，陈经理在传统行政人事上的管理的确可能有些不到位，但

他在人力资源体系上的建设却还是不错的。李卫向老板解释了两三次，但老板以不懂人力资

源为由，只以表面上看得见的事情来断定，而且老板一旦产生了成见则一直耿耿于怀，最后

竟发展到老板经常去向陈经理的部属打听陈经理一天在做什么事，实际上部门经理每周和下

周做的事，都有工作周报向李卫汇报，李卫也会根据周报不时进行检查监督。

李卫想起一个小故事：

有一个人非常挑剔，他喜欢吃鸡蛋，他老婆给他做了煎鸡蛋，他一看非常生气：“你不

知道我喜欢吃煮鸡蛋吗？”

第二天，他老婆给他做了煮鸡蛋，他一看又非常生气：“你不知道我喜欢吃煎鸡蛋吗？”

第三天，他老婆给他做了一份煎鸡蛋，又做了一份煮鸡蛋，心想，这下总应该满意了吧，

没想到那人一看，更是非常生气：“你怎么把煎鸡蛋做成煮鸡蛋，把煮鸡蛋做成煎鸡蛋？”

李卫看到这则笑话就笑了，他觉得以前的自己，现在的林总就是这种人。总之鸡蛋里也

能挑出骨头，林总开厂近十七年，他从没有对谁满意过，不管是以前的员工，还是改革之后

来的，总之都是一开始非常好，一段时间后左右都是毛病，一件小事，可能让林总雷霆震怒

而炒人，李卫听到每次林总发怒时说过要炒的人有十多个，若不是自己反对，公司有 10 多

个管理人员都会被他一怒之下一一炒光，到时就自己孤家寡人一个。

林总对人的看法像六月的天，反复地变，今天说这个人好，明天说这个人不好，以前马

祥安在公司的时候，贬得马祥安一塌糊涂，后来新来的经理因为不熟产品拍不了板，又把马

祥安夸得一塌糊涂，要马祥安重新加入利风，这已经是马祥安第三次进出了，后来林总的内

弟结婚，马祥安等人去喝酒，斗酒时一言不和在酒桌上和人吵起来，林总又觉得马祥安不行，

十几年的徒弟，都无法做一个客观公正的评价！李卫认为马祥安这个人是一个单打独斗的英

雄，在作坊式的小企业，不需要沉淀，自己做自己的事，很积极很主动，但一和别人合作，

就无法沟通了。

李卫之后不时听到林总说原来的章承楚不错，做事主动，责任心强，李卫很奇怪，为什

么不错的人都是离开了利风的人？他们没离开时为什么不重视他们？为什么差的人不让他

们走，偏偏会做事的让他们走？李卫后来从基层一个主管从章承楚的妻子口中了解到：章承

楚回来两次，第一次因为马副总来，林总对章承楚不理不睬，第二次请章承楚回来，可是承

诺给章承楚的待遇及权力都没有兑现，章承楚碍于情面又不好明说，于是走了。

不管怎么样，李卫让陈经理留下来，林总心里不是很开心。

李卫发现，林总的言行经常不一，在公司通过伏特狮的审核后，林总有一次开心地对李

卫说：“我们这个团队，在整个行业都算是非常优秀的，我们今年没赚到钱，但赚到了人才，

赚到了客户。”李卫相信这个团队很优秀，技术经理司马冬，从本行业的龙头企业出来，经

验丰富，34 岁，尽心尽责有冲劲，无论技能和职业化程度都不错。PMC 经理刘晓慧，也在

珠三角工作多年，经验丰富，学习上进，冲劲十足。行政人资经理陈远鸿，在人力资源管理

理论知识方面，李卫自认为不如他。生产部邹经理，在铸造行业也是干了十多二十年，经验

丰富，在国营厂和珠三角一铸造龙头企业工作过。品质部章经理，也有十多年的铝合金铸造

企业经验，对 ISO9000/TS16949 等非常熟悉。这些经理都有本科或大专学历，经验丰富。

当然缺点肯定有，司马经理对锌合金更熟悉，对铝合金稍差些；PMC刘经理的理论功

底差些；陈经理书生气浓些；邹经理爱辩解和唠叨；章经理爱发牢骚抱怨和不太自律。但他

们都有一个优点，就是会去做事，能分清轻重缓急。

但是，审核通过后，林总把功劳揽为己有，他有一次又私下对李卫说：利风的技术这么

厉害，伏特狮不把订单给利风能给谁？李卫听了不吭声：行业内几家龙头企业不比利风差，

凭什么人家非得给你利风做，如果没有大家这段时间的努力，能争取到这个客户吗？李卫几

次在公开场合表扬了大家：“伏特狮审核通过，主要是技术和品质经理带头，带领一帮主管

和工程师辛苦工作通过的，很感谢大家，但是大家不能躺在功劳薄上睡觉，现在工作才刚刚

开始，一单货没做好就可能让我们亏很多。”大家受了鼓舞也很开心，一次司马经理对李卫

说：“公司审核通过，老板也没有表扬和鼓励大家一下！”李卫后来提醒了老板，老板才在吃

饭时表扬了一下大家。

四、迎来黎明，却不能风雨同舟

李卫想到，自淡季以来，特别是 11 月下旬以来，林总经常斥责自己，但是真要论责任，

也是林总提供信息错误在前，从BTC、Bluechip等事件中，发现都是老板固执己见，最终

自己来帮他不断地扫尾，但是林总却把所有的责任都往自己头上推。上次在主管会议上，李

卫对公司存在的问题做了检讨，并把所有的责任都往自己身上揽，不说林总半个不字，可是

林总事后却仍指责李卫反省不够深刻，避重就轻。李卫想想都很心寒：你自己大量买设备，

才 11 个月就支付了 400 万的供机款，你提供错误信息，你自己做错模具，你自己不收客户

订金，在公司最困难的情况下，你一味地指责，而且所谓的分红你没有任何诚意，我完全可

以一走了之，但我依然和你共渡风雨，而且把你的所有责任都往自己身上揽，我从 11 月份

一直忍到现在，整整四个月，不仅要承受行业萧条逆市和改革阵痛的压力，还要不停地承受

你的指责，别人说闲话倒也罢了，你仍一味地得寸进尺，居然还搞什么对我进行评估。李卫

想想 11 月之后的遭遇，太让人心寒了，他已经被林总指责得非常压抑了。

李卫回忆以前上班时，那是一种兴奋，虽然很辛苦，晚上回去倒在床上不想动，可是每

天上班那种心情是非常的好，非常有冲劲有激情。11 月后，不停地忍受指责，在 11、12 月，

乃至 1 月，很多时候还是抱着一种激情去上班，但经常性的指责，让早上那种开心的心情又

消失了，到了 2 月份，基本上是上班都没好心情了，都不太想来公司了，一种撑住的心理。

李卫认为，行业萧条逆市的压力、改革的压力，乘上 10 倍都比不上老板不停的带成见的指

责和训斥。李卫的心理已经被压抑得快爆炸了，有时几次想当众和老板拍着桌子吵起来，想

想又强制忍住了。

林总对李卫进行评估，李卫知道导火索主要还是 2 月份林总介绍铸造员工事件以及张晓

杰想炒销售工程师和日语翻译事件，李卫阻止了并和林总发生了激烈的争执，导致林总感觉

失去颜面所致，李卫认为和林总在办公室里面争又不是当众争吵，马副总以前当众拍桌子威

胁自己，自己都能容忍，林总既然如此在乎颜面，那所有的恩怨是非就一笔了清，李卫决定

3 月底辞职。2 月下旬，公司的在途订单超过 700 万了，李卫相信，3 月份完全可以做到 400

万，如果 4 月以后伏特狮有稳定的订单，三个月内上 500 万一点问题都没有。

虽然一些大企业搞年度 360 度评估，但那是制度在前，但公司没有这种评估制度，而且

林总评估的目的也不在于此。李卫决定在下周评估之前要写辞职书，李卫购买了 10 多本《中

国私企内幕》，很多经理都看过，一旦以一种非正常的方式评估上司的优缺点，已经公开让

部门经理知道老板对总经理不信任了，即使以后工作，也更难推动了；而且，部门经理知道

老板这样评估总经理，明天就可能这样对待自己，而李卫如何做事，他们是看得到的，对于

一个做事的总经理，快到一年，又重新进行评估，可想而知，心里会有什么想法，这对他们

的心理打击也很大，积极性也会大受打击，总之李卫之后的工作很难开展。

李卫相信评估肯定合格，除了马副总和品质部的章经理可能对自己有成见外，其他人没

多少成见，顶多在某个细节的处理上偶尔发点小牢骚而已，但中国人哪个不会发点小牢骚？

李卫平时生活上很关心他们，工作中很自律，对他们也一视同仁，不会偏爱谁，品质部的章

经理因为是最后加入的，没接受过改革过程中李卫经常进行的自我反省，所以带来了以前公

司的一些毛病，比如经常开会迟到打电话，有时扯皮而被李卫批评和罚款，可能牢骚抱怨多

些，李卫也知道他可能在林总面前发过一些牢骚抱怨，不过，李卫相信那些经理在总体肯定

的同时，会提一些小缺点而已，李卫有自知之明，这一点非常肯定。

既然《中国私企内幕》评估总经理的这一幕又在利风重演，李卫不想再忍耐下去了：“奴

在身者，其人可怜；奴在心者，其人可鄙。老子不干了，你爱怎么折腾就怎么折腾去吧。”

李卫是那种身心皆不愿被奴役的人，当他在一个企业中能够全身心投入的时候，会把它作为

自己的事业来做；为了某些事也能适当忍耐与委曲求全，但如果觉得身心总是被奴役则会拂

袖而去，不管牺牲什么样的“前途”。打定主意后，李卫写了辞职书，交给林总，林总马上

就批了，然后通知陈经理下周的评估取消。

陈经理知道李卫要辞职，很震惊和担心，作为人力资源经理他知道，一个高层的辞职，

短期内好像看不出有什么影响，但其影响是深远的，因为其思想已经根植在企业文化里面，

而且，虽然说管理体系已经完成，但一些策略，以及落实执行，需要持续下去，如果新来一

个总经理，有的人会全盘将现有体系推翻，或者改变策略，大家无法适应，会造成新一轮的

震荡。一个国家如果经常发生战争，怎么可能发展经济？同样，一个企业如果经常大动荡地

变革，怎么可能高速发展？一个公司如果频繁换了两三任以上的高层，即使不垮，也难以稳

健成长，龙多不治水。而往往改革成功的企业，通常就是第一任改革成功的，或是第一任打

下很好的基础，第二任在此基础上继续巩固的，但如果第二任推翻第一任而一切重来，那又

将从零开始。

陈经理想打听李卫为什么辞职，李卫不想说，在 11 月后，关于改革导致的阵痛加上遇

上行业萧条逆市，李卫也多次和林总主动沟通交流过，林总平时好像表示理解，但一遇上什

么问题就翻脸不认人又将火气发到李卫的改革头上，所以李卫是在完全失望的情形下辞职

的，已经九头牛也拉不回了，解释也没用了。

陈经理还是继续在林总和李卫之间调解，林总告诉陈经理：李卫在几次争执中不尊重他。

李卫一听就明白了，是上次林总要将其保姆的丈夫等一干人安排到铸造车间的事，以及张晓

杰要炒销售工程师和日语翻译的事引起的，在林总的办公室里，李卫和林总争执得很激烈，

争得面红耳赤。但李卫没侮辱林总人格，也没拍桌子，只是不同意林总的意见，而且是关起

门来在林总办公室里争，只不过当时语气的确有点过激，指出了林总以前这样用人的错误，

话说得比较尖锐，如果林总觉得失了面子，这点心胸度量都没有的话，更是没什么留恋的。

李卫事后反思：可能自己几个月被林总骂多了，压抑的心情一旦有了突破口，那天说话言词

就可能比较尖锐。

不过，很多公司的老总和董事长关起门来还拍桌子呢？打开门什么事都没有，如果因为

争吵两次就感觉失去颜面，那心胸也太小了。李卫记得在旺季时，林总对李卫说：希望李卫

一定要有一种二老板的心态，而不能是一种打工的心态。可真正李卫有二老板的心态，站在

公司的角度和林总发生争论时，又说不尊重他！其实在众人面前，李卫是很给林总面子的，

可关起门来没必要吧，难道还得像古代皇帝家天下时的臣子一样“皇上，臣有本奏！”

想要面子，又想要利润，这样的好事，可是谁都想要，无怪乎比尔盖茨有句名言：一个

老板，千万别把自己的尊严当成一回事！

李卫有一个亲戚，和李卫一样大，小学毕业，其貌不扬，在珠三角一个纸箱厂工作，他

很勤快，也很好学，连 ABCD 二十六个字母都不认识，经常向别人求教，然后晚上打着电

筒在被窝里学。因为别人经常教他，所以别人需要帮忙，一叫他就去，大家都很喜欢他，老

板也非常喜欢他，慢慢他就做组长、主管，后来跟着老板出去做销售，几年后，自己与人合

股开了一家纸箱厂。他到李卫那里玩，说自己要是能读个初中，都比现在好，李卫说：“那

不一定，很多人读到本科，认为再读个硕士会更好，其实未必，因为你小学毕业，自己觉得

自己什么都不如别人，所以你放下面子，放下尊严，虚心好学，因此向别人求教，别人觉得

这么简单的英文字母都有人来请教，有一种受尊重的感觉，而你在求教的过程中，觉得别人

帮了你，你也因此而帮助别人，吃苦耐劳，自然得到上级和同事的赏识，这样你的机遇就来

了，在和客户的交往中，你也觉得处处不如别人，所以不断请教别人，于是客户都愿意和你

打交道。假如你读了初中、高中或者大专本科，以你的聪明，你学得很快，然后用你的所学

去卖弄，去教训别人，即使你再聪明，别人都不服你，你不会有今天，所以，你的成功就是

因为你只有小学学历，而不是更高的学历，所以你放下了面子和尊严。而我为什么不能做老

板，就是我学历比你高，而且自认为我懂得比较多，至少比你更看重这面子和尊严，太爱惜

自己这虚伪的面子和尊严，就容易形成自我保护，心胸就敞不开，度量就有限，所以我的度

量不如你，因此只有这点出息。”

