爱华网证券代码：300003证券简称：乐普医疗
乐普（北京）医疗器械股份有限公司
投资者关系活动记录表
编号：2015-01
投资者关系活动类别 | □特定对象调研□分析师会议 □媒体采访□业绩说明会 □新闻发布会□路演活动 □现场参观 √其他投资者交流会 |
参与单位名称及人员姓名 | 兴业证券：王卓琳、李鸣 国泰君安证券资产管理公司：李子波 域秀资本：邵喆阳 广发基金：傅友兴 嘉实基金：王雪松、高兰君、归凯 长信基金：孙亦民 星耀环球资产管理有限公司：李牧哲 熠星投资：熊晴川 亚宝药业：文惠霞、郭常平 百年人寿：熊飏 瑞天投资：王香 普尔投资：刘祯、朱一峰 长江证券：张琎 银华基金：刘玉 中关村国盛基金：周少刚 溪牛投资：周婷 国元证券：蒙俊江 东北证券：刘诗瑶 易正朗投资：黄朝豪、贺建忠 尚雅投资：成佩剑 恒复投资：王霄音 齐鲁证券资管：黄牧野 创金合信基金：皮劲松 海通证券：王威 信达证券：孟阳 前海开源基金：陈志峰、周陆洋、苏俊彦 中国民生银行：黄春生 中国银河证券：焦德智、霍辰伊 光大证券：胡银玉 华融证券：张科然 国金证券：姜英 恒安标准人寿：王向宇 方正证券：兰兰、马林霞、高梦涵 渤海证券：王雯、任宪功 中再资产：刘昕 前海人寿保险：何杰 元龙利通：王志广 中银基金：王伟 中国民族证券：田俊峰、张树声 鹏华基金：张戈 长盛基金：王克玉 招商证券：李勇剑 中金公司：曹晏 新时代证券：周鹤翔 智盈投资：李泉秀 泰达宏利基金：庞文杰 民生证券：张金洋、吴汉靓 兴业全球基金：乔迁 申万宏源研究：罗佳荣 红骅投资：陈杰 财通证券：沈吉 泰达宏利基金：陈丹琳 华夏基金：林峰、李恒、钱悦、陈伟彦 中金基金：桑永亮 日信证券：张志刚 中国银行：周箭明 伟业投资：孔志强  华泰证券：姚艺 中国人寿：赵文龙 光大永明资产：孙伟娜 汉稻资本：郝唯一 品今资管：魏琦 东兴证券：郝力芳 鸿昊投资：李学颖 泰康资产：郭悦 中加基金：温燕 银华基金：穆森 方正证券：刘亚明 上投摩根：乐琪 兴业基金：陈旭 中融人寿保险：李燕明 中植资管：张永 建信基金：许杰 华泰医疗产业投资基金：陈子晶 长信基金：陈益凌 五矿集团财务有限公司：李魁 益民基金：唐嘉奕 华夏未来资管：任慧峰 嘉承金信：包晓凡 荣通运输：周军荣 |
时间 | 2015年3月24日15:00-17:00 |
地点 | 金融街威斯汀大酒店聚宝厅 |
上市公司接待人员姓名 | 董事长、总经理、技术总监蒲忠杰先生 副总经理、董事会秘书张霞女士 |
投资者关系活动主要内容介绍 | PPT《构建心脑血管健康新生态》 |
附件清单 | 详见会议记录（后附） |
日期 | 2015.3.24 |
乐普（北京）医疗器械股份有限公司
投资者交流会会议纪要
会议地点：金融街丽思卡尔顿酒店二层大宴会厅
会议时间：2014年11月11日15∶30—17:00
参会人员：董事长、总经理、技术总监蒲忠杰先生； 副总经理、董事会秘书张霞女士
主持人公司副总经理、董事会秘书张霞女士首先对与会者的到来表示热烈欢迎，对大家一直以来对乐普公司的关注和支持表示感谢。并以《打造心血管医疗健康全产业链平台》为题向与会者介绍了乐普医疗未来的发展战略。（内容详见介绍PPT）
公司董事长、总经理、技术总监蒲忠杰先生回答了与会投资者提问，具体内容如下：
Q：公司的布局从前端的医院到健康管理，到院后的患者社区，医生端的社区，医药电商，再到可穿戴设备，整个链条中，我们现在最希望发展、最优先考虑的是以上环节的哪些部分，为什么是这个部分？
A：目前我们的产品是通过传统的医院在分流，按互联网的思维，所有的流量是医院控制，我们希望创造一个属于自己的流量中心，这个流量可能是从医院分流来的，也可能是根据客户的需求我们自己创造。所以我们两手都要硬。第一要确保我们在传统医院流量的转化继续有效，这是公司目前生存的核心和关键。第二我们要拿出更多的精力去建立自己的流量中心，我们要做的移动医疗就是在心血管领域建立自己的流量中心。
