爱华网一次成功的创业建立在以下三个条件上：优秀的合伙人，确实有需求的产品，以及尽可能少的启动资金。绝大部分创业失败是因为它们缺少了以上这些条件中的某一项，而那些完全具备这三点的创业往往会取得成功。
让人欣慰的是，当你认真考虑它们的时候，这三点条件都是可行的，虽然可能有一点困难。鉴于成功的创业应该会让创始人富有，我们可以得出结论：富有的生活是可以实现的，只是有一点困难。
如果说在创业方面只有一点我想要澄清的话，那就是：创业时，并没有需要特别出众的才华才能踏出的，神奇的一步。
创意
特别需要指出的是，创业并不需要特别优秀的创意。创业的主旨是通过给人们提供比他们现在拥有的东西更好一点的商品，以次货的需求。可是很多人们现在拥有的产品和服务是如此之差，以至于不需要多聪明的头脑都能想出将之改善的方法。
以Google为例，开始时的计划仅仅是创造一个简单易用不至于烂得让人骂娘的搜索引擎。为此他们做了三点创新：链接更多网页，对搜索结果进行排序，以及使用不带骚扰广告的清新简洁的界面，因此总而言之，他们制作了一个很好用的网站。Google网站的技术含量是无庸置疑的，而总体计划更是直截了当。当现在他们已经有了巨大得多的野心和发展时，这种简单的计划给他们带来一年10亿美元的收益。
世上还有许许多多的领域，和在Google出现之前的网络搜索领域一样落后。我可以想出好几种启发创业思路的方法，不过绝大部分归结于以下的方式：观察人们的某些行为和需求，并找出满足他们需要而又不是太差的一种技术或手段。
举例来说，目前那些约会网站做得比Google出现之前的网络搜索服务还要糟糕得多。他们都使用同样简单的架构，倾向于用数据配对来代替真实世界的约会的重要性，水平甚至还不如一个大学生为了应付课程而做的作业。与此同时，还有很多的资金可以投注到这一领域，约会网站是一个很有价值的生意，并且有可能通过成功的运作得到百倍以上的回报。
一个良好的创意，只是创业的第一步。许多未来的创业者认为，整个创业的过程只是最初的那个主意，以及剩下的执行细节。而风险投资方对此有更清晰的了解，当一个创业者来到风投公司要求用他的创意换取进一步合作的时候，他甚至得不到一份保密协议。很显然，一个纯粹的创意的市场价值，甚至不如签订一份保密协议的成本。
原始创意不值钱的另一个例证是，很多的创业者在其实践过程中对他们原本的计划做了很大的修改。微软创始时的经营计划是贩卖编程语言等软件，而他们现在的商业模式是在创业五年后被IBM扫地出门之后诞生的。
创意绝对是有价值的，但问题在于，它们很难在创业过程中转变为收益。创意不是那种很容易让别人按照你的思路去执行的东西，它们的价值在于其拥有者在实践中对原始计划不断思考和修正的过程。
创意并不是最重要的东西，那些拥有创意的人才是。善于工作的人可以把一个烂主意变好，可是再好好主意也帮不了一个笨蛋。
人
我指的善于工作的人是什么样的呢？在我创业的过程中学到的最有用的东西，就是雇佣员工的标准。你能够明白“猛兽一般的人”这个比喻吗？这句话可能很难翻译成其它语言，不过我认为每个美国人都明白它的意思。这是说，某些人对于他们的工作有点过于认真，以至于他们在工作的过程中跨过了职业需求的限度而进入到狂热的境界。
对于单个人而言，这个比喻确切的意思取决于工作性质的不同：一个绝不接受客人说不的推销员；一个在凌晨四点也不愿意留下代码中的bug去睡觉的黑客（原文hacker，在这篇文章里不能仅指黑客，而是一个热情的程序员，可是下文中作者对软件工程师Engineer有鄙视的感觉，所以还是做“黑客”解，译注）；一个会冷不防打电话到纽约时报记者手机的公共关系专家；一个看到两毫米的误差就会觉得浑身不舒服的设计师。
在我的公司里，几乎每个人都是一头猛兽。我的销售主管，那个女人的顽强甚至让我对她电话另一头的潜在客户感到歉意。你都可以感受到他们在电话现那头挣扎，像鱼钩上的鱼一样，但是在签约之前，他们绝对不会得到任何逃跑的机会。
想一想你所认识的人，你会发现“猛兽”形态是很容易找到的。想象某些人的样子，然后在心里描绘下他们做那些“猛兽般”行为的状态。如果你发笑了，说明他们不是那样的人。在一个大公司中，这样的状态可能是不必要甚至不需要的，但在创业中，“猛兽”般的工作态度是绝对必须的。
对于黑客，我们有一些额外的标准。他确实特别聪明吗？如果是，他能够一丝不扣地完成一份工作吗？还有最后，鉴于部分很优秀的黑客会有一些不良癖好，我们是否能够忍受他们和我们一起工作也是指标之一。
而最后的测试只能筛选掉很少一部分人。我们可以接受一个天才的任何缺点，除了不断抱怨的那些。不过这些人通常不怎么优秀，所以我们的第三个测试基本上只是之前的补充。
大部分情况下，当那些讨厌的人努力装聪明的时候，他们会变得让人难以容忍。其实，越是聪明的人越是不会为此感到困扰。所以你会发现，那些充满天才的人总是较易使用“我不知道”“也许你是对的”和“我对xx事情不太了解”这类的句式。
这种技巧并不是一直有用的，因为人很容易受到环境的影响。在MIT的顾客满意部门，好像有一种叫做“装成一个什么都知道的猛男（我喜欢这个词，译注）”的传统。听说这种态度最早起源于Marvin Minsky（图灵奖获得者，译注），而与此相类似的所谓典型飞行员姿态，则是来自于Chuck Yeager（知名战斗机飞行员，猛男一个，译注）。就算是真正才华出众的人，在这个环境里也会显得有点太猛，所以你只能忍受他们。
这种人才选择方式让我们拥有Robert Morris了，我所见过最会说“我不知道”的一个人。（至少在他成为MIT的教授之前）。没有人会对Robert有所抱怨，因为他显然比任何人都要聪明，难得的是还没有任何脾气。
就像绝大部分创业活动一样，我们公司最初的合伙人仅仅是一群好朋友，而且连员工的招聘都主要通过朋友关系来进行。这是创业公司和大企业最显著的区别。和某人交几天朋友，能体会到大公司在面试中永远问不出的东西。
创业大半发生在大学周围，是因为那里是有才智的人的聚集地。MIT和斯坦福周围布满了高科技公司，并不是因为他们的学生在课堂上学到的东西。其实只要学校允许，他们宁可在课堂上唱野营歌。
如果你想要创业，和大学里的天才们一起进行会带来更好的机会，所以理论上来说你要努力和你在大学里看到的每一个聪明人交朋友，对吗？答案是不。优秀的技术人员不喜欢目的性很强的交流方式，你的努力不会有回报。
在大学里，你该做的是专注于你自己的项目。就算你不想创业，一个好的技术人员也应该做到这一点，因为这是唯一能够真正学会程序技术的方式。在某些项目里你将会和别的学生合作，而这是最好的结识优秀黑客的方法。有些项目可能会进化成一个值得创业的机会，不过我建议不要对此太过执着。别强制自己做任何事，只要和你欣赏的人一起做喜欢的工作就行了。
理想状态下，你会需要2至4个合作者。只有两个人的创业是很困难的。而单独创业者，将会发现自己面临着巨大的精神压力。即使是比尔大门，传说中无视压力的名人，仍然需要找一个合作者一起创业。不过你确实不需要像一张全家福照片一样多的合作伙伴，一方面是因为创业初期并不需要太多人，另一方面是因为越多人就越多分歧。在只有两三个人的情况下，你们会因为失败的压力迅速地处理不同意见。而7、8个人一起干的时候，任何分歧都可能长时间逗留并造成分裂的小团体。投票表决并不是好方法，全体一致才是创业的需要。
很多情况下，一个新公司都是基于技术型产业而建立，所以创始人需要招收技术人员。在网络泡沫时代，很多商科出身的创业者寻求优秀黑客的帮助来制造他们的产品，其结果被证明并不理想。生意人对于技术问题并不理解，因为他们不知道产品的发展有哪些可选项，会面临什么困难，有什么优势。而且他们也分不清哪个黑客更优秀，就算对于计算机领域的同业，人们也很难分清谁更优秀的问题，而一个单纯的生意人在挑选的时候就更像一场轮盘赌了。
那么在创业时，商科背景的人是否是必须的呢？这个问题并没有确定的答案。当我创业的时候，我们认为是需要的，所以我们向周围的专业人士询问关于“商场的奥秘”的知识以及他们愿不愿意做我们的总经理。不过他们都拒绝了，所以我只能自己来当。不过后来我发现，做生意也没有那么困难和神秘，并不像物理学或者医学那样需要大量的学习，只要努力让别人买你的东西就好了。
我认为，之前我把做生意看成是很神秘的东西，原因在于我本身对它有厌恶感。我希望在纯净而高度脑力化的软件世界中工作，而不是和庸俗的客户及他们的蠢问题打交道。不希望参与某项工作的人往往会用一种保护性的能力不足来作推脱。Paul Erdos（著名数学家，译注）是很典型的例子，人们看到他甚至不懂得如何把一颗柚子切成两半。所以别人不得不为他做所有的生活琐事，从而让他能够把自己的全部时间投注在数学商。Erdos是一个极端的例子，不过绝大多数做丈夫的或多或少使用相同的手段。
当我必须放弃我的保护性能力不足之后，我发现做生意并不像我之前想象的那么困难和无聊。生意经中有很深奥的部分，例如税法和衍生产品的定价，但你无需在创业的时候掌握它们。所有创业所需要的知识在任何商学院甚至大学建立起来之前就已经被人们所熟知了。
如果你尝试在福布斯400强的管理者名单中标记出MBA学历的名字，你就会对商学院有新的重要认识。第一个MBA在第22位出现，Phil Knight，Nike的CEO。前50名中只有4个MBA学历，而相对的，福布斯400强中的管理者有相当大一部分是技术背景的。想想Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore.（这些名字我想不需要翻译了。。译注），高科技类产业的规则看起来是由技术员而非生意人制定的。所以如果你希望用两年的时间给你未来的创业增添一点资本，学会一点黑客技术看上去比读MBA更有用。
有一个重要理由会让你希望把一个商科背景的人加入到创业的队伍中：总要有个人愿意并且能够关注客户的需求。有些人认为，只有商科背景的人能做这件事。优秀黑客能够制作软件，不过不能设计它们。这种话及其荒谬。黑客没有理由因为懂得设计软件就不理解客户需求，纯正的生意人也没有理由不懂得设计软件却能神奇地理解它们。