李卫在听彭剑锋教授的课程时，彭剑锋讲过一个小故事：他的学生经常床头放着一些《如

何做CEO》之类的书，彭剑锋对他们说，你们找一本《如何做伙计》看吧，先学会了做伙

计，才能做CEO。李卫认为自己和亲戚的最大区别就在于：他学会了做伙计，所以做了老

板；李卫经常学《如何做 CEO》，结果做成了伙计。

和林总的两次争吵，只是一个导火索而已，因为林总对李卫有了成见，一个人对另一个人一

旦有了成见，就会对这个人左右都看不顺眼。就如热恋时，对方的缺点我们都把它当成优点，

过了几年后，对方即使在进步，对方的优点我们都把它当成缺点。当初李卫进来时，李卫表

示自己不懂技术，林总认为不懂技术是好事，因为不懂技术才更注重管理。可是这几个月，

林总老说李卫不懂技术，要让下面的人服很难（可能指品质部章经理吧）。IBM 的郭士纳，

当年从英美烟草公司加入IBM，完全两种不同的行业，正因为不同的行业，才有不同的思

想去冲击旧思想，正因为是外行，才更要懂得用人和授权。优秀的管理者是让别人做事，而

不是自己亲力亲为，专家做总经理成功的比例不见得更高，因为专家什么都懂，所以自然插

手干涉部属太多，不舍得授权，李卫认为，聘请部门经理需要内行一点的，但聘请总经理这

一级别的，最好请个外行，到了总经理这个级别，做事的比例少得可怜，关键在于用人，外

行第一有不同的思想和思维模式，第二能发现企业内部的问题，第三能发现内行发现不了的

蓝海。没想到，以前李卫的优点变成现在的缺点，还有很多这样的优点变化成缺点的例子，

李卫也懒得去琢磨了，天要下雨，娘要嫁人，世事无常，一切因缘和合，缘到则聚，缘尽则

散。

陈经理这人也爱钻牛角尖，非得磨清楚原因不可，磨了几次，李卫被他磨烦了，就将其

中一些原因告诉他（除了和陈经理有关的事）。李卫认为，林总多少缺点他都能接受，他不

求老板是个完美之圣人，但做为一个老板，基本的三点必须具备：

一个老板，心胸要大些。

部属犯过的错，可以批评，但就事论事，如果他做错了事不去改善弥补，就要严厉批评，

但人家已经改正了，别一天到晚总提，张晓杰没有告诉林总网络招聘的事，林总在李卫面前

至少抱怨张晓杰十多遍。李卫犯过的错，包括工资改革等，两个月数据一比较，李卫马上就

进行纠正，但林总仍拿以前的错指责个不停。如果一个人一而再，再而三重犯错误，觉得这

个人不行，干脆就让他走人算了，别这样折磨人。

一个上司，不敢承担自己的错，都推给部属，部属帮他承担了，还在一味指责。在公司

最困难时，部属能和上司一起同舟共济不逃跑，上司应该多宽慰，而不是把自己的过失都推

给部属甚至变本加厉地指责。

虽然老板平时说得都很好，企业是社会的，要摆脱家族制，实际上他看重眼前的利益胜

于任何人。李卫都打算今年不分红，眼光放长远一点，为的是明年后年的发展，可是老板说

的和做的完全不一样，一边抱怨成本上升，李卫看到成本上升，连上下班公司车接送自己都

取消了，可老板自己家的财务与公司的财务仍然不分，老板在去年是不领工资的，但今年开

始，李卫为了让老板公私财务分开，老板和老板娘都有一份丰厚的工资，可老板家里的大部

分开支依然在公司报销，而且在下半年私人方面的花费开支仍大手大脚。李卫其实很重感情，

几个月林总老指责自己，也不在别人面前抱怨老板的不是，李卫希望能和一个真正做事业的

老板，而不是和一个家天下、小农思想、过份追求名利、将面子放在第一的老板共事，为了

面子而只知道指责部属，而不会躬身自省。

疑心病太重，耳根子别太软。

一个老板，要有自己的主见，别过多地偏听偏信，偏听偏信过多，会培养一帮忠臣和奸

臣，自己也会不小心成为昏君，结果让做事的人走了。公司根据《员工试用管理办法》，在

品质部经理章利财的试用评估中，某个经理说了章利财私下安排自己的熟人进公司的事件，

林总听了：“本来我给他打 85 分，听了你们讲这个事后，我给他打 75 分。”听别人而不是靠

平时自己的观察下结论，陈经理也从这事中看出老板太缺乏主见，容易偏听偏信。人要听别

人的意见，但更要学会观察。

一个老板在创业过程中，经历过很多挫折，可能越来越不相信人，但如果像项羽一样，

连亚父范增都怀疑，注定他会失败。而林总的性格和项羽很像。李卫相信，他很难找到一个

像自己这么忠诚却不愚忠的人。

一个老板，一定要善于学习，哪怕不学习技能性的东西，思想性的东西要学，思想是开

拓心胸的，思想决定性格，性格决定命运。但林总不学习，如果不学习那就放手，又舍不得

放手，除了技术上的决策外，只要林总插手过的事，必然搞乱，李卫一天到晚帮他擦屁股。

真心实意对待部属。

老板办厂 16 年，跟他创业的元老要么被炒了，要么自己走了，有的进进出出两三次最

后还是走了，剩下的只是两三个特别爱“听话”、老板怎么骂都从不还嘴的，其余的管理人

员在利风一般不超过 5 年，做得时间长的只有老板和老板娘的亲戚，老板特别喜新厌旧，但

一段时间后，如果部属表现出一些小缺点，又觉得他一无是处，于是又觉得旧人好，于是时

而在新人面前说旧人的不是，时而在旧人面前说新人的不是。

老板经常动辄开口炒人，让部属觉得被一时利用完毕就会一脚踢开，这样会导致部属和

上司恶性搏弈，李卫正是因为不想恶性搏弈，所以离开。人是有灵性的，肉眼观红尘，心眼

观宇宙，谁对自己是发自真心的关心，还是虚假的一时之利用，谁看不出来呢？三岁小孩都

懂呀！心灵的东西是可以通过心灵进行感应的。用人是肝胆相照、荣辱与共，而不是一时之

利用。

林总办厂 16 年，很少引入有外企经验的管理者进行思想上的冲突融合，原来引进的几

个人也是内地国企的旧思想，人家内地国企拼命在学习S市外企的经验，利风反而去学习

内地国企落后的思想和经验，导致恶性循环形成一种封闭狭隘的思想圈子，加上林总现在极

不爱学习，而企业变革首先是一把手的思想变革，他 16 年的固有思想太严重了，完全定型

了，一年来这么多外企新思想新方法进来，但他基本上没什么改变，倒是原来有些老员工学

习精神十足，进步得很快。林总 16 年仍发展很慢，他举例的那些七八年前才几百人，现在

发展成几千人，产值数亿乃至十多亿的那些企业老板，从林总平时对他们处理一些事情的描

述，李卫感觉他们的心胸比林总更宽、更有耐心、更没有家长专制作风，如果以前说利风没

人才的话，现在是有人才，可是他心胸不够，装不下。

李卫曾经总结过一个人心胸气度宽广的十条标准：

一、不责他人过：不责难别人第一次所犯下的轻微过失。

二、不发人阴私：不随便揭发他人生活中的隐私。

三、不念人旧恶：不对他人过去的过失或旧仇耿耿于怀，久久不肯忘掉。

四、不居功自傲：不会有点功绩就沾沾自喜，不停地在上司或他人面前表现，并居功

自傲而违纪。

五、不夸耀吹嘘：不一天到晚吹嘘自己以前的“成功”往事。

六、不比他人短：不拿自己 80%的优点和他人 20%的缺点比较。

七、善用贤德人：重用品德好才能卓越的部属。

八、成果共分享：愿和部属共同分享胜利的果实，而非独吞经营成果。

九、有过自肩挑：功劳让给部属，有过自己承担，不推给部属。

十、善查言纳谏：兼听不偏听，善接受不同的意见，即使不认同也不会去打击纳谏者

的积极性。

李卫经常用这个标准自勉，李卫相信自己的心胸离这些标准差距还很远，仍经常会不同

程度犯这些毛病，但有这个目标至少可以勉励自己往这个方向进步。

李卫认为他和老板的根本区别在于两种思想的区别，从处理事情的态度上可以看出来：

李卫对做事敢于承担责任的人非常欣赏信任重用，也能宽容部属的第一次犯错，因为做

事多的人自然犯错的几率也多，而不做事的人是永远不会犯错的。但李卫不能宽容部属随意

践踏公司制度纪律，因为创新的事情有很大的不可预知性，犯错难以避免，而制度是大家自

律一点都做得到的，创新犯错是能力问题，而践踏纪律是态度问题。

林总对于做事多但犯错多的人往往有更多的指责，而对少做事少犯错善推卸责任的人却

更宽容；林总能宽容一些皇亲国戚和旧臣拿回扣、中饱私囊、出卖公司技术机密（公司以前

常发生这类事件）这种违反制度原则的事，却不能宽容部属在遇到新问题时的第一次犯错。

林总对一些不太做事但很圆滑比较喜欢搞关系爱吹捧他的人特别喜欢，如钱经理、王经

理；马副总进来两年，公司不管业绩还是文化变得越来越差，但因为表面上非常“听话”，

从不违逆老板，所以老板舍不得炒他，若在别的公司，可能早就炒鱿鱼了。但林总对一些会

做事但不太圆滑不太会搞关系的人则不太喜欢，比如陈经理等。

李卫重在建立一种对流程负责的横向沟通、平级监督的做事机制，而林总则希望李卫事

无巨细都管到位，强调的是一种对上负责制的官本位机制。对流程负责的横向机制强调对事

负责，而不管例行例外工作上司经常越权插手过多的官本位机制会造成对人负责而不是对事

负责。

李卫和林总两种不同的工作态度其实是中西两种管理思想的差异，李卫的行事作风更接

近于外资企业的做法，林总十多年在小农思想以及众多国营企业人员的包围影响下，形成的

计划经济思想与李卫的市场经济思想的差异，是一种官本位思想和做事思想的差异，这其实

也是两者价值观的差异。

辞职书批了后，林总心里不知怎么想的，突然又感觉好像是李卫背叛了他，心里产生不

平衡，于是斥责比 2 月份更多更厉害了，每次斥责都会将话题转移到改革上，不过，面对每

次指责，李卫都不争辩，最后一个月，没必要弄得那么僵，可是林总看到李卫不作声，更以

为李卫理亏，唉，人啊！李卫越确信自己的选择没有错：什么前世的兄弟？任正非说，越是

艰难困苦的时候，越能检验人的道德与良知，在困难面前，在众人都把利风萧条淡季的责任

往我身上推时，在员工士气最低落时，甚至在你也一味责难我时，我心中的精神压力无比巨

大，我心中有段时间不是没打过退堂鼓没傍徨过，但我最后依然把你真正当成前世兄弟而奋

力挺住没有退缩离开，在众人面前将你的责任揽在自己身上承担，但你在利益面前，只考虑

一己之私，在患难的时候，不是共同承担风雨，而是推卸责任甚至不惜雪上加霜，患难知人

心呀！

人，只有在患难中才能见真情！在掌声中送来鲜花未必诚心，但在寒风中送来棉衣定是

真意！李卫算是切切实实体会到了，生活真是所好大学！

3 月份，老板自己又私下去客户长联公司谈调整报价的事，虽然铝料涨了很高，但客户

听到加价，还是不开心，拿着一个产品要罚利风的款，林总回来在会议室拍桌子，指责李卫

的改革有问题，体系有问题。李卫把单拿来一看，这些产品不是客户 IQC验出来的，而是

客户在生产线上挑出来的，是不是客户弄伤了也不知道，而且不良率是千分之二点三。从事

过铝合金铸造行业的人知道，铝合金铸造与电子行业是不能比的，在铝合金铸造行业千分之

二点三的不良率是非常非常低的，虽然说品质不良得自己先检讨，但这次明显是客户利用这

事作为砝码不想加价，派个下面的人去谈判就行了，非得要老板出面，而且报价的事让营销

的人去谈，品质的事让品质部的人去谈，两者分开就不会导致这种情况了。马副总在一边又

呱呱叫：“我不知道老板要去，如果我去，我将如何如何??”李卫很讨厌这种事后诸葛亮

放马后炮：“那你现在也可以去挽回呀！”李卫找了一下此客户的投诉记录，只在去年 3 月份

有过一次投诉。

2 月，公司柴油用了 6 车，而以前是 5 车，林总又跑到李卫处发一通脾气，李卫只好又

给他解释一翻：“公司 2 月有半个月开了 10 台铸造机，以前最多开 7 台，从现在看来，2 月

之后开始订单会猛增，如果不提前将毛坯铸造好，后面的加工会成为瓶颈。”

3 月，两个小客户追货追到林总那里，林总又发了一通脾气。

??

当一件事发生错误的时候，不追究个人责任是不对的，但过分追究个人责任却没有什么

价值，追究责任只是一种手段，而不是终极目的，让责任人有一定的疼痛感即可，却不能让

责任人一直痛到失去知觉，哪怕你再也不想用他。很多事情一丁点问题老板也大发脾气，变

革时期岂能一点问题都没有？有些问题是行业萧条所致，有些问题是改革阵痛造成，有些问

题虽然发生但比以前有下降趋势，不管怎么样，出了问题李卫从来不推却，都会根据轻重缓

急主动去安排解决处理，但老板总是不分青红皂白，一眼盯在细节里出不来，一叶障目过份

钻进牛角尖里，出了任何问题就只知道发脾气、骂人。

李卫心想，林总何时能先了解情况后再发脾气？十多年来，利风没长大，就是因为这种

专制作风压制了下属的发挥，骂多了，下属就不敢承担责任，因为做事多的人错也多，老被

骂的话，大家就都尽量少做事了，有什么事也不敢做决策了，什么事都去请老板决策，结果

弄成一个企业只有一颗脑袋，而且这颗脑袋每次进行的决策还不会记录，结果今天的作法和

昨天的又不一样，程序制度全打乱了，重复性的问题自然就多了，企业中基层的人自然就成

了一帮不动脑筋的混混，老板就一天到晚开动“灵活”的脑筋，结果老板一天到晚骂下面的

人笨，却不知下属的这种笨正是自己培养出来的。十多年了，利风没长大，根源在林总，不

是他不聪明，是太精明了，心胸不够。

李卫自己都感觉这几个月被林总骂笨了，灵感智慧创造力急剧下降，长期被这样责骂，

强制压抑了几个月，内心已经落下了一定的阴影，要调理好需要花一翻功夫！李卫可从来都

很自信自己天赋悟性极佳，连老板都佩服李卫的悟性极高，很多李卫不懂的技术问题，老板

在和客户讲解时描述不出来的设计原理，李卫却能从其他角度举一反三用通俗易懂的语言解

释其设计的原理给客户听，可不能在这里将这种天赋扼杀掉，如果一个自信心不强的人，相

信这几个月一定被林总骂得极度自卑，乃至一生都在自卑中度过。如果长期在这里做，只怕

自己有一天也会变得像这些老员工一样“笨”。辞职后李卫才感觉更轻松一些，离职后李卫

静下心调养了整整三四个月，才恢复七八成。

3 月份，林总到肇庆考察，回来后又说肇庆的投资环境不错，将来考虑到那里投资，这

么重大的战略，今天明天说变就变！到一个新地方就说一个新地方投资环境好。

3 月份，在途订单发神经一般猛增到 900 万，有史以来最高，林总问李卫：“你以前不

是说可以做到 500 万吗？3 月份可不可以做到 500 万？”李卫回答：“大家刚刚过完年，又

从淡季松懈的情绪下提升，不可能有那么快，会有一个梯度，3 月份可以做到 400 万，4 月

份可以做到 450 万，在 5 月份可以做到 500 万，如果品种少批量大，可以做到更高。”

3 月中旬某天，林总突然开心地回来，告诉李卫，选好了总经理，李卫估计林总有两个

人选：一是斯玛特的黄经理，二是他原来说的那个顾问，但选择那顾问的可能性更低，因为

以林总的性格，他疑心病太重。李卫到企业，特别是后两个企业，都是非常忠诚的，可是林

总疑心病都这么重（前世的兄弟都疑），他还能相信谁？所以估计只会在熟人中选择了。

果然如此，是斯玛特的黄经理。确定好黄经理后，林总打算将张晓杰提拔为副经理，叫

章承楚回来担任品质副经理。李卫叫林总最好征询一下黄经理的意见。

24日，黄经理到公司，先熟悉一下工作，李卫打了一份详细的工作清单，介绍了一下

目前的情况和重点要跟进的事项，以及介绍了一下各部门经理的优点和缺点。晚上，老板召

集所有主管以上人员到酒店吃饭，一为李卫辞行，二为黄经理接风。

林总对李卫说，以后让李卫做利风的顾问，酒醉三分时，又对李卫说：“我们以后要多

联系，我们是前世的兄弟，以后也许还有合作的机会。”