目前最重要的是既要建立流量中心也要准备为未来移动互联网思路提供各种各样的变现的工具。我们需要做的是，第一建立PCI手术后患者互联网社区，因PCI术后的患者是需要关注的，现在大部分医院实在忙不过来，从而忽视了这部分患者，我们做的就是对这些出院后的患者进行健康管理。中国目前每年有50万例的PCI手术，十年来，累计了近200万的PCI手术患者，如果PCI手术病人每年转化30%- 40%到我们的健康管理中心，一年也累积近20万病人，如果一个病人一年药品的费用1万元，公司可能从中获得10-20亿的药品销售潜力。刚性的药品需求就是未来重要的变现工具之一；第二，通过我们的血糖仪，心脏标志物等所有可穿戴设备建立的新的互联网健康管理社区，这部分人群虽然很大，但转换效率低，可穿戴设备并不是变现工具，最终有可能免费送给患者，真正的变现还是我们的药品；第三，通过我们现有的心血管医生的资源做医生和病人的社区；第四，通过社区医院构建健康管理互联网社区；第五，通过自有医疗机构构建患者互联网社区。我们收购的金卫捷家庭健康服务也是在积累基础数据，收购的乐健也是在建流量中心。我们正是在建乐普的流量中心，让未来的流量可以兑现，这是乐普的互联网思维。
当前我们做的都是纵向的，即只做心血管和糖尿病，包括我们做的心血管的大众高端医生的会诊中心、检验中心，所有都是为了创造流量的。通过这一年多的实践和能力的建设，我们基本起航了。我们是为了实现我们的理想在按既定方针，走向既定目标。
Q：四大业务板块都是围绕心血管疾病的方向去发展。我们感觉在每个业务板块去发展，给乐普只是某个量变，通过他的医疗收入、利润的增长。真正给乐普带来质变的是基于这四个板块的在移动层面的串联。您认为哪个器械或者是药品是最具有核心竞争力的？在横向上，国内现在做互联网医疗的还是居于初步阶段，主要还是依靠机构和医生。公司怎么利用医生这个资源？主要是要通过并购吗？
A：乐普最重要的是医疗器械，有了它，我们才能把医生网络在一起，所以器械是核心，我们会全力保障器械重磅产品的研发力度，保障心血管医疗器械在国内领先。目前，我们有国内第一的双腔起搏器、未来5年无国产对方的出现领先的完全可降解支架，，在器械上我们要保障绝对领先。在药品方面我们做的大品种领域，如我们成功购进的硫酸氯吡格雷和阿托伐他汀，行业用量大，行业大品种，将是我们的重心和发展方向，这些药将是未来移动医疗兑现的工具。还有像左西孟旦这类药，专业性极强，我们做一天市场就会成长一天。未来在药品领域我们将集中精力并购大品种的药和专业性强的药品。
如果我们的四位一体缺一个环节，都可能与乐普未来互联网的思路相违背，缺一个环节其他都做不好，所以要四位一体。移动医疗是要建立江湖，器械是核心，有了器械才可以做药，有了药，才可以做移动医疗，如果要做移动医疗，就必须要有医疗服务产业。所以，四位一体在这个产业链上缺一不可。
Q：过去几年PCI手术增量放缓，高值耗材价格下跌。过去几年乐普业绩比较平淡一些。看整个报表而言，从去年开始，支架在缓慢回升，这个回升是阶段性的还是实质性的？公司现在七成的利润来自于支架，是这样的吧？
A：支架产业，PCI手术的量每年有15%- 20%的增长，但价格在降低。现在价格的降低已经触底，如果未来PCI手术有15%的增长，如果乐普能满足市场的需求，基本可能实现稳步增长。
公司前几年开始做基层医院的服务，该业务对我们的增长贡献是挺大的；器械的业务前几年数据比较平淡，这仅仅是从财务数据上看，但从市场占有、竞争力上讲，我们做的比较成功。每个行业都有好有坏，最牛的企业不是行业最好的时候好，而是在最差的时候还能坚持住。我们就是在最差的时候还能坚持住的企业。
目前，支架利润占我们总利润70%以上，这是事实。明年开始，支架利润在总利润的占比会降到50%以下，这也是这几年转型的结果，我们也是此行业转型最成功的企业。
Q：双腔起搏器市场国内容量大概有多大？
A：需要辩证的看这个问题，如国产支架出来前，每年手术只有一万例。目前，起搏器每年植入量是5-6万，不能静态的看拿到多少市场份额。我认为国产的产品推出，是更多的满足老百姓的需求，容量会有一个突飞猛进的增长。再来说涨的过程，切多少蛋糕的问题。起搏器可能会重复支架在03、04年的情况，那时中国PCI手术量也只有一两万例，国产支架在2004年以后出现，PCI手术量从2000年的1万例到今天的年50万例。从这点讲，我们不悲观，市场是靠人创造出来的，何况刚性的需求在哪里。