无论如何，如果你不能靠自己探寻客户需求，你就必须寻找一个能够这么做的合伙人。这是技术创业中最最重要的一环，绝大部分的创业是因为这个环节而失败的。
客户需求
并不是只有创业公司需要担心客户需求。我认为绝大部分公司失败的主要原因就是他们不能给客户提供想要的东西。以餐馆为例，绝大多数餐馆最终经营失败，其中约有四分之一甚至在第一年就关门大吉。可是你记得曾经有哪一家能做出真正美味的食物的餐馆倒闭吗？
餐馆只要能做出真正美味的食物就足以应付一切。优秀的口味带来高昂的价格，拥挤的人群，喧嚣，热闹的氛围，坐满的座位，甚至态度恶劣的服务，而顾客们还是趋之若鹜。当然确实存在一些口味一般而靠小噱头吸引顾客的餐厅，但这样的经营方式会带来很大的风险。直接提供美味可口的食物才是最为简单有效的方法。
在技术创业中，情况也是一样。你可能听说过创业失败的各种理由，可是有听说过拥有一个极端受欢迎的产品的公司失败的例子么？
几乎每一个失败的创业案例，最终的问题都是其客户失去了对其产品的需求。基本上，所有的失败看起来都是由“资金不足”所直接导致的，可是他们弄不到资金的原因几乎都一样：产品太烂，或者根本就没有一个完成的产品。
当我列出所有创业者都需要做的工作的时候，曾经很想要尽快作出一个产品的第一版。幸好我没有决定这么做，因为这种急功近利的方法不利于做出顾客想要的产品。只有通过发行试用版并根据客户反馈不断调整，才是创造出适合客户需求的产品的唯一方法。
另一个方法是我称为“孤注一掷”(Hail Mary)的策略。你可能对一个产品做出详细的计划书，雇佣一整队的工程师来开发它，一年之后发现你投入的二百万美元变成了一堆没人要的垃圾。在网络泡沫的时代，这种情况并不少见，尤其在那些商业气息很浓的公司进入计算机技术领域的时候，他们都以为开发软件产品是一件可以完美地按照计划进行的事情。
我们从不认同这种做法。作为一个LISP流的黑客（程序语言的一种，两大黑客入门语言之一，另一个是Perl，译注），我遵循着快速原型开发的传统。并不是说这种方法是用于开发任何程序（至少不在这篇文章里），不过这种方法对创业阶段需要的软件而言是绝对必要的。
就像大部分创业公司一样，我们进入实际操作阶段以后对我们的计划进行了修改。一开始我们的目标客户是网络咨询公司，可是他们显然不喜欢我们，因为我们的软件使用过于简单又配有自己的站点，他们的客户甚至可以直接把他们炒掉。我们认为还可以做一些网上目录供应商的生意，因为网上销售可以成为他们现有生意的良好扩展。不过在1996年，这种生意很难做。公司的中层管理人往往把网络营销视为一项多出来的工作，而不是一个机会。
如何开始创业（二）
我们得到了一些有进取精神的需要目录服务的公司的订单。其中还包括Frederick's of Hollywood（有名的女装内衣……!!-_-，译注），那巨大的工作量真是对我们的服务能力的一大考验。不过大部分的客户都是些小公司，希望在网络上寻求机遇的个体商户。有一些客户拥有自己的商店，不过大部分都只在网上销售。所以我们把目标转向这些小商贩来取代原本计划中的网络咨询公司和大型零售商，也因此我们需要把软件做得更简单易用。
从这些经验中，我学会了一个重要原则。使你的技术易于使用是永远值得花精力去做的事。黑客们已经习惯于和电脑打交道所以不了解普通人对于不熟悉的软件怀有的恐惧心理Stephen Hawking（霍金，译注）的编辑告诉他，他每在书里放进一个公式，书的销量就会减少一半。当你致力于使你的技术易于使用时，这条曲线将随着你使软件简化的程度往上倾斜。易用性方面10%的进步，会带来的收益将是两倍的销量而不是仅仅10%的增长。
那要如何探寻客户的需求呢？观察。展销会是观察客户的最佳选择之一，它们往往不是用来争取新客户的，而是用来做市场调查的。在展销会上我们并不仅仅做一些简单的演示，我们还教客户建设自己的网上上铺的方法。同时我们能够观察他们使用我们软件的情况，以及和他们讨论关于产品的进一步需求。
大部分人把创业当成建设一家像苹果或谷歌那样的公司来看待。这些公司名气响亮，人尽皆知。但对于任何一个创业公司来说，在利基市场（类似于细分市场，长尾概念）上或者基础工业领域中还有20个以上可以成就大事业的机会。所以当你希望创业成功的时候，最好把赌注投注在这些方面。
从另一个角度来说，在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业，成功的几率是相当小的。在“蓝海”（参见长尾理论）中才有最好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的产品，所以那些目前水平低下的产业中才蕴藏着最好的机会。相信我，你不会找到一个比大公司的IT部门的工作更烂水平的领域了，那些企业每年花费巨资在使用的软件上，可是回报却是一大堆的麻烦。这种不公平的现象意味着巨大的机遇。
如果你想要找一个创业的机会，你可以尝试找一个中等规模的非技术公司待几个星期，专注于观察他们和电脑应用有关的活动。大部分优秀的黑客都不能够理解普通的公司员工对于电脑的恐惧心理，就像美国的富人们无法理解巴西贫民窟发生了什么一样。
当创业开始的时候，尝试为小公司写一些适合他们的软件，因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的垃圾系统更好一点的垃圾软件，是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系统，你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺客户，先从小公司做起。
从战略上来说，小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域，低端产品总能侵蚀高端市场。把一些便宜货改的好一些，其难度远小于把那些更好的软件改的便宜一些。所以低端出身的产品经过市场中的发展和创新，会逐渐地进步到可以打入高端市场的境界。Sun公司的主机就是其中的典范，而Intel在和Sun合作的过程中完成这个过程，微软的Word软件通过插页和设计框架的简单功能打入桌面文件处理软件的竞争中，大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵玩具。Avid在录像处理系统中的发展，Apple紧随其后的成长，Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功，都是依靠这种模式。一种便宜而好用的产品，不仅是你创造销售额的利器，而且能够帮助你开拓更大的市场份额。
如果有任何竞争对手的价格和易用性比你的产品优越，那你就要当心成为别人的靶子了
（三）：筹集资金
筹集资金
要使任何创业活动实现，你首先需要的就是启动资金。有些创业公司是自给自足的，比如微软，但绝大部分做不到。我认为明智的做法是寻找适当的投资人，因为依靠自有资金创业，你基本上只能做一个咨询类的公司，而这类型的业务很难转换成一个实业行的事业。
从资本角度考虑，创业就像一场考试。创业致富的方法并不是占有全部的股份，而是尽可能地最大化公司成功的机会。所以较好的做法是用一些股份来换取更高的成功几率。
对于大部分职业黑客而言，寻找投资者是一件神秘而可怕的事情。其实让我说，这只是一项简单乏味的工作。首先你需要几万美元的启动资金来开发你的软件的原型的费用。这种投资称为“种子资金”，只是小额的投资，而获取它们其实也很简单：只要开口问别人行不行就是了。
一般而言，你可以从那些独立投资人那里获取种子资金，这种投资称为“天使投资”，投资人往往是曾经靠技术创业成功的人士。在种子阶段，投资人并不要求你有一个详细的商业计划，他们会根据你的介绍做出快速的决定，有时资金在一周内就会到位——只要一份简单的合同。
我们启动Viaweb的资金是从我们的朋友Julian那里得来的一万美元天使投资，而且他还给了我们更多的帮助。身为企业律师的他曾经是一个公司的ＣＥＯ，所以我们从他那里得到了很多关于做生意的建议，还省去了我们处理自己的法律问题的麻烦。另外，他还带给我们另两位天使投资人，解决了我们下一步的资金问题。
有些天使投资者，尤其是那些有技术背景的人，可能会只凭一个测试版的软件或者一次口头说明就相信你的创业计划。但是大部分投资人都会想要一份详细的计划书来搞明白他们到底投资了什么。
回想起来，当时我们的天使投资人问我要商业计划的时候，我确实为它发了好多的愁。“商业计划”，它显然涉及到“商业”这个新奇的玩意，所以我觉得我得参考一些相关的书籍来学习怎样写好它，但是从书中却完全找不到答案。基本上，投资人会希望你给他们一个大体的描述包括你想做什么和它能怎样赚钱，还有你自己的简历。你只要坐下把你曾经告诉过别人的那些希望写下来就好了。这件事情其实不需要花一整天去做，最重要的是你还能在写下你的计划的过程中得到许多的启发。
得到投资以后，你要做的是建立一家公司。大致上开办一家公司并不困难，但问题在于你很难决定哪些人会成为你的合作伙伴以及你们各占多少股份。两个同等水平的人平分并不困难，但是当你有好几个在工作在不同领域和层次的合伙人的时候，合理分配股份将是无比痛苦的。不过无论如何，只要你们决定好了，这件事情就不能改变。
对于这件事，我没有什么好的建议。我只能说，你该尽力去做，努力做好它。不过实在要说的话，我有一个实践中的经验就是，当每个人都觉得他们得到的股份相对于他们的付出而言算是吃了一点小亏的时候，你的股权分配方式是最好的。
当然除了合作之外，开办一家公司还有很多事情要做。保险，营业执照，劳动补偿，和国税局打交道。我不太清楚还有什么事情在清单上，因为我们的公司完全跳过了这些玩意。。1996年当我们得到了足以创业的投资时，我们也得到了一个了不起的CFO，他把一切安排的妥妥帖帖的。不管怎么说，就算你没有把开办公司时该做的每件事都完成，也不会有人冲过来把你逮捕归案。对于创业者而言这真是天大的好事，不然鬼还敢去创业。