不管林总说的是真是假，不管将来林总和谁合作，李卫都希望林总将来能从内心深处真

正自我反省顿悟，而且心胸宽广真诚对待部属，对于自律敬业积极责任心强的部属能给予一

定的尊重，而不是嘴巴上说说而已，在他没有彻悟之前，李卫是不会轻易再和林总合作的。

打了一年交道，他还是比较了解老板，老板缺少自律，出了问题都会将自己的责任往别人身

上推而缺少自我反省。一个公司如果高层只知道一味指责员工，员工一味指责高层，而不会

适当的躬身自省，这个公司肯定扯皮推卸责任厉害，自我反省是要从上到下都进行的，否则，

有些人不断自我反省，有些人却不断变本加厉得寸进尺推卸责任，长期这样，自我反省的人

又不是圣人，心胸又不是无限大，最后肯定心里压抑难以平衡导致强烈反弹。

在最后一个月中，只有林总对李卫进行指责，除了陈经理知道李卫离职的原因外，其他

人一概不知，李卫也从不在背后对部属抱怨上司，而且，经常在部属面前鼓劲，讲黄总的好

话。在其位时李卫会尽心尽力，但一旦离开时就会放下一切。

以前的李卫，对林总是非常的坦承，有什么想法都推心置腹和林总沟通，可是经历了几

个月林总不停的带成见的指责训斥，李卫什么话都不想对林总说了。李卫辞职的真正原因，

林总也未必真正清楚。

3 月 31 日，产值统计出来了（31 日盘点），421 万，因为 Bluechip 退换货特别多，扣除

退货，实际产值 398 万，如果不是因为 Bluechip 这么多的退换货，3 月份可以做到 450 万。

3 月份，伏特狮的货只做了 6000 套，只值 10 多万，伏特狮的订单 3 月下过来了，4 月开始

大量生产，李卫相信，4 月份有新模，完全可以做上 450 万，5 月份绝对可以做上 500 万，

这一点李卫是充满信心的。

4 月初，林总亲自给客户发表声明：

利风公司原总经理李卫先生，在完成了利风精英团队的组建之后，功成身退，于 4 月 7

日离职，新任总经理由品质控制专家黄行策担任，希望贵司能一如既往支持利风的工作。

五、改革回顾

回首一下利风一年的改革历程，李卫认为还是有收获的，自己有了一定的成长，没有做

总经理和做过总经理，思维方式与感悟是不一样的，如果不是林总下半年对李卫这样多的成

见，即使将来离开利风，李卫都会对林总一辈子铭记在心。但是去年下半年林总的做法，让

李卫心寒，再好的感情也经不起这样无休止带成见的指责训斥。

最后几个月林总的训斥和指责，让李卫吸取一个教训：对于不同的人，批评指责是不同

的，有的部属可以骂，有的部属可以批评，有的则只能点到为止，人是有思想有性格的，管

理不同的人必须使用不同的方法。对于自律、敬业、积极、责任心强的部属，这种人较有自

知之明，通常点到为止即可，即使要批评也必须就事论事，而不能一味带成见地责骂，否则，

长期如此会将真正责任心强会做事的人逼走。李卫在会议室多次被林总当众拍桌子骂，传得

整个公司上下都沸沸扬扬，导致一段时间谣言满天飞。

李卫相信，其他公司总经理也会被老板批评，但一定不会经常性的和带有成见的这样公

开被责骂，华为任正非脾气是有名的暴臊，但对孙亚芳还是比较尊重的；富士康郭台铭脾气

大，但对陈伟良、戴丰树也不会如此带成见的斥责，陈伟良当年主导三十亿美元的光通讯凤

凰计划搁浅，郭台铭并未多加责怪，认为这是大环境不景气使然。结果郭台铭花了三十年才

创造出营收四千亿的鸿海，而陈伟良后来只用两年就创造出营收过千亿的手机事业群，能力

高低立判。

李卫的智慧创造力在这几个月中简直降到人生最低谷，甚至造成心理阴影。李卫脾气也

大，也拍过几次桌子训斥过部属，但只有在部属扯皮扯得实在不像话时，李卫才会训斥人，

大都就事论事，不会带有过多成见和翻旧账；部属在违反制度的时候，李卫会毫不客气严厉

毫不留情地批评；但是如果创新做错了事，李卫则很少批评，只是逼着部属尽快解决，老板

怪罪下来自己也尽力承担。这件事让李卫吸取一个教训：选择老板很重要，老板学历低不怕，

但心胸要宽些，至少心胸不能小过自己，要先舍得付出，要么就要有一定的人文修养。

自己得好好休息几个月，辛苦了一年了，李卫相信，经历过利风一年的变革历程，自己

有了更多的经验收获，如果再到一家中小企业，处理问题会更得心应手。但自己付出的代价

也是巨大的，一是身心非常疲惫，上半年是身累心不累，睡一觉起来仍是激情满怀，下半年

则身心都很疲惫，难怪屈云波从科龙离职后调养了四年；二是在这种经常带成见的斥责下自

己虽然忍耐力增强了，但缺少以前的大气，看来恢复起来还需要几个月。

在利风一年的改革当中，李卫认为自己对利风的贡献有几点：

沉淀了一批优秀的人才，这是最主要的，包括一帮经理和优秀的工程师、主管，这些人

大都有大中专学历和本行业数年工作经验，而且都比较年轻，在 25～40 岁之间，正是有经

验又有冲劲的时候，又经历过李卫管理思想、理念的洗礼及大规模的培训，基本上能融合在

一起，如果李卫再呆一年，李卫相信凝聚力会非常强。

量体裁衣，建立了一套非常适合利风品质管理体系和行政管理体系，沉淀了很多以前一

片空白的基础性技术资料，使个人的经验沉淀为企业的经验，并对基层员工也进行了大量的

培训，如果再有一年，李卫将建立 TS16949 和 ISO14000 体系，进行日常性稽核，那企业内

功会练得非常好。

引进了伏特狮、比冠侨等大客户，特别是伏特狮，占利风单量的 1/3～1/2。这一年当中，

为了完善内部的管理，李卫基本上像个大家闺秀一般大门不出二门不迈坐镇公司，如果再有

一年，李卫会花上一半精力建设营销团队，重点放在市场开拓上，相信有能力再开拓一两家

伏特狮这样的大客户，市场拉动和内部管理变革同时进行，那利风就发展很快了。

李卫在离职时大致算了一下，2005 财年（2005 年 4 月至 2006 年 3 月）营业额为 3800

万，其中 11 个月供机款达 400 万，就不知 2005 财年利润多少？但后来叶会计、陈经理等人

告知李卫：公司 2005 财年营业额 3800 万，供机款（设备按揭款）450 万，净利润 180 万。

如果不讲外部客观原因，李卫 2005 财年是没达成业绩目标，当初李卫加入时，老板订

的营业额指标为 4000 万，利润指标为 400 万，现在营业额才 3800 万，差了 200 万，利润才

180 万，差了 220 万。

设备可以是一种投资，也可以是一种成本，如果订单充足，设备可以创造更多的利润，

则是一种投资，订单足→购买设备→再接更多的订单，这是一种良性循环。而如果订单减少，

则购买的设备闲置，不但不能创造利润还增加了成本，则是一种恶性循环。

公司设备是可以分期付款购买的， 2005 年总共支付供机款有 450 万，包括还 2003 年、

2004 年的设备按揭款 200 多万，李卫大致估算了一下，公司设备的闲置率始终保持在 30%

以上，而且设备负荷不平衡，如果不是超量购买设备，2005 年利润达到 400 万是不成问题

的。

如果 2005 年未遭遇二十年未遇的市场萧条，李卫相信别说完成 4000 万营业额，就是比

2004 年翻一倍也不成问题，但碰上萧条逆市，则只好自认倒霉：这 450 万的供机款，不但

设备闲置不能创造利润，还得支付每月几十万的供机款，这些设备的闲置就成了浪费成本。

一个企业的产值提升，不仅仅是购买设备，还有其他资源配套齐全才行，李卫曾经提过

设备购买要经过经理级会议评估，而且权限也规定出来了，但老板一有钱就马上购买设备，

2005 财年每月的供机款比 2004 年多近 20 万。公司 2005 年底总资产 2000 多万元，但 2005

年的设备款就占了 1/5 强。

如果考虑到外部恶劣的客观环境，2005 财年仍有 3800 万产销额，仍是历史新高，而且

逆市上升达 35%，买了 450 万设备也是有史以来购买设备最多的一年，而且，2005 年前老

板是不领工资的，而 2005 财年开始，老板和老板娘都领了一份丰厚的工资，但老板的家庭

开支依然和去年一样在公司报销，依然还有 180 万利润，李卫认为如果严格按香港或大陆会

计准则，或者按公司去年的方法来核算，净利润率不会低于10%，但按照林总的标准来计

算的话，公司的利润率永远上不去。

2005财年，利风遭受了十多年来从没遇过的政策严峻环境，人民币升值，当地限电用

柴油发电，柴油又涨价，铝料价格等飙升导致二十年未遇的市场萧条，同行很多小企业纷纷

倒闭。李卫想：如果 2005 年没有改革，没有提升生产能力，将客户的货都消化完，还像 2004

年一样下滑的话，估计利风 2005 年也难以挺住，在这种逆市能做到这种水平，虽然离当初

的预期目标还差一点，林总该知足了，只可惜，林总不会这么想。

李卫记得一句名言：我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

李卫心想：在行业的寒冬逆市都能上升，那么我在春天更会一鸣惊人！

六、离职之后

四月份，一些朋友知道李卫离职的原因，他们看到李卫一年来白发明显增多，愤愤不平，

认为李卫打好了基础，栽了一年的树，却让别人来乘凉，太不公平。李卫倒不完全认同，有

失亦有得，塞翁失马，焉知非福？

李卫有个朋友孟杰，比李卫大两岁，自称是计算机高手，悟性还可以，自视也高，在 S

市办了一家电子企业，多年来，他的企业如果遇上了什么问题，他一般会找李卫探讨一翻，

五年来，他的企业从几十人发展到 500 人。但他也非常固执，每次遇上问题，李卫提供一个

新思路或方法，他一开始总是摆出一大堆现实理由，过段时间又拿来试用一下，发现效果不

错，于是实施下去，之后又来告诉李卫这个方法不错。有一次，李卫两年前就发现他公司战

略出现问题而提醒他，他的企业当时正在热火朝天的时候，哪里会理会李卫的忠告，结果

2005 年印证了李卫的预言，栽了个跟头，不过，他有错就改，及时进行了纠正。

李卫辞职后，他过来看李卫，谈起李卫和老板的事，他认为前几年他做老板时，也是这

种心态极容易不平衡，左也看不顺眼右也看不顺眼，一点鸡毛蒜皮的事就无限放大，好像这

些事随时都会导致公司倒闭，过了十天半个月后回头来看：多大点事嘛，紧张成这样！事后

都觉得有点可笑，怎么那时会如此心态不平衡。以前每次他和李卫谈起他公司的事时，李卫

就提醒他：你事无巨细都亲力亲为，甚至每个产品的工序都要研究透，你的企业难以做大，

即使你的精力像郭台铭一样非常旺盛，你成为亿万富翁，给你的回报也只有四个字：又累又

烦！李卫让他培养一班下属，让下属有犯错的机会，放手让部属去决策一些小事，孟杰一开

始也是不认同，后来慢慢也一点点放权。

孟杰认为，这些还是一个老板如何看待得与失的问题，不舍者不得，越是怕失去，越会

失去，慢慢放权，反而得到越来越多，他认为是林总在得与失上，虽然嘴上讲得好，但实际

上还是没看明白。

孟杰说他现在想通了，将25%的股份赠送给总工程师等一帮骨干，经常去打打保龄球

之类的，他每天回公司，盯几件大事，细节小事懒得过问，这样活得轻闲。

孟杰在 8 月份曾来利风看过一次李卫，他当时对李卫提了一个警告：老板就是老板，要

注意自己的打工身份！李卫当时也正在兴头上，加上老板经常说自己会成为股东，哪里会理

会这么多，而且，自己也不是那种喜欢迎合老板的人。孟杰说：“当时去看你的时候，发现

你们老板的座驾居然是顶级宝马，一个年产值不到 3000 万的企业，老板坐这种车，太奢侈

了，而且，从和你们老板交谈中，感觉到你们老板不是那种先舍得付出之人，而是要别人先

付出。我是老板，所以我能感觉出来这样不是真心诚意的，由此看来，他心胸非常有限。”

看来，做过老板，看的角度又会不一样。

李卫离开上家中光顺公司，离开后，还是很关注中光顺，有些好的培训信息也告诉中光

顺的薛副总，不时打电话关注一下中光顺的情况，PMC主管章冬梅是从中光顺过来的，她

对李卫说：“李总，你看你搞得这么累，估计你又会学以前，离开中光顺又放不下，如果你

真的离开利风，就要一切都放下，好好休息，不能离开心里又挂念，如果心里挂念就干脆不

要离开。”