Q：艾塞那肽这个药公司跟成都圣诺是合作，是战略买断还是全代工？这个药进入医保了吗？
A：战略买断和全代工对我们是一个概念，都是把他的所有权买断了。现在药价说要放开了，放开了最大的受益者是没有进医保的药，对此我们也有期待。
Q：公司在分子诊断的业务这部分有什么样的愿景？
A：我们是要建立第三方分子诊断的检测中心，要建设面向全中国技术领先的聚焦于心血管的以分子诊断为基础的检验平台。
Q：公司要做大布局，做全产业链，需要要做的事情特别多，收购企业，还要做不同的商业模式。对于公司来说，现在把这些事情做成最大的挑战是什么？缺人、管理方式，对公司从内部管理来说最大的挑战是什么？
A：公司现在最大的挑战是人才，资金我们不缺。现在传统产业，医疗器械的产业人才我们没有问题。药品产业我们在收购的时候，特别重视团队，目前尽量还是原团队去具体管理，只要思想统一后，原团队的管理能力也很强，这就化解了公司人才的不足。比如新帅克，我们没有做什么，继续用原来的人才管理，只需转变和优化原来的商业模式。现在真正缺的是移动医疗的这一块，我们公司内部马上要成立IT事业部，专门为移动医疗各种应用和要求提供后勤保障、提供IT保障。看似做的事很多，我们都是有机的联合在一起的，不是说每个事都是分开的。现在最大的问题还是人的问题，我们现在出台了合伙人投资计划，也是希望把人拉进来，给大家激励，乐普股权，大家跟我一起买股，各种各样的方式去团结人、激励人、鼓励人，大家跟我一个列车上跑，别下车。
Q：在新的商业模式和老的商业模式之间，肯定还是会有一段时间的矛盾。这个矛盾，现在我们肯定还是要靠线下的。比如说硫酸氢氯吡格雷还是要去线下推送。如果未来在网上销售，网上渠道和现在渠道的矛盾。我们医院的处方和现在医院处方之间的矛盾，这些矛盾该怎么解决和协调？
A：我们讲的互联网，对我们来说是一个增量，希望这个增量未来有一天有机会变成存量，我们刚才讲的两手都得硬，一定要紧密狠抓医院的流量和转移，未来的大医院一定是我们的根本，我们必须比过去做的更好，所以器械，药品，服务和移动都要做，在过程中逐渐的创造我们自己的流量。未来两种商业模式都得有的，五年以内应该是传统模式占主导，五年以后也许是未来的模式，也就是现有商业模式+新型商业模式。我们只是顺应了历史、顺应了时代，所以我自己不觉得会损害谁的利益，要顺应时代的发展，这个不矛盾，我们一定是两手都要抓，既要抓医院的流量转换，也要抓创造的流量。
Q：有个短期和长期的矛盾，未来可能靠公司这种新的商业模式，五年以后会有比较好的一个效果。现在来看，如果未来要推更多的医疗器械的产品，要收购更多的药品，在这个新平台上去销售，最开始的时候要流出，然后才有销量的慢慢打开。公司怎样在短期和长期之间做一个平衡？
A：这也是上市公司的缺点，首先要保证我们的新产业大家能接受，传统的产业还要做的更好，在这个基础上才能开发新的业务，否则的话大家都不满意。在这方面我们没有问题，我们收购所有的药、所有的器械，按传统的方式我们已经有很好的盈利，比如氯吡格雷今年、明年、后年会有很大的贡献，在这个基础上再去做新型业务，我相信我们会处理好短期和长期，传统和新型业务之间的矛盾。在新业务上，我们一年拿出五千万到一个亿的移动医疗的投入，因为我们做的都是轻资产，而且原来有基础，不需要投那么大。反过来原有的传统产业的收入的增长已经超出我们的预期。我们觉得没有问题，这也是我们天天想的事，投资人找我们一会要数据，一会儿想要未来，一会儿想要利润。我们既要数据也要明天，今天和明天都重要。
Q：刚才说医疗器械始终是乐普的根本，也是后续战略的基础。我也观察到乐普现在除了做支架、起搏器这类的高资耗材以外，OTC分析仪、血管造影机这一类的大设备也在做。我理解它的体量和我们原来的高资耗材不一样。这一块大设备在乐普的定位对你未来的战略有什么帮助？公司是通过怎样有吸引力的服务来绑定医院，让他把流量绑给乐普还是其他的跨国公司？