如果你得到投资又不能及时开办公司，你的部分合伙人将会有自己先出去单干的想法。这种事经常发生，而它对你们而言是很危险的。所以当你决定创业并分配好股权的时候，你应该让所有的合伙人签署一份将所有人的创意所有权归属于公司的协议，以保证每个人都只能为公司服务。
(如果我们在演电影，接下来的场景将会伴随着不祥的音乐）
当你这么做的时候，首先你要问清楚每个合伙人他们还签署过什么协议。对于创业公司而言最麻烦的问题之一就是知识产权问题。我们曾经有过，而它差点就把我们搞垮了，比任何一个竞争对手都更接近。。。
当我们正要被别的公司收购的关键时期，我们发现一个合伙人早些时候签署了一份将他的创意所有权交给某大公司以换取进入大学的助学金的协议。理论上来说，这份玩意说明别人在我们的软件产权中占了很大的一份。所以我们不得不对收购行动采取急刹车来应付这一问题。鉴于我们即将被收购，当时我们的现金流降低到一个很低的水平，而这个问题使我们不得不补充资金以维持公司的运行。可是当你们公司头上有知识产权问题存在的时候是很难找到投资者的，没人愿意冒着个险。
我们当时的投资人得知我们现金短缺之后，立刻进行了一些针对性的活动。我并不想在这里详述，除了告诉各位所谓“天使投资”，仅仅是名字好听而已。创始人被要求在留下详细的服务器操作方法给投资人之后离开公司，而当这种事情发生时，收购企业把它当成压价的砝码。
这些问题最后奇迹般地得到解决。投资人回来了；我们的公司得到了新的估价；而那个大公司给出一份对我们的软件不拥有产权的声明；而6个月以后我们被Yahoo以比前一家公司搞得多的价格收购。所以这还算是个皆大欢喜的结局，虽然我的寿命可能因为这次事件被缩短了几年。
别犯我们的错误，在你开始创业之前搞清每个合伙人的知识产权归属问题。
当你建立你的公司以后，可能你会觉得，去敲有钱人家的门，请求他们为你们的小主意提供上万的贷款，是一件很冒昧的事情。不过如果你站在有钱人的立场上看，这件事情是很容易实现的。他们都在寻求良好的投资机会，如果你的项目真的有钱赚，实际上他们很愿意提供资金。甚至他们可能这样想：这家伙会成为下一个Google吗？
通常天使投资金对创业者而言是一桩公平的买卖。他们和你分享股权及远期收益，而他们的股份取决于你对自己公司的预期。如果你用百分之X的股权换取Y的资金，这意味着你对整个公司的定价。例如，如果你用5%股权来换取10万美元，那意味着你的公司的价值是2百万美元。
至于你如何判断自己公司的价值，并没有一个固定的方法。某种意义上来说，创业公司就是一场赌博。当我创业的时候，我并没有认识到这点。Julian认为我们应该把公司定价几百万美元，而我认为把当时我们仅有的几千行代码换算成几百万美元是一件荒唐的事。最后我们把公司定位于100万，因为Julian说没有人回味了价值一百万以下的公司投资。
那时我还没有了解到，我们公司的价值并不取决于我们当时所写的代码。它还取决于我们正确的思路和创意，以及之后我们付出的诸多努力。
筹集资金的下一步是接触真正的风险投资公司。不过不要等到你的钱都快见底了才找他们，风投做出决策是很慢的，他们需要花几个月。而当你和他们周旋的时候，最好不要现金短缺。
从风投那里搞钱比从天时投资人那里搞钱麻烦得多。资金数额通常上百万，所以整场交易需要你更多的时间和精力，来面对更繁重的工作。
有时候风投会希望在公司里设置一个他们选定的CEO，因为他们会觉得你需要一个有商业背景，成熟稳重的领导者。也许有时候这是对的，不过比尔大门兄白手起家的时候又没有经验又没有商科背景，而看上去他混得很好。乔布斯用了一个成熟稳重有商业背景的人来管理他的公司，结果差点毁了它。所以我认为那些所谓成熟稳重有商业背景的家伙们得到了过高的估计。我们曾经把他们称为“播新闻的”，因为他们都梳着干净的头发，用一种深沉而自信的声音讲话，而且除了提词装置上显示的话之外什么都不知道。
我们和不少风投接触过，但最后决定完全依靠天使投资金进行我们的创业。主要是因为我们害怕一个名牌风投公司会用一个新闻播报员来收拾我们。如果他只是在那里摆摆样子，那还好。可要是他想要干涉公司运行怎么办？这将会造成一场灾难，我们的软件太复杂了，他根本不可能弄懂。我们公司的核心价值都在先进的技术上，因此基本上所有的战略决策都是依据与我们的技术发展的，对此我们不需要外行人多嘴多舌。
这也是当时我们的软件没有上市的原因之一。在1998年我们的CFO曾经建议我做这件事。那时候你可以通过做一个类似于狗粮专卖的门户网站来成为一家优秀的售卖有利润的真实产品的上市公司。不过我害怕这会导致我们搞来一个播新闻的，那种所谓“有华尔街腔调的人”。
我很高兴看到Google给了这种趋势一个嘴巴。他们上市的时候根本不理睬所谓的华尔街强调，而华尔街的投资者也不买他们的股票，现在华尔街的所有人都想要踢自己的屁股了。他们会学会重视下次机会的，有利可图的事情他们总是学的很快。
你会有很多的机会和风投们打交道，比你想的要多得多。因为这世界上有很多很多的风头公司，而根据我跟他们打交道的经验——你也会学到的——这完全是个卖方市场。就算现在，市场上也有无穷多的空闲资金在寻找优秀的投资机会。
风投公司是金字塔型的，在顶端有像Sequoia和Kleiner Perkins这样的名人，但是其下有许许多多你听都没听到过的家伙，其共同点就是他们的一块钱就是值一块钱。大部分风投的人会告诉你，他们不仅提供资金，还提供关系和建议，如果你是在和Vinod Khosla或John Doerr或Mike Moritz谈交易，这是没错的。不过这些建议和关系是很昂贵的，而你会发现他们的手下不同层级的人按照职位大小其智商直线下降。从金字塔的顶端下来一点你就会不得不和那些只懂从Wired杂志上获取新知识的银行家谈生意了。（你们的产品使用XML么？）（不明白，程序员才懂的蠢话吧，总之就是火星人的意思，译注）所以我建议你们对所谓的经验和关系的价值保持怀疑态度。基本上，风投只是资金的来源，我倾向于和任何最快提供资金的人谈生意。
你可能不知道该告诉风投多少关于你们的情况。鉴于他们可能有一天投资于你的竞争对手，你应该尽量诚恳。良好的计划不需要藏头露尾，不过也不需要抬头名。总而言之，就像许多风投说的，他们对于创业者的兴趣大于对项目的兴趣。他们和你谈你的计划主要是为了评价你这个人，而不是你的创意。所以只要你表现得明白你在做什么，你也可以保留一点隐私。
和尽量多的风投交流，即使你不想要他们的钱。因为：a）他们可能带来希望收购你的公司的人， b）如果你表现得很强势，他们就不敢投资到你们的竞争对手身上去。如果你只是想让他们认识一下你而不是问他们要钱，接触风投最有效率的方式是，在某些创业公司的展销会上向他们展示。
如何创业（四）节省开支
当你真的得到了启动资金以后，该如何使用呢？尽量节省着用，这是我的建议。几乎每场失败的创业都是直接因为资金断档造成的。当然其中可能有很多深层次的原因，但是这个最的直接原因是我们应该努力避免的。
在网络泡沫时期，几乎每个创业公司都想着“快快搞大”。理想状态下这意味着尽快争取到更多客户，但实际操作的时候却很容易演变成马上雇佣很多员工。就算你能避免如果你能争取到许多客户，那敢情好，可是这种期望往往是不切实际的。人们总是想要第一个进占市场然后囊括所有客户，一点空间都不留给竞争对手。不过我认为在绝大部分生意中先入优势都不会大到这种境界。我们再次以Google为例，当他们创始的时候搜索引擎市场看上去是一个垄断市场，大企业依靠百万美金的营销创立他们的品牌效应：Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi。显然1998年对于加入搜索引擎的竞争是太晚了一点。
不过Google的创始人们发现，品牌在搜索领域几乎没有什么价值可言。你只要在任何一点上能做出更好的产品，用户们就会蜂拥而至。作为对这一观点的佐证，Google从来不打广告。他们就像一家经销商，销售那些自己也乐于使用的产品。
Google超越的那些竞争者们如果将百万美元花在提升软件水平上，可能还会取得更好一些的成绩。对于未来的创业者而言这是一个很好的警示，除非你处于一个产品没有本质差异的市场上，例如香烟雪茄洗涤剂之类，不然，做一大堆广告只说明你的业务正变得越来越差。而网络业务不应该会有什么很类似的产品，那些约会网站猛打广告，正说明他们快要完蛋了。(Fee, fie, fo, fum,我闻到这些公司背后市场营销总监的体味了）（我认为这些词只是模仿音调，没有什么特别含义，译注）
受环境所迫，我们公司的业务成长缓慢，但回头看来却是好事一件。每个创始人都充分掌握了公司的每项工作。除了写软件，我还必须做销售和客户服务的工作。销售业务并不好做，我虽然一直在坚持，但明显我没有一个优秀的推销员所需要的那种耐心和诚恳。我给潜在客户提供的信息是：你不在网上做销售实在太愚蠢了，如果你要在网上做销售，不用我们的软件同样是很愚蠢的。这些信息都是正确的，但显然不能让客人感到愉快。
不过我很擅长做客户服务的工作。想象一下，一个客服不仅对产品知无不详，而且在产品存在bug的时候还会发自内心地道歉，并立刻在和你打电话的时间内修好它。客户们简直爱死我们了，当然我们也很爱他们。因为当你只能通过口耳相传来发展的时候，你的第一批客户一定是那些主动发掘到你的优点的聪明人。在创业的早期阶段，没有什么比有头脑的客户更有价值的了。如果你倾听他们的话，他们能告诉你们很多提升你们产品的竞争力的方法。除了给你这些免费的建议，他们还正在付给你可爱的美金。
我们的公司在1996年正式启动，到年底的时候我们有了大约70个客户。鉴于当时是“快快搞大”的年代，我对我们公司的弱小很是担忧。不过事实上我们的发展方向才是正确的，太快的做大会让你的公司难以转向。第一年是我们提升产品质量的好时机，到了年底的时候我们的产品质量已经远远超过竞争对手的想象了。而且因为每个公司里的黑客们都已经有了充分的客户交流体验，我们对于网络营销的理解远超任何对手。