李卫觉得她的话有道理，离开就彻底放下，在离开利风后，李卫两耳不闻窗外事，白天

关掉手机静下心来专注写书，但才过两三个月，李卫就陆续收到刘经理、陈经理、章主管、

叶会计等人发来的电子邮件和短信。

原来新的黄总一来，马上就大幅改变组织结构，才一个月就炒掉了生产部邹经理，陈经

理也于 6 月初离职了，PMC 章主管于 7 月初离职，叶会计也提出辞职，刘经理也准备离开，

下面的工程师走了一大批，每个部门都有工程师离职，技术部的项目工程师只剩下一个，整

个公司军心焕散，个个都等着公司炒（解雇可以补工资），老板几次鼓舞士气，但没有任何

效果，现在扯皮推卸责任比任何时候都严重。

他们以前觉得黄总很稳重，但黄总进来后，经常在会议上对各个部门经理劈头盖脸地拍

桌子骂粗话训斥，会议除周六的生产总结会外，基本都取消了，每周一次的培训也取消了，

所有的体系和制度也基本弃之不用了。现在老板经常拍脑袋，但是没有任何人敢对老板提出

不同意见了，黄总也是唯老板命令是从，结果头痛医头，脚痛医脚，全然不顾对整个管理体

系的负面影响，导致问题越来越多也越来越严重。

黄总一进来就马上将张晓杰提拔为营销部经理，但任何事情自己不做主不做决策，什么

都问马副总和张晓杰，实际上就是马副总执政。总经理一来，就给老板娘的亲戚等人大幅提

工资。公司的客户主要是日本和欧美的，张晓杰一不懂日语，二不懂英语，只懂得报价，根

本没做过营销，依然被提拔为营销经理。

叶会计告诉李卫，现在马副总、张晓杰等人负责回款，回款率跌至60%也不紧张，

Bluechip 的货在 3 月份补完了，但 Bluechip 仍拖欠着 100 多万货款。

现在总经理亲自做跟单员，4 月份，产值下降到 370 万，5 月份下降到 353 万，扣除退

货 30 多万，只有 320 万产值，而且人数上升到 500 人，月人均产值不到 7000 元。而现在两

个月的在途订单有 1000 多万，为历史最高，几乎是去年同期的两倍，且去年对 DDK 等客

户的公关开始起效果了，DDK等客户今年下了很多大订单给利风，现在公司的大订单比例

明显比去年多，刘经理等人认为今年利风的运气比去年好很多，如果去年有这样的好运气，

月产值很快可以上升到 5、600 万，而这些都是去年打下的基础，今年对于利风来说本来应

该是个收获年。但现在生产计划的指令性不强了，有急单上面就硬要插进来，现在生产全部

乱套了，生产现场一团混乱，10 单货有 9 单要返工，客诉退货一大堆，去年一直做得很顺

的几个大客户的成熟产品，送到客户处发现不良率达到百分之几十，导致客户退货和要求巨

额赔偿。现在公司又开始没日没夜忙起来，员工每两周也没有一天休息。

新的总经理进来，每天 9 点 10 点上班，不穿工衣不打卡，只处罚部属不先从自己处罚，

自律性不强。现在食堂又开始喝酒，厂区又开始吸烟了，烟头哪里都是。很多人都在拿新的

总经理和李卫进行比较，开始明白李卫是站在公司大局着想，为大家的利益着想，认为李卫

如果留下来，继续像去年一样深化改革一年，利风今年销售额即使不比去年翻一倍，也会有

很大比例增长。

他们几人在电话中发泄了一通，李卫本来心中还有点气，但听到这样的情况，心中还是

有些难受，毕竟这帮人是自己组建的，这套体系是自己辛辛苦苦带着大家加班加点几个月凭

集体的智慧弄出来的，李卫相信，这帮管理人员放到本行业任何一家公司都可以说是精英，

这套体系也很精炼、适用性强。中国有句俗话：破坏总比建设易！当初自己也破坏了以前的

东西，可是自己有破有立。

李卫认为自己给后任打了一个较好的基础，训练了一批较为优秀的骨干队伍，建立了合

适的体系，客户的订单也不像去年这样多品种少批量，也没有留下呆坏账（只有Bluechip

公司因为品质问题曾拖延付款，但品质问题在李卫离职时基本解决了，应该好收款了），加

上黄总曾是公司的客户，对利风也比较熟，大家对他更是恭敬有加，其实应该比李卫刚来时

更好开展工作。

李卫估计黄总可能有这种心理：黄总去年一直关注利风的改革，他也知道李卫一年很卖力，

也明显看到利风的改变，几次邀请李卫去他们公司玩，李卫都忙得没时间过去。上次林总邀

请他加盟时，说了李卫的一些不是（李卫从和黄总的交接谈话中查觉出来了），而且黄总可

能从林总的话中，猜测林总肯定听信了马副总等一些人背后的挑唆，而且黄总可能也从下面

听到一些小道消息，以为李卫的离职，可能是因为在企业政治斗争中，斗不过马副总等一帮

旧臣，李卫的离开是企业政治斗争的牺牲品，他要以李卫为鉴，在一个公司至少要先保住自

己的位置，不能像李卫一样，辛苦了一年业绩有了，改革者却被踢出局了。

黄总这一点倒是猜对了，林总去年下半年是受了一些旧臣背后的闲话而对李卫越来越多

成见的，李卫倒很少跟马副总斗争，李卫从来就是把马副总像鸡肋一样晾在一边，因为安排

几件事给他，他丢三拉四没点计划统筹，只安排一件事给他去做，他总是虎头蛇尾，要么最

后得让别人给他擦屁股，要么将问题弄得复杂化，而管理只需要将复杂的问题简单化，李卫

经常心里气得骂他成事不足，败事有余，李卫只不过看在老板的份上白白养着他罢了，他对

李卫根本没产生过任何作用，甚至起负面作用，他几次请长假，公司不但没任何影响反而更

好。

陈经理告诉李卫，以前马副总虽然很恨李卫，但曾在私下里佩服过李卫，认为李卫能将

他以前摆不平的人和事一一摆平，而现在黄总什么都请他决策，他反而有点瞧不起黄总，一

些需要黄总决策的事，他也不请示黄总。

叶会计说这几个月让她对公司彻底失望看不到前途，她提出了辞职，她告诉李卫现在终

于了解马副总这个人，马副总去年 7 月份后态度好像发生了转变，实际上不是真正的转变而

是被逼的，他其实在背后捣鬼，黄总一来，他和黄总一起商量给一些皇亲国戚、和老板接触

多又喜欢在背后说闲话的老臣加了工资，现在老板已经听不到任何真话，叶会计发现以前老

板对李卫乱发火其实都是马副总和张晓杰等人在背后故意煽风点火夸大事实所致。而且，辞

退邹经理就是他背后出的主意，因为邹经理以前否定了他的一些做法，他怀恨在心。

其实李卫也知道马副总一直在背后搞小帮派，怂恿张晓杰等三四个人不时在林总面前煽

风点火，去年李卫给所有主管工程师以上人员看了《中国私企内幕》，大家都觉得马副总和

书中那个保守派副总张为民简直如出一辙，他看完后如坐针毡，加上老板把是否辞退他的权

力放给李卫，他开始意识到不能和李卫硬碰，所以态度发生了转变，实施农村包围城市之策

略，当面不再和李卫发生任何矛盾，变成了背后搞鬼了，李卫其实在一些细节上看出来了，

也知道他心里在想什么，只不过李卫忙于做事，而且也把他架空了，就不把他当一回事了，

加上李卫一贯对玩心计之类的把戏瞧不起，认为这只有无能者才会在背后玩这种把戏，因此

对他背后的一些搞搞震也就不以为然。李卫心想：如果当初就把马副总炒掉，结果是否会更

好呢？李卫后来也否认了这种想法，因为关键还是在于老板，他的心胸、耳根软、疑心病太

重等致命缺陷最终还是会导致李卫和他分道扬镳，只不过马副总等人背后的煽风点火将这个

时间短缩了而已。

陈经理和叶会计都告诉李卫，新的总经理和马副总一团和气，一些需要负责任的单据和

报告也不敢签上自己的名字，上任后别的制度都不看，第一就仔细地研究分红制度。李卫听

后不禁摇头，以前老板只考虑自己的利益，无形中和员工博弈，但李卫基本上都是站在公司

的角度考虑问题的，很少去玩这种双输的恶性博弈游戏，实在避免不了这种博弈游戏，李卫

宁愿离开而不是博弈，因为那是一件劳心劳神的事，人生一辈子几十年，何苦在明争暗斗中

耗费青春呢？还不如做点有意义的事。可是现在，林总和黄总都只关心自己的利益，没有人

真正站在公司全局利益的高度，实际上恶性博弈游戏已经开始上演了。

叶会计说，现在不管新老员工都没有人积极地为公司着想，一些失望的管理技术人员就

选择辞职，所以她感觉一点前途都没有。而去年行业萧条逆市的时候，虽然下面有点小牢骚

抱怨，但所有的管理者没有人提出辞职，都积极地提意见建议，团结一条心共渡难关，绝大

多数人都有一种忧患意识，大家从李卫那种不屈不挠的精神中依然看到公司未来的希望，因

此拧成一股绳，而现在，没有人从公司高层看得到希望。

一个总经理必须要将公司的利益置于所有人利益之上，包括老板也得将公司的利益放在

第一位，而不是自己的利益，老板不等同于公司，自古封建专制社会的教育就是忠于国家等

同于忠于皇帝，所以导致中国古代出了不少昏君。

所谓公司利益，是公司的生存与可持续发展，是公司的制度和流程，是员工、供应商、

老板、经理人之间达成的某种平衡，偏重于任何一方都是不对的，这几方平衡好了，客户的

利益自然就照顾了，而职业经理人必须懂得这种平衡，而不是为了保自己的位置而唯老板是

从。

李卫在公司没搞个人崇拜风，企业文化也主要是让大家自我反省，而不是个人崇拜，个

人崇拜将导致集体失语，李卫的几个部属从来就不对李卫愚忠，虽然几个经理对李卫还是比

较佩服，钦佩时部属还会有自己的主见，一旦成为崇拜，那就丧失了自己的思维。

李卫自认为还是站在多赢的角度，而不仅仅是站在自己的角度考虑问题的，如果自己迎

合老板，也许自己的位置可能保得住，但也只能保一时，保不了一世，因为市场无情，清朝

的几万铁骑能推毁明朝数倍的军队，就是因为明朝内部烂了。

因此，老板和总经理都要有历史观，甚至超越时空的宇宙观，能放下小我，放下一时的

小我，是为了将来的大我，暂时的舍能长久的得，李卫最佩服华为任正非就这一点，任正非

能只占 5%的股份，把股份都给员工，蒙牛的牛根生能捐出股份，中国的老板也只出了这么

两个人物，所以华为能成为思科强劲的对手，蒙牛能在 6 年内从 4000 万销售额猛涨到 100

亿，绝不是一些人说的凭“超级女声”做大的，内功没练好，再超级也没用，秦池酒、爱多

VCD 不是也拼命“策划”吗？一样很快倒闭。

李卫对原来的几个部属比较了解，生产部的邹经理，喜欢在会议上辩解和唠叨，而且喜

欢炫耀自己，但辩解时，针对他的漏洞指出他的问题，他会老老实实去做事，责任心也还可

以，他有多年的经验，在生产管理上有一套方法。品质部的章经理，可能受过什么挫折，有

时很自卑，有时很自负，纪律性不强，也非常爱炫耀，牢骚抱怨特别多，但发完牢骚后也会

去做事，经验也比较丰富，只不过，品质部的章经理，因为经常开会迟到被罚过几次款，对

李卫好像有意见而大发牢骚，李卫原本打算慢慢影响他。行政人资部的陈经理，人力资源管

理的理论知识丰富，文字功底不错，做事也尽责，但书生气较浓，比较理想化，李卫认为他

的儒家思想很浓厚，人比较正直，不容易愚忠，做事一般还是会在老板、员工的利益中进行

平衡，有些像《亮剑》中赵刚的性格。这几个人都是优点和缺点都突出的人，但都会去做事，

责任心也不错。像邹经理的缺点，在以前的培训自我反省中，邹经理已经纠正了一些，至于

品质部章经理，因为 12 月才加入公司，没经历过改革的洗礼，李卫原本打算之后在培训上

让他们学会自我反省，慢慢影响他们纠正。李卫只要他们责任心不错，会积极去做事，一些

缺点还是能宽容的，除非事情也不去做还和上司对着干，那李卫肯定无法容忍。可是李卫能

容忍他们性格上的缺点，黄总和马副总未必能容忍。

果然，黄总进来，邹经理一个月就被炒掉了；对陈经理也贬得一塌糊涂，多次指责陈经

理，全盘否定陈经理的工作，也象林总一样找陈经理的下属打听陈经理一天在干哪些事情，

陈经理也忍受不了，于是提出辞职，对刘经理一年来的工作也全盘否定，刘经理也心灰意冷

决定离开。

伏特狮审核通过后，2 月份李卫向老板提出，给司马经理和章经理加薪，在李卫离职前，

李卫再次叮嘱老板，可当李卫离职后，章经理在言行中表现出对李卫的离去异常开心，这是

其他经理在最近告诉李卫的，李卫听了后笑笑而已。但是现在，黄总可没有李卫对章经理这

么宽容，章经理不知道是不是从中感悟出了点什么。人，不需要愚忠，但一定要学会点感恩。

对部属宽容，是对性格缺点的宽容，对第一次做事犯错的宽容，但绝不是对部属违章违纪无

原则的纵容。

马副总这个人能力不行，也有国营企业的诸多毛病，以前他曾在会议上认为李卫也不过

如此，因为李卫能将复杂的管理问题化繁为简，处理问题的方法表面上非常简单，马副总自

认为将李卫的管理精髓学到了，自己也会写些作业指导操作规范之类的。可是指点江山激扬

文字看别人做事往往很容易，一旦自己操刀就不是那么一回事了，世间很多事处理起来都非

常简单，但简单不等于容易，不懂的人处理起来可并不简单。

黄总进来后基本上对马副总是言听计从，决策者就是黄总、马副总和张晓杰三人，可两

三个月时间，就将利风搞成一团糟。马副总原来对邹经理有意见，邹经理的走就是马副总背

后的主意。可是铝合金铸造行业人才缺乏，只要能做事，其他缺点必须容纳，花时间再慢慢

纠正，公司现在的管理系统，还没有达到可以完全不依靠人的程度，炒掉邹经理只需要一句

话，但利风的损失会更大。

不当家不知柴米贵，不做官不知做官难，一些人站着说话不腰疼，看别人做事觉得很容

易，自我意识膨胀，指点起江山时都以为自己是经天纬地之才，但一旦轮到自己上台，却焦

头烂额啥也搞不定，中国不缺坐而论道指点江山之人，缺的是知行合一之人。

马副总等人可以得到李卫设计的这些程序文件、管理模板，他以为引进国外的一些管理

工具，企业就上台阶了，这和某些天真的海归派想法是一样的幼稚，他可以看懂这些程序文

件，但他明白不了背后的思想土壤，就如很多人懂法律条文，却不懂法律背后的法理，很多

人懂华为基本法，但不懂华为基本法背后的深刻内涵。文字语言是表相，思想才是实相。李

卫的悟性、思想、量体裁衣的创造力以及身先士卒的执行力是马副总永远也学不会的，李卫

的思想、学习速度和自律性才是李卫的核心竞争力，李卫的学习速度永远比别人快几拍，自

律即以身做则，以身作则不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先，作出榜

样表率作用，用身教而非言传影响部属。所以，正人用邪术邪术也正，邪人用正术正术也邪

即是此理，任何工具都是双刃剑，科学技术掌握在不同的人手中会产生完全相反的效果，同

样是一把枪，士兵用来保家卫国，黑社会用来打家劫舍，正邪的分别在于思想是否正直，人

的有形身体是受无形的思想指导的，因此关键是有没有正确思想的指导。

张晓杰这个人，李卫从来就觉得他太自作聪明，而且他心胸肚量极小，武大郎心理非常

明显，当初李卫在利风时，张晓杰想炒掉一个销售工程师和日语翻译，后来又把另一个销售

工程师逼走，因为那个销售工程师英语日语都不错。如果李卫在，张晓杰不将他的武大郎心

胸放宽，绝无可能做经理。可是，以前黄总在斯玛特时负责品质部，那时张晓杰是品质主任，

和张晓杰打的交道非常多，而且张晓杰非常爱恭维上司，曾经因恭维李卫被李卫叫进办公室

训斥一顿。如果黄总和一个人打多了交道就认为他好，这是一种移情效应，最终的结果导致

偏听偏信，果然，黄总对品质部以前的人都非常欣赏，而对其他部门的人一概不认同，以前

利风没搞好，绝不是就品质部很好，却是其他部门差造成的，所以偏听马副总和张晓杰的，

只会让公司越来越糟，偏听偏信是难以让人信服的。

对于黄总，李卫其实是挺感激的，因为他的信息，自己才和利风结缘，所以在和黄总工

作交接时，李卫对黄总今后的工作提了很多建设性的意见。

其实李卫还看出来黄总有些妒忌的心理，从李卫加入利风后，很多人见到李卫，嘴巴上

说李卫“年轻有为”，但心底里那种“妒忌”在眼神中表露无遗，李卫那时虽然三十一岁，

但从长相看起来像二十六七岁的样子，这也是之后第二批进来的钱经理、第三批品质部章经

理等年龄较大的经理心里不服的原因，而第一批经理则比较服，包括邹经理这么狂妄的人，

这些人没见到李卫在改革初期的那种狠劲和狼性，李卫在没碰到很大困难时，那种凶猛的狼

性斗志是不会轻易显现出来的，而是表现得较温和，但在决策和执行时从眼神中都可以看出

李卫的魄力和果断，以前中光顺的薛副总就发现李卫很有“狼性”。黄总等人以为李卫这么

年轻能将利风搞好，自己就更不在话下了，包括个别部门经理在潜意识中都有这种看法。这

其实也是中国人典型的论资排辈导致的自卑心理，李一男 27 岁担任华为副总裁，杨元庆 29

岁担任联想的总经理，蒙牛的杨文俊也是不到 30 岁就担任某个事业部的总经理，37 岁担任

销售额上百亿的蒙牛总裁。现在的时代，20岁的人思想观念新有冲劲但缺少经验和阅历，

40 岁的人经验丰富耐性好但思想观念旧缺乏冲劲，如果 40 岁的人在耐性、阅历和人生感悟

方面比不过 30 岁的人，那只有被 30 岁的人领导了，这没有什么眼红的，李卫这一年来看到

很多人的红眼病，很多人都觉得李卫一帆风顺而没有看到李卫的努力和所受到的挫折。

中国人绝对不眼红克林顿做了总统，也不会眼红比尔盖茨成为世界首富，但如果同学朋

友亲戚当中谁比自己好，则眼红得要死，中国人的毛病就是比自己差的时候拼命踩你，比自

己好的时候恨不得拉你下来，怕别人超过自己。

李卫分析过这种原因：中国人在从小到大的成长过程中，其父母树立的标杆榜样都是身

旁的同学、亲戚、朋友，其父母总拿这些人的优点和自己小孩的缺点比，让小孩好好学习，

在这种比较的心理下，小孩容易形成一种自卑和自傲的心理，特别恨这些人，希望踩下这些

人，自己做个人上人，这就是中国人只妒忌亲朋好友而不妒忌克林顿和比尔盖茨的原因，也

是中国人喜欢在同事当中比两三百元工资的差距，而不和外界比几千元差距的原因，当比自

己的亲戚朋友同学同事好时就夜郎自大，一差就非常自卑，忘记了外面还有一块很大的天空。

黄总对李卫也多少有这种妒忌心理，他认为李卫年纪轻轻能搞掂利风，对他来说更不是

问题。可在以能力取胜的时代，不是中国古代按年龄资历论资排辈的时代，IT行业的新贵

大都是一些 20 多岁 30 出头的年轻人，如果有这种想法，一定要先洗洗脑，把这种狭隘的妒