A：关于设备这一块，血管造影机每年全中国大概400-500台的市场，基本被国外全拿走了，我觉得我们是有责任的，即使做的不好，把价格降下来也是为国家做贡献。现在我们的设备以甚至半价的价格销售给基层医院，同时帮助县级医院建立导管室及提供培训、技术服务，我们目前是按现在这个思路去推广的。另外我们成立了一个小组，给他们三年时间，不惜一切代价，三年以后翻牌的时候，我们的设备应能与国外竞争了。最后还是一个决心和勇气的事，愿不愿意把这最后一公里走完的事。我们也是两步走，目前我们做的产品是跟基层医院合作，跟基层医院一起去成长，未来可能真要走向主战场，走向大医院的销售，这个时代的到来估计还需要几年。
我们跟国外比还是有距离的，我认为不是技术的距离，而是理念的距离。最没有技术的活做的很差，反倒是技术的活因为谁也不能偷懒，倒做的的很好。这一块需要理念的改变，需要公司做的更加人情化、人性化。
Q：关于公司四位一体的结构有一个问题，现在咱这个大的生态圈很美好，目前来讲瓶颈是不是在政策上？前面提到的互联网售药，正面清单、负面清单，多点执业的变化。是不是还是要等一些政策，关键的政策还有哪几个是公司需要的？
A：我自己觉得互联网上售处方药这件事情是不可逆转的，能逆转的就是技术层面把这个事往后延迟。国家做这个战略，可以解决一部分药品贵、医院控制的问题，现在各方面存在阻碍，每个政策出来都有利益群体在博弈，所以时间上会往后延，但是不会改变这个最终立场。互联网售药这个事情肯定不用再争议了。存在的主要问题是处方权怎么认定和互联网售药是不是进医保，政府必须要解决这些问题。我认为这也是时间的问题，若等国家政策都定完了再干这个事，你已经太晚了。我们做移动社区需要一两年的时间把它做大、做好，不是政策出来再做。大势所趋。
Q：东直门医院的处方怎么开？处方还是要在线下开，开出来以后变成电子形式。除了可以网络诊断之外，这个是否可行。社区里面有很多病人都不在北京，如果在北京的，还要跑一趟东直门医院吗？
A：互联网的概念就是不受制于距离和空间的要求，医生和病人都可以交流，要理解这是一个移动医疗互联网的思路。在我们生态圈里，管理着一个个互联网健康社区，管理着PCI、CRM手术后的病人，当患者可能需要诊治或用药时，我们会提醒，在患者要求下进行合理的处方，我们的东直门门诊部就具备该资格。具体网上的处方是什么形式去说他可能需要开药了，我就在我们去医院找每个相应的大夫去做。我现在还不知道，国家没有定下来，但是对我们来说，我们已做好了各种各样的准备，这也是我们现在能做的事情。
Q: 你是如何看待新东港药业的？
A:这次与新东港药业的合作，是乐普发展史上的一个里程碑。阿托伐他汀制剂是占半壁江山的降血脂药，也是循证医学最完善的降血脂药物，也是目前用量最大的心血管药物，我们要打造心血管药品平台，缺少此药品，就是一句空话。
首先，从传统的医疗机构的流量上讲，已经有两家国产企业和一家进口企业在前面，竞争格局是非常复杂的。但是，乐普这十年来就是面对强大的竞争对手，从对手中竞争市场成长起来的，最不怕的就是竞争，我们具备从竞争市场中占据市场地位的基因，支架是这样，硫酸氯吡格雷是这样，阿托伐他汀也应该是这样。
其次，有新闻媒体报道，“北京市18-79岁常住居民，血脂异常患病率达50.5%，较2008年上升了45.6%。这是北京市卫生局公布的北京市健康白皮书披露的信息”。随着中国老龄化进程的一天天加快，50岁以上的血脂异常的比例也在逐渐增多，市场的刚性需求和空间还存在巨大的潜力，市场的需求还远远未满足，在这些增量空间里，更加有我们的机会。
最后，新东港药业目前在原料药市场有较大的话语权和一定的成本优势，这种成本的优势也会转移成阿托伐他汀制剂在中国市场的优势，也让企业具备了采用更加灵活的市场途径去与竞争伙伴们去竞争。
从未来互联网的思路讲，我们要建立我们自己的流量中心，阿托伐他汀就是在我们的流量中心服务我们用户的最重要的一个手段和工具，在自己的流量中心，其它竞争对手的存在就更不那么重要了。
总之，无论从现在的商业模式和未来的商业模式两方面去考虑，阿托伐他汀都是我们必须具备的品种。何况，我们这次投资的成本还是经济的。对未来的成长和回报我们充满期待。
我们非常高兴这次有机会与新东港合作，也非常有信心发挥新东港产业链全面的优势，在中国的心血管制剂市场占具我们应该占的位置，为股东带来更大的回报。