这些条件是我们创业成功的基石。没有比真正理解你的生意更重要的事了。你可能以为任何做生意的人理所当然的应该理解自己的业务，其实不然。Google成功的秘诀可以简单地归纳为，他们了解搜索业务。当他们创业的时候我正在为Yahoo工作，而我知道Yahoo不明白搜索这件事，因为有一次我尝试告诉公司高层我们拥有更好的搜索系统的必要性，而我从内线得到了这样的回复：我们Yahoo不要再只做一个“搜索引擎”了，搜索业务只是我们网络业务的一小部分，贡献还达不到我们一个月的增长率。我们已经是一家“传媒企业”，“门户网站”，或者其它什么高级玩意，搜索业务有没有都无所谓，就跟脐带一样剪掉也没关系。
确实，搜索业务只是整个页面中很小的一部分，但那是很重要的一部分，因为那是网络服务的起点。我想，Yahoo现在学到这一点了。
绝大部分网络服务商不明白的事，Google却了然于心。第一条就是，就算广告商付钱给你而用户是免费的，你也必须把用户放在广告商之前。我最喜欢的一张保险杠贴纸上写着，“如果群众开始自主，那领导者只能跟随。”。引用到网络业务中，这句话可以改成“争取到所有的用户，广告就会挤破你的门槛”。所以首先要为你的用户设计好你的产品，然后才去考虑如何利用它赚钱。如果你不把用户放在首位，那你的竞争对手将会有机可趁。
你必须了解用户心理，才能创造出他们喜欢的产品。你的公司越大，这件事就越困难。所以我说“慢慢成长”，你花钱花得越慢，你就有越多的时间去研究客户。
另一个节省开支的用意是形成一种勤俭的文化。这是Yahoo也很擅长的一件事。Yahoo的总裁David Filo，却对自己私底下的称号“吝啬鬼”很自豪。我们一到Yahoo就收到了他的Email，他浏览了我们的工作目录之后，询问我们是否真的需要把那么多个人资料存储在公司昂贵的RAID硬盘里。我对此印象深刻，Yahoo作为一家市值十亿记的公司，仍然能够注意硬盘中每一个字节的浪费。
当你从风投哪里弄到几百万美元之后，你可能会感到自己已经挺有钱了。你要搞清楚这只是一种幻觉，那些有丰厚利润的公司才是有钱的公司。资本并不代表利润，那只是投资人希望你用来获取利润的道具。所以除了银行里公司帐户那几百万，你们基本上还是一个穷公司。
创业初期的公司形象，应该是一个刚毕业的大学生，而不是一家律所。以酷和廉价代替昂贵和震撼的视觉效果。我们可以从一家创业公司是否使用Aeron chairs（某种按摩椅的知名品牌，译注）来判断他们是否明白这个道理。在网络泡沫时代，Aeron chairs在创业者中很流行。尤其是当那些公司都使用同样的型号的时候，场面就像一群用风投的钱玩过家家的小朋友。我们公司使用的椅子连扶手都没有，当年看上去有点寒碜，但回头想想，这也是我们在不知情的情况下就作对的重要事情之一。
我们公司处于Harvard Square（哈佛广场，文化胜地，译注）的一幢木制三层楼中。1970年之前这里是一间公寓，浴室里还有有爪足浴缸的存在（claw-footed bathtub，高级货，小的没见过也没听过，译注）。这房子墙壁上用铝箔填充来阻挡宇宙射线的裂缝，代表着它曾经有过某个思路很特别的主人。当某些大人物来访问我们的办公室的时候，我们对于这幢房子的层次确实深感汗颜。不过事实上这里是一个很适合创业公司的地方，我们的角色不是那些平庸的制服组，而是虽然弱小，却勇于开创突破的幼兽。这正是创业者该有的心态。
一幢老式公寓同时也是软件开发的好场所。如果你尝试一下，你会发现分割成立方体的空间很合适编写软件的状态。有没有发现黑客们在家里的小空间比在办公室里工作显得轻松自在得多？那你为何不把办公室弄得像嘉一样呢。
当你选择创业公司的地点时，不要仅仅挑选那些会让你们看上去比较专业的地方。专业这个词代表优秀的工作成果，而不是电梯和玻璃墙。我建议创业者们尽量避免驻扎在专业办公楼，租一个公寓就好。创业的时候，你会经常想要索性住在办公室里，那何不就弄个可以住的办公室呢。
除了更便宜且便于工作，公寓往往还比办公楼位于更好的地段，在创业中这是很重要的。生产力的关键在于晚饭后的加班。这没有电话铃声骚扰的几个小时是工作出成果的最好时机。当你的员工成群结队地处去吃饭，在餐桌上讨论问题，然后回来解决它们的时候，你们的产品会发生了不起的进化。一旦你的公司进入那种所有人一下班就开个车回郊区的家里吃晚饭的境界，某些特别重要的理念基本上就不复存在了。如果你一开始创业就进入这样的阶段，那你只能求神保佑了。
今天如果我要再次创业，我只会考虑以下三个地点。on the Red Line near Central, Harvard, or Davis Squares (Kendall is too sterile); in Palo Alto on University or California Aves; and in Berkeley immediately north or south of campus. （地名，请恕我懒得翻译，译注）这些我所知仅有的有创业成功希望的地方。
节省开支最重要的方法就是雇佣尽量少的员工。我可能有点极端，但我还是觉得雇佣新员工是一个公司所能做的最烂的事。在创业阶段，人工成本是巨大而令人最为讨厌的经常性开支。雇佣更多的人往往意味着过度的发展，甚至必须搬到一些不适合软件开发工作的地方。而最大的问题是，雇佣更多的人会让你的工作效率降低：以前只要把头伸进某个办公室三言两语解决的问题，现在要找齐八个人一起开个大会。所以你应该雇佣尽可能少的员工。
在网络泡沫时代很多创业公司采用了相反的方法，他们就想着尽快把自己做大，好像没有相关头衔的一个大部门你就没法做任何事情似的。大公司才可以这样做事情。不要雇佣人来填满你未来的组织结构图，雇佣新人的唯一理由是你有些想要做的工作没人能够完成。
既然雇佣不必要的员工又昂贵又没有效率，为什么几乎每个公司都这么干呢？我认为主要是因为人们喜欢有很多人为自己工作的感觉。这是一种劣根性，尤其体现在CEO身上。如果你曾经掌握一家公司，你会发现人们问的最多的问题是你有多少雇员，这是别人判断你的身价的一种方式。不仅仅是一般交往中人们会问，那些写新闻的也会注重这一点。而且他们对于上千人的公司会刮目相看，而10个人的就不屑一顾。
这太荒唐了，如果两家有相同收益的公司，员工数量较少的那家明显经营得更好。当别人问我我创业时有多少员工，我总是回答“20个”，而他们就会摆出那种明显不以为然的表情。我曾经想过加上这么一句“不过我们的主要竞争对手，那个有140个雇员的家伙，一直被我们打得落花流水。要不然我们用这两个数字间比较大的那个来申请贷款你看如何？”
考虑到办公室空间，你的员工数量最好保持在看上去紧凑和真的拥挤之间。任何一个读过大学的聪明人（nerds，类似于极客，本人认为用聪明人足以表达在这里的意思，明显作者喜欢新鲜的词汇，译注）都会明白这个道理。当你创业的时候，别忘了保持这个员工数量
何创业（五）下定决心
你有决心么？
问自己以下问题。我应该创业么？我行么？值得冒这个险么？
绝大部分人比他们自己所一直以为的更适合创业这件事，这是我写这篇文章的主要原因。世界上其实有比现在创业的人数更多10倍的潜在创业者，如果他们都进入市场，一切会变得更美好。
我现在才意识到，当时我的确已经是一个很适合创业的人，虽然这个想法曾经让我感到恐惧。作为一个LISP流的黑客，我是被迫创业的，因为我原先打工的咨询公司出了麻烦，而市场上又没有多少使用LISP的公司。因为我实在不能容忍用另一种程序语言写代码（在1995年，所谓另一种语言就是C++），我不的不考虑自己创立一家使用LISP写程序的公司。
我知道这听上去有点不可思议，但如果你也是一个LISP流的黑客你就会明白我的意思了。我在只有创业这一条路的时候才选择开设自己的公司，仅仅因为这件事情本身在当时的我看来太过于困难了。有鉴于此，世上肯定还有很多适合创业的人却因为被这件事困难的外表吓阻而没有这么做。
那么谁应该自己创业呢？一个23到38岁之间，想要一口气解决财政问题而不是在打工的地方无聊地消磨时光的黑客。
我不能给出一个优秀的黑客的定义。在一家一流大学里这个词可能可以指计算机专业排名前50%的学员。但其实你不需要在大学里学计算机就可以做一个黑客，比如我在大学里学的是哲学。
在你还年轻的时候，想要搞明白自己是不是真正优秀的黑客是很困难的。幸运的是，创业的过程会自动地对你们的水平做筛选。技术人员创业的动力在于，或者应该在于以挑剔的眼光看待现存的某项技术，并且发现他们的各种缺点和解决的方法。同时这也是一个优秀黑客所应该具有的特征。
我把创业的下限定于23岁是因为在创业之前，你需要自己看一下别人如何经营他们的公司，而不是因为你的头脑如何如何不成熟。你的学习对象并不一定要选择创业公司。我用了一年时间为一家软件公司工作以偿还我的助学贷款，而这真是我成人后最糟糕的一年。不过虽然当时还没意识到，我确实在那里学到了软件生意中一些很重要的知识。某种意义上来说，那家公司完全是反面典型：没有会议；没有多人掌握的核心代码；没有专门负责销售和运营的人员；不做高端产品；不让人写太长的代码；不理会售后人员对于程序bug的意见；不仅最大努力就放弃；不从客户那里吸取教训；不把办公室从Cambridge搬到Route128，等等等等。不过反面教材和正面教材一样有效，甚至更有效。因为灵光一现的创意是很难复制的，但是避免错误却总是可能的。
另一个23岁之前很难创业的理由，是人们不会把太年轻的你当一回事。风投不会相信你的能力，他们只把你当成一个骗取投资的小丑。客户们担心你的信誉，害怕你会突然撒手不管。正常情况下，就连你自己在某些方面都会怀疑自己。雇佣一个比你年长的人是很尴尬的，而21岁就当老板的你可能只想选择21岁以下的家伙，这样当然会更难发现人才。
有些猛人乐于在18岁就开始创业。当比尔大门和保罗艾伦一起创办微软的时候，他才19岁。（Paul是22岁，所以这件事情可能不是我们所以为的那样特别。）如果你觉得，无论别人说什么，你都必须立刻开始创业，那就尝试去做吧。