忌心去掉。以前李卫也有这种妒忌心，看到亲朋好友比自己好就眼红，后来自己悟透了之后

思想发生了转化，这种妒忌心才逐步消失。

李卫在利风的时候，很多经理和主管、工程师是冲着他的个人魅力来的，李卫对部属真

诚关怀、工作以身作则、一视同仁、善于授权、热心培养部属、鼓舞士气富有朝气和感染力，

言教和身教同时进行，因此形成的人格魅力凝聚了这帮骨干，他们看到李卫在公司就感到利

风有前途有希望，老板没看到这一点，所以在公司最困难时，大家最辛苦时最累时，也没人

辞职，包括年初跳槽的高峰期也没一个人辞职，而新任总经理才上任两三个月，很多人就受

不了而辞职。

陈经理和刘经理等人告诉李卫，现在很多管理者不太想做，下面有什么问题，管理层也

不会向总经理沟通反映了，都是做一天和尚撞一天钟，都在混日子，没有了去年的那种压力

感和紧张感，因为缺少压力，现在很多管理人员身体都发福了。鉴于以前的感情，李卫本想

和黄总沟通提醒一下，但想到第一他未必听得进去，第二他炒掉邹经理、逼走陈经理，使这

么多骨干离开，而且并非是以公司利益为重，李卫对黄总的好感也消失了，就打消了这个念

头：何必自作多情！

李卫知道新的总经理进来，肯定会有些小问题出现，但没想到会有这么严重这么快。一

颗树植起来需要十年，砍下来只需要十分钟，李卫带领部属花了一年心血浇灌培植的这颗树，

两三个月就被轻易砍倒了。李卫听着这帮部属的倾诉，心里像打翻了五味瓶，刚离开利风时

心里还有些恨意，而现在则有一种被全盘推翻后的痛惜。后来黄总看到全盘推翻李卫的做法

不可取，林总回头也发现李卫的制度流程建设是一流的，于是又逐步开始恢复一些李卫时期

的做法，结果后面的产值才逐步上升到 400 万左右，但是企业文化基本上破坏了，难以再恢

复了。李卫相信，如果黄总一开始进来就继承李卫的做法，依靠李卫建立的管理体系，不要

全盘推翻走复辟道路，产销额完全可以在两三个月内做到 500 万，半年内做到 600 万产值根

本不是什么难题，更何况现在的人手比以前多了上百人，又都是大订单，更是不成问题。

李卫也相信，去年打的基础还是比较扎实，制度流程以及各种指导性文件较为完善，对

员工的培训力度也非常强，他们也一定程度上接受了李卫的思想和管理模式，多多少少也学

到了一些方法，因此凭惯性还可以维持相当一段时间，不可能在三个月全部破坏完，利风要

倒闭也不是那么容易，实在不行，还可以引进新股东融资。但李卫明白，利风再想翻身腾飞，

难度将是以往的数倍！

李卫回想这一年的改革，老板的表现特别像《走向共和》的那一幕：都在提要“立宪”，

要“共和”，但又超越不了眼前的既得利益与对现有结构的利用，结果就有了近百年的徘徊。

凡事有利亦有弊，从另一个方面讲这也未必是件坏事，李卫断定，林总之后还会碰更大

的壁，如果林总之后经历这些挫折，能深刻的自我反省吸取教训，那未尝不是件好事！

以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。说起来是容

易啊，但几个人能真正时刻铭记于心并身体力行呢？

第十六章、自我反思

失败者多为自己找借口，成功者多为自己找方法。

李卫不是成功者，但希望有一天能成功，所以学着成功者一样找点方法。

一年来对利风的改革，应该评价为“打基础年”，而不是“收获年”。这个基础是：

建立精英团队并有效融合：不是招到人就表示精英来了，还需要用企业文化进行有效融

合。

打好管理体系基础：这套管理体系是非常有效的，实用性非常强的一套体系，是利风练

好内功的“法宝”。

吸引大客户：吸引到了两家优质大客户，特别是伏特狮，无论单量、利润率还是发展前

景，都是非常好的。

营业额和利润：唯一遗憾的是，营业额和利润没有达到预期的目标，老板订营业额目标

是 4000 万，利润 400 万。结果营业额差 200 万，利润差 220 万，不过，2005 年是有史以来

老板供设备最多的一年，16 年来总资产才 2000 余万，2005 年一年供设备就花了 450 万，占

了 1/5 强，而且设备闲置率非常低，如果没这么疯狂买设备，而是按正常需求购买设备，李

卫相信 2005 财年利润可以达到 400 万。

铝料涨价、行业逆市萧条、油价上涨、Rohs/Weee 环保指令、S 市政策门槛提高、厂房

增加、设备购买增多、管理架构扩大、员工工资增加福利改善，这些都导致企业成本大幅增

加，有老的管理人员说，利风十多年来从来没遇到过 2005 年这么多麻烦的事。在这种情况

下，李卫仍能带领大家逆市上升，取得一定的利润，自己想想也真是不容易。

总的来说，一年的改革，李卫如果给自己打分，李卫会打 85 分。如果林总呢？完美的

他会打多少分呢？80 分？70 分？还是 60 分？2006 年 7 月底，林总说服了几家中型企业的

老板，他们也想实施管理变革，于是林总就找李卫，想合作开一个管理顾问公司为这几家企

业推行变革，李卫谢绝了，从中可以看出如果林总对去年改革不满意，对李卫没充分信心，

就不会找李卫合作开顾问公司了。李卫的老部属也告诉李卫，李卫离职后，林总经常在外人

面前宣扬利风的改革“壮举”，使公司在去年行业萧条时能逆市上扬，而同行中小企业在去

年人民币升值、材料价格飙升、民工难招的情况下亏损倒闭很多。

这场改革成功了吗？李卫认为只成功了一半，李卫心中的成功，是老板、员工、职业经

理人都成功，才是 100%的成功，这三者的成功又将导致客户的成功。三方牺牲任何一方，

都不是真正的成功，只能叫成功一半。总经理的离开，如果之后能够选择一个优秀的总经理，

能在这个原有基础上再接再厉，对于企业来说，也是成功的，其成功是用总经理的牺牲铸就

企业的成功。但如果总经理离开，新的总经理又全盘推翻，重新开始，那就等于白忙活一年

了。

林总还没有真正明白，从林总经常在外人面前宣称利风的改革壮举可以看出，林总以为

这一年引进了人员，建立了制度流程体系，改革就算成功了，业绩就会蒸蒸日上了。真实林

总的想法是错的，真正改革成功，是通过企业文化融合一个团队，使之具有自我造血机能，

也就是说这个团队具有发现问题的能力，而且具有根据外部环境的变化而自我变革的能力，

一旦一个企业具备学习与自我变革的能力，这个企业就能应对外部环境的变化，不会轻易垮

掉。李卫这一年的改革，企业文化只是建立了个雏形，还没完全沉淀到位，虽然建立了一套

基础的制度流程体系，但管理者自我变革的能力还没培养到位，人才的梯队建设还在计划之

中，企业的自我造血机能还没有真正建立起来，真正要培植一套规范完善的自我造血系统，

摆脱企业对人的依赖，至少还需要两年的时间，即使是初级的自我造血系统也还需要一年时

间。

从李卫研究的各种企业变革案例以及自己的经验总结来看，李卫认为中小企业变革通常

应有三个阶段，这三个阶段完成，才是真正变革成功：

第一年：改造企业文化、重建管理体系。

第二年：完善管理体系，培养各管理层的自我变革能力。

第三年：人才梯队建设。

企业变革的第一年是打基础年，阵痛期一般会在第一年发生；第二年才会产生明显效益；

有了效益，第三年就可以进行人才梯队的建设，储备优秀的后备人才。只有管理层具备自我

变革的能力，企业建立了人才梯队，企业才真正摆脱人治，企业高层才有时间去思考一些战

略和重大问题。而且，企业的第一次变革至为重要，第一次变革成功，培养了各管理层的自

我变革能力，企业就有了一种“变”的文化，之后大家也较容易接受第二次、第三次变革，

企业要垮掉也就不是那么容易了。因此，引进职业经理人最好能干满三年，至少也得两年。

即使一个优秀的职业经理人，如果只呆上一年的，变革流产的可能性也很高，呆上两年的，

基本及格，呆上三年企业则会比较成功。

对于李卫自己，这一年是有收获的，知识、经验、感悟，同样像前面讲的一样，自己失

去也很多，所付出的汗水辛劳不用说，经常被这样不分青红皂白当众训斥责骂得极端压抑是

李卫最难受的，导致自己的创造力失去很多。

既然没有多赢，哪怕成功了一半，那还有一半是失败的，这是李卫无法否认的事实。有

失败就必须总结经验，将来就可以尽量避免不再犯同样的错误。

李卫认为自己主要的错有以下几点：

（一）和老板性格不互补

李卫的性格和老板虽然很多地方不同，但也有一定的相像，李卫以前和老板的性格就非

常相像，老板有的毛病，李卫以前基本上都有，李卫不过看的书比较多些，历经了不同的挫

折，感悟很多，所以一些地方通过自我反省慢慢纠正了。影响一个人命运的因素有：一命二

运三风水四积德五读书，读书是改变命运的一种方法，读书可获得知识，知识历炼成智慧，

智慧使人觉悟，觉悟改变思想，思想影响行动，行动养成习惯，习惯成就性格，性格改变命

运。

很多本性上的性格，林总和李卫还是很相像的，两个人都很刚，好强，以前李卫也狂妄，

傲气很重，但慢慢修炼成傲骨，好强的心也融化到骨子里，刚硬也慢慢不表现在外了。这些

都是后天修为的结果，阅历深的人一眼就看得出来。

两人自尊心都很强，自尊心和虚荣心往往是对孕生兄弟，在当年这种功利主义盛行的情

况下，两者容易合二为一让人分不清，李卫以前自尊心和虚荣心都非常强，现在虚荣心和自

尊心都在慢慢在弱化。李卫认为人的修为有三个层次：一是士可杀亦可辱，这是典型的奴才

层次；二是士可杀不可辱，这是人的境界；三是士可辱不可杀，这是圣贤之境界。李卫目前

还处于第二层次往第三层次起步的境界。

自己在本性上和老板的相似，特别是都刚，性格不互补，容易产生磨擦。同质化的人好

起来时非常好，一旦产生冲突也容易激化。李卫将来在选择老板时，还是要选择一个和自己

互补性格的老板为佳。

西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒和沙和尚的性格，其实是一个最优团队的组合，唐僧理

性，其思维是先经过左脑的理性思维；孙悟空感性疾恶如仇，左右脑皆发达，悟性好，个性

十足，但调和不佳，容易情绪化；猪八戒胖，右脑思维发达，粗心；沙和尚左右脑皆不太发

达，只适合做执行者。孙悟空和其他三种性格都能互补，但是和同质的性格就容易有冲突，

这种性格的人钻起牛角尖时的那种执着韧劲，像走火入魔一般。李卫研究发现华为的任正非、

李一男等人皆是孙悟空这种性格，这种人天生具有领袖风范，但优点缺点都十分突出，即是

那种佛魔集于一身之人，这种人如果教育得好或后天修炼得好，会成为睿智有益于社会之人，

如果走入魔道，那破坏力也惊人。

（二）给老板期望值太高

一开始，李卫看到公司的设备利用率这么低，断言公司现有设备产能可以达到 5000 万，

而且一开始几个月，产值不断往上走，更是激发了公司上下的情绪，在这种兴奋过头的情况

下，大家都缺乏理性，结果下半年的行业萧条加改革阵痛，让大家越来越失望，情绪低落，

导致老板的期望值一下从云端降到谷底。本来老板说 2005 财年只需要达到 4000 万营业额就

OK，如果一开始不让老板有这么高的期望值，肯定会好很多。

李卫记得公司举办国庆暨中秋晚会时，提前告诉客户，公司的节目都是员工自编自导自

演的，可能水平不太高，没有专业的好看，这样一来，客户的心理期望值就降低了，结果演

出效果高过他们的预期，他们开心得不得了。

任何器官移植也会有程度不一的排异反应，只要是改革必然有阵痛期，改革的期望值太

高，推翻旧体系，重建新体系之间过渡的改革阵痛期又没准确预料到，结果过高的期望值与

改革阵痛期的落差，导致老板心理失衡，李卫研究过一些中小企业的改革，虽然后来也和老

板讲这是改革阵痛期，老板也意识到一点，但是仍旧无法平衡心理的落差。

用人失策，阅人和用人方面还得注意，宽容过度

用人的不当，也是 2005 年改革的一个失策，李卫招聘部门经理，录用了 11 人次，通过

试用期的只有 6 个人，成功率只有 55%。而李卫的目标值是 80%。如果 2005 年录用有 80%

的成功率，很多工作会顺利很多，自己不成功都难。（李卫后来得知，杰克韦尔奇用人的

准确率也只有6、70%，自己的目标是否太高了点）。自己还是太自负了，自认为在好的文

化下，人品差一点的也可以纠正过来，结果招进钱经理、黄经理这种人品不行的人进来。李

卫当时一眼就看出两人心术有点问题，可依然对自己的驾驭能力过份自负。品德是重于能力

的，三四十岁的人不是刚毕业的大学生，可朔性有限，能力卓越者可以驾驭能力较强的部属，

但心术不正的人是伤己利刃，根本不是驾驭的问题。不管如何，在阅人以及用人上，自己还

是有问题，特别在变革时期，如果用人失策导致管理人员流动大，对变革本身就是一种致命

伤害。

成熟企业可以大量招人储备，但中小企业在变革时尽量不要在订单少时招人储备，中小

企业没有华为大学这样的培训系统对新员工进行模具化般的培训。在订单多时招人，大家就

不会太闲而生事端，容易有凝聚力，旺季时大家做事很忙，都去做事去了，没时间想别的，

凝聚磨合起来就很快，懒的人也会变积极，这也是第二批人来全军覆没的原因，太闲了，没

事干，心术不正的就更容易在里面搞搞震。相反，第三批经理进来时，碰上ISO外审和伏

特狮审核，大家非常忙，就更容易融入企业了。

还有自己对经理宽容过度，没有像上半年对几个经理那样要求严格，上半年改革时，公

司上下都盯着这帮新来的经理和主管工程师，大家也自律，李卫也不时逼着他们上去自我反

省，陈经理是不太愿意上去自我反省的，李卫照样逼他上去，慢慢大家就主动自我反省了。

他们对了，表扬鼓励，违纪违章，绝不姑息，在严格的要求下，他们成长很快，也能纠正自

己的缺点，大家对他们也比较认同。相反，第二批经理到来时，缺乏第一批经理在改革初期

公司上下老员工盯着的那种压力，在试用期对他们宽容过度，违纪违章触犯原则也不批评处

罚，导致某些经理胡来。

对几个经理过度宽容，是李卫开始将以人为本用到极端，违纪违章也给他们过多的讲道

理，无原则的宽容等于纵容。以人为本，尊重部属的前提是：部属要懂得自尊自律自爱。因

此，对于不自尊自重自爱的部属，过度的人本主义无异于是纵容部属，害人又害己。像自律

性比较强的司马经理、刘经理、陈经理等，李卫一般较少去批评他们，最多提醒他们两句他

们就明白了。

在得意之时有点沽名钓誉、刚愎自用的倾向。

在 7、8 月份公司上下一片欢呼声中，特别在 8、9、10 这三个月，自己也曾有过头脑发

热的时候，喜欢听好消息，听到下面有人赞自己，就非常开心，虚荣心增强，有沽名钓誉的

倾向，而后也变得有点刚愎自用。如果不是之后的萧条逆市和改革阵痛同时来到猛的给李卫

一棒子，让李卫有自我反省的空间，李卫继续发展下去，自己做了年羹尧都不知晓。

看一个人是否真正有自知之明，要看他在人生得意的时候能否想到不得意的时候而低调

行事，在人生低谷到来时再自我反省，境界就差了一个层次。就如很多得道的高僧，往往不

是受了逆境挫折时而出家，大部分是顺境时出家的。同样，看一个人是否心胸宽广，要看他

能否在别人背叛自己时能够不计前嫌。如果一个老板在得到后再付出，不见得宽广，没得到

而能先付出，那才是真正的宽广。

李卫反思至此，发现自己离自知之明还有很远的距离，更谈不上心胸宽广了，简直就是

胜即骄败则馁的得志小人，亏自己还心里还笑张晓杰是中山狼小人得志，九十步笑百步，自

己也好不到哪里去。

改用某位名人的一句话：做人难，做有自知之明的人更难，做知行合一的人则是难上加

难！

工资改革应该放在最后

工资改革涉及面非常大，特别是计时改计件，或者计件改计时，涉及到每个基层的员工，

必须考虑非常周密，除非这种薪资制度导致公司无法运作，否则这种涉及到每个人收入的改

革，最好等其他的大改革基本完成时才进行，比如现有各种产能数据、工时数据等资料都基

本建立得比较齐全，这样，配套的农村包围城市的工作都基本完成了，剩下就可以进攻城市

了。

每个公司的产品都有其特点，如果还没了解透彻情况，轻易动工资，很可能造成大乱而

使改革功亏一匮，到时骑虎难下，更莫论其他的改革了。利风的工资改革，虽然 11 月后慢

慢纠正过来了，但是中间的几个月负面作用还是很大的。

改革往往是一步都不能错的，公司上下都盯着改革者，改革胜利了，大家尝到甜头了，

大家未必会感恩，改革出问题了，不要指望老员工或者老板会和改革者共患难，错了其中的

一步，大家从上到下就会将矛头针对改革者，如果错了两三步，哪怕后面挽救过来了，改革

者也会成为牺牲品。改革者的命运不是那么好当的，历史上商鞅变法、王安石变法等，有哪

几个最终的命运有好下场？在当今职场，遇上一个能共患难心胸宽广对改革支持到底的老

板，那是职业经理人的福份。

李卫将大部分员工的思想改造了一番，却改造不了老板的思想

一个企业十多年如果没有吸收外来的思想，其长不大的根源在于企业文化的狭隘性，而

这种企业文化，说白了就是老板思想的投影，如果老板不改变思想，企业是改造不好的。

李卫是个研究型的实战派管理者，而且涉猎面非常广，自认为是一个非常有思想和主见

的人，而且思想的影响力也非常强，非常容易影响他人，在完善公司的管理，进行制度和流

程建设“术”的同时，非常注重企业文化“道”的建设，改造了大部分员工的思想，但却没

改变老板，这才是最大的问题。

李卫想改造老板的思想，思想变则性格变，想带老板去听听大师的课程，可是，老板只

听了彭剑锋一堂课，听了李卫给的余世维《管理者常犯的 11 个毛病》和《赢在执行》的碟，

就再也不学习了。每当李卫要老板去听课时，老板都以一句“懂得越多，干涉越多”推辞了。

李卫进来不久就明晰了公司各个岗位的职责与权限，光《岗位权限表》规定的权限就几

百项，包括战略、人事、财务、采购、工程、品质等的审批与裁决权限。董事长与总经理的

职责权限明晰得非常清楚，结果，这些都被老板破坏了，李卫每次提醒都被老板以“制度归

制度，小企业情况特殊”强硬压制下去了。在 2 月份，老板有一次觉得奇怪：“为什么我插

手越多，问题反而越多？”

这一年，公司大部分管理人员的思想理念发生了不同程度的转变，管理技能也有一定的

提高，创造力更强，更有主见也更自信，少了一些狂妄，可是关键的老板，却在这一年当中，

思想上基本没多大长进，一天到晚还在陶醉于自己以往的成功当中，这是李卫最失败的地方！

李卫心想：下次去一家公司，要么老板按规定好的责权做事，不乱越权插手各种细节；要么

老板学习力很强，这种学习不是指技能上的学习，而是思想的提升，思想提升了，视野格局

就大了，心胸也会放宽。

这也有点难为林总，40 多岁的人，而且搞了 20 多年的技术，特别爱钻牛角尖，注重点

的思维，缺乏线与面的系统思维，要他像二三十岁的人一样爱学习，要改变其思维模式，其

难度无异于“蜀道之难”。不管怎么样，没改变老板的思想，李卫这个总经理还是有一定的

责任，这份工作也给李卫带来一个反思：在企业变革中，80%的人思想改造过来了，老板的

思想如果没改造过来也等于白搭，改造老板的思想是一门新的课题，值得经理人好好琢磨琢

磨。

如果做好了以上几点，李卫能不能和利风共同成长，李卫也不敢肯定，或许可以合作的

时间更长些。但这几点肯定是自己没做好的，做好了的话，或许成功的几率会更大些。可惜

这世界没有如果，如果时光可以倒流，这个世界上的人 90%以上都可以成为伟人。

李卫相信，付出总有收获，自己收获了经验，有成功的经验，也有失败的教训，之后用

人、做事都更有把握了，心态也容易平衡了。

第十七章、第三只眼看私企变革

想变也得变，不想变也得变

回忆自己一年来的变革经历，李卫真是百感交集，开心、快乐、伤感、遗憾，酸甜苦辣

咸什么滋味都有。现在跳出经理人的本位主义，尽可能理性地站在第三者的角度看待和评价

私企改革，也可以站着说话不腰疼了。

看看下面这些资料，就知道中国的私营企业已经没多少优势可言：

资源：中国每单位 GDP 能耗是世界平均水平的 3～4 倍，是日本的 11.5 倍，美国的 4.3

倍，德国法国的 7.7 倍。纯粹是一种对资源的掠夺性利用。据统计，我国 2004 年发电量比

2003 年增长了 14.9%，而我国 2004 年经济增长率为 9.5%。2004 年中国消耗了全球 8%的石

油、10%的电力、19%的铝、20%的铜和 31%的煤炭，然而中国 GDP 总量仅占世界 GDP 总

量的 4%。4%的 GDP 消耗了世界 10%的电力，这些数据无疑说明，中国正在走一条重化工、

高耗能的经济之路。如果再按照高耗能、粗放式的方式扩大生产，全世界的能源也难以维系

高速运行的中国经济快车。这种高耗能的生产方式，自然造成珠三角和长三角的拉闸限电，

铜、铝、石油等原材料价格大幅上涨。而且，能源的供应增长是非常有限的，将来有钱都可

能难以买到这些原材料，上个世纪 80、90 年代能源低价的终结时代已经到来。2005 年底和

2006 年初铜、铝价格的大幅上涨，导致购销倒挂，造成大量江浙中小企业倒闭就是明证。

市场机会窗：现在的产品，利润率比上世纪 80、90 年代呈直线下降趋势，以前的产品

500%的利润率也没有什么稀奇，现在 10%的利润率都让大家笑开颜，80 年代是往筐里装石

头，空间非常大，随便办个企业利润就滚滚而来；90年代是往筐里装碎石，也有相当的空

间；现在是往筐里铺细沙，市场有空间，但是整块的大空间已经没有了。产品机会窗的时限

性将越来越短。

员工工资：中国的企业还陶醉在剩下的一个梦幻泡泡中，即中国工人的工资有优势，同

样有一组数据，中国企业的生产效率是日本的 1/10，是印度的 1/3，按道理人与人之间的效

率差距不可能有 11 倍，其实这些都是日本企业管理创新所致，现代工业工程、供应链、精

益生产、TPS、准时制生产、6∑，使欧美日这些企业的效率大幅提高，而我们很多中小企

业还处于原始社会刀耕火种时代。随着能源优势的终结，只怕中国工人工资的这个优势也会

在 5～8 年内终结，现在珠三角和长三角的民工荒已反映出这个问题。而且，资本是流动的，

中国的工人工资一旦使成本大幅增加，外资企业可以投资到印度、越南等国家，到时 Made in

India 的低价产品就大幅冲击着中国市场，中国企业的生存空间更小了。李卫估计，未来 5～

10年是大量中小企业倒闭的高峰期，再不实行管理变革的企业，基本都要被淘汰，形势非

常严峻。

刚才是从宏观的数据进行比较，现在再从三个微观的企业指标对比一下国内外企业的管

理水平：

品质：欧美日很多企业的品质水平，几个 PPM 的不良率，即百万分之几的不良率，而

中国的企业，百分之几甚至百分之十几的不良率非常普遍。

成本：当欧美日等企业实现零库存时，中国的企业呆滞材料、半成品、成品将公司的利

润吃个精光。

效率：连华为这种中国王牌企业，在重整供应链之前，订单及时交货率只有50%，而

国际上其他电信设备制造商的平均水平为 94%；库存周转率只有 3.6 次/年，而国际平均水

平为 9.4 次/年；订单履行周期长达 20～25 天，国际电信设备制造商平均水平为 10 天左右，

研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上，其人均效益只有 Cisco、

IBM 的 1/3～1/6，实施了 ERP、IPD、ISC 后，到 2004 年，其人均效益也只有 IBM 的 1/2.5。

其他的企业更是可想而知，和华为比起来差十万八千里。

其他的指标就不用比了，要比十几页都列不完。企业还不变革，只有一条路：等死。

李卫接触过一些老板，发现一些老板还在睡大觉，缺乏危机意识，躺在以前的功劳薄夸

夸其谈。上世纪 90 年代的成功让他们过度自信，多年的成功让他们对当今飞速变化的外界

环境缺乏敏感性，他们认为上世纪 90 年代他们在这种宽松的市场环境下能成功，今天也一

定能成功，这些企业注定很快会被淘汰。

还有少部分老板，想变革，但看到变革成功的企业不多，变革的风险性太高，不变革等

死，变革找死，还是采取保守治疗，不变革也许还能熬个三五年，变革也许一两年就完蛋了。

还有一些老板决定变革，但他们考虑的因素很多：

公司的现状采取什么样的方式变革成功率最高？

变革，选谁来变革？这个人可靠吗？忠诚吗？品德好吗？能力如何？有没有必胜的把

握？

万一变革失败怎么办？我十几年的打拼就化作泡影，就喝西北风了,而职业经理人拍拍

屁股就走了。

如果变革成功，那个总经理把我架空了怎么办？会不会到时他掌握了公司的客户资源，

带领他的那帮手下，自己也去开一个相同的企业，那我岂不是多了一个强硬的竞争对手。

??

中国的老板，在中国这个计划经济与市场经济过渡的空间，凭着对市场的敏锐、冒险、

吃苦、执着的精神成就这翻事业，在这个创业过程中，也见过很多社会的阴暗面和各种各样

人性的劣根性，因此，疑心病都比较强，防人之心不可无，产生这么多疑问实属正常。

笔者将在后面第八节的《如何变革，如何多赢》章节中将对这种情况一一进行剖析，并

提供一些参考方法。

四、中国职业经理人的土壤还未形成

很多人认为中国引进西方的民主和法治，国家就会很快跃入世界强国；同样，中国的企

业引进西方企业的管理制度和流程，企业也会一跃成为现代化企业。

如果这么简单，那中国超英赶美也太简单了，中国的企业成为世界 500 强也太容易了，

将西方的法律体系复制一套到中国，将摩托罗拉、IBM的管理制度和流程复制一套到中国

企业，不就完了吗？

在一个社会中，法律永远只能解决他律问题，而信仰才能让人自律；在一个企业，制度

也只能让人他律，而良好的企业文化才能让人自律，一个是“道”，一个是“术”，“道”是

思想，“术”是方法与手段，二者缺一不可。就如一个人，没有灵魂是一具死尸，光有灵魂

没有身体是鬼，魂与魄结合才成为人。

社会也好企业也好，光有“道”没有“术”，大家不知道用什么方法与途径才能做对，

光有“术”而没有“道”，大家会极端自私自利不自律，诚实信用会丢弃在一边，人与人之

间产生恶性博弈，内耗增加，沟通交易成本加大。

信仰有如人的免疫力，而法律有如药物，法律多如牛毛，也赶不上病毒变异的速度，两

种病毒结合就能产生变异的新病毒，新病毒是无穷多的，即使人类治好了艾滋病，还会有更

厉害的病毒出现，只有免疫力增强了，才能抵抗任何病毒。人的奇思妙想是非常多的，一旦

某些人产生了损人利己的思想，国家制订任何一部新法，那些人就会想出钻空子的“高招”，

而只有人有了信仰，有了善恶是非的分辩力，有了自律的心理，才会遵纪守法，如果一个社

会大部分的人没有自律性，即使国家制订的法律填满一个图书馆，国家也没有这么多精力来

对付这些违法之事。

• 给陈大米抛光涂上工业油，毒人不怕，能卖个新米的好价钱。

• 荔枝保持看上去新鲜可以用硫酸泡一泡。

• 往油条里掺入洗衣粉，可以少用面粉而使油条炸得肥大好看又好卖。

• 猪饲料里掺上瘦肉精，猪可以长得快而且瘦肉多，毒人不怕，好卖。

• 在质次的沤黄米米粉中掺入有毒的甲醛次硫酸钠，可以做成洁白晶亮的“上

等”米粉。

• 用工业酒精兑上水，当白酒卖，简便又赚钱。

• 在面粉里掺上廉价的滑石粉或大白粉，既增加了份量又使面粉雪白好看又好

卖。

• 给弥猴桃施“膨大剂”使其增大，价格翻番。

• 用硫磺把白木耳熏得更白，毒人不怕，好卖即可。

• 用化学添加剂把劣质茶叶炒出顶级毛峰的效果来，经济效益陡增十几倍。

• 从阴沟里提炼食用油，成本极低而赚头很大。

??