另一头，我选择38岁作为创业的底线，是有很多理由的。首先是因为我觉得自己做老板所需要的体力巨大，很难想象一个将近40的人还能支持住。那时候我能够坚持每天工作到凌晨两三点，而现在我很怀疑自己的体力能不能做到。
另一方面，创业是件冒险的事情。如果你尝试去做，结果在26岁的时候破产了，那还好，许多创业者大约26岁时都破产过。不过38岁的时候，你大概就很难承受这种危险了——尤其是为了你的孩子考虑，如果你有的话。
最后一个问题可能相当沉重。你确定你真的想要自己创业么？从经济角度来考虑，你的职业生涯可能从此走到一条独木桥上。你不再有安稳地工作40年的权力了，取而代之的可能是像地狱一样艰苦的四年。甚至你还可能破产——这件事倒是不需要四年那么久。
在创业的时候，你可能几乎没有时间做工作以外的事情。因为即使在你休息的时候，你的竞争者们也在前进。我唯一的娱乐活动是跑步，因为这是我保持健康的唯一手段，另加上15分钟的睡前阅读。3年中我只有两个月的时候有一个女朋友，而每两星期我去一次二手书店或者去朋友家吃一次晚饭，每星期回父母那里一次。其它时间，全都在工作上了。
鉴于我的合作伙伴都是我的好朋友，工作还算是有趣。在10%的时间里它甚至相当让人喜爱。对于另90%的时间，我能说的只是，事后回头看看它们，还挺有意思的。比如Cambridge断电的6小时，还有我们灾难性的在办公室里使用汽油发电机的尝试，不过我可不想再经历一次。
我并不认为创业的过程会比你的打工生涯发生更多的恶心事件。其实我想总数还要少一点，但是因为它们都挤在一段短短的时间内，所以看上去特别多。所以说，创业给你的最大回报就是时间。如果你在考虑开始做，首先想想你对自由的时间的感觉。如果你是那种不愿意勤恳工作40年，而是希望一次性地解决经济问题的人，那你应该选择创业。
很多人需要在创业和学业之间做出选择。大学生正处于合适的年纪，并且也正是软件业合适的创业人选。你可能会担心开公司会打乱你的学习计划而失去进一步深造的机会。不过在学校里就可以创业，在创业初期边读书边搞公司其实是很简单的。我们的三个创始人中有两个全天在学校里，并且都拿到了文凭。几乎没有什么比一个延期毕业的学生更有冲劲的人了。
如果因为创业你必须离开学校，好歹这种痛苦不会持续太长时间。如果创业是失败的，一般它都会在你失去回到学校的机会之前就结束。如果它成功了，你就不再留恋无聊的助教生涯了。
如果你真的想创业，尽管去做吧。开公司并不是什么难事，你不需要理解什么“做生意的奥秘”之类的玩意。创造一些人们会喜欢使用的东西，然后尽量节省开支保证有钱赚，仅此而已。不是很简单么
手起家的艺术
有人曾经对我说，一个创业者得到风险投资的几率如同在一个晴天下站在游泳池里被闪电击中一样。这种比喻还是过于乐观了。
人们可能以种种借口拒绝投资你的企业：你们不是一个“令人信服”的团队，没有“令人信服”的技术，不在一个“令人信服”的市场里；或者你的公司根本就不具备 “风险投资的潜质”——也就是说没有可能上市或者被巨资收购；再或者你的组织受到太多政府或环境因素的干扰。如果拿不到任何风险投资，你是否应该放弃呢？当然不！
我可以举出例子来说明，对于许多公司来说，太多的钱比太少的钱更糟糕——这并不是说我不想有一天能运行超级碗（Super Bowl）那样的商业活动。但是直到那天成为现实之前，要想成功还必须白手起家（bootstrapping）。这个词来源于德国故事《吹牛大王历险记》，故事的主人公拉着自己的鞋后跟把自己从海里提了出来。下面是一些白手起家的艺术：
注重现金流而不是盈利性（Focus on cash flow, not profitability）。理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付帐单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以请把重点放在现金流上。如果你要白手起家，那么你的业务应该具备这些特点：必需的资金要少，销售周期和付款期要短，以及具有可重复增加的收入（recurring revenue）。这意味着你要放弃那些需要12个月的时间来完成定单、发货和收账的大单。现金对于白手起家者来说，就是一切。
自底向上的预测（Forecast from the bottom up）。很多创业者进行自顶向下的预测：“美国有1亿5千万辆汽车。就算在第一年里只有1％的汽车装了我们的卫星收音系统，那就是150万套系统。”而自底向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装10套系统的话，第一年的销售量将是 10个安装点 × 10套/天/安装点 × 240天 = 24000 套。”24000和自顶向下中声称的150万保守估计显然相去甚远。你们觉得哪一个更有可能实现呢？
先发货，再测试（Ship, then test）。我已经听到批评的声音了：“你怎么能够建议发送那些并不完美的货品呢？”等等，等等。“完美”（perfect）是“足够好”（good enough）的敌人。当你的产品或服务足够好时，尽快向客户提交他们，以获得现金的流入。而且，花费更多的时间并不能保证产品的完美，只会产生更多不需要的功能。发货后，你也能了解到客户需要你真正解决什么问题。当然，这需要在你的信誉和现金流中做一个折衷：你当然不能向客户发送一堆垃圾，但也不能等待你的产品变得完美无瑕。注意：那些同生命科学有关的公司，请忽略这一条建议。
忘掉所谓“令人信服”的团队（Forget the “proven” team）。令人信服的团队要求太高——特别是大多数人把这定义为一群在过去十年里为超级大公司工作的人们。这些人，习惯了某种特定的生活方式，但绝不是白手起家的生活方式。聘用那些年轻、便宜、渴望工作的人，那些上手快但并不一定有全面经验的人（people with fast chips, but not necessarily a fully functional instruction set）。当你实现了可观的现金流后，再聘用那些资深的管理者。在那之前，请使用那些你能够负担得起的人，并把他们培养成优秀的雇员。
从服务开始做起（Start as a service business）。假如你的想法是要最终成立一个软件公司，让人们花钱买你的软件。这当然是一个很清晰的业务并且有完善的商业模式。但是，在完成你的软件之前，你还可以提供基于你的中期产品的咨询服务等。这样做有两个好处：你可以立即获得收入并让真正的客户来测试你的产品。一旦你的软件经受住了各种各样的测试和考验，你就可以把公司转换为产品型了。
注重功能而不是形式（Focus on function, not form）。我喜欢好的“形式”。MacBooks；Audis；Graf skates；Bauer sticks；Breitling watches。你还可以举出很多。但是白手起家者们在买东西时，注重的是功能而不是形式。上面那些形式，相对应的功能分别是：计算；从点A移动到点B；滑冰；滑雪；了解时间。这些功能并不要求那些昂贵的形式。椅子就是用来让你的屁股坐在上面的；它并不需要看上去属于哪个现代艺术的博物馆。你要设计高贵的东西，但是要买便宜的东西。
有选择地战斗（Pick your battles）。白手起家者们有选择地战斗。他们不会在所有的战线上开战，因为他们承担不起。如果你要开设一所新的教堂，你真的需要一套10万美金的多媒体视听系统吗？还是从一座讲台上发出的福音？如果你要建设一个靠广告收入的网站（a content wet site based on the advertising model），你需要自己写客户广告发布软件（customer ad-serving software）吗？我不这样认为。
雇用尽可能少的员工（Understaff）。许多创业者为可能发生的最好情况而储备雇员。“保守的估计（自顶向下），第一年卫星收音系统的销售量会是150万套。我们最好开设一个24小时营业的客户支持中心。”结果怎样？你根本就不可能销售150万套系统，但你的确为此雇用了200个员工，培训他们，并且把他们安置在一个5万平方英尺的电子化市场中心里。白手起家者们雇用尽可能少的员工，因为他们知道任何糟糕的情况都可能发生。人手不足，按照在硅谷的说法，属于一个“良性问题”（a high quality problem）。相信我，当一个创业者因为销售激增而打电话要求更多的资金时，任何一个风险投资家都会对此惊喜若狂。而惊喜之所以称为惊喜，正是因为它们很少发生。
采用直销方式（Go direct）。在白手起家者和他的客户之间最好不要有第三方存在。的确，商店提供了接触消费者的途径，批发商们提供了货品分发的途径。但是上帝发明了电子商务（ecommerce），从而你可以直销你的商品并实现更高的边际利润。上帝的聪明之处还在于，通过直销，你能够了解更多的客户需求。商店和批发商们是用来满足需求的，他们并不创造需求。如果你能够创造足够的需求，你稍后总能找到办法来满足它；如果你不能创造足够的需求，那么所谓世界范围内的分发渠道对你来说毫无意义。
用业界的领先者来作比（Position against the leader）。没有钱来做长篇大论的广告吗？没关系。用业界的领先者来作比好了。Toyota是这样推销Lexus的：花一半的价钱，买Mercedes的品质。Toyota用不着解释什么是“Mercedes的品质”。想想看，这能为他们节省多少广告费！其它的像“便宜的iPod”和“属于大众的Bose无噪音耳机”，都有同样的效果。
直面惨淡的真相（Take the “red pill”）。正如Neo在The Matrix里做的决定一样。红色药丸会让你知道整个真相；而蓝色药丸则会使你像是醒来时觉得只是做了一场恶梦。白手起家者们没有那种奢侈去选择蓝色药丸。他们每天都在忙于知道真相——这个兔子洞到底有多深。一个简单的计算公式是：现金总数除以烧钱的速度。因为这可以告诉你到底还可以活多久。就像我的朋友Craig Johnson喜欢说的：“钱花光时你就玩完儿了。大多数的创业公司都是这样死掉的。”只要你手里还有钱，你就没有出局