光是食品方面的违法，国家就是增加 10 倍警力疲于奔命也查处不完这些违法行为，更

不用说其他的了。

红绿灯的前提是司机自己害怕，不是仅怕警察，更怕车祸，警察相当于制度的他律，而

司机心中害怕发生车祸相当于信仰的自律，没有自律，没有自我责任机制，所有的制度就变

成了计谋，管理就成了权谋管理。

所以，一个社会如果缺乏信仰，将导致大多数人缺乏自律，人前一套背后一套，损人利

己，极度自私功利，目光短浅，不顾子孙后代，吃光用光，将资源开采光，给子孙后代留一

个严重污染的地球，不懂反省忏悔，道德水平下滑，这个社会的沟通和交易成本增高，连亲

朋好友都可以骗去传销，谁还敢相信谁？如此下去，人与人之间防不胜防，互相怀疑心理非

常严重。

一个社会，没有信仰则缺乏自律，缺乏自律则缺乏诚信，而这种诚信缺乏是有极强传染

性的，当社会众多人缺乏诚信时，社会秩序混乱，交易成本狂涨，使每一个人、每一家企业

都成了受害者，形成一种社会全输的局面，于是人人成了欺骗者，人人又都被欺骗，每个企

业被欠钱，每个企业又欠别的企业的钱。员工不相信老板，老板不相信员工，见到陌生人觉

得个个都像骗子，人与人之间缺乏最基本的信任，整个社会呈现一种恶性博弈极端自我保护

的恶性循环状态。

由于信用体系没建立起来，怎能指望老板辛辛苦苦 10 多年打下的江山，托付给一个从

不认识从社会上招聘的职业经理人？这个社会这么多人的品行差，他品行就好吗？万一他是

品行不好的那个怎么办？品行不好，能力越强，自己死得越快。或者他以前品德好，但在利

益面前动了坏念头怎么办？哪天他搞个黄袍加身怎么办？

显然，中国缺乏职业经理人生存的土壤，中国的老板不喜欢职业化的经理人。中国的老

板希望职业经理人有二老板心态，希望对自己愚忠。

18世纪中叶英国工业革命以来，西方的企业经过一两百年的不断摸索，终于探索出所

有权与经营权分离，诞生了伟大的职业经理人制度。这是企业界革命性的突破，没有职业经

理人制度，西方的企业不可能有今天的成就。这种职业经理人制度的诞生离不开西方的信仰、

市场经济体系的形成，以及法律体系的规范。

中国改革开放还不到 30 年，职业经理人在中国也就是近十多年来出现的新事物，职业

经理人是市场经济条件下现代企业制度的产物，市场经济就其实质就是法治经济在现代市场

经济体制中，所有者、经营者、生产者三方通过决策管理机构、监督机构、形成各自独立、

权责明确而又相互制约的法人治理结构，这一法人治理结构需要职业经理人。

信仰的缺失造成缺乏道德的约束力，当前市场经济刚起步，市场经济条件下的对公司内

部利益主体相关的法律制度还不健全，加上几千年来思想的影响，这些都是造成国内职业经

理人发展缓慢的重要原因。

除了企业、行业环境和法制、道德的因素外，职业经理人的技能与素质欠缺也是一个重

要的因素，中国的应试教育限制了职业经理人的发展，西方 MBA 教育本是把强者培养成更

强大，而不是把懦弱者培养成强者，而中国的 MBA 应试教育却好像有点相反，MBA 的教

育很大程度上也脱离了中国实际，更像把经理人培养成美丽的盆景，不少人考 MBA 或职业

资格，只是为了一种身份和资质的象征而已。有实际经验的可能综合知识缺乏，有理论的可

以缺乏实践经验。李卫在伏特狮审核公司时了解到，伏特狮的采购主管，做过工程、采购、

品质等几个职位，自然其综合管理素质较高，考虑处理问题更周到全面。而中国职业经理人

相对西方职业经理人更显得技能单一，素质相比西方职业经理人还有待提高，李卫至今认为

自己的技能和素质和西方职业经理人相比差距甚远，顶多算半个职业经理人。

李卫曾经看过一个案例，可以说明中国人在职业化进程上还有多远：

某企业引进了德国的设备，然而调校时无论如何都达不到应有的精度要求，德国厂商派

来了一位年轻技师，当他看到中国老师傅蹲在设备旁拧紧设备底部的螺帽时，严厉进行了批

评。一身整齐工装的德国技师仰卧在地，平挪到设备底部，头部位于螺帽的下方，用专用扳

手将螺帽拧了三圈半——不多也不少，在德国技师的提示下，中国老师傅才发现螺帽与设备

底部都有相应的标示。德国技师解释，只有平卧才能够保证螺帽与设备底部平行以及用力均

匀，三圈半是经过严格的安装测试得出的标准数据，只有这样才能保证螺丝的松紧程度适中，

不会因为额外的张力使设备零部件产生难以察觉的轻微变形而影响加工精度。

中国技师安装齿轮装不进去时，通常会抡起锤子敲进去，而德国技师会拿着砂纸、小锉

刀一点一点加工，直到完全吻合为止——经过德国技师的安装调试，设备神奇地恢复了效能，

这些德国技师并没有显赫的学历，只不过是一个普通职业学校（相当于中国的中专、技校）

的毕业生——他们认为这一切再正常不过，因为他们从学校到企业都是接受这样的训练。

打开德国技师的工具箱，会发现和中国技师的工具箱不太一样，德国技师的工具箱整齐

地排放着他工作所要用的各种工具，工作时像手术大夫一样，将所有的工具都放在触手可及

的地方，多大的螺帽用多大规格的扳手，每一步操作都使用相对应的工具；而中国技师的工

具箱，往往都只有几件主要的工具，且非常凌乱地摆放，不管是拧多大规格的螺帽，基本上

都是一把扳手打天下，工作完了油污也不擦干净就放回工具箱内。

从这个案例可以看出，非职业化的中国人与西方的职业化差距有多远，这其中自然也包

括中国的经理人。

有人认为应该对职业经理人进行资格认证，可是58.29%的经理人认为证书与职业经理

人无关，职业资格认证不过是应试教育思想的延伸，李卫看过一些职业经理人资格认证的题

目，有点赵括纸上谈兵的味道。就如英语六级、TOEFL、雅思、会计师、律师这种技能型

的知识可以通过考试获得，而魄力、气度、洞察力、战略思维、创新思维、应变能力、变革

能力、谈判技巧等应用型的综合素质，如何考得出来？即使当今大量的前沿心理测量工具，

其有效性也不过60%而已。可能一个财务、人力资源、法律、英语等都考 100 分的，做总

经理并不合适，就如让任正非、柳传志、张瑞敏、牛根生去考职业经理人，估计都难以及格。

而且，市场的竞争是非常激烈的，今年考到了资格证书的人，不代表他三年后就能在市场竞

争中取胜，证书是死的，市场竞争是活的，将军是在战场中培养出来的，不是军校考出来的。

所以，选一个总经理也不是那么好选，不然蒙牛集团选总裁怎么会请中科院心理研究所的科

研小组参加，将所有先进的人力资源测量工具都用上，设置四道关卡，选出来的还不能保证

是最好的。美国总统的选举方式只能保证不会选到最差的，却不能保证能选到最好的。

私营企业也有难处，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业

带入更高的平台；另一方面，又没有可以信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面

上徘徊。

很多中国人一提到企业的规范化，马上就联想到职业经理人一词，似乎只要职业经理人

优秀则一定能带领企业做大做强，却忽视了一点：中国私企老板的职业化程度普遍偏低也制

约了私企的发展！

中国历史上从未出现过类似于欧洲文艺复兴这样的人性精神洗礼运动。国人普遍未形成

欧洲人那种尊重人格尊严、人性至上、以人为中心的基本价值观，绝大部分人缺少人文精神，

缺乏对人和人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客

观真理和科学原则的承认、对人深层次心理需求的理解。这也直接影响到民营企业老板的思

维和行为方式，中国人办企业的普遍心态是——靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运

作发财。绝大多数老板缺少从内心尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，而是一种纯

粹短期利用的价值观，眼中大都只有“效益和利润”思想、亲缘思想、自我崇拜思想、帝王

思想，只要赚到钱，至于员工工资生活福利等根本不予关心。

李卫研究很多私企变革案例发现，真正有独立思想人格和人文素质的职业经理人很难长

期在一家灰色文化的企业中工作，因为灰色文化企业老板的文化形态通常都是独裁型、封闭

型、小农型，两种思想意识形态的人在一起工作，双方的思想、对事物的看法、对具体问题

的处理方式和角度完全不同，一个站在企业角度，一个站在忠于老板个人的角度。

灰色文化的企业管理者大都有这么一种心态，要在精神上压倒自己的部属。在他们的潜

意识中，要求部属不仅在工作中要听命于自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己完

全一致。稍有差异，则认为他们是清高孤傲、看不起自己，于是千方百计从工作上挑出部属

的纰漏和毛病，然后上纲上线加以夸大，以证明自己比部属更强，从而迫使部属在精神层面

上臣服于自己。李卫发现，老板在 11 月后挑自己的毛病简直到了吹毛求疵的地步，现在回

过头来想想，事情本身的对错对于老板来说可能不是最重要的，迫使李卫在精神上臣服才是

最重要的，就如陈经理所说，在中国，几千年的小农意识，老板绝对容忍不了功高震主或个

人魅力强于自己的部属。

如果职业经理人坚持自己的思想，不愿真正对老板表示臣服，时间一长他就得面临被“炒

鱿鱼”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、

但在精神上臣服于自己的部属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立的部属。

李卫在一年的变革中发现，这种灰色文化已经深深影响了每一个老的管理人员，他们和

老板一样，都喜欢听话的而不是有主见有能力的部属。

因此，李卫认为，当前的职业化进程中，老板的思想改造和职业化训练尤为迫切和重要，

很多老板只知道一味抱怨指责职业经理人，却忘了职业经理人需要与职业董事长相互配合才

相得益彰，只一味地要求职业经理人是片面的。从学习接收新知识的速度来说，中国经理人

的进步远比中国董事长的进步要快，西方的董事会是专家型董事会，中国的董事会是纯资本

型董事会，其中高下立判。西方企业的董事长知道有所为而有所不为，尊重制度，与职业经

理人有过职权分工则不会轻易触犯，把自己置于制度之下，而中国的董事长大都把自己置于

制度之上。儒家强调君仁而臣忠，因此，中国的董事长应先学会如何自律如何做仁君，再要

求经理人成为良臣忠臣，如果自己不自律成不了仁君，自己都不以身作则，怎么能苛求经理

人自律以身作则成为忠臣良臣？所以，从这一点上来说，中国的董事长们更应加强培训，如

果董事长们都不“懂事”，家长都不懂事，怎么指望自己的子女们懂事？商学院应该给老板

们开设一门课程叫做《如何做个职业的老板》，而不是让老板和经理人一窝蜂都去学 MBA、

EMBA，光学一些管理工具，刘邦、刘备学的课程，与萧何、张良、韩信、陈平、诸葛亮学

的课程是不一样的。李卫认为，中国企业的问题，董事长、职业经理人、外部环境应该各负

40%、30%、30%的责任，外部的环境不能一下改变，那只能要求董事长和职业经理人改变

自我，职业董事长与职业经理人是相互影响的，一方的职业化可以促使另一方更职业化，起

着良性循环，反之则恶性循环。

李卫认为，中国缺少世界级的民营企业重要原因之一就是因为中国人的职业化程度不

够，而国人职业化程度不够与信仰、法制、市场化等大环境有不可分割的关系，所有因家庭、

学校、社会教育缺陷导致的职业化程度不高的教育成本，全需要企业来买单，企业承担了本

不该承担的教育和塑造职业素质的责任，而且还未必能塑造得像西方企业这样职业化，因而

导致中国企业管理成本高，难以达到西方国家的人均水平。

以华为公司为例，华为虽然是个大公司，在国内民企中无人能超越，但其文化说到底依

然是封闭的文化，缺乏职业经理人生存的土壤，当面对思科、爱立信等跨国公司时，其还是

个土八路，并不职业化，所以华为公司在人均效益为 IBM 等西方企业的 1/2.5 时，再往上升

就很难了。因此华为经理人的职业化进程速度决定了其人均效益上的提升速度。如果任正非

不能再一次超越自我，引进职业经理人群体，勇于变革，他就不能达到松下幸之助、盛田昭

夫这样的高度，虽然任正非智商未必差过他们。在引进职业经理人上面，富士康的郭台铭就

做得更出色，敢聘用一帮有国际化背景的职业经理人，勇于接受外来文化的冲击，如聘请在

丰田工作十多年的戴丰树担任营运总裁，聘请苹果副总裁蒋浩良担任数字产品事业群负责

人，聘用陈伟良担任执行长等等，其外聘职业经理人基本占了高管团队的半壁江山。而华为

所有的人都是任正非的思想调教出来的，思想同质化，没有一个人能超越任正非的思想高度

和宽度，个人权威太重，传统家长余风太浓，人治的企业培养出来的接班人一代将比一代差，

当年华为的成功恰恰是今天华为国际化、职业化的障碍，任正非只有创造职业经理人易生存

的土壤，引进职业经理人群体，让各种不同文化进行碰撞融合，华为才能在管理上达到西方

标杆企业的水平。

中国职业经理人的土壤还没有形成，不过，已经在萌芽状态，李卫相信，西方两三百年

的经验，中国有可能会在 50 年左右学完，历史的发展总需要一个过程，方向走对了，而且

只要盯住目标一步一步走下去就会有希望，李卫有幸成为中国改革开放后早期的职业经理

人，虽然企业不大薪酬水平不高，但还是觉得挺知足开心的，虽然自己这个职业经理人也许

让后来者看起来并不算怎么“职业”。

五、给老板们的 10 条建议

做了几年部门经理、总经理助理，做了一年总经理，也接触了各个年龄段老板，从不到

30 岁到 50 多岁，接触了各个学历层次的老板，从小学到博士研究生，不同行业不同地域的

老板或多或少都接触过，李卫也有一些心得和感悟，总结出给老板的 10 条建议。

• 告别朕天下家天下的狭隘心理

一个老板一旦产生了朕即天下之帝王心理，则置企业于一己一家之私，自己在企业里的

利益权位高于企业的发展，希望部属都愚忠于己，老板就像和中国封建专制皇帝一样，缺乏

多赢的思想，把自己放在了企业各个层次员工的对立面，老板再聪明再会用权术势都没用，

员工不是傻瓜，员工也在私下里使用权术势打太极，都把自己一丝一毫的利益看得高于企业

的利益，李卫发现，会在老板面前表现“愚忠”的下属比谁都精明，只是嘴上不说出来而在

老板面前表现出那种忠心耿耿的样子，一旦触及个人私利时，反应比谁都大，企业注定产生

一种恶性博弈的局面，中国封建统治上有政策下有对策，几千年吏治腐败的根源就是君主专

制，将自己的利益和所有臣民对立。企业倒闭了员工可以重新找工作，最终的结果是老板输

得彻底，输完了还像项羽一样说：“天之亡我，我何渡为？”或者像崇祯一样留下“朕凉德

藐躬，上干天咎，然皆诸臣误朕”的话。失败了不可怕，失败了不知道原因才可悲。朕即天

下的老板，表面上看起来威风八面像只“虎”，可实际呢？

一旦产生了朕即天下的帝王心理，老板就担心和怀疑下面的管理层，怕他们不敬业，怕

他们吃里扒外，怕他们损公肥私，但又不是通过建立制度流程横向来监管，而是从下面一些

老员工或有经验的员工处了解这些员工对上级的意见，结果每个“臣民”都觉得自己得到了

老板的亲睐，在老板面前有话事权，都觉得自己与老板感情不错，于是根本不惧怕自己的顶

头上司，天天可以在老板面前打小报告，主管的指令根本没有执行的权威性，整个公司只有

一个人有权威：那就是老板。于是企业的组织结构形成了直线式的绝对扁平权威组织结构，

老板一人直接面对几百个部属。这时，企业人人都成了老大，除了“怕”老板外，谁都不怕

谁，个个狂妄自大，下面的这些员工为了接近老板也特别爱拿老板的某一点成就恭维老板，

老板在这种环境下极度自我膨胀，形成一种恶性循环，于是企业成了无组织状态，不是凭制

度和流程运作，而是凭老板个人权威运作，老板一出厂门，没人镇得住，结果在这种无组织

的企业里，最终在这种恭维声中把老板累死了。李卫在利风的时候，这种体会非常明显，最

后，李卫也是被这种无穷无尽的“小报告”搞掂了。

国人有一种宁为鸡头不做凤尾的思想，做保姆的不是认认真真将保姆的本职工作做好，

而是想怎么成为女主人，职业经理人不是认认真真做好自己职业经理人的工作，而是一天到

晚幻想做老板，不安于本份，哪怕开个小杂货店也给自己封个 CEO 也行，李卫做总经理时，

很多人就问他什么时候自己做老板，李卫从来都是笑笑：先将本职工作做好，别好高骛远。

一旦老板们有这种朕即天下的帝王心理，加上很多人这种总想自己做老板的思想，老板们就

害怕了，害怕下面的人太有能力，影响力太大，有一天会拉走自己的员工另起灶炉，成为自

己的竞争对手，于是对越有能力的人越是特别防备。在老板的帝王意识、自我崇拜意识、害

怕部属另起灶炉意识等多重心理的影响下，老板就希望部属像奴才一样听话，像人才一样做

事，也把员工当成自己的私有财产，生是公司的人，死是公司的鬼，离开公司就是背叛自己。

李卫就曾见过这样一个老板：一个在他手下工作了几年的 CNC 主管要辞职，那老板认为培

养了他，心理不平衡，于是在几个部门经理面前宣称，要把这个 CNC 主管的名单列入行业

协会的黑名单，封杀这个主管，让他以后无法在这个行业找工作，可是那主管一没偷窃公司

的商业技术机密，二没在公司搞什么破坏，有什么理由恶意让人家上什么黑名单？这种做法

让他下面的几个部门经理很寒心。那种君天下、宁可我负天下人、不可天下人负我的帝王狭

隘心理表露无疑，以后谁还敢在这种老板手下做事？李卫见过很多中小企业的老板大都有这

种狭隘的帝王心理，只是轻重程度不一而已。

老板喜欢奴才，但奴才做事又不行，碰到内忧外患，碰到困难问题麻烦时，靠奴才又不

行；老板不喜欢人才，但凡人才都不太听话，但一碰到困难问题麻烦，还不得不依靠这些人

才，所以，老板通常会通过一些小恩小惠希望来笼络这帮人才的人心，可是发现没有用，这

帮人并不领情，该说的还是要说。因此，有皇帝心理的老板并不是打心眼从内心真正喜欢人

才，一旦有一段时间的平安日子，那种讨厌与成见就会与日俱增，鸟尽弓藏，兔死狗烹的结

局就会来临，所以老子就提出“功成身退”的口号。李卫发现，有帝王心理家天下的老板绝

对不是真心喜欢人才，他们是没办法不得已，从内心真正喜欢欣赏人才的老板一定是超越了

个人的利益，这种老板才是真正做事业的老板。

• 警惕自我膨胀意识

当今成功的老板们，大都从小历经磨难，白手起家，创业过程也吃尽了苦头，受尽了白

眼，做够了“人下人”，因此，出人头地、做“人上人”的意愿非常强烈，于是导致从以前

的“自卑”到成功后的“自负”，缺少一种平和的心态，难怪赏识教育专家周弘校长说：传

统教育都是教育如何从“人下人”变为“人上人”，唯独没有教大家做正常心态的“人中人”，

造成很多人的内心实际很脆弱，一失败就自卑气馁，一成功就自傲，缺少西方人那种平和的

心态。所以某机构对中国数十位超级富豪进行调查，发现他们虽然成功了，但真正从内心感

到快乐的不多，成功不代表快乐，只有保持平和的心态，才能不自卑不自负，快乐的成功才

是真正的成功。

李卫和一些老板打交道发现，每个私营企业的老板，都想超世脱俗，开创一番伟业，但

是，其内心深处仍然是计划经济和小农意识那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为

和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化。李卫的老板林总也经常挂在嘴上：“企业是属

于社会的，而不是个人的。”可实际上遇上任何事情，那种“君天下、家天下”的思想暴露

无遗，知行根本不合一。

这种思想观念与学历无关，李卫在S市见过名牌大学教授做老板办高科技企业，一样

的封建小农意识，看看那些重男轻女，喜欢衣锦还乡光宗耀祖巴结官员的现象就知道小农意

识有多严重了，学历的高低与人文修养没有必然联系，蒙牛的牛根生和海尔的张瑞敏只有高

中毕业，但他们的人文修养非常人可比。

这种自我膨胀，其根源还是帝王意识在作怪，做了一点有功勋的事，希望下属恭维自己，

人如果听多了恭维，会迷失方向，恭维多了自我膨胀，自我膨胀更需要恭维，于是像吸食精

神鸦片一样形成恶性循环。人一旦自我膨胀就目空一切，真的以为自己是圣人，看看中国古

代那些皇帝在位时上的尊号就知道了，赢政自尊为“秦始皇”，武则天自封“天册金轮圣神

皇帝”，唐玄宗加尊号“开元天地大宝圣文神武孝德证道皇帝”，乾隆自封“法天隆运至诚先

觉体元立极敷文奋武钦明孝慈神圣纯皇帝”，一个比一个厉害，个个超过齐天大圣。看来万

岁万岁喊多了，真的会发高烧以为自己能活一万岁。

李卫看到一个案例，某手机厂商 2003 年有一款手机做到月销量 70 万台的业绩，该公司

于是提出“2004 年 6 月做到中国第一，2005 年 6 月做到亚洲第一，2007 年 6 月做到全球第

一”的口号。结果哪个第一也没做到，如今已陷入破产的境地。企业有追求是件好事，但高

瞻远瞩与好高骛远的区别在于：一个有长远规划，但从脚下一步一步做起；一个急功近利，

希望一步登天。也不看看自己在内部管理上与摩托罗拉、诺基亚、三星等有多大差距，三年

就想超过诺基亚？韩国三星公司追赶索尼松下追了二十年才勉强追上，华为就从不搞什么进

全球 500 强的口号，因为任正非对大跃进大炼钢铁超英赶美的历史太清楚了。

李卫也算粗通历史，但自己同样犯过自我膨胀的毛病，所以这方面深有体会，公司在上

半年产值一路高升之时，于是头脑发热提出高昂的目标，经历过这一次教训，李卫头脑就不

容易那么发热了。所以，老板要小心，自己如果有帝王心理，一不小心自己就会被下属送上

神坛，但自己又不是神，结果从半空跌下来，就摔死了！

另外，老板们一旦产生了这种自我膨胀的心理，就需要一种领袖的自我感觉，需要“敬

仰”和“爱戴”他的群众，用恭维声维持这种虚荣的面子，维持这种自欺欺人虚幻的感觉，

这种感觉比金钱似乎更有诱惑力，这其实是一种自卑心理的表现。在这种情况下，老板们宁

愿放弃一些原则、制度，宁可花钱请人订了制度流程而不执行，在能力与听话之间，他宁愿

选择“听话”的部属，并把这种“听话”的愚忠当成对企业的忠诚。他不愿意看到公司有火

药味，因为这会让他营造的虚幻情感梦境破灭，这时候，什么原则制度都得给面子让路。因

此，老板的面子情结、个人崇拜情结是管理变革的最大阻力，也是潜藏在心灵最深处的暗礁。

李卫相信，一个老板如果敢于放下架子、放下面子，敢于经常自我反省或自我批判，没有搞

不好的企业，而且他最终能真正赢得员工发自内心的信服。只可惜，李卫见到的中小企业老

板当中，懂得自我反省的凤毛麟角。

一旦老板将企业办成个家长式企业，企业虽然有各种制度流程，但真正管用的是老板的

精神、老板的旨意，老板即企业，老板成了企业的神，上上下下围着老板转，企业唯有人治

权威，那么，即使将管仲、乐毅这种经天纬地之才空降于这种企业，也可能只有摇头叹气的

份，老板的人治权威越大，职业经理人改革的难度越大，除非老板先改变自我。

若老板不先改变，则“手表定理”将在企业出现：手表定理是指一个人有一只表时，可

以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准

确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这时要做的就是选择其中较信赖的一

只，尽力校准它，并以此作为自己的标准，听从它的指引行事。对同一个人或同一个组织的

管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两

个人来同时指挥，否则将使这个企业或个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个

人或企业都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，个人或企业的行为将陷于混乱。

两种不同的价值观将导致不同的用人观，国人都喜欢小孩“乖”、“听话”，必须遵从自

己的意志，要求小孩在自己划定的框框里中规中矩，不能出一点格，扼杀个性，压制创新，

这种小孩管教起来倒不太费事，但长大了大都没什么出息。同样，传统的企业领导大都喜欢

听话的部属，哪怕他能力不足做事很差，所以那种不做事但擅长搞关系的人往往在传统企业

左右逢源吃得开，而对于那种有能力、有个性、会做事、但也会犯错的部属，传统的领导一

般不太喜欢，枪打出头鸟，打击强者，压制个性，这刚好与西方企业的价值观相反，西方的

价值观弘扬个性、宽容创新、用人所长容人所短，恰恰非常欣赏这种人。所以，李卫加入利

风后，发现自己和老板在用人方面存在很大的差异，其实这就是两种价值观差异导致的用人

标准不一，西方的这种用人文化是一种开放式的宽容的文化，而传统的这种用人文化是一种

帝王专制式用人的狭隘文化。用老板这种传统的标准来衡量评价的话，那李卫以及很多部属

根本就不合格，而老板喜欢的几个人，都是非常听话，怎么骂都从不还口的人，但事实上他

们在下面拿回扣、将技术机密外泄、将自己管辖的那一块安插自己的亲朋、结成帮派势力排

挤外人等行为，却是李卫难以容忍的。

七、如何变革，如何多赢

（一）什么情况下需要变革？

变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000 里的术语叫 PDCA 管理循环，如果

一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？

变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动

变革。

企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必

须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可

以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。

但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：

产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。

品质：产品品质下降，损耗浪费严重。

财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。

技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。

人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病

事假率增加。

企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关

系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。

组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和

适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。

这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因

果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有

组织变革的必要。

（二）变革的方法

一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石

头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通

常有五种方法：

• 企业内部找变革力量

如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变

革小组作为变革推动者。

内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。

内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠

正。

内部变革适合那种管理上存在一些问题，但还不是严重到亏损或濒临倒闭的企业，而且

内部要有一些不满足于现状的优秀人才。

• 借助顾问公司

变革可以借助顾问公司，由顾问公司提供变革方案和推进计划。

李卫在一年的管理变革中摸索出一个这样的规律：

人们并不拒绝改变，但拒绝被改变！

每个人一开始都会支持变革，因为每个人都以为变革只是改变别人，而自己不需要改变！

这与一些人缺乏信仰不懂忏悔和反省有非常大的关系。

每个人一开始都会支持变革，且嘴巴上说得比谁都好听，但一旦变革伤害到自己一点点

利益时，那种硬抵抗和软抵抗的力量会变得非常强大且极容易形成一股力量，一旦变革出现

点小失误，就容易被极力攻击！甚至将来变革成功这些人得到比以前更多薪水，学到更多知

识，一些人心里的那种仇恨依然不减，没多少人会感激变革者，而真正将公司利益置于个人

利益之上，勇于先付出不计较暂时个人得失的不会超过 10%。

改变部属不易，改变自己更难，改变老板则是难上加难！

借助顾问公司的优点是：顾问公司比较客观，有理论高度，更能令各部门思想上接受，

顾问公司与公司员工没有利害关系，也容易受老板支持。

缺点：变革方案可能脱离实际；变革初始是打破现有的利益均衡以刺激创造更大的利润，

肯定会有人员暗中抵触，因此，顾问人员在场，员工就装作配合变革，顾问一撤走，又恢复

原样。

• 内部与顾问公司结合方式

内部建立变革小组，外部借助顾问公司结合的方式，顾问公司提供诊断、理论指导、培

训变革人员、和变革小组协同制订方案计划、监督与稽查、企业内部冲突协调，内部变革小

组实施变革和日常稽查。

此种方法最佳，顾问公司凭借多年的经验和第三方的客观，公信力较强，容易被企业内

部冲突各方接受，唯一的缺点是咨询顾问费用的成本更高。

先进的技术源自先进的管理，先进的管理源自于先进的理念！李卫和一些顾问公司打过

交道，李卫认为，作为顾问公司，在管理思想、管理理论和管理工具的探索方面应该走在企

业前面，但李卫发现一些管理顾问的管理思想陈旧，思维固化，因循守旧纯经验主义，缺乏

创新意识，自己不思变革，搞战略咨询的弄不清自己企业的战略定位，大到企业战略小到

5S都能咨询，不专注，搞营销咨询的还只用原始的营销手段，而且陷入低水平低层次的竞

争当中。

现在顾问公司鱼目混杂，因此选择顾问公司时一定要注意，顾问人员必须有中小企业变

革的实施经验，理论与实践皆备，缺少人文思想、对国人人性把握不准的顾问是难搞好全盘

变革的，纯理论型纯学院派的顾问，也很容易将中小企业引入歧途，必须理论实践经验皆备。

李卫和一些做管理变革失败的管理顾问沟通时发现，很多管理顾问把管理变革仅仅当成帮企

业建立一套制度流程或某个模块就了事，而不是指导企业内部管理层自己学会主动思考、学

会反省、学会发现问题解决问题、学会建立体系并有效执行，培养企业内部的自主造血机能，

结果企业从老板到基层对顾问公司形成非常强的依赖感，认为请个顾问公司过来企业就能从

此走入新时代，而忽视了自身的反省、改造、学习、努力，就像生产人员将品质好坏完全依

赖于品质人员的检验一样，失去自主品质意识，忽视了引导恢复企业的自主造血系统才是管

理变革的根本，忽视了对人思想的改造植入，忽视了企业文化的深层改造，特别是对老板思

想的影响和改造，仍以旧思想为体，一味输血而没培养造血机能（因为输血的难度比培植造

血机能的难度系数小多了，成本也低多了），管理顾问认为帮企业建立一套制度流程和模块

就完事了（因此变成价格上的恶性竞争而忽视了变革质量），而企业则需要马上看到业绩，

两者都是一种非常急功近利的心理，但制度流程和模块不会自动产生业绩，需要靠人去磨合

沉淀实施到一定的过程后才会逐渐进步，因此不成功则在情理之中。

只有顾问公司持有一种客户成功胜于自己成功的思想，不能有捞一镖就走的心理，不仅

仅是帮企业建立一套制度流程或某个模块，更重要引导培植企业的造血能力，授人以鱼不如

教人结之以网。而企业更不能将顾问当成个无事不包的保姆，而应当成个导师，师傅引进门，

修行在个人，自身的努力学习、反省、改造、学会思考比得到一个结果更重要。顾问公司和

企业之间有信任、有支持、有制约、有监督，共同致力于双方的一致目标而不是短期的急功

近利心理，如果顾问公司和企业明白了这个道理并实践之，则管理变革成功的几率会大很多，

否则到最后只会相互指责乃至反目成仇。

从李卫和顾问公司打交道及沟通的经验来看，很多顾问公司捞一镖就走的心态明显，因

此什么单都敢接，哪怕明明知道不可能变革成功。一些老板思想陈旧固化、目光短浅、心胸

狭隘、盲目自大、学习力差拒绝接受新思想，这种企业是注定要被市场淘汰的，做这种客户

实际就是浪费时间砸自己招牌。一个注重信誉的顾问公司做管理变革对客户是会进行评估筛

选的，只会接受那些虽然有各种问题但仍有潜力有变革希望的企业。如果管理变革这么容易，

技术含量这么低，不用从灵魂深处进行革命，不要吃苦不要流血不要脱层皮，那每家企业都

可以做强做大了，成为世界 500 强也似乎太容易了些。

• 聘请空降兵

大刀阔斧换人，聘请总经理，这比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业，靠内

部力量反而难以推动改革，引进职业经理人，快刀斩乱麻反而是最好的方式。

优点：快刀斩乱麻干脆利落，重新再造企业文化，一旦成功则如脱胎换骨震翅高飞。

缺点：震荡较大，风险较大，可能导致对以往全盘的颠覆，成功与失败的几率各占一半，

改革阵痛一来，未必每个老板承受得起，一旦成功则凤凰涅槃重生，但也有可能大失元气而

一厥不振。

• 顾问公司与空降兵结合方式

顾问公司更为专业些，对企业所需总经理的能力素质模型掌握更全面，由老板和顾问公

司一起面试招聘总经理，顾问公司的专业和老板的直觉缺一不可。采取顾问公司和总经理结

合的方式，不失为良策，其优点与“内部与顾问公司结合的方式”一样。

另有一个优点是，如果一旦老板和总经理对一些改革细节发生争议或摩擦，或者改革阵

痛期到来之时，顾问公司见过更多的世面，有丰富的经验、更高的理论高度和眼光，可以起

一个润滑作用或裁决作用，让老板更放心，不至于一天到晚睡不着觉或质疑总经理的变革方

式有问题。

纵观变革的企业，变革到了最后，阻力最大的，往往来自于老板潜意识里的旧观念。职

业经理人做为部属，很难改变老板的观念，而且职业经理人和老板容易互不相服，都想改变

对方，而顾问公司这时可以起着至关重要的沟通协调作用，可以站在第三者的角度冷静的就

事论事进行公正客观的评价，而其理论高度和丰富的经验容易让老板和职业经理人都接受。

变革初步成功，但如果职业经理人出局，最后变革失败的机会还是很高的。李卫曾经和

某顾问公司的总经理探讨过这个问题，那顾问公司的总经理不无得意地说：“我们辅导了多

家企业的变革，企业变革成功的几率比只有职业经理人单方主导的变革几率更高，其实我们

的方法和某些优秀的职业经理人大同小异，但我们的第三方角色却起了职业经理人不可替代

的作用。”

此方案缺点也是咨询费用成本较高，一个企业的变革咨询费用，根据规模大小，从数十

万到数百万不等，但与变革的效果相比，此投入还是值得的。

顾问公司与内部结合，或顾问公司与空降兵结合的方式，一定要注意一点，内部变革者

是主导力量，顾问公司只是协助者、监督者、关系协调者，在内部变革者遇到沟通等困难时，

顾问公司起着协调支持作用，所以不能将主导者与协助者之间的主次关系颠倒。

变革过程中还得注意，管理与管理变革是有很多不同的，一个有管理系统支撑的企业，

若出现某个管理短板而进行的改善，是细节的修复工作，将此短板补平后，业绩很快就可以

上升，而管理变革则是颠覆原有的整个系统，一个是修补，一个是颠覆，一个是点的改善，

一个是面的推翻，性质完全不一样，因此从事管理变革的顾问与一般的从事某个咨询模块的

管理顾问，在很多思维方式及理念上是有一定区别的，这就是很多职业经理人及管理顾问进

行管理变革失败的重要原因之一，每个人都会不同程度把原来做管理的一些思维惯性带到管

理变革中，包括李卫自己也曾经犯过这种毛病。

打个比方：某企业生产是短板，一查是生产布局不合理，于是改进生产布局，生产短板

一补平，生产能力快速上升，很快可以见到效益；而全盘的管理变革，全盘推翻后，要重新

规划建立，这时候需要放慢发展速度进行梳理，但很多职业经理人和管理顾问都认为管理变

革后，也像某个短板补齐一样，马上就会产生高效益，于是在变革的年度，照样订高速增长

的目标，结果是自己玩死自己，到时目标没达成，变革也失败。这就是把原来点的思维模式

用在系统思维上所导致的后果。

聘请顾问公司的管理变革顾问，除了要求其具有丰富专业知识和变革实战经验外，而且

责任心要强。西方的管理咨询公司强调顾问的独立性，只提供咨询方案，不参与企业内部具

体的变革事务，这种想法是好的，但在中国中小企业却很难行得通，中国企业的执行力普遍

较差，再好的咨询方案在中国企业实施都有可能产生偏差走样、流产、甚至南辕北辙，顾问

公司还要起着一个实时监督指导的作用。如果顾问只是每个月来公司转两天听听汇报发表点

建议写份报告，那基本上是蜻蜓点水做表面文章没多大效果。顾问公司的顾问组每周必须常

驻公司几天，扎扎实实沉下去了解各种细节问题，辅导并监督企业中高层的变革执行情况，

及时指导纠正变革执行过程中的偏差，必须给老板或总经理施加压力以摒弃其惰性。那种对

老板或总经理唯唯喏喏，没有原则，不敢指正老板或总经理的错误，怕老板不高兴而不付款，

对变革执行不力不敢提出意见的“老好人型”顾问公司最好别请，管理变革是伤筋动骨触及

思想灵魂的，肯定有时不小心会伤老板及高层面子，过于虚荣死要面子的老板是无法彻底从

根源搞好改革的，最多只能做些蜻蜓点水式的表面改革。而且，全盘性的变革，顾问组必须

常驻企业至少半年以上，没有哪家顾问公司只用两三个月就能系统的辅导一家企业变革成

功，而且咨询项目结束后顾问公司还得定期回访跟踪半年以上。

（三）如何选择职业经理人

选对了职业经理人，改革就等于成功了一半。所以，职业经理人的选择非常重要。

选择职业经理人一定要结合企业的实际，绝不是越优秀越好，有一句话叫：合适的就是

最好的。请一个在全球 500 强工作过的职业经理人到中小企业，或许他精通很多管理方法和

工具，但如果对中小企业的劣质文化没有了解，对中国人的劣根性不清楚，可能干不了3

个月就会干不下去。企业在不同的阶段职业经理人有不同的使命，不要指望找个职业经理人

就在企业干一辈子，也许干三年，也许干五年，或者八年十年，他的学习速度、企业变革的

速度跟不上市场的发展速度，也得将位置让给新人。

李卫认为选择职业经理人一定要考虑以下几个方面：

• 品德好，有事业心和追求，和老板志同道合：

一个人品德要好，否则，会狼子野心不择手段牺牲公司利益，以达到自己的某些个人目

的。事业心与野心是不同的，就如古代帝王是为了自己个人，而孙中山是为了中国人民的利

益，目标不同决定了事业心与野心的分别。一个有事业心的人，会对企业忠诚，但不一定对

老板愚忠，他会把公司的发展利益置于所有人利益之上，对企业不利的事，不管是老板本人

还是老板的亲朋好友，他都敢直言，甚至不惜和老板冲突，很多老板以为这种人只是能力强

一点，脾气倔一点而已，下次还能遇到，但是国内有专家曾做过专门的调查发现：这种人是

可遇不可求的。

从历史中成功的人身上，都可以发现一个规律：凡成大事者，必有一群充满事业心能超

脱自我的人追随。对于中小企业而言，有时抓住一两个这样的人，就算抓住了企业成长的机

遇，这并非夸张，可以说刘邦就是靠韩信、张良、萧何、陈平四人才坐上皇位的。就如李卫

的离开，利风 2006 年至少少赚几百万元，而且再想做强做大难度就更高了。

而如果选了一个品德不好的人，贪污拿回扣、使用权术、拉帮结派、出卖公司商业和技

术机密、拉走公司的客户资源等事情就会发生。李卫就见过一个这样的经理将一家贸易公司

弄死了，他自己的贸易公司却开得红红火火。

李卫使用过部门经理，有两个部门经理在面试时从其眼神就看出其心术有点问题，但当

时觉得人才难求，可以去调教，没想到反伤自身。一个人人品好坏，隐藏得再好超不过三个

月就会在一些细节中表现得淋漓尽致，只要自己善于去观察。孟子曰：“存乎人者，莫良于

眸子。眸子不能掩其恶。胸中正则眸子了焉；胸中不正则眸子眊焉。听其言也，观其眸子，

人焉瘦哉？”所以，发现心术不正品行不良者，要快刀斩乱麻。

李卫发现，往往感情比较长久的夫妻是志同道合的，有共同事业或生活目标的；而热恋

时爱得你死我活的，婚姻却未必长久或理想。因此，有共同目标的老板和经理人，能超越自

我的人，关系才能维持长久。两个人只要有一个只看重自己的私利，目标不一致，关系都难

以维持长久。

• 性格别和老板同质化

李卫和林总就有性格同质化的倾向，虽然有很多地方不同，比如一个有系统思维，一个

缺乏系统思维。但两人天生的性格却很相像：两人都强势，都关注细节，都太有主见。

李卫为此专门研究了左右脑与性格的关系，抛开专业技能与经验来说，如果一个人会作

诗词，善用比喻，这种人右脑发达，灵感丰富，富有创造力，直觉思维非常好；如果一个人

逻辑思维很强，考虑事情周密，这种人严谨周密细致。

通常左右脑都发达的人，有创造力，思维也严谨，但容易形成双重性格，智商较高而情

商较低，孙悟空即是这种人；右脑发达的人，空间思维发达，宏观思维较强，但逻辑思维较

差，缺乏严谨和周密，比较粗心缺少条理性和计划性，猪八戒即是这种人；通常左脑发达的

人，非常细致严谨周密，但缺乏创新能力，宏观思维差，唐三藏即是这种人；而左右脑思维

皆比较差，资质愚钝之人，则如沙和尚，这种人老实听话。

中小企业创业之初资源少，往往因抓住某个机遇而生存下来，这就需要善于抓住机遇的

人，要有创造力，这时是长板决定一切，而右脑形象思维发达者灵感充盈、特别爱拍脑袋，

在抓住机遇方面是强项；企业发展到了大中型企业，小的机遇大中型企业看不上，大的机遇

又极少，这时就靠企业的扎实内功来维持企业的持续发展，这时企业的短板就制约了一个企

业的发展，任何一个短板都可能成为企业的风险，因此，这时就是短板决定一切，而左脑逻

辑思维发达者在考虑问题时非常周密，在逃避风险方面是强项；一个人也一样，年轻时右脑

形象思维发达，到了中年应该逻辑思维越来越发达，考虑问题越来越缜密，左右脑协调利用，

看问题才具有高度、深度和广度，一个企业的出生、成长、成熟、死亡与人有多么的相似。

很多创业的老板大多是感性之人，形象思维发达，有创造力，在抓住机遇方面是强项，

但企业发展大了后，仍只有形象思维则不够用了，于是必须请一个逻辑思维很强的人做总经

理进行互补，于是内阁总理制就产生了。那种既能做老板，又能做总经理，且能把企业做强

做大之人，必须是左右脑都发达，且协调搭配利用得非常好，像任正非、郭台铭、柳传志之

类，这种人既有创造力，静下心来考虑事情又周密系统，有非常感性的一面，也有很理性的

一面，只不过他们的行为外在表现都显得很感性，所以不论在抓住机遇和逃避风险上都是高

手，这种人没必要实行总理内阁制，实行总统制就够了。

李卫在一次培训时，玩过这种抓住机遇和逃避风险的游戏，左手代表右脑功能，右手代

表左脑功能，左手能快速抓住别人手指的同时，右手能逃脱另一个人的快速抓来，这游戏看

似简单，李卫后来进行左右脑研究时才发现，其背后的科学原理居然如此之深，这个简单的

动作需要左右脑高度协调运作才能完成，同时能抓住机遇和逃避风险者，少之又少，当时

60 多位老板和总经理参加游戏，只有 3 人同时具备抓住机遇和逃避风险的能力，所以自己

创业又能亲自带领做强做大的总统型老板，从这个游戏中看出来比例不到 5%。

李卫通过左右脑研究还发现很多现象，比如先天右脑发达者，更容易产生信仰，而先天

左脑发达者，不那么容易产生信仰，左脑处理显意识，右脑蕴含潜意识，右脑得到有效的训

练可以达到过目不忘的程度，这是闲话，本文就不多叙了，有兴趣者可以自行去研究。

李卫和老板都是属左右脑都发达者，只不过，李卫左右脑调和得更好些，林总基本上没

多少调和，所以容易造成性格同质化而引起冲突。因此，如果宏观系统思维强者，则找一个

细致的人做搭挡；如果一个细致周密的人，则找个有创造力灵感丰富的人做搭挡。粗心的人

应找个细致的人，强势的人应找个仁和的人，如果两个唐僧或两个孙悟空或者两个猪八戒在

一起，不冲突才怪。可是很多人往往喜欢用性格相似的人，结果出现群体偏移或盲点。

• 他能否解决当下问题，他还能带企业走多远？

公司现有的问题他能否解决，是否有过类似的经验，但仅仅能解决当下问题肯定是不够

的，他的技能和综合素质至少还能带着公司往前走几年，否则，过一两年他的素质就明显跟

不上市场的发展。

有的职业经理人特别适合大刀阔斧烧猛火的变革，这种属于改革型经理人；有的职业经

理人温良谦逊，属于温和稳定型经理人；有的职业经理人有创新精神和发展眼光，属于发展

型经理人。企业变革需要烧猛火的改革派，改革到一定程度需要将改革成果稳定沉淀下来，

这时要变成稳定派，稳定好了需要敏锐的市场洞察力发现和开拓蓝海市场并主动出击，这时

需要发展派，这种人能守正出奇。李卫认为第一年是改革期，第二年完善、稳定成果并进入

中速发展期，第三年步入高速发展期是比较合理。有的职业经理人只具备其中一点或两点，

而有的职业经理人三点皆备，能根据不同时段随时调整思路和方法，三点皆备的职业经理人

是悟性和学习力非常强的人，适合长久合作，而企业选到这种人则是福份。

• 学习力非常强

如果他只能解决企业当下的变革问题，水平就已经 100%发挥出来，而缺乏战略和市场

眼光，技能和素质不能拉动企业未来发展，那必须具备一条：他学习力很强，非常上进，潜

力非常大。

学历、外语程度等等对于一个总经理来说反而在其次，蒙牛的牛根生、海尔的张瑞敏只

有高中学历，任正非、柳传志也不过是个本科生而已，GE的杰克•韦尔奇也都没有

读 MBA 和 EMBA，IBM 的郭士纳进入 IBM 前对 IT 行业根本不熟。

扎实的理论功底、文化底蕴和广博的知识面，过硬的实战操作经验，从容的应对和驾驭

突发事件，对企业的机遇与风险保持高度敏感与警觉的，这是优秀经理人的素质，这些在课

堂上是学不到的。企业不是研究出来的，就如做手术，即使在最有名的外科医生面前看一辈

子，大手术也不能做，一做就出问题，必须要亲自去实践。

中小企业的老板大都有一个虚荣的毛病，自己学历不高资历不深，喜欢拿部属的资历去

向外人炫耀，这个是 MBA，那个又在全球 500 强做过，如果招聘一个经理人是为了满足自

己的虚荣心和面子，那么就是浪费资源。技能与素质是有区别的，管理魄力、学习能力、洞

察能力、领悟能力、应变能力、分析能力、决策能力、变革能力等软件才体现一个职业经理

人的真正素质和水平，MBA 学历、高级职称等硬件只代表其过去拥有的知识，但知识不等

于智慧，知识只是原材料而不是成品，需要加工成智慧，并转化成能力才能产生效益，擅长

考试并不代表擅长管理变革，应试教育的这一套莫用在企业招聘中。

• 高级经理要有人文素质

一个初、中级经理可以缺乏人文素质，但一个高级经理必须具备一定的人文素质，对中

国人的思想要比较了解，否则，就容易生搬硬套将西方的那套管理工具硬搬过来，变革实际

上就是改造人，但是还不能嘴巴上说出来，嘴上还得说是改变做事的方法和习惯，思想是土

壤，管理工具是幼苗，只有懂得了思想，知道了土壤的成份，才能将幼苗浇灌活，要把南方

的蔬菜冬天栽种在北方，必须先搭建好类似南方气候的暖棚进行温室栽培，这个暖棚就是企

业文化，蔬菜种子就是管理工具，否则，则成“南桔北枳”。因此不管是海龟也好，土鳖也

好，缺少人文素质的高级经理都不可取。

李卫看过一份调查，西方职业经理人思考企业未来所花的精力占了90%以上，用于解

决现状所花的精力只占10%左右，而在中国刚好相反；西方职业经理人用在处理事务上花

费的精力占了70%以上，用在人际关系沟通协调上花费的精力不到 30%，而在中国刚好相

反，用在处理各种复杂人际关系上的时间精力花了70%以上。这说明中国企业内耗太大，

沟通成本太高，做的无用功多，所以西方经理人做事累而心不累，中国经理人做事累，心更

累，做事累睡一觉就好了，心累则难以恢复。

思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。不正确的思想会转化为

不规范的行为，一切不规范的行为久了就会成为恶习，一个企业若大多数员工都是不规范的

恶习，企业的命运怎么会好？企业文化的作用就是改造员工的思想，去掉员工不规范、不职

业的恶习，去掉国人的劣根性，让员工更职业化、作业更规范化，少内耗，目标一致，更具

有团队协作精神，战斗力更强。

偏激一点说，管理变革就是一项改造人思想和行为的工程，因此，一个高级经理必须具

有丰富的人文思想，改造企业内耗多的文化，如果有一天中国职业经理人花在事务上的时间

增多，花在人员沟通协调上的时间减少，则说明中国企业大有进步，而这一切需要改造企业

文化，荡涤企业内的潜规则，改造国人的劣根性，把企业内的员工改造得更真诚单纯、少恶

性博弈、少内耗。如果思想、文化没变，即使把西方所有的管理工具拿过来也未必有效，甚

至起反作用还不如以前。

（四）消除老板与经理人之间的博弈现象

前文已经讲了公司里面的恶性博弈现场，如果老板有帝王思想，再加一个同样有帝王思

想的经理人，老板只看重自己的利益，经理人总想保住自己的位置权威，那整个公司就会处

于潜规则和恶性博弈当中。

绝大部分老板与职业经理人就像感情三步曲：一见钟情，相互猜忌，不欢而散。

老板和职业经理人应该像夫妻一样：平等相待、有信任、有支持、有制约、有监督，共

同致力于双方的一致目标，共同防御风险处理危机，分工明确，责任清晰，虽然也有争执，

但那只是在达成目标的手段运用方面产生的认知偏差，争执只是一种沟通方式，甚至争执更

是互通有无、达到默契必须的工具。

在这种关系下，不需要太多的督促，职业经理人“不需扬鞭自奋蹄”。企业也是“天高

任鸟飞”，这样双赢的局面是很多企业和职业经理人多向往的。但是要产生这样的关系，不

是企业一方面的责任，也需要职业经理人以自己的能力，特别是职业道德来配合，只有双方

拿出真心诚意，才能避免短期利益带给自己和对方的既得利益和长期利益的损失，日益长久，

关系更紧密，加上股权激励，到时候是你中有我，我中有你，职业经理已经成为企业股东，

油然而生的责任心促使职业经理人将企业稳健、持久的经营下去。

实际上，资本与知本只有真正有效整合，才能产生最大生产力；只有当职业经理人的规

范与制度真正建立完善，知本才能变现。面对企业家和资本，经理人渴望同时取得信任与自

由，但现实中，绝对满足个人要求的环境是不存在的，职业化地面对非职业化的外部环境是

中国现代职业经理人的必修课。中国职业经理人机制尚未形成，老板们对职业经理人应多些

宽容，少些苛责，共同培养其健康成长。只可惜，职业经理人和老板能够保持如夫妻这样的

关系屈指可数。

如果老板因为企业遇到某种问题，亟待需要外部智慧介入，但是他只是希望暂时的借助

这个外部力量解决企业暂时的困难，并不奢望长久的。而经理人希望通过变革获得自己的地

位，在解决问题后，老板只希望对方是个附属的情人角色，用完就甩；而经理人却想成为有

话事权的正房角色，最后导致恶性博弈，结果双输。企业是小孩，老板是丈夫，职业经理人

是妻子而不是情人，职业经理人绝不能像封建时期的妇女一样处于附庸地位，更不可以用完

就甩，否则“妈妈”经常变，孩子身心肯定无法健康成长。

很多老板在用人时有一种很矛盾的心态，一方面，他们花高薪引进人才，希望人才来了

后能提升公司的经营管理水平，另一方面，他们又往往不能接受人才对企业经营管理提出的

很多具体改革方案，在每一个老板的内心深处，总有一种深深的自我崇拜意识，总认为自己

的做法才正确，若接受了外来人才的建议，就等于否定了自己一贯的主张，这让他们的自尊

心无法接受，于是就出现了“大方向高调支持，细节上基本否定”的情况。

在很多时候，老板经常和职业经理人处于一种“心理较量”和“精神战斗”状态，总是

要用种种办法来证明：‘我’比‘你们这帮家伙’要更高明。职业经理人在推动企业规范化

的管理变革过程中，最大的阻力往往不是变革方案本身的合理性、中层管理者的配合度和员

工的接受程度，而是老板的不理解支持、不认同配合甚至反对打击的态度，因为这强烈刺痛

了他们的自尊心和面子。

李卫在与老板对某件事私下发生争执时，听到老板经常教训自己的一句话就是：我比你

大十几岁，我走的桥比你的路长。甚至使出最后一招“帝王皇权”杀手锏：我是老板，我要

怎么做就怎么做！李卫在和老板打的一年交道中，听到老板在一怒之下要炒的人前后不下

10位，大都被自己挡住了，可自己能保住部属，谁来保护自己呢？李卫在老板身边从来都

是一种“伴君如伴虎”的感觉，不管自己工作多努力，心中都没有任何一丝安全感，这种不

安全感往往不是来自于业绩的压力，而是来自于“皇帝”一时的喜怒情绪，不知道会何时不

小心触怒老板而被“问斩”，在没有任何一丝安全感的情况下，什么分红什么将来有股份则

都是水中月镜中花了，“生命”都毫无保障，谁还会相信这些？老板就是天天拍着胸膊打包

镖也不会有人相信。李卫曾有过和老板博弈的想法，但很快就想通了：不就是一份工作嘛，

多积累点管理变革经验才是正道，即使有一天自己滚蛋了，自己还是有所收获！抱着这种得

失观，李卫才一直坚持下来。

李卫经常庆幸自己生在一个文明社会，自己只是个职业经理人，老板一怒之下自己最多

只是丢掉一份工作，如果自己是个古代皇帝身边的臣子就麻烦了，就不仅仅是丢掉工作了，

而是丢掉脑袋甚至株连九族了。

权力在一个企业里面的作用是有约束和限制的，权力是用在执行和监管上的，若权力大

于一切，无所不能绝对的权力，则必然导致帝王式的皇权管理。帝王式管理导致压制人性，

压制员工创造力，而且导致恶性博弈。

（四）如何使用职业经理人

在老板如何使用职业经理人时，应该注意一个问题：事情可以要求完美，千万别对人要

求完美，否则任何人都无法和你合作，一个人有缺点，可以影响他引导他，通过他适当的自

我反省进行纠正，但千万别逼着经理人去改正缺点，他的缺点改掉了，优点也会没了。这点

用在职业经理人身上同样有效。

一个四四方方桌子，别想把对方改成一个圆桌子，只是通过潜移默化的影响，以及让他

适度的自我反省，把他的四个角打磨一下（专业术语叫“倒角”），让他有个性，谁碰到这四

个角会有疼痛感，但这四个角不会刺伤人，改变如此即是成功。

老板别指望职业经理人是圣贤，职业经理人也别指望老板像刘备一样心胸宽广完全不干

涉自己的事务，历史几千年只出现过一个刘备和一个诸葛亮，如果被自己再碰上一次，那叫

千年一遇。

李卫看过一个小故事：

麦克走进餐馆，点了一份汤，服务员马上给他端了上来。

服务员刚走开，麦克就嚷嚷起来：“对不起，这汤我没法喝。”

服务员重新给他上了一个汤，他还是说：“对不起，这汤我没法喝。”

服务员只好叫来经理。

经理毕恭毕敬地朝麦克点点头，说：“先生，这道菜是本店最拿手的，深受顾客欢迎，

难道您??”

“我是说，调羹在哪里呢？”

【有错就改，当然是件好事。但我们常常却改掉正确的，留下错误的，结果是错上加错。】

每个部属都有自己的个性，都有自己的缺点，关键是其正面作用大于负面作用，还是负

面作用大于正面作用，李卫也看过这样一个故事：

一个越国人为了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的猫，这只猫擅于捕鼠，也喜欢吃鸡，

结果越国人家中的老鼠被捕光了，但鸡也所剩无几，他的儿子想把吃鸡的猫弄走，作父亲的

却说：“祸害我们家中的是老鼠不是鸡，老鼠偷我们的食物咬坏我们的衣物，挖穿我们的墙

壁损害我们的家具，不除掉它们我们必将挨饿受冻，所以必须除掉它们！没有鸡大不了不要

吃罢了，离挨饿受冻还远着哩！”

所以，一个老板在使用职业经理人时，一定要弄明白其中的主次关系，如果将猫弄得不

吃鸡，他可能鼠也不吃了，可是很多老板总希望经理改成光吃鼠不吃鸡，最后将经理人弄成

四不像。

李卫看到《亮剑》里面的主人公李云龙，发现这种人物在企业界里并不鲜见，一些职业

经理人能力超群，如李云龙一样能征善战，为企业立下赫赫战功，但往往又个性鲜明，甚至

顶撞上司。

李云龙、孙悟空这一类的优秀人才，往往逆反心理也较重，性格急臊、自夸、好胜心强，

但只要不涉及贪污、回扣、中饱私囊、出卖公司利益等原则问题，则堵不如疏。硬堵既伤害

了对方的心，还有可能使事情变坏，因此聪明的老板既要发挥他们的才能，更要保护其工作

积极性，对其“个性”的性格行为予以有效疏通引导。由此，则是双赢，否则双输！李云龙、

孙悟空这种个性鲜明的人，看电视时很多人都喜欢，但一旦他们成为自己的部属，大部分人

则未必喜欢了。如果自己的部属当中没有两三个这种个性的人，可以认为这种上司心胸较为

狭隘。

李卫在利风时，老板经常说：“要是你和马副总能中和一下就好了。”上帝造人又不是为

某个人造的，怎么可能呢？如果对人太过完美主义，见经理人有点小缺点就再换一个，结果

换来换去觉得越来越差，改革要一次成功，有时要有点偏执精神，80%的中庸适度加 20%的

偏执，中小企业变革通常一年左右即可见效，如果两三年换了几任总经理折腾来折腾去，龙

多不治水，员工的改革激情折腾完，企业通常难以成功。

（五）经理人如何与老板默契配合

在中国，经理人与老板能默契配合得很好，关系维持在五年以上的极少，空降的职业经

理人与老板更是相处时间不长，大部分不超过三年，一年以下的也不在少数。2006年《经

理人》杂志调查，“老板不好伺候”在《CEO 痛苦榜》里表露无遗：得不到足够授权，感到

有名无实；待遇兑现不了，努力没人认可；意见被搁置或阳奉阴违；工作风格、为人处世不

被投资者认同；董事会经营指标无法完成，或指令不清晰无法执行；这几条成了 CEO 们的

主要痛苦。与老板的矛盾成了 CEO 们的最痛，难怪高级经理的跳槽频率一直居高不下，原

来和李卫一样痛苦的同行占了绝大多数，结果职业经理人跳槽越频繁，老板和职业经理人间

的信任感越低，职业经理人开展工作的阻力就更大，于是要么恶性博弈，要么只好选择再次

跳槽，形成恶性循环。这其中有各种客观原因，但如果一味的归结于客观原因，那企业永远

不会有进步，双方都必须放下面子从根源进行反思检讨，否则不是一方吃亏，而是双输。

在中国的中小企业，职业经理人不能指望老板全部放权，也不太合理，毕竟老板打下的

天下，就像自己把自己的儿子交给保姆随便怎么带都不过问，也太难了点。因此，老板完全

放权不管，或者老板随意乱插手，都是两个极端。正确的做法应该是：丑话一定要说在前头，

先明晰责、权、利，如果一开始因为情况不太了解，可以每个季度协商一次，游戏规则一定

要先定好，外国人亲兄弟明算账，他们的兄弟关系并没有因此而更差，中国兄弟姐妹之间什

么都好说，结果兄弟之间为蝇头小利大打出手者有之。

在责、权、利不断明晰规范的前提下，工作做起来会顺利很多，当然，老板偶尔会干涉

的，必须私下沟通阻止，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”，要让老板受到制度

的约束，如果一个老板在规定了责权利的情况下也经常随意插手，多次沟通劝阻仍置若罔闻

的，职业经理人趁早离开，这种老板没有信誉，两个人迟早会反目的。李卫当初也将职、权

规定得非常清楚，就是因为在改革阵痛时底气不足，阻止老板力度不够，导致老板插手越来

越多，最后视制度如草芥。

中小企业生存压力大，老板会莫名其妙发火，乃是压力大造成老板心理局部混乱之结果，

经理人要多和老板聊天谈天气谈政治，引导老板情绪宣泄，别指望老板像刘备一样心胸宽广，

经理人有一个任务是要引导老板学习，只要老板慢慢有进步，企业才有希望。

老板和经理人都要不断学习，并适当进行自我反省，把面子观念打掉，很多老板自认

自己思想改变了，实际上并没有改。有专业的心理学专家研究过：一个人思想的改变，落实

到行动中表面上的改变都需要三周的时间，真正彻底改掉习惯则需要两到三年。李卫有一次

看中央电视台《对话》节目，台湾著名管理专家，辅导过台湾众多中小企业改革成功的石滋

宜博士对老板们的评价：“老板通常嘴上说改了，实际上内心深处并没有改变，还是原来的

思想和思维方式！”正因为没有改，所以老板们通常是宏观上支持，细节上反对。

（六）如何面对改革阵痛

不管是一个国家的政治改革，还是一个企业的改革，有阵痛期是必然的，器官异体移植

都有程度不一的排斥反应，何况改造一个企业的文化和组织体系。改革阵痛的原因通常不外

乎以下三种：管理体制改革、人事变动、对新运作规则的不熟。

任何变革都可能会犯错，李卫看过一篇 GE 公司一位高级经理写的文章，GE 公司 CEO

杰克韦尔奇在 GE 公司所犯的错误如果编辑出来可以写一本书。关键是有没有周密的论证和

跟踪机制，犯了错能及时纠正不至于恶化，很多公司敢不经过严密论证就推行方案，乃是因

为这些企业有一套快速高效的纠错机制，方案有七八分成熟就敢于实施，一旦有偏差，马上

就修改纠正，就如导弹伺服系统，一旦发现目标偏差，不断调整修正指标，最终击中目标。

因此，天才的职业经理人也无法消除改革阵痛，职业经理人唯一要做的事是：如何让改

革阵痛影响最小。有两个方法：一是方案实施前，论证要周密，要搜集现场的信息数据，听

各个角度质疑；任何方案都是有缺陷的，所以第二是每个方案都要有一套信息反馈跟踪机制，

方案实施下去，每天、每周或每月都要有定期的报表或报告上来，而且自己要经常去查看细

节，一旦发现偏差，及时分析，快速纠正。有了这两个方法，变革的成功率会大很多，阵痛

影响会降到最低程度。

经理人还要有预知阵痛期的能力，预计阵痛期何时到来，李卫的经验，以及了解其他一

些中小企业变革的经验，中小企业阵痛期通常在半年之后到来（不是绝对化），当一些老的

中层管理技术人员离开后或新的体系建立后两三个月，阵痛期通常会来临，阵痛期一到，品

质问题增多、成本增加、效率降低，特别是成本会增高。因此，在刚开始改革时，如果出现

品质变好、效率提升、成本降低，也别太高兴，要准备好棉衣，变革如果大量炒老员工会导

致管理断层，不炒老员工又会造成成本增高，因此，在改革初期效益好时，要储存过冬的粮

草，保证稳定的现金流，一旦出现阵痛期时不要惊慌，继续培训员工，一般的阵痛期也就两

三个月左右。李卫在原公司阵痛期较长，是因为阵痛期和逆市同时到来，祸不单行所以阵痛

时间更长。

在阵痛期到来前，职业经理人在储备粮草的同时，要经常给老板吹风，讲一些政治或企

业变革阵痛期的故事，让他有思想准备，别认为“不流血的革命”完成了，老板有了心理准

备，阵痛期来临后也不会那么心理失衡了。

而且，在阵痛期是少数保守员工反攻的最佳时机，职业经理人这时更要多和老板沟通，

把那些保守分子可能会说的话也事先和老板吹风，让老板觉得职业经理人心里早就有数，一

切都在经理人的运筹帏握当中，老板心里也就踏实了，因为老板不太懂管理，也不太懂什么

阵痛期，他心里没底，以为是改革造成的混乱，担心企业从此一厥不振，而经理人事先的吹

风，给老板吃了一颗定心丸。

在阵痛期，老板也千万不能对总经理产生不信任感，患难之中，如果经理人一如既往，

不计较个人毁誉得失，将阵痛期的影响降到最小，而不是有困难就逃，这种经理人是可靠的，

老板更是要和经理人心贴心多鼓励多安慰，相信冬天来了，春天也就不远了。千万不能表现

出对总经理的不信任感或成见指责，否则，一旦让少数保守份子知道了，会利用起来大做文

章，总经理更是万事难行，搞得雪上加霜，而且造成人心不稳，对企业百弊而无一利。

为什么会出现阵痛期？很多老板引进经理人是希望经理人提升业绩的，而一个中小企业

业绩不佳，往往是企业的结构存在问题，如果不把结构改造好，即使一时业绩好了，也是靠

强力的市场推动和大量的资源投入造成，而不是真正的身体强壮了。只有打造了一个结实的

结构，建立了一个体系，把一个作坊变成一个符合工业化生产基本特征的“企业”，依靠这

个体系，业绩才能持续稳定的上升。

大量的中小企业从小到大都是订单一多就招人，买机器，成立新部门，“忙”是推动企

业发展的唯一动力，每个行为都是缓冲订单与生产之间的矛盾，缓冲“忙”的现状，都是为

了把钱挣回来，从头到尾就没有根据一个现代企业运作所必须的原则进行组织结构和管理体

系的设计，企业就像搭积木，每个人只是在原有的基础上不断的搭积木，只要这堆积木能支

撑一天，老板就难痛下决心进行整体设计和变革，他所能想的只是修补与完善。于是作坊式

企业这堆积木就在每一个参与者的行为中越堆越高，越高就越要小心翼翼的堆，它没有经过

设计的身躯就在这种不知不觉的增高增大中，摇摇欲坠。

而一个内行的经理人，他不会继续堆积木，他要重新进行组织再造，重新进行流程设计，

在打破这堆积木，将这堆积木重新建造一个框架结构的过程中，大家还不适应新结构的路径，

这个时候混乱就出现了，原来的积木虽然摇摇欲坠，但短时间还是稳定没有倒塌。虽然是山

间小路很挤，大家还知道如何走，而现在整个全打乱了，虽然有大路，但四通八达交叉有红

绿灯的大马路，大家却不懂得这些规则不知道该如何走了。这就是阵痛期的原因，而经过几

个月培训熟悉后，人员流失新招进的人员熟悉后，大家发现新的大马路确实更好走，于是效

率又慢慢上去了。

但是很多老板改革是唯业绩论的，他认为经理人一来，招到一帮人，业绩就会自动上去，

结果阵痛期让老板对经理人很不满，一味的指责训斥搞得双方很不愉快，最后阵痛期过了，

效益也逐步往上走了，但心中的隔阂却无法消除了，于是分手说再见，老板又再重招一个总

经理，结果新的总经理又有另外一套思路，不在前任的基础上提高，又全盘打破前任的做法，

企业哪里经得起这样的折腾，于是一个本有希望改革成功的企业在几次改革中，慢慢亏损倒

闭了，最后大家总结出一句名言：“不改革等死，改革是找死！”

最后用一个小故事作为本书的结尾，并送给所有的中小企业老板和包括李卫在内的所有

职业经理人反思。

2006 年 4 月，30 多位中国内地著名企业家去香港集体拜会李嘉诚时，李嘉诚说了四句

见面的开场白：

当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？

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全文完

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第一次做总经理_-_一个珠三角私企总经理的变革历程珠三角物流网络

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