白手创业必要有四个支点
创业是个艰苦的事情，但收获也大。总的来说就是付出越多，回报也越大。这也大概是为什么今天很多人都想开创自己事业的原因。但创业应该从哪里着手呢？我有点想法，提出来希望大家一起探讨。
1．技术
如果你有自己的独创技术，并有市场需求，那当然是最好了。只要包装一下，弄得有点说服力，种子基金大概就挤破门了。但有这个条件的毕竟是很少的一部分人。其实自己没有也没关系，能找到也行。每个人都可以做得方法之一是去翻专利库，现在都在网上，里面躺着很多有开发价值的专利，看你有没有耐心和眼光了。愿意的话还可以去看看外国的专利，看看有没有可以借鉴的地方。
2．资金
能找到钱比自己有钱还好。如果你在金融机构工作过，大概就知道市场上有多少游资在找好项目。如果你有点融资渠道的人脉关系，又有点说服能力，就有很好的创业机会了。就算不能独自创业，也可以成为创业团队的一员。此外，不要看不起需要启动资金不多的小生意，一方面小生意可以锻炼你的能力，另一方面小生意也可以快速发展成大企业。看看这篇文章吧，列出了很多只需要很少资金就可以开始的商业机会（要求英文啊~），也许能对你有所启发。
3．经验
在一个行业干得久了，自然就有一些业内的经验。千万不要小看这个经验，你认为那些东西都是常识性的，一钱不值，但隔行如隔山，别人可能要花费很大的精力去了解，而且还不一定能够到到你的程度。而且，经验这种东西是靠日积月累来的，量变导致质变，经验也会磨练出你的眼光和创意。所以，就算你不打算干一辈子你目前从事的行业，也应该坚持干一天就有一天的收获，没准哪块云彩就有雨。
4．人才
尺有所长，寸有所短。想要成就一番事业，光靠自己一个人是不够的。你应该从现在开始就留心寻找那些将来有可能成为你的伙伴、臂膀或者能给你帮助的人。感谢互联网大大拓宽了我们交流的空间，可以使我们不像以前那样不得不局限在亲戚、同学、朋友的小圈子里。你可以多去一些专业的论坛，有不少地方都是藏龙卧虎。不过可能也需要你能时不时的发点言，这样才能通过交流找到一些志趣相同的朋友。哪些论坛好是个见仁见智的问题。人气旺固然好，但也容易因为灌水太多而流于泛泛，我看有个好斑竹和几个高水平的支柱更重要
创业者事先必须做好的3件事
(美)西北大学凯洛格商学院管理学教授/谢洛德(清华大学出版社供《IT时代周刊》专稿))
我们处在一个充满机遇的社会。几乎所有人的心中都有个创业梦——通过白手起家，获得权力、威望、财富、声誉和喝彩，成为像微软的比尔·盖茨、苹果的斯蒂芬·乔布斯那样的传奇。
然而，每个旅程的第1阶段都会是最为漫长而艰难，创业也不例外。你必须为此做好准备，采取一些积极的措施来运作你的生意。以下是可以帮助你的3个关键——
选对合作伙伴：这是一场婚姻
你是否应该有个合作伙伴？
这个抉择和航海相类似。有个航行伙伴来承担一些工作，当你累了他可以和你换班；他能教你不会的东西，可以纠正你的错误，这是件好事。但这些都比不上独自一人来做得愉快。如果你从船上掉进水里，航海伙伴可以救你。当然，你搭档的错误也可能让你翻船。在商业上也如此——你可能因为你或你合伙人的行为而面临个人破产。因此，选对合作伙伴是创业准备的关键。
你一旦决定与人合伙，同时也意味着你将放弃对你生意一定程度的控制。但这也未必是坏事——如果你选对人，合伙人将会完善你的能力，那样生意就更有成功的机会。
怎样选定合作伙伴
很多合作伙伴是夫妻。因为夫妻间拥有几个在良好合作关系中很关键的要素——信任、尊敬、在一起时很舒服——这些在婚姻里已存在并经受过考验。有不少夫妻携手合作，既开心又赚钱。例如，黛比会做一种巧克力曲奇，她的好手艺让每个品尝过这些曲奇的人都绝口称赞；而她的丈夫兰迪有做生意的天赋和能力，两者形成一套体系，把店发展至几百家。在一些好朋友中也能找到合作伙伴。贾德·马尔金选择他的大学室友尼尔·布鲁姆一起开办了JMB；幸运的是，他们的友谊带来了商业的成功。经常的情况是，两人从前是同事；因为先前的老板阻碍了他们的发展，加里·格林伯格和谢尔登·斯蒂尔曼后来成立了著名的软件公司——赛捷公司。
如果你的配偶、好朋友和同事都不合适，你的选择对象也远未枯竭。让那些知道你的需要和癖好的人做你的搭档会很有见地。彼此共有的朋友会撮合很多合伙人；我本人就是这样遇到和我一起开公司的朋友。你的律师和会计可能也认识一些和你有相似目标、能力互补的人。如果你在贸易或职业协会中很活跃，也有可能在那里发现合适人选。
对任何可能的合作伙伴，你都要评估一下对方的才能和发展力，同时对自身的才能和发展力做一个客观评估。如果你有创造或是销售天赋，那就找个能实现生产和财政目标的人。
你还要去核实未来合作伙伴的资料，尤其是要向他们原来的合伙人核实。但你搭档过去的合伙人可能担心做出如实或否定的评价会惹上官司；所以如果有可能，找个和他关系密切的中间人，这比你一个陌生人去问会得到更全面、更真实的信息。
需要注意的一点是，随着生意的发展成熟，你对合作伙伴的需求也会发生变化。因此，不要目光短浅地选一个只能满足创业起始阶段要求而不能满足未来要求的搭档；而必须从你的最佳能力来权衡生意在现在和将来的需要，找到那个正确的人。
为可能发生的冲突预订协议
明确了合作关系后，你一定要开诚布公地和你的搭档论及你的优先权。
在创业初期，你必须“先小人后君子”，事先想好一旦和搭档发生明显冲突时如何处理；同时建立一套一般程序来处理预料之外的矛盾。一个在创业合作关系上颇有经验的好律师可以帮你考虑到更多可能发生的冲突。你要现实一点，合伙关系里首要的问题就是不切实际的期望，所以你要确保自己和合作伙伴对未来不会过分乐观。
对不同的人，合作关系的意味也不同。你的合作伙伴可能希望或者愿意保持沉默，不想控制你。当然，一个提供资金或有特别重要能力的人，会要求全面合作，这时你可能就要起草一份合作协议，一起掌管公司。
有时投资者会坚持拥有多数份额，你可以让给他部分利益和产权，但不要让出表决权。或者也可以安排一个虚拟
股票计划或让出股票，并在一段时间内没有表决权。甚至可以绑定一支股票，然后在既定年限后按事先约定好的或公式计算出来的价格买回股份。
成为创业者的主要原因之一是想把握和决定自己的命运。但是，如果你争夺表决权的努力白费，也并非全盘皆输。因为工作出色而成为不可或缺的人物才算是真正意义上的掌控。
当你不能保全表决权时，成为有价值和看来不可或缺的人是一种实用的权宜之计，但也只是权宜之计而已。安德鲁·菲利浦曾参与创办过一家叫做DBMS的软件公司。当时，DBMS引进了一个风险投资小组。因为各种原因，最后菲利浦只持有少数股份。最初，菲利浦并不介意失去对公司的表决权；直到有一天，当他到办公室时，发现全副武装的保安站在那里不让他进去，告知他已成为DBMS的过去成员。然而在你说“可怜的菲利浦”之前，他很快就成立了一家上市的软件公司铂金科技。菲利浦去年的收入约为1300万美元，而他股票的市场价值也达到9位数。但你可能没他那么幸运，未必能得到第2个好机会，所以在一开始就要保护好自己。
不管你是全部或部分、真或假、早或晚地与人合伙，都要尽量签订好协议，这样你和合作伙伴才有章可循。
确定生意的形式
你要为你的生意构造一种形式，越贴近你的需要越好。你创办公司的组织形式是以防不测的保障，也是减少生意开支的手段。正确的形式能帮你减少不利因素，保护你的非商业资产。考虑采用一些公司形式，如工商业公司(营利法人)、控股公司(股东人数有限的公司)、有限责任公司、有限合伙公司或是普通合伙公司(合伙人共享股份及共同承担无限责任)——这样即使你的船沉入水底，你也能逃生。
无论你的生意采用什么体系，在做决定之前，我建议你记住3条主要原则：1、减少赔偿责任——你没必要把你的一切，包括你的房子、汽车、投资和艺术收藏都置于生意风险之内。作为一个创业者，你要的是精明能干而不是男子气概和错误。2、避免双重课税——如果公司盈利就得交纳所得税，如果发给持股人红利就得再交一次税；而那些非公司的体系就不必双重课税。但我已经说过，这样你的资产就暴露在债权人面前。3、保持简单——创业初期，要尽量避免建立复杂的体系，因为那样会把你的生意搅浑，得不偿失。
不管选择什么样的体系,你都要记住，必须激起员工的斗志。最吸引投资商的体系莫过于合作关系，这使得他们在分红之前就能回收一些资金。还有不同的体系，像无条件实行利润共享计划的公司或是有限责任合伙公司，其中员工作为一定限度的合伙人可以得到浮动报酬。同时还有实行员工认股权或是虚拟股票计划的公司，这使得员工格外努力，因为他们拥有“岩石的一角”。
但你要记住，无论采取任何行动前，都要和你的律师及会计师讨论，尽量多地获得专业人员的帮助。
选对员工和专业人才
有些商业人才会比其他人更胜一筹。你可以选择那些有经验的人和你一起开始创业。
会计师 实际上每个企业都必须有个会计师。好的会计师可以帮助客户远离麻烦——他们解释数字，着重指出那些需要改正的程序；他们帮你做基本簿记和成本核算，掌控并为你的公司建立一套成本会计体系；他们向你提供税收筹划方面的建议，帮你填报税表，甚至替你在税务局说情。会计师能帮你建立信誉，如果你未曾经商，又需要筹措大资金的话，最好考虑雇一个在当地知名的会计公司。但大多刚起步的公司或是小公司需要更特定的关注。规模不大的会计公司，在解释税务问题时，会表现得更积极，会根据你公司规模的特定需求来调整服务；通常它们每小时的收费也更低。
律师 你需要一个专门为企业家做代理的商业律师。那个人最好曾经帮助过客户创办公司，和他们一起经历公司的出售、上市、壮大和成功，而且还很愿意帮助新人。
财政顾问 “我刚起步，我有的一切都投资到公司里了，我挣得的一切还要再投到里面，我最不需要的就是财政顾问。”我多次从新的企业家那里听到这些话；而我总是告诉他们，他们错了。钱总是从企业家那里偷偷溜走，他们因为太忙而没有时间照料它。这也是他们不到非得“需要”一个顾问的时候就不肯花时间去挑选的原因。与此相反，我极力主张客户在他们需要之前就选一个财务或投资顾问，这样他们就能在钱被浪费之前为自动执行个人和公司的财政目标而通力合作。
特别顾问 不管你做的是哪行生意，过不久你就会发现总有相应的顾问。除了有跨行业的顾问，像环境、人事、计算机系统和质量控制等方面的顾问，还有面向特定领域的顾问，像服装店怎么安排试衣间的顾问，香水和
化妆品行业的气味专家和为运动器材生产商提供咨询的矫形外科医生。虽然这些顾问看来昂贵，但他们还是要比全职、内部的员工便宜很多，还能为你的新公司带来信誉。
创业者成功创业十大必杀技
1、诚信——创业立足之本
市场经济已进入诚信时代，作为一种特殊的资本形态，诚信日益成为企业的立足之本与发展源泉。
风险投资界有句名言："风险投资成功的第一要素是人，第二要素是人，第三要素还是人。"此话足以证明风险投资家对创业者个人素质的关注程度。在他们看来，创业项目、商业计划、企业模式等都可适时而变，唯有创业者品质难以在短时间内改变。
创业者品质决定着企业的市场声誉和发展空间。不守"诚信"，或可"赢一时之利"，但必然"失长久之利"。反之，则能以良好口碑带来滚滚财源，使创业渐入佳境。
2、自信——创业的动力
日本八佰伴集团创始人和田一夫开始时仅经营一家小水果铺，还被一场大火烧得赤手空拳。但是，在"不摧毁旧的，就不能建设新的"信念支持下，他最终东山再起，成为名噪一时的创业家。
人的意志可以发挥无限力量，可以把梦想变为现实。对创业者来说，信心就是创业的动力。要对自己有信心，对未来有信心，要坚信成败并非命中注定而是全靠自己努力，更要坚信自己能战胜一切困难。
3、勇气——视挫败为成功之基石
硅谷有着"创业大本营"的美誉，在这儿，每年都有数以万计的企业倒下，同时也有成千上万的创业者一夜暴富。美国知名创业教练约翰·奈斯汉说："造就硅谷成功神话的秘密，就是失败。失败的结果或许令人难堪，但却是取之不尽的活教材，在失败过程中所累积的努力与经验，都是缔造下一次成功的宝贵基矗"成功需要经验积累，创业的过程就是在不断的失败中跌打滚爬。只有在失败中不断积累经验财富，不断前行，才有可能到达成功彼岸。美国3M公司有一句关于创业的"至理名言"：为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。对于创业家来说，必须有勇气直面困境，敢于与困难"接吻"。
4、领袖精神——创业的无形资本
一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子。这一古老的西方谚语说明了创业者领袖精神的重要性。企业成功离不开团队力量，但更多层面上取决于领导者本人。创业者是企业的一面精神旗帜，其一言一行都将影响企业的荣辱兴衰。
企业文化被称作企业灵魂和精神支柱。而企业文化精髓就是创业者的领袖精神，这是凝聚员工的一笔"不可复制"的财富，更是初创企业生存和发展的关键。
5、爱心——创业成功的催化剂
在竞争日趋激烈的今天，产品和企业的公众形象定位，对创业成功与否起着关键作用。富有爱心，则是构成诚实、良好商业氛围的重要因素。从某种角度看，爱心是创业成功的"催化剂"。
惠普创始人戴维·帕卡德提出："一个企业对社会的责任远远重要于对股东的责任。"这位亿万富翁住在一栋简朴的房子里，却为许多大学和公益基金会捐了无数款项。
企业通过积极承担社会责任，热情支持公益事业，形成良好的社会口碑，反过来对企业的发展将产生强劲的支持作用。一位成功人士就曾感叹说，有时候花再多的钱做广告，不如多做一些对社会有益的事情，更能起到事半功倍的效果。
6、社交能力——借力打力觅捷径
以往人们总是强调自主创业，但如今这种观念正在改变，人际关系在创业中的作用逐渐加大，人脉圈日益成为创业信息、资金、经验的"蓄水池"，有时甚至在商业活动中能起到四两拨千斤的神奇功效。
目前"朋友经济"在招商中的作用日益显现。北京大学中国金融投资家俱乐部的成员就包括投资公司老板、证券商、银行家以及政府部门金融方面官员，他们手中掌控着1200亿元资本和无限商机。
在当今提倡合作双赢的时代，过去那种单枪匹马的创业方式已越来越不适应时代需求。扩大社交圈，通过朋友掌握更多信息、寻求更大发展，日益成为成功创业的捷径。
7、合作能力——趋时避害形成合力
携程计算机技术(上海)有限公司总裁季琦告诉青年创业者，"携程网"的成功，除了抓住当初互联网快速发展的契机，有一个良好的创业团队是关键。
"携程网"的团队成员来自美国Oracle公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作、旅游的完美组合。大家在一起创业，分享各自的知识和经验，同时也避免了很多创业"雷区"。
8、创新精神——创业成功的维生素
金利来领带的创始人曾宪梓说："做生意要靠创意而不是靠本钱！"在竞争激烈的市场中，缺乏创新的企业很难站稳脚跟，改革和创新永远是企业活力与竞争力的源泉。
万科集团在1988年发行了大陆第一份《招商通函》，目前该公司已成为全国房地产知名企业和中国最具发展潜力的上市公司；上海复兴高科积极推进与数十家国有企业合资合作，用民营企业机制同国有企业资产实行有效嫁接......这些企业的成功，都离不开创业家挑战成绩、自我加压、勇于创新的精神。
9、魄力——该出手时就出手
商海女杰菲奥里纳在面对戴尔、IBM等领先者时对惠普员工说：以前我们要做到95分才推出，现在我要求80分时就推出，然后慢慢改进；以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。
在创业界，往往是风险与机会并存。创业者必须善于发现新生事物，并对新生事物有强烈的探求欲；必须敢于冒险，即使没有十足把握，也应果断地尝试。
10、敏锐眼光——识时务者终为俊杰
张明正拿到电脑硕士学位后，选择了被时人称为"旁门左道"的防病毒软件作为主攻方向。1999年4月，第一个通过电子邮件传播的"梅丽莎"病毒忽然爆发，正当众多IT企业无计可施时，张明正的"传奇故事"诞生了，他的"解药"被大量使用，他创立的趋势科技公司目前市价已逾100亿美元，张本人也先后两次被美国《商业周刊》推选为"亚洲之星"。
生意场上，眼光起了决定性作用。很多资金不多的小创业者，都是依靠准确抓住某个不起眼的信息而挖到"第一桶金"的。市场经济刚起步时，机会特别多，好像做什么都能赚钱，只要你有足够胆量和能力。但如今每个行业每个领域都有人做，激烈的市场竞争宣告"暴利时代"已经结束，取而代之的是"微利时代"。因此，创业机会必须靠创业者自己发掘。
如何开拓自己的市场
对市场进行细分，选择目标市场和确定市场定位后，企业家面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略，没有固定的公式。以下只是介绍一些成功企业的策略方法，是否具有普遍意义，还要看不同的市场环境和企业环境。
第一招：点、线、面三点进入法
这一策略是德国福斯(Volkdwa—gen)汽车公司有名的市场开拓方法。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据；其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；再次，线形成后，再选第三个点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域包围圈，这样营销面积形成。在面积形成后，还要设立第四个点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点。
第二招：寻找市场机会进入法
美国菲利普、考特勒等3人合著的《新的竞争》一书，对日本企业在国际营销中的成功经验作了详细研究，从而提出寻找机会进入市场的5种具体方法。
1．寻找现成的机会。在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后，再进一步扩大市场。
2．创造新机会。指不是“依样画葫芦”地模仿别人的产品，而是要通过自己的研制和创新，以创新姿态出现在目标市场上，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
3．实行创造性的推销。任何产品都有技术性突破，进入一个新市场也不是以全新产品为惟一因素，有时也可以对某些产品加以部分改进，就能提高市场营销能力。
4．适应和改变顾客的爱好。进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以创造顾客需求，通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新的消费观念。
5．了解竞争者和向竞争者学习。日本一家公司把竞争对手产生的自动洗碟机搬进自己的实验室，对这台洗碟机的性能、零件的数量、成本结构等一一加以评估，并对每一零件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统。在了解与掌握对方具体情况的基础上，设计出性能更好的产品，这就为进入市场创造了良好条件。总的来说，要拓展市场就要寻找进入市场的机会，而寻找机会则要求企业家具有观察力、综合分析力和想象力，“坐失良机”固然使人遗憾，“守株待兔”不去创造机会，也不会有大的成功。
第三招：一点集中进入法
这是游击战中常用方法，也适合市场营销进入策略的运用。在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有销售能力集中起来，在短期内提高营销实绩，这有利于提高企业内部的信心和企业的影响力。一点集中法的关键在于如何选点，选点错了，造成人力、物力、财力、时间的损失，甚至可能造成“出师未捷身先死”的局面，使产品夭折在刚铺开的新点上。
第四招：市场领袖进入法
这是一种利用市场领袖的影响力而进入市场的方法。现代市场商品种类繁多，新产品日新月异，广告宣传花样翻新，消费者对产品的质量、效能要求难以判断，只能寻求专业人员、学者或具有权威性的机关、团体的协助，听取他们的意见。这种在消费者心目中具有重要影响力的个人或单位，我们称之为市场领袖。
创业与钓鱼之共性
大多数的人创业不知道该如何入手，而且其中的很多觉得自己的创业计划无法实施，是因为自己缺少一根好的钓竿。
他们需要的钓竿主要有三种：
第一，资金。缺少这根钓竿的人比较多，很多想创业的人都是工作不久，工资有限，根本没有足够的积蓄。所以谈及创业，他们会摇摇头很无奈地说：“没钱啊！”他们都喜欢说这么一句话：假如我有一百万，我可以做一个……公司，然后……。
第二，机遇。很多人喜欢感叹自己生不逢时，要是在××年以前，我们做那个，肯定可以发了，现在做这行的比牛毛还多。
第三，项目。想创业，但是不知道该做什么。最常见的无奈表现：我要是懂……就好了，现在做这个很赚钱。
无疑，这根钓竿是重要的，想钓鱼，就得有一根合适的钓竿。然而，给你一根钓竿又如何？给你一百万，你就可以赚来一千万？给你一个好的项目，你就能经营好？退回到十年前，你就敢去炒股？
想成为一个优秀的垂钓者，钓竿这个工具很容易具备，只要你拥有真正的垂钓技巧。仅仅拥有钓竿不能钓到鱼，起码你还得经得起风吹日晒，你还得知道在哪个池塘或者哪个河段去下钩，还得知道你想钓什么品种的鱼，知道需要什么样的诱饵，需要在不同深度的水中下多深的钩。更重要的是，如果没有鱼上钩，你可以在河边坐多久，也就是承担什么样的风险。你需要知道的太多了。但是在以往的工作中，你可能只接触到了某一个方面或几个方面，比如你是买诱饵的，你清楚的仅仅是那种鱼喜欢哪种诱饵；比如你是测量水深的那么你所掌握的只是什么样的鱼在什么样的水层。而对于其它的，你却未必能够真正熟悉。所以，要想成为一个成功的垂钓者，你得具备垂钓素质，这些素质总结起来，有如下几个方面：
1.想钓鱼的冲动。也就是你首先得有创业精神，有激情。这种冲动包含了良好的心态和吃苦耐劳的准备。如果你被迫去钓鱼，自己不想去钓，那么鱼也就不会上你的钩。如果你不愿意晒太阳吃苦，那么你也不可能获得丰收。
2.钓鱼的知识。你想创业得了解什么是创业，开创你自己事业的流程如何。了解各种河段鱼的喜好，也就是市场知识要充分。
3.选择好垂钓季节。你必须清楚哪种鱼在那种季节觅食频繁，一便抓住时机下钩。创业要选择一个好的项目，并且做好项目策划和项目定位。
4.计算成本。对钓鱼设备，诱饵，以及投入的时间要能够心中有数。必须计算出创业初期所需资金，合理投入才能进行创业启动。
5.一份合理的计划书。你打算钓多少鱼，用什么方法去钓，如果半年都没钓到鱼，你可不可以继续生存，这都是计划的内容。而创业，营销计划书就显得特别重要，找到目标，找到实现目标的方法和所用的时间。一份科学可行的营销计划书是创业成功启动的保障。
上面所说的五种素质还仅仅是你垂钓前的准备，而真正开始抛钩垂钓后，其它的问题也就来了。俗话说：“创业容易守业难！”创业准备很重要，但创业启动后的创业管理更重要。中国新开业的中小企业很多都没能幸运地度过三年开业风险期，这不是偶然。创业团队的管理，用人原则，财务安排，等等都是创业后所面临的问题。这些都不是想象中那么容易做好的。
在动机为主动型的创业人群中，又存在着盲目型创业和冷静型创业。能够将创业想法进行实施的人已经不简单了，但是这之中仍然有一部分人是盲目型的，他们往往满怀激情，把未来想象的很美好，一旦创业启动后面临挫折就会手足无措，缺乏应对困难的措施，缺乏耐心，这一类型的创业大多都已失败告终。
一直都心存创业想法却迟迟不敢下钩的人，也别总是抱怨自己缺少那根钓竿。分析一下除了钓竿还需要什么，有了自己想要的那根钓竿又如何。如果你仔细分析后发现自己还是没有足够的条件创业，那么就暂且放下创业想法，先去做好手头的工作，逐步实现自己现在所欠缺的条件。想要什么，就去找那个什么所需要的条件！如果你觉得自己各方面条件都还可以，具备了一个垂钓者的素质，那很好，带上你的鱼具，我们一起去河边垂钓
创业者需规避两大陷阱
有了成熟的商业计划，选择正确、可靠的投资方，对创业者来说意义重大。那些不慎将商业计划书交错了人后蒙受巨大损失的案例不绝于耳。因此，创业者必须学会规避这样两种风险：
风险一：遭遇虚假投资者披着羊皮的“狼”：
一些投资者自称资金来自国外的基金，比如硅谷财团、华尔街银行等。但他们很可能是打着国外投资旗号蒙骗创业者的“狼”。
高度热情的“傻子”：有些投资方似乎并不在乎双方的分歧，而且总是在夸赞说：“这份商业报告棒极了！”这就很让人怀疑。因为不管创业者的商业计划多么诱人，真正的投资家还是要对之做出全面评估后才会下结论。
号称关系通天的骗子：有些投资方自称与某某高官显贵关系不同寻常，这种投资方往往不可信。
不懂装懂的呆子：有些投资方对项目的技术背景知识并不了解，却表示出极大的热忱。他们有可能因为怕错失机会，先稳住创业者再说；也有可能是故意装呆从而骗取商业计划。
因此，创业者应该充分了解投资方的基本情况。比如，投资方的信用问题、它所提供的案例的真实性等等。必要时，创业者还需要委托专业调查公司进行调查。
风险二：商业机密外泄
项目的保密问题对于创业者来说至关重要。创业者必须学会对项目采取一定的保密措施，以避免商业机密外泄。
业内专家提醒创业者，需要保密的有财务分析、供应商和典型客户信息等。在技术或发明还没有获得专利保护时，也必须采取有效的保护措施。当创业者必须把商业计划的一部分信息提供给投资方时，一定要与投资方签订保密协议。保密协议要严格声明：当事人有可能接触到商业机密，因此要承诺在未经允许的情况下不得使用或泄露机密。另外，还有一些常规的做法，如在商谈过程中商业计划书封面要打上“机密和专利”的字样。这样，一旦当事人违反了保密协议，那么创业者就可以利用法律手段保护自己。
此外，创业者还应该客观地评估自身项目的市场预期和企业价值，否则会无意中给自己设下致命的圈套。姜广胜给记者举了一个典型的例子：中关村的一家IT企业第一年融到2000万元投资，投资方表示第二年、第三年将追加投资，然而一年后投资方得知公司实际上只需1500万元人民币就可以运营，于是对创业者的市场预期开始怀疑，最终决定暂停第二年的追加投资。同时要求仍然保持原有股份甚至要求追加股权。姜广胜告诉记者，有些投资方做得更绝，甚至会提出要求把第一年的股权转换成债权。这无疑将给企业的长远发展带来致命的打击
过早暴露是初创企业的大忌
企业家能做别人不能做的，达到别人达不到的高度，是受人尊敬的。但很多情况下，这是困难的，尤其是创业企业。做别人不想做的，甘于寂寞，独辟蹊径，其实更能显示创业企业家的远见卓识。
大企业资源丰富，实非小企业能比，不管是资金、人力资源还是品牌都是如此。大企业的雷达是打开的，不断搜索自己前面的机会。如果大企业要并购小企业，也算是双赢；如果大企业凭借自己的优势，力拼小企业，那结果往往不是小企业能应付的。
这样的例子非常多。拿PC平台上的办公室软件来说，现在基本是微软Office的天下，当年的文字处理软件World Star和Word Perfect早已不知去向。电子表格处理软件Lotus1-2-3曾风靡一时，但微软的Excel来了，情况就完全变了。互联网早年Nascape创造了辉煌，当微软力推自己的IE后，也是兵败如山倒。原因很简单，他们挡了微软的路，动了微软的“奶酪”。微软在这些领域是有企图的，并且是有能力的。面对微软这个庞然大物，大家都会绕着走，不希望进入它的雷达范围。
前一段时间，中国移动进入到很多原来SP运作的领域，令很多SP风声鹤唳、草木皆兵。音乐行业，中国移动直接和唱片公司签约，IM领域要自己操刀。SP们无法预测中国移动下一个领域，感到很是踌躇。
现在，很多创业公司，刚刚有了点小模样，就大肆宣传，尤其是在业内宣传。风险投资公司也是如此。这其实没有什么好处。过早地暴露在大公司的监控范围之内，是危险的。要知道，不管是VC投了，还是没投，早期的公司都是非常脆弱的，要学会保护自己。
如果成功是可以预测的，这个世界一定不是这样丰富多彩的。Sohu的股票曾经到每股一块钱，那时为什么没人去买？这是不可预测的。51Job当年开始推广自己的“前程周刊”，其他网站不会想到这种线下的方式，甚至，不屑一顾。也正是由于成功不可预测，大企业在进入新领域时，一般会比较犹豫。因为，真的失败了，谁承担这样的责任？这正是创业企业可以争取到的时间。
现在，国内很多领域创业企业蜂拥而至，其实风险很大。因为如果方向是错的，大家都会死，并不是参与的人多，方向就会对。如果方向是对的，大家就要力拼了。刚刚起步就面临这么大的竞争，压力会很大。
创业企业要成为一家非常成功的企业是需要时间的。拿招聘网站来说吧，做的不错的招聘网站，如智联招聘、前程无忧，都做了超过8年的时间。现在，创业企业动辄扬言：2年后NASDAQ上市，确实是天真的。还有的企业拿到了太多的投资，欣喜若狂，但随后来的就是业绩的要求，压力巨大。
很多创业公司的CEO都是初次创业，自己并没有太多管理经验。一下管两、三百人的队伍，就会感到非常吃力。学习管理也需要些时间。另外，创业企业针对的市场往往是正在兴起的市场，市场的发展需要时间。
还有，创业企业的早期还是应该打好基础，以便等市场大发展时，迅速成长。否则，市场来了，大家都看好，纷纷上马，自己虽有先行者优势，但跑不起来，还是会失败。万燕这个VCD的拓荒者，在VCD的市场上就是非常典型的例子。互联网领域的网易，虽然不是最早在游戏领域成功的公司，但现在却成了中国最大的游戏公司。可见后来者的厉害。
所以，创业企业选择方向时，应尽量避开大企业的必争之地，利用项目成功的不可预测性，给自己争取时间和空间，打好基础。一旦市场起来，抓住时机，迅速崛起
股东投资协议书
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股东各方：
甲方：南京理工大学